Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Управление поведением в конфликтных ситуациях» (Конфликт, как социальное явление)

Содержание:

Введение

Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Самые разные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов, например, конфликт, касающийся материальный ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, по поводу социального статуса и т. д. Конфликты охватывают все сферы деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. с. действия субъектов, направленные друг против друга.

Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Тили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.).

1.Понятие и сущность конфликта

1.1. Конфликт, как социальное явление.

Как правило,одной из главных причин возникновения конфликта выступает наличие у субъектов социального взаимодействия разливающихся по форме и содержанию суждений и мотивов,что в свою очередь,приводит к состоянию противоборства.

Само противостояние участников конфликта может происходить в трёх группах:

1)поведении;

2)общении;

3)деятельности.

Для того,чтобы понять всю сущность конфликта, как социального поведения, нужно полностью рассмотреть функциональную сострадающую конфликта. Функции конфликта непостоянные,их можно охарактеризовать как двойственными. Например, один и тот же конфликт может быть как конструктивен, так и деструктивен. Это все напрямую зависит от того, в какой момент он развивался. Обязательно надо понимать, для кого из субъектов конфликта он является конструктивным, а для кого деструктивным.

К конструктивным функциям относят:

1) Благодаря конфликту устраняются возможные противоречия, которые возникают из-за несовершенной организации общей деятельности, управленческих ошибок и т.п.

2)Конфликт даёт возможность оценивать психологические способности людей, которые являются участниками.

3)Конфликт считается необычным толчком для того, чтобы развивалась личность и межличностные отношения.

4)Конфликты между разными индивидуумами характеризуются как механизм социальной личности. Он способствует тому, чтобы человек смог самоутвердиться в обществе, в котором живет.

К деструктивным относятся:

1)Ярко выраженное негативное воздействие множества конфликтов на психологическое состояние человека.

2)Конфликты могут сопровождаться как физическим, так и психологическим насилием.

3)Неблагополучно развеивающиеся конфликты могут сопровождаться стрессом.

4)Конфликт, который изначально негативно формирует негативный образ оппонента -«образ врага»

Не менее важным является классификация социальных конфликтом. Например, в конфликта всегда принимает участие не одна сторона, а несколько. Не имеет никакой роли, это отделы психики одного человека или разные люди. Могут быть и группы людей. Именно поэтому, базисная классификация конфликта производится только по характеру и также особенностям сторон, которые участвуют в этом конфликте.

Также, не менее важным фактором является характер потребности, за удовлетворение которой и борется человек. Например, если рассматривать иерархию потребностей А.Маслоу, человеческие потребности можно сгруппировать, выделить иерархически связанные уровни. Их всего пять:

1)Физиологические;

2)В безопасности;

3)Защищённости;

4)В уважении;

5)В потребности самовыражения.

В случае,если не будет удовлетворена хоть одна из этих потребностей,может возникнуть конфликт.

1.2. Понятие конфликта, его сущность.

Конфликт- это столкновение двух или даже более разнонаправленных сил, которые имеют общую цель, чтобы реализовать их интересы в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред, но также может улучшить отношения и поспособствовать прогрессу в них.

Можно ещё сказать, что конфликт характеризуется как столкновение противоположно направленных тенденций в психике разных людей, во взаимоотношениях с индивидуумами, их объединений, которое обусловлено различием взглядов и точек зрения. В организации конфликт всегда перетекает в определённое поведение и действие, которые нарушают интересы других.

Например, для того, чтобы точно проникнуть во всю сущность конфликта, как социального феномена, необходимо выделить два важных и достаточных условия его возникновения:

Конфликт всегда содержательно возникает на основе противоположно направленных мотивов или суждений. Наличие таких мотивов и суждений является необходимым условием возникновения конфликта;

Конфликт всегда представляет противоборство субъектов социального взаимодействия, которое как раз характеризуется нанесением взаимного ущерба. Сюда можно отнести моральный, материальный, психологический и физический ущербы.

