Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт: понятие, типы)

Содержание:

Введение

В любой организации межличностные и внутригрупповые отношения в основном формируются в результате деловых связей, общих интересов и идей.

В идеале они направлены на то, чтобы создавать благоприятную психологическую атмосферу, обеспечивать всем работникам душевный комфорт, положительные эмоции, и предупреждать стрессовые ситуации.

Актуальность данного вопроса определяется тем, что проблема внутриорганизационного конфликта является одной из важных в области трудовых отношений. Несмотря на широкую разработанность в целом проблемы конфликта, в самой организации, остается достаточно много вопросов, требующих нового осмысления и знаний в свете происходящих в обществе изменений.

В современных социально–экономических условиях руководители зарубежных организаций используют эффективные методы конфликт–менеджмента на зарубежных предприятиях. Своевременное их применение позволит осуществить профилактику функциональных последствий деструктивных конфликтных ситуаций, повысить интеграцию целей и интересов работников, целей и интересов менеджеров различных предприятий и организаций. При имеющейся тенденции роста количества предприятий важной проблемой остаются трудовые конфликты деструктивного характера, проведение эффективной кадровой политики на предприятии. Сотрудники любой организации являются ключевой категорией в рыночной системе хозяйствования, которая концентрированно отражает все аспекты деятельности в производственной сфере организации.

Объектом курсовой работы является компания ООО «ЦПИ–Ариант».

Предметом курсовой работы является трудовой конфликт.

Целью курсовой работы является оценка трудового конфликта и разработка мероприятий, направленных на эффективное управление данным конфликтом.

Задачи курсовой работы:

Рассмотреть понятие и сущность конфликта.
Исследовать особенности трудовых конфликтов.
Рассмотреть отечественный и зарубежный опыт управления трудовыми конфликтами.
Дать общую характеристику компании ООО «ЦПИ–Ариант».
Провести описание конфликтной ситуации.
Выявить проблемы и пути решения конфликтной ситуации.

Теоретической, методологической и информационной основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления персонала, менеджмента, теории организации, теории управления, социально–экономического анализа.

Структурно курсовая работа состоит из введения, основных глав, заключения, списка литературы и приложений.

Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

Конфликт: понятие, типы

В литературе конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Следовательно, основу конфликтных ситуаций в группах или между отдельными людьми составляет столкновение между противоположными интересами, мнениями, целями. Исходя из этого, можно предложить другое определение конфликта: конфликт – это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок, идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждений или действий на фоне проявления эмоций [7, с. 178].

На следующем рисунке показаны характерные черты конфликта.

Рисунок 1 – Характерные черты конфликта

Неопределенность исхода конфликта означает, что ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники и всех возможных последствий конфликта [7, с. 179].

Различие целей участников конфликта означает, что наблюдается несовпадение интересов различных сторон либо многосторонние интересы одного и того же лица [10, с. 197].

Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, которые могут быть объективными и субъективными, реальными и иллюзорными. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы следующие критерии, показанные на рисунке.

Рисунок 2 – Критерии перерастания противоречия в конфликт

Определяющую роль в восприятии человеком конфликтности той или иной ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежащего в основе конфликта, или тот «личностный смысл», который это противоречие имеет для данного индивида. Этот смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом человека, точнее такими характеристиками его личности, как его ценностные ориентации и мотивация.

Существуют разнообразные варианты классификации конфликтов. Выбор той или иной классификации определяется тем, что интересует исследователя в данном конкретном случае [10, с. 198].

Наиболее часто используется классификация по составу участников, включенных в конфликт. При использовании этого признака можно выделить следующие основные типы конфликтов, показанные на рисунке.

Рисунок 3 – Виды конфликтов по составу участников

В зависимости от способа разрешения, конфликты можно разделить на две большие группы.

Рисунок 4 – Виды конфликтов в зависимости от способа разрешения

В зависимости от природы возникновения выделяют конфликты, показанные на рисунке.

