Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Что такое «конфликт»?)

Содержание:

Введение

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельной семьи, коллектива, государства, общества или отдельного человека.

Каждый человек, работающий в организации, является индивидом. То есть, каждый, в силу своих индивидуальных особенностей, по-разному воспринимает ситуацию, в которой он оказывается. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-либо вопроса. Результатом этого является конфликт.

Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, чтобы его последствие принесли минимальный ущерб.

Целью данной работы является изучение возникновения, развития и разрешения конфликта.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

- дать определение конфликту;

- изучить различные типы конфликтов;

- охарактеризовать этапы и причины конфликтов;

- определить стратегии поведения при конфликте;

- разработать методы разрешения конфликтов;

- исследовать поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях.

Объектом исследования данной работы является изучение конфликтной ситуации.

Предметом исследования – методы управления в конфликтных ситуациях.

1. Теоретическая часть

1.1 Что такое «конфликт»?

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Слово «конфликт» в переводе с латинского (лат.conflictus) —«столкновение» противоположных интересов, противоречие во взглядах и в отношениях.[^[1]]

Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.
Распространенное понимание конфликта больше соответствует социологической науке. Наша же работа исследует конфликт с точки зрения систем управления менеджмента.

В отечественной литературе имеются схожие социологические черты: Так Л. Г. Здравомыслов подчеркивает: «… конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.»[^[2]]

Ю.Г. Запрудский утверждает: «Социальный конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству.» [^[3]]

Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие различные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного столкновения.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

спор, соперничество — дружеское соревнование или столкновение и противоборство сторон за достижение цели;
единоборство — вооруженный конфликт, рукопашная схватка нескольких людей, в которой каждый старается побороть другого, «свалив его с ног»;
борьба — столкновение индивидуальных соперников, проявления социальных противоречий, для достижения какой – либо цели;
скандал —инцидент, публичное столкновение или шумная ссора.[^[4]]

В условиях совместной жизни, работы или бизнеса, интересы всех участников не могут быть все время единогласными. Основными точками рассогласования являются: интересы, цели, права, отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.
Схематически конфликт можно обозначить следующим образом:
Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт. Разберем суть этих терминов.
Конфликтная ситуация - это накопления разногласий, противоречивые позиции сторон по какому - либо поводу, которые содержат существенную причину конфликта.
Инцидент - это совокупность обстоятельств, которые служат основанием для конфликта.
Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.[^[5]]

Конфликты в современном обществе представляют собой зарождение и проявления объективных социальных разногласий. Разногласия общества есть специфическим отображением его сути, его решающей, движущей силой развития. Каждое разногласие специфически проявляется во всей системе разногласий и требует адекватного решения.

1.2 Типы и причины конфликтов

Одним из наиболее широких и очевидных оснований классификации конфликтов является распределение их по субъектам, или сторонам конфликта.

Организационные конфликты возникают из-за разногласий организационных начал и существенного поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет установленные требования, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате снижения уровня организации управления и труда. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.[^[6]]

Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную межличную неприязнь между работниками. Такой вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с разными особенностями характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие конфликтной ситуации и победу над соперником.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: Внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт – один из разновидностей конфликта, если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Существуют и другие формы внутриличностного конфликта. Например, конфликт может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В таком случае достижение цели, удовлетворение потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Можно заметить, что при внутриличностном конфликте у человека развивается психическое напряжение, эмоциональная неустойчивость, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность, формируют основу для эмоционально взрыва, поводом для которого может являться любая мелочь. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.[^[7]]

Межличностный конфликт – является одним из самых распространенных. Причины его разнообразны , они могут иметь производственную или организационную основу или же быть чисто психологическими. Например, на производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте. К примеру ситуации, в которой возникает данный вид конфликта, можно отнести следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В таком случае к развитию конфликта могут послужить разные причины.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, противоположную от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль над поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм и правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может отрицательно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой ущерб, так как в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти конкурирующие группы может входить большое количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть приостановлена. Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.[^[8]]

У всех конфликтов есть немало причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения членов организации и т.д.