Структура конфликта включает в себя участвующие стороны, предмет противостояния, мотивы конфликта, образ конфликтной ситуации и также сюда можно отнести позиции конфликтующих сторон.

1. Стороны конфликта- это субъекты социального взаимодействия, которые находятся в состоянии конфликта или же явно или не очень явно поддерживающие конфликтующих.

2. Предмет противостояния конфликта- это как раз то, из-за чего и возникает конфликт. Предмет конфликта отличается разнообразием, он охватывает все сферы человеческой деятельности: семью, экономику, образование, идеология. Предметом конфликта может быть какой-то конкретный объект, конкретная возможность, или же, некое ценностное утверждение, которое исключает мнение другого, а также несоблюдение или соблюдение правил. Предмет в основном всегда связан с целями участников, однако, к сожалению, не все их цели связаны с предметом.

3. Образ конфликтной ситуации - это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия. Очень важно отметить, что мы всегда разделяем понятия, такие как:- «конфликтная ситуация», «конфликт». Необходимо рассмотреть термин «конфликтная ситуация»

Конфликтная ситуация- это накопившиеся противоречия, которые связаны с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними. Как правило, образы конфликтной ситуации не совпадают. Например, в психологии выделяют две группы факторов, которые оказывают влияние на развитие конфликтной ситуации:

1)социокультурные факторы включают разрешения конфликтов и культурные формы протекания.

2) ситуационные факторы определяют направленность конфликта на то, чтобы ужесточить или сделать мягче. Они учитывают как собственные факторы, так и действия третьих лиц.

4. Мотивы конфликта- это внутренние побудительные силы, которые подталкивают субъекты социального взаимодействия к конфликту. (Мотивы выступают в роли потребностей, целей, идеалов, суждений).

1.3. Конфликт, как процесс

В широком смысле конфликт рассматривается как процесс, который имеет в себе несколько этапов.

На первом складывается конфликтная ситуация, которая содержит в себе стороны-противники и сами эти стороны имеют определённые интересы. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает основу конфликта.

Конфликтная ситуация- это противоречие, которое пока ещё не перешло в конфликт. Это такое совмещение человечьих потребностей и также интересов, которое создаёт основу для различного противоборства между социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может обостриться или накалиться под воздействием инцидента, который представляет собой отдельную фазу конфликта. Это событие или же обстоятельство, которое служит поводом к столкновению или толчком. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или также произойти из-за сложившихся обстоятельств, существовать реально или быть субъективным мнением каждой из сторон.

В конфликте противостояние становится открытым и может выражаться в различных видах конфликтного поведения, которое косвенно или прямо направлено на то, чтобы всячески помешать оппоненту реализовать свои интересы. Из-за этого происходит дальнейшее обострение конфликта.

Участниками в любом социальном конфликте, будь он межгосударственный или межличностный, являются именно люди. Они выступают в конфликте как официальные лица (конфликт по вертикали), частные лица (семейный конфликт), как юридические лица (представители учреждений и организаций).

Объект конфликта- это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность. Это может быть ресурс, идея или власть. К обладанию или пользованию всегда стремятся два оппонента.

Микро среда и макро среда- это условия, в которых действуют участники. Микросреда- это ближайшее окружение сторон. Макросреда- это социальные группы, представителями которых являются стороны и качества которые она унаследовала.

1.4. Типы конфликтов

Предпосылки инцидента не всегда поддаются закономерной реконструкции, поскольку имеют все шансы содержать иррационалистическую часть, но внешние проявления зачастую никак не предоставляют понятия о их подлинном нраве. Предпосылки, которые составляют базу каждого инцидента, имеют все шансы являться организационными, производственными а также межличностными.

Организационные инциденты появляются из-за рассогласования внешних организационных основ, а также настоящего действия членов компании. К Примеру, сотрудник в соответствии с тем или иным обстоятельствам никак не осуществляет требований, предъявляемых к нему со стороны компании (плохо осуществляет собственные прямые обязанности, не соблюдает трудовую выдержку и т.п.)