Рисунок 5 – Виды конфликтов в зависимости от природы возникновения

Для анализа конфликтов в деловой сфере будет удобна классификация Л. Козера, который различает конфликты по критерию реальности–ложности. В соответствии с ней конфликты могут быть следующие, показанные на рисунке.

Рисунок 6 – Виды конфликтов в деловой сфере

Анализируя различные принципы и подходы к классификации в научных исследованиях, можно отметить, что конфликты, как узловые точки, в которых переплетены многообразные процессы жизнедеятельности людей, могут быть описаны и систематизированы в иерархические структуры, фиксирующие устойчивые признаки сходства и различия конфликтов [10, с. 199].

Особенности трудовых конфликтов

В организации каждый работник и группа работников имеют свои цели. В некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении предприятия). В других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и иногда не осознаваться [2, с. 47].

Например, рабочий может не задумываться над своими личными целями, но, тем не менее, он всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового процесса по какой–либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта [2, с. 49].

Конфликт может проистекать также из–за различия в целях. Так, специализированные подразделения часто уделяют больше времени своим целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом.

Отдельные работники, преследуя собственные цели, иногда могут вступить в конфликт с целями других индивидов или целых подразделений. Так, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива). Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений [4, с. 122].

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные следующими причинами, показанными на рисунке.

Рисунок 7 – Причины трудовых конфликтов

Рассмотрим данные причины подробнее.

Первая причина: взаимозависимость задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере или любом ином производственном процессе, требующем последовательных действий множества работников.

Вторая причина: перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, материалами часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем – задача руководителей подразделения [1, с. 4].

Третья причина: невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство–подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя.

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.

Атмосфера, формирующаяся в коллективе в процессе работы, во многом зависит от качества коммуникаций между его членами. Ошибочное коммуникационное поведение – еще одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.

Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликта.

Существуют также причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений.

На следующем рисунке показаны причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений.

Рисунок 8 – Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений

Рассмотрим эти причины подробнее.

Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей.

Плохая психологическая коммуникация заключается в том, что работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег [3, с. 201].

Существует также причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях:

– в стиле и манере поведения;

– чувствах и эмоциональности;

– восприятии жизненных ценностей.

На разнообразие причин необходимо обратить внимание, поскольку часто руководители считают, что причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть «виноваты» и другие факторы.

Отечественный и зарубежный опыт управления трудовыми конфликтами

В отечественной практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:

Рисунок 9 – Отечественный опыт разрешения трудовых конфликтов

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения (рисунок 10).

Рисунок 10 – Этапы управления конфликтами

Теперь рассмотрим зарубежный опыт управления конфликтами.

В современных социально–экономических условиях руководители зарубежных организаций используют эффективные методы конфликт–менеджмента на зарубежных предприятиях [11, с. 21].

Своевременное их применение позволит осуществить профилактику функциональных последствий деструктивных конфликтных ситуаций, повысить интеграцию целей и интересов работников, целей и интересов менеджеров различных предприятий и организаций. При имеющейся тенденции роста количества предприятий важной проблемой остаются трудовые конфликты деструктивного характера, проведение эффективной кадровой политики на предприятии. Сотрудники любой организации являются ключевой категорией в рыночной системе хозяйствования, которая концентрированно отражает все аспекты деятельности в производственной сфере организации. Важно учесть организационно–экономические аспекты управления трудовыми конфликтами в организации это – ключевая задача управления современным предприятием любой отрасли. Для комплексного решения всех аспектов проблемы разумного управления персоналом предприятия необходимо проводить не только комплекс разносторонних теоретико–методологических научных исследований основных ее положений, но и на этой основе разрабатывать конкретные методические и практические рекомендации [5, с. 174].

Зарубежные специалисты Блейк, Шепард и Мутон определили три основные стратегии, которые стороны могут учитывать при решении своих конфликтов, показанные на рисунке.

Рисунок 11 – Зарубежный опыт управления конфликтами

Эти стратегии включают проигрышный и беспроигрышный подходы.