Причина конфликта - это то явление, благодаря которому возникает конфликт. Причины конфликта тесно связанны с потребностями людей.
Потребность - это нужда или недостаток в чем-либо необходимом для комфортного существования и деятельности индивида.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Положительное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят и добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, ролевой, конфликт нереализованного желания, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из представленных видов наиболее распространённая форма ролевого конфликта, когда работнику предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть конечный результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.[^[9]]

1.3 Этапы конфликта

Любой конфликт состоит из пяти частей:
1) предконфликтный период (скрытый);
2) начало (инцидент);
3) развитие (экскалация);
4) завершение (разрешение);
5) послеконфликтный период.

Рассмотрим этапы конфликта (табл. 1.), которые следует подразделять с точки зрения реальных возможностей его разрешения.[^[10]]

Таблица 1.

Взаимосвязь стадий и этапов на конфликтной стадии

Наименование этапы конфликта	Этап конфликта	Возможности решения конфликта, %
Начало конфликта	Этап 1. Возникновение и психологическая подготовка к урегулированию конфликта. Этап 2. Определение проблем, провоцирующие конфликт	90
Развитие конфликта	Этап 3. Поиск возможных вариантов разрешения конфликта	45
Пик конфликта	Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта	5
Затухание конфликта	Этап 5. Процесс урегулирования конфликта	20
Прекращение конфликта	Этап 5. Процесс урегулирования конфликта	50
Урегулирование конфликта	Этап В. Завершение процесса урегулирования конфликта	100

1. Предконфликтная ситуация

Предконфликтная ситуация — скрытый период, когда присутствует вероятность конфликта, но на самом деле наступает лишь формирование и усиление тех противоречий, которые к нему приведут. Не один конфликт не обходится без этого этапа, ведь противоречия и разногласия – его главный корень. Все эти несоответствия и противоречия невозможно выявить сразу, и некоторое время могут быть не замеченными. Накапливаются факты и явления, в результате которого возникает конфликт. Именно по этой причине в разных источниках он называться, скрытым (латентным) периодом. В данной работе назовем его предконфликтной ситуацией.
Основная особенность этого этапа - возможность избежать конфликта и разрешить противоречия до непосредственной конфликтной ситуации. Опытный менеджер обязан выявить факторы и явления, возникающие на этом этапе. И показать участникам организации наличие предконфликтной ситуации, по возможности устранить негативные факты, вызывающие противоречия.[^[11]]

2.Зарождение конфликта (инцидент)

В случае не разрешения противоречий на первой предконфликтной стадии, если не удалось устранить причины нарастания разногласий, разгорается открытый конфликт. Противостояние начинает быть очевидным для всех членов группы или организации. Развивающиеся противоречия невозможно игнорировать или подавить.
Смена скрытого периода конфликта на открытый этап соперничества происходит благодаря тому или иному инциденту (происшествию, событию, случаю).
Инцидент — это событие или факт, который способен положить начало открытому столкновению противника. Инцидент и повод конфликта тесно связаны друг с другом, но имеют значительное различие. Повод – это предмет, основание, одна из возможных причин конфликтной ситуации, а инцидент формальное явление, развязывающее сам конфликт.

3. Развитие конфликта (эскалация)

Эскалация конфликта — основной, наиболее напряженный этап, на всей протяженности которого увеличения противоречий сторон и всех его участников, сопровождается попытками занять преимущества в противостоянии.
Этот период крайне сложен для ведения переговоров, почти исключаются мирные способы разрешения конфликта. Наилучший способ поведения на данном этапе: не перечить эмоциям сторон, пытаясь прибегнуть к логике и здравомыслию участников. Далеко не все в такой момент способны их применить. Нередко применяются такие методы, как демонстрация силы, угрозы, и другие отрицательные меры и способы поведения. Обстановка будет накаляться, пока не будут достигнуты определенные результаты.