Организационное разногласие способно появиться также в следствии не качественности официальных руководств (если условия к работнику двойственны, неконкретны), необдуманного распределения должностных обязательств."

Производственные инциденты, равно как принцип, появляются в следствии невысокой степени системы работы а также управления. Факторами подобного рода инцидента имеют все шансы являться нравственно устарелое оснащение, плохое помещение с целью деятельности, безосновательные нормы формирования, неудовлетворительная осведомленность менеджера согласно этой или иной проблеме также неискусные административные постановления, невысокая квалификация сотрудников и т.д. Межличностные инциденты в основном происходит -из-за несовпадения ценностей, норм поведения, конструкций, индивидуальной антипатии друг к другу и т.п. Данные инциденты имеют все шансы осуществляться равно как при присутствии, таким образом также при нехватке справедливых организационных либо внутрипроизводственных факторов, но кроме того являться результатом организационного либо производственного инцидента. В данном случае расхождения в деловой базе передаются в взаимную личную антипатию.

Данный тип инцидента кроме того способен выражаться равно как конфликт персон, если персонал с разными особенностями нрава, мнениями также ценностями никак не в состоянии соглашаться друг с другом. Подобные люди вместе функционируют слабо, тратят большое количество времени в формирование данного инцидента также победу над врагом. Координационный также производственный инциденты носят больше функциональный вид также прерываются, равно как только принимается решение вопроса, потребовавшая столкновение краев. Межличностное разногласие, равно как принцип, берет на себя наиболее строгую конфигурацию протекания также носит наиболее продолжительный вид.

В концепции менеджмента имеются также соответствующее виды инцендентов: интрапсихический, межличностный, между личностью и командой, а также межгрупповой.

Внутриличностный конфликт- это разновидность конфликта, когда способы достижения цели вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В данном случае достижение цели и удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями со стороны работника. При внутриличностном конфликте людям присуще психическое напряжение, борьба мотивов, эмоциональная неудовлетворённость и тд. Внутриличностный конфликт часто является началом межличностного конфликта.

Межличностный конфликт- это самый распространённый тип конфликта. Он может возникать по разным причинам и также могут иметь производственную или организационную подложку или быть только психологическими. На производстве это борьба между руководителями за рабочую силу, ограниченные ресурсы, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

К конфликту между группой и личностью относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает своё руководство, когда уже сформировался полноценный коллектив. В этих случаях конфликты возникают по разным причинам:

1)Если коллектив достиг достойного уровня развития, а новый руководитель ему не соответствует;

2)Если в коллективе есть лидер, который, по мнению персонала должен быть руководителем, а вышестоящее руководство не прислушавшись к мнению коллектива назначают другого человека;

3)Если стиль и методы управления сильно отличаются от стиля и методов прошлого руководителя.

Межгрупповой конфликт может сильно повлиять на результат деятельности организации в негативном смысле. Например, нанести большой урон, потому что в данном конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может стать значительно хуже, чем была до этого.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между двумя департаментами одного банка, или же, между отделами одного департамента.

1.5. Причины возникновения конфликта

Конечно же,каждый конфликт имеет свою определенную причину возникновения. Объектными причинами могут выступать:

1.Управленческие факторы:

-несовершенство организационной структуры предприятия;

-нечёткое распределение обязанностей и прав между работниками;

-не четкое равенство между функциональными обязанностями, которые закреплены в должностных инструкциях и также к требованию работнику.

2. Организационные факторы:

-неудовлетворительная организация труда;

-нарушение в режиме отдыха и труда;

-очень низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

-отсутсвие гласности;

-слишком большая загруженность работника, которая ведёт к постоянной спешке при выполнении заданий;

-неконкретные задания. Это затрудняет выбор средств,когда происходит выполнение заданий. Также приводит к неуверенности в действиях.