Подход «выигрыш–проигрыш» – это процесс, при котором одна из сторон принуждает или убеждает другие стороны принять их позицию или восприятие возникающего вопроса. Это ситуация, когда одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Стратегия состоит в том, чтобы иметь превосходящего победителя и побежденного, который уходит в позоре, но который готовится осторожно к следующему раунду, и в конечном счете все проигрывают.

Стратегия проигрыша разрабатывается путем сглаживания конфликта или получения простейшего сотрудничества. При таких обстоятельствах каждая сторона приобретает часть того, что она хочет, и смиряется с ограниченным удовлетворением.

Беспроигрышный подход – это сознательный, разумный и организованный подход, направленный на достижение целей обеих сторон посредством совместного решения проблем [3, с. 107].

Управление поведением в конфликтных ситуациях в организации на примере ООО «ЦПИ–Ариант»

Общая характеристика компании ООО «ЦПИ–Ариант»

Объектом исследования является предприятие пищевой отрасли – ООО «ЦПИ–Ариант».

Сокращенное наименование организации: ООО «ЦПИ–Ариант».

Полное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью «Центр пищевой индустрии Ариант».

Основные реквизиты ООО «ЦПИ–Ариант» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные реквизиты предприятия ООО «ЦПИ–Ариант»

ОГРН	1027402548304
ИНН	7423012592
КПП	744801001
Дата постановки на учёт	12 февраля 2004 г.
Основной вид деятельности	Производство вина из винограда (11.02)
Дополнительные виды деятельности	Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками Деятельность рекламных агентств Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров
Местоположение	Россия, 454036, г. Челябинск, ул. Радонежская, 5.

Центр Пищевой Индустрии «Ариант» (ЦПИ «Ариант»), основанный в 1995 году, входит сегодня в состав винного холдинга «Ариант».

Организационно–правовая форма компании – общество с ограниченной ответственностью.

Основным конкурентным преимуществом предприятия ООО «ЦПИ–Ариант» является высокотехнологическое оборудование, обладающее высокой производительностью.

Центр пищевой индустрии «Ариант» выпускает в год более 50 миллионов бутылок различной продукции.

Дилерская сеть центра пищевой индустрии «Ариант» охватывает крупнейшие области и города России: Москву, Санкт–Петербург, Самару, Кемерово, Курган, Иркутск, Новосибирск, Оренбург, Пермь, Екатеринбург, Тюмень, Челябинск, Хабаровск, Удмуртию, Башкортостан, Алтай, Ханты–Мансийск. Продукция предприятия поставляется в 15 крупнейших регионов страны.

В ассортименте вин, производимых ЦПИ «Ариант» – полусладкие, сухие, крепленые, игристые и шампанские вина, а также коньяки, водки, винные напитки, минеральная и сладкая вода.

Производство вин строго контролируется специалистами – технологами Института энологии провинции Шампань (Франция), которые работают на предприятиях холдинга «Ариант».

Организационная структура управления ООО ЦПИ «Ариант» представлена в Приложении А. Структура аппарата управления ООО «ЦПИ–Ариант» является линейной.

Описание конфликтной ситуации

Рассмотрим конкретную конфликтную ситуацию в компании.

Финансовый директор, работающий на предприятии несколько лет, использовал при управлении авторитарный стиль. При таком стиле управления вся производственная деятельность организовывалась руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления в компании обычно применяется при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Данный руководитель предъявлял следующие требования к подчиненным:

признание руководителя единственной инстанцией;
признание и выполнение распоряжений руководителя;
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления – возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах. Однако при таком руководителе возникло большое количество проблем, связанных с неприятием подчиненными именно такого стиля руководства.