3. Профессиональные факторы:

-низкий профессиональный уровень подчинённых, который приводит к торможению выполнения заданий;

-несовершенство системы подборки и расстановки кадров;

-неопределённость перспектив профессионального и также должностного роста.

4. Санитарно- гигиеническое факторы:

-нарушения в режиме работы;

-неблагоприятные условия труда.

5. Материально-технические факторы:

-старое оборудование и старое техническое обеспечение;

-дефицит, для обеспечения необходимыми средствами и оборудованием.

6. Экономические факторы:

-задержки в оплате труда;

-несовершенство системы оплаты труда и премирования.

Субъективные причины конфликтов связаны как с личностью самого руководителя, также как и с работниками организации. Ошибочные действия руководителей, которые приводят к конфликтам, можно объединить в три направления:

1)Нарушение служебной этики;

2)Нарушение трудового законодательства;

3)Несправедливая оценка подсменных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

-навязывание своего мнения;

-неуважительное отношение к подчиненным, грубость и высокомерие;

-невыполнений обязательств, обещаний;

-неразглашение информации, которая необходима для выполнения подчиненным обязательств;

-резкое отношение к критике, что может привести к полному оттоку активных, творческих работников и созданию атмосферы и заискивания перед руководителем;

-неумение правильно преподносить критику действиям подчинённых;

-наличие теневой деятельности у руководителя. Сюда можно отнести распределение социальных благ.

1.6. Модели управления конфликтами

Руководителю необходимо знать, какие особенности в поведении человека присущи конфликтной личности.

К ним можно отнести следующие:

-Чрезмерна завышенная самооценка и неадекватная оценка своих возможностей и способностей. Также может и слишком заниженная самооценка. В двух случаях она может противоречить оценке окружающих- это может стать основой для возникновения нового конфликта;

-стремление доминировать там, где это совсем невозможно;

-консервативное мышление, недоедание преодолеть традиции, которые были заложены раннее;

-чрезмерная прямолинейность в суждениях и высказываниях, излишнее стремление говорить «начистоту».

В период общения с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно вести ориентир на их личностные способности.

«Вздорный человек»- это человек, который не может быть сдержанным, нетерпелив, неосознанно сам подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и начинали спорить.

Форма поведения: это значит всегда оставаться в рамках профессиональной беседы и сохранять спокойствие при любых обстоятельствах. Надо опровергать вздорные утверждения аргументированно, прибегая к помощи другим сотрудникам.

«Всезнайка»- всегда думает,что все знает и намного умнее и лучше других. Всех перебивает.

Форма поведения: требует от других собеседников выразить какую-то определённую позицию в отношении его утверждений.

«Болтун»- часто и абсолютно бестактно вмешивается в любой разговор, не обращает внимание на время, которое он тратит на свои многочисленные вопросы и отступления.

Форма поведения: с максимальным тактом его остановить, ограничить время его выступления, и вежливо, но в то же время твёрдо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник»- он замкнут, очень часто ощущает себя дискомфортно и чествует, что как-будто он вне времени и пространства, потому что все недостойно его внимания.

Форма поведения: надо заинтересовать в обмене опытом, признать его опыт и знания, также привести примеры из круга его интересов.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1. Характеристика ролевых конфликтов

Некую определеную сложность создаёт выявление и управление ролевыми конфликтами, которые возникают, в первую очередь, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

«Роль- это все то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в любой организации. Роль включает в себя как отношения, так и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации».

Каждая организация разрабатывает различные функциональные обязанности, которые могут определять деятельность человека, который занимает данную должность, и со связью между этой и другими должностями в этой организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы). Группы могут и не иметь написанных письменно правил, но всё-таки правила должны соблюдаться членами группы. Так, можно сказать, что имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Каждый человек выполняет многочисленные роли, то есть это роли, выполняемые одновременно. Так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли.

Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида.

Все люди по-разному воспринимают поведение, которое связано с ролью. Например, в организационной структуре точность восприятия роли обычно может иметь определённое влияние на деятельность. Но, однако, в организации может находиться три различных восприятия в одной и той же роли, которые могут слишком не совпадать и при этом ещё сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

Восприятие организаций- это положение, которое занимает человек в организации, представляет собой сумму определенных ролей личности, которая включает в себя служебную инстанцию, которая связана с занимаемым положением, властью, функциями и обязанностями этого положения. Однако, все эти роли, как это определяется организацией, относятся не к какой- нибудь личности, а к положению;

Восприятие группы- это восприятие роли развивается, что как раз и связывает всех индивидов как формальными, также и неформальными группами, к которым они принадлежат. С течением времени ожидания изменяются и могут как совпадать, так и не совпадать с полным восприятием роли организацией;

Восприятие индивида- это может быть любой индивид, который занимает какое-то определённое положение в группе или организации, четко воспринимает свою роль. На его восприятие оказывают влияние его прошлая и социальная принадлежность, потому что они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию и также на восприятие своей роли. В результате наличия множественных ролей и очертания ролей, индивид может встретиться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает из-за этого деятельности в других ролях.

В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутри-групповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая, всем известна как ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения индивидов связаны с многочисленностью ролей и также трудностями при их совмещении, когда идёт исполнение. Это и приводит к ролевым конфликтам. Именно поэтому рассматриваются основные типы конфликтов, которые связаны с ролями личности в группе.

«Личностно-ролевой конфликт» - это конфликт между личностью и ролью. Этот конфликт может случиться, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям и потребностям личности. Например, когда от дисциплинированного работника ждут нарушения трудового графика дисциплины или каких-то отдельных правил безопасности труда».

Внутриролевой конфликт. Всю роль, которую выполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, которая представлена либо реально, либо только в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и даже неясные должностные инструкции, во втором- недопонимание их со стороны самого работника в силу его очень слабой компетенции.

В связи с тем, что достаточно трудно чётко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию. Обсуждаемый тип конфликта всегда близок к следующему обсуждаемому типу.

Можролевой конфликт. Исполняя некоторые роли или обязанности, индивид старается соответствовать ожиданиям одних членов группы. При этом, чтобы угодить одним, приходится нарушать ожидания других членов этой же группы. То есть, можно сказать, что степень «ожидаемости» поведения данного индивида неустойчива и неодинакова для всех её участников. В данном положении «между двух огней» частенько оказываются члены не до конца сплочённых групп и также работники, которые совмещают в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты очень серьезно влияют на поведение людей в группе и их трудовые потенции, чем самым вызывается стресс. Менеджеру необходимо всегда иметь хоть начальные представления об этих явлениях. Главное, вовремя начать принимать меры по устранению данных причин.

2.2. Стили и стратегии поведения при конфликте

К сожалению, в реальной жизни не так просто выявить истинную причину конфликта найти более подходящий для него способ решения.

Почти каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, который возник в его организации, был как можно быстрее решён или ликвидирован. Ведь его последствия могут понести очень плачевный исход и немалый ущерб. Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (совместными, односторонними или скоординированными), также и при активном участии его третей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трёх моделях поведения участников конфликта:

1)Деструктивной, которая ориентирована на достижение личных имуществ;

2)Комфортной, которая связана с односторонними или взаимными уступками. Например, нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением;

3)Конструктивная, которая предполагает совместный поиск решения, который выгоден для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, то есть большое стремление к одностороннему выигрышу, в первую очередь удовлетворение своих интересов. Исходя из этого, можно сказать, что проистекает желание надавить на партнера, навязать ему свои интересы, при этом используя над ним власть принуждения.