Подчиненных не устраивало то, что руководитель очень часто принимает решения без обоснования их перед подчиненными, то есть «ставит перед» фактом. Это не устраивало работников не потому, что они требовали от руководителя участия как такового в принятии решения, а требовали высказывания своих точек зрений и мнений на тот или иной вопрос. Поскольку все сотрудники, работающие в подчинении финансового директора, имели профильное образование и большой опыт работы, они хорошо разбирались в тех или иных вопросах и их мнение могло повлиять на принятие более конструктивного решения. Естественно, сотрудники осознавали что руководитель – более высокое звено, соблюдали субординацию, но уверенность директора в том, что он настолько грамотный специалист, что для принятия решений не желает даже советоваться с подчиненными ему людьми вызывали в рядах сотрудников недовольство, поскольку зачастую принимаемые поспешные и иногда ошибочные решения реализовывались именно подчиненными.

Также подчиненным не нравился характер принимаемых решений – в форме распоряжений, которые должны выполняться без обсуждений. В некоторых случаях, по мнению сотрудников, было бы оптимальнее и конструктивнее поменять решение в соответствии с мнением коллектива – это могло бы сократить временные и трудовые затраты на исполнение данного решения, однако такие ситуации вызывали у руководителя гнев и абсолютно игнорировались им. Невыполнение решения или желание подкорректировать то или иное решение грозили тем, что руководитель грозился лишить сотрудника премии либо применить ту или иную санкцию.

Подчиненные были раздражены манерой руководителя строго контролировать выполнение его распоряжений, особенно это раздражало тех сотрудников, опыт и профессионализм который не вызывают сомнений. Дистанция, которую руководитель тщательно соблюдал с подчиненными приводила к тому, что сотрудники боялись лишний раз подойти к руководителю за консультацией, за разъяснением того или иного спорного момента.

Руководитель не скрывал, что считает всех подчиненных ленивыми, отлынивающими от работы, даже несмотря на то, что в период отчетов работники задерживались после окончания трудового дня, и выходили работать в выходные дни.

Единственным способом для достижения поставленных целей этот руководитель считал давление на подчиненных и применение различных санкций, что порождало недовольство в рядах сотрудников, и порой сопротивление, которое, однако, не приносило никакого положительного результата.

Большой проблемой для коллектива являлось также то, что руководитель избрал строгий стиль управления, без малейших похвал и проявления уважения к труду подчиненных.

При таком стиле управления существовала еще одна проблема – слабая мотивация сотрудников. Большую часть интересной работы руководитель оставлял себе, что вызывало недовольство со стороны подчиненных.

Большие неудобства для подчиненных вызывало и то, что руководитель держал дистанцию, что создавало порой информационный дефицит – в условиях невозможности получения данных от руководителя, сотрудники добывали информацию другими возможными способами, что создавало большие неудобства.

Отсутствие стремления к обладанию правом контроля со стороны руководителя вызывало у подчиненных подавленность и апатию.

Несмотря на существующее недовольство и неудовлетворенность подчиненных сотрудничеством с этим руководителем, при данном стиле руководства имеются также и достоинства – хорошая скорость принятия решений, качественное выполнение обычных текущих дел. Однако при решении экстренных вопросов, особенно при отсутствии руководителя возникали проблемы в силу отсутствия у подчиненных каких либо прав, ответственности и боязни проявления инициативы.

Вышестоящее руководство, узнав об имеющихся проблемах в финансовой управлении, попыталось спрогнозировать дальнейшее развитие событий в данном подразделении.

Что получит компания от такого стиля управления?

В дальнейшем, в экстремальных условиях, когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии, такой руководитель всегда сможет найти быстрое, адекватное, наиболее оптимальное решение.
Такой руководитель будет строго следить за трудовой и исполнительской дисциплиной, количеством опозданий работников, будет стремиться к повышению производительности труда за счет ужесточения дисциплины труда.

Главное достоинство такого стиля – скорость принятия и исполнения решений.

Что «потеряет» компания от такого стиля управления?

Чрезмерные требования к подчиненным.

Такой руководитель будет предъявлять чрезмерные требования в отношении количества и (или) качества работы подчиненных, что повлечет за собой вероятность возникновения ошибок.

Слабая мотивация

При таком руководителе осуществляется слабая мотивация работников. Скорее всего мотивация подчиненных будет часто ограничена, потому что руководитель будет отделяться социально, менее интересную работу передаст подчиненным и будет поддерживать в них страх перед угрожающими санкциями.

Низкая информированность.

Слабая информированность подчиненных за счет «закрытости» руководителя. Информацию они будут добывать из–за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Изменение формы стимулирования.

Скорее всего, изменится форма стимулирования – при таком руководителе в качестве основной формы стимулирования будет использоваться наказание.

Принятие решений руководителем без участия работников

Работники не будут чувствовать, что они необходимы компании за счет того, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, будет решать все вопросы самостоятельно; на подчиненных будет возложена минимальная ответственность.

Критичное восприятие работниками решений руководителя.

Такой руководитель будет принимать решение в одиночку, а потом просто доводить его до подчиненных. В таком случае работники будут воспринимать это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Таким образом, такой стиль отрицательно сказывается на морально–психологическом климате. Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приведет к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально–психологического климата и созданию почвы для развития производственных конфликтов.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он, как известно, во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Следствием такого стиля в конечном итоге будут являться: снижение эффективности работы и текучесть кадров за счет негативного психологического климата.

Поскольку такой руководитель старается принимать решения самостоятельно, в случае ошибки другие управленцы, в чье поле деятельности «влез» авторитарный руководитель, будут переносить ответственность именно на него. Возможны конфликты между руководителями (менеджерами).

Проблемы и пути решения конфликтной ситуации

Для описания данной ситуации можно использовать несколько направлений:

с точки зрения эффективности работы компании;
с точки зрения психологического климата персонала;
с точки зрения возможной текучести кадров и др.

На рисунке показаны этапы реагирования персонала на действия и работу данного руководителя. На первом этапе психологический климат не меняется, поскольку организация – очень сложная структура, и прежде чем можно увидеть эффект от действий персонала или руководства, должно пройти немало времени.

Рисунок 12 – Этапы реагирования персонала на действия данного руководителя

С помощью аналогичной схемы можно изобразить, как будет меняться кадровый состав (рис. 13).

Рисунок 13 – Этапы изменения кадрового состава компании

Старые сотрудники

Новые сотрудники

Как видно из рисунка, постепенно будут увольняться старые сотрудники, за счет накала психологического климата, и появляться новые сотрудники.

На рисунке показаны в целом последствия управления данным руководителем.

Рисунок 14 – Последствия работы руководителя

Таким образом, накопившееся взаимное недовольство, а также прогнозирование развития ситуации в дальнейшем вышестоящим руководством привело к тому, что данный руководитель был вынужден покинуть компанию.

При поиске руководителя на вакантное место особое внимание уделялось определению того стиля управления, которым потенциальный финансовый директор будет пользоваться.

В результате долгих поисков, был найден человек, который при управлении коллективом пользуется смешанным стилем – в зависимости от сотрудника и стоящими перед ним задачами, может применяться ориентированный на задачу стиль управления, личностно–ориентированный стиль, но в целом основой является корпоративный стиль управления.

Прежде всего, пришедший на вакантное место руководитель разграничил применяемые стили управления в зависимости от подчиненных.

К молодым сотрудникам, недавно окончившим учебное заведение и не имеющим большой опыт работы, данный руководитель стал применять ориентированный на задачу стиль управления. Это проявлялось в следующем:

порицание за недостаточную работу подчиненных;
побуждение медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
придание особенное значение объему работы;
руководство железной рукой;
обращение внимания на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
побуждение сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
требование от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

В первое время такой подход был встречен настороженно подчиненными, однако убедившись, что основной целью такого стиля управления является достижение поставленных целей с минимальными временными и рудовыми затратами. Руководитель видел в своих подчиненных потенциальные возможности для наиболее оптимального достижения необходимых результатов с учетом способностей того или иного сотрудника. Через некоторое время реакция подчиненных на такой стиль управления изменилась – сотрудники стали понимать, что руководитель требует от них выполнения задач с минимальными временными и трудовыми затратами, что позволяет аккумулировать илы для выполнения других задач, второстепенных или не требующих срочности.