Такой стиль может быть эффективен только тогда, если руководитель имеет значимую власть над его подчиненными. Он должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага. Также взаимодействует с подчиненными, которые предпочитают авторитарный стиль. Однако, у образованного персонала данный стиль может вызвать возмущение. Данная стратегия достаточно редко приносит долгосрочные результаты, потому что проигравшая сторона может не поддержать решение, которое было принято вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2.Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон не хочет пытаться отстоять свои же интересы в целях, чтобы сгладить атмосферу и восстановить нормальную благоприятную рабочую обстановку. Наиболее характерные ситуации, в которых применяется данный стиль, следующие:

-важнейшая задача- восстановить спокойствие и стабильность, а не разрешать конфликт. Предмет разногласия абсолютно не важен ни для кого из участников;

-доброжелательные отношения более приемлемы собственной точки зрения;

-у участника недостаточно шансов для победы.

Следует также не забывать, что при данном стиле, в результате «забывания» проблемы, которые были в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

4. Игнорирование или уклонение. Обычно данный стиль избирается, если конфликт он не затрагивает никаких прямых интересов сторон. Или возникшая проблема не очень важна для сторон, и они не имеют необходимости отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда ему приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

-считает, что источник разногласий несущественен по сравнению с другими, более важными для неё делами;

-когда в конфликте участвуют лица, которые приносят обществу дискомфорт. К ним можно отнести грубиянов, нытиков, жалобщиков и т.д.;

-обладает небольшой властью для решения проблемы желательным для неё способом. Подчиненые могут сами урегулировать данный конфликт;

-хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

-считает, что опасно быстро решать проблему, потому что открытое обсуждение конфликта может только усугубить всю сложившуюся ситуацию.

Например, если причины конфликта субъективны, то такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если конфликт объективен, то данная стратегия будет вести к проигрышу участников, потому что затягиваемся время. А причины, которые вызывают его, не только сохраняются, но также и могут усугубить ситуацию. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки. Например, к агрессии против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Этот стиль наиболее трудный из всех стилей, но не смотря на это, он более эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решений, которая удовлетворяет интересы обеих сторон. В этом процессе приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, также создается атмосфера сотрудничества.

Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта данный стиль можно использовать в следующих случаях:

-если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

-основная цель - приобретение совместного опыта работы;

-стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

-существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

-необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. 7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3. Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

«Управление конфликтами- это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью, чтобы устранить причины, которые породили конфликт и привели участников конфликта в соотвествие со сложившимися нормами взаимоотношений».

Разрешение конфликта можно разделить на два уровня:

1)частичный, когда исключается только конфликтное поведение, но при этом не устранятся глубинные психологические причины и внутренние побуждения к конфликту;

2)полный, когда конфликт разрешается и также на уровне реального поведения, и на эмоциональном (психологическом) уровне.

Например, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это, в свою очередь, предполагает:

-различать сам повод конфликта и какие у него были причины;

-определить предмет разногласий;

-уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

-определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

1)разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

2)координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

3)общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

4)структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1)Определите проблему в категориях целей, а не решений;

2)После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

3)Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4)Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5)Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.4. Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две группы:

-структурные;

-межличностные

Не следует считать главной причиной возникновения конфликтов простое различие характеров. Оно может стать причиной лишь в каком-нибудь конкретном случае.

«Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение».

В самом начале руководитель должен начать с анализа фактических причин, а уже потом использовать соответствующую методику. Для того, чтобы избежать конфликтов между сотрудниками, необходимо:

1)При общении с подчиненными использовать нормальный спокойный тон, относится вежливо в сочетании с твёрдостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

2)Ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится, в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

3)Хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

4)Не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

5)Быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это может означать, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и также увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - всегда стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

6)Выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

7)Быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

8)Решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов.

Если примирение между двумя сотрудниками невозможно, то не обходимо обязать их общаться по делу, потому что работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить всё свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность и нежелание этого делать может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: -временные паузы и обдумывания перед действиями;

-меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта;

-выслушивание всех заинтересованных сторон;

-поддерживание позиции равноценного обмена;

-деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;

-готовность признавать ошибки;

- поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта.

3.1. Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одним из трудных и значимых вопросов, который стоит перед управляющим - данное решение инцидентов. С Целью разрешения данной проблемы руководителю потребуются его знания, мастерство переговоров, опыт работы также мастерство обнаруживать необычный выход из ситуации.