Таким образом, ориентированный на задачу стиль управления применялся только лишь к молодым сотрудникам, основной задачей управления которыми являлось раскрытие имеющегося потенциала для дальнейшей успешной работы.

В целом же для управления всем коллективом новый руководитель избрал такой способ управления, как корпоративный.

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Новый руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он показывал, что ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Теперь подчиненные получили возможность получения подробной информации от руководителя о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач. Такое положение дел стало полностью устраивать подчиненных, они перестали испытывать информационный вакуум.

Расположение сотрудников вызывали и такие качества как открытость, доверие к сотрудникам, отказ от индивидуальных привилегий, способность и желание делегировать полномочия, служебный надзор, контроль результатов.

При таком стиле управления подчиненные стали рассматриваться новым руководителем как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». Основными постулатами управления коллективом нового руководителя стали:

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Преимущество корпоративного стиля, который стал использовать новый финансовый директор – принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток – корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

С приходом нового руководителя психологическая обстановка в коллективе со временем перестала быть «накаленной», сотрудники перестали чувствовать себя малограмотными специалистами и почувствовали свою значимость. Мотивация стала способствовать повышению работоспособности и более качественной и успешной работе всего финансового подразделения.

Таким образом, стиль управления – это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Правильно определенный и успешно применяемый стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля управления достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Заключение

По результатам проведенной работы сделаем следующие выводы.

Данный руководитель предъявлял следующие требования к подчиненным:

признание руководителя единственной инстанцией;
признание и выполнение распоряжений руководителя;
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

При таком стиле постепенно будут увольняться старые сотрудники, за счет накала психологического климата, и появляться новые сотрудники.

Основные последствия при данном стиле управления:

Ужесточение дисциплины.
Скорость принятия решений.
Слабая мотивация.
Чрезмерные требования к подчиненным.
Принятие решений руководителем без участия работников.
Критичное восприятия руководителя.

Библиография

Ан Ю.Н. Трудовой конфликт как вид социального конфликта / Ю.Н. Ан // Материалы восьмой международной научно–практической конференции. 2018. С. 4–10.
Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. – М.: Проспект, 2016. – 336 c.
Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2017. – 324 c.
Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. – М.: Флинта, 2017. – 304 c.
Король Л.Г., Малимонов И.В., Рахинский Д.В. Конфликтология: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлениям 37.04.01 Психология, 38.04.02 Менеджмент, 38.03.03 Управление персоналом. – Ульяновск: Зебра, 2017. – 248 с.
Кукоба Ю.В. Конфликты: сущность конфликта, виды, причины и пути решения / Ю.В. Кукоба // Бакалавр. 2014. № 1 (1). С. 83–85.
Кульпина О.С. Конфликты, причины (конфликтов) возникновения, основные типы, управление конфликтами / О.С. Кульпина // сборник статей II Международной научно–практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 178–180.
Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2017. – 158 c.
Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 175 c.
Ротач А.А. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией / А.А. Ротач // Инновации в образовании и науке Межвузовский сборник научно–методических трудов. Под научной редакцией Е.Н. Атарщиковой, В.И. Бережного. Москва, 2017. С. 197–202.
Сашко О.М. Типовые методы разрешения конфликтов в стратегическом управлении организацией / О.М. Сашко // Аллея науки. 2017. Т. 2. № 8. С. 521–524.
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. – М.: ЛКИ, 2015. – 176 c.
Сычева Э.В. Причины конфликтов и Сборник научных трудов Международной научно–практической конференции. 2017. С. 250–252.
Тищенко Л.И. Конфликты в системе управления современной организацией / Л.И. Тищенко // Современные инновационные технологии и проблемы устойчивого развития общества Материалы X международной научно–практической конференции. Cборник научных статей участников конференции. 2017. С. 211–215.
Целютина Т.В. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: стратегии управления конфликтами / Т.В. Целютина // Перспективы науки и образования. 2015. № 1 (13). С. 135–139.
Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2016. – 240 c.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЦПИ – АРИАНТ»

Рисунок А.1 – Организационная структура управления ООО «ЦПИ – АРИАНТ»