Следует подразумевать, то что фактором инцидентов способен являться не только лишь отличие нравов работников, но наиболее непростые и основательные предпосылки.

Руководителю следует сосредоточить особенный интерес на эти инциденты, в которые согласно этим либо другим обстоятельствам обнаружилось вовлечено начальство - этим может являться ошибочные административные постановления, перебои в труде и т.п. Решение инцидентов подобного семейства допустимо в 2-ух уровнях:

1)неполное, если отпадает только лишь остроконфликтные действия, однако никак не устраняются глубокие психические предпосылки, внутренние побуждения к инциденту;

2)абсолютное, если разногласие допускается также в степени настоящего действия, также в психической (эмоциональной) степени.

В Случае, если оппоненты должны прервать остроконфликтную обстановку (на время), однако у них остается стремление достигнуть начальных целей, в таком случае разногласие разрешен частично. В случае, сли управляющий внедряет административные санкции также наказания, никак не входя в сущность остроконфликтной условия, разногласие допускается только отчасти.

С Целью эффективного разрешения инцидентов руководителю в первую очередь в целом необходимо справедливо дать оценку конфликтной обстановке, но данное подразумевает:

-различать причины инцидента и его предпосылки;

-установить объект инцидента;

-дать характеристику сотрудников, понять их убеждения и взгляды, главные круги интересов и обстоятельства, побудившие их войти в разногласие;

-установить аргументы операций соучастников инцидента;

-выслушать обе конфликтующие стороны.

При управлении конфликтом центральное внимание нужно установить на предмете инцидента и позициях его участников, не агентируясь на их личностных особенностях. Начальник должен понимать, что при разрешении конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах инцидента , не делая поспешных выводов.

3.2. Управление конфликтной ситуацией

Имеется не единственный метод управления остроконфликтной обстановкой. Все методы возможно разбить на 2 группы: структурные также межличностные.

Структурным принадлежат:

-объяснение надежд управляющего. Управляющий доводит их вплоть до подвластных с этим, для того чтобы они осознали, чего от них ждут в этой либо другой ситуации; объясняет, тот или иной итог ожидают от любого работника и каждого отделения; кто именно дает также кто именно приобретает разные сведение, у кого какие возможности и обязанности;

-координационные также интеграционные механизмы. Данное обозначает формирование иерархии возможностей, то что упорядочивает связь людей, утверждение заключений также информативные потоки внутри компании.

-общеорганизационные комплексные миссии. Результативное реализация данных целей потребует общих стараний 2-ух либо более работников, отделов или групп. Присутствие постановке групповых полнее следуют действия абсолютно всех соучастников в результат единой миссии, прослеживается значительная согласованность в работе в целом персонала.

Структура системы вознаграждений. Она обязана быть такой, для того чтобы в первую очередь в целом поощрялись люди, добавляющие собственные вложение в результат координационных групповых целей, помогающие иным группам организации. Вознаграждения имеют все шансы быть в оформлении премий, признательности, известности либо увеличении согласно работе. Немаловажно кроме того, для того чтобы концепция возмездий никак не награждала неконструктивное действия единичных персон либо компаний. Руководство инцидентами содержит также межличностные методы дозволения остроконфликтных обстановок в базе учета психологии соучастников инцидента. К ним относятся диалог, позиция, базисные диалог, психотренинги также лечение

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1)Определить проблему в категориях целей, а не решений.

2)После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.

3)Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4)Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5)Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

-в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

-ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

-хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

-не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

-быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания -- стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

-выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

-быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

-решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

-если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

Внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты.

Внутреннее спокойствие -- своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

-эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

-знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

-умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

-готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

-восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

-стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

-наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

-стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

Список использованных источников

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. -- 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. - СПб.: Питер, 2003. - 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: Дело и сервис,2006. - 416 с.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 346 с.

10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 378 с.

11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

12) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

13) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

15) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 - 368 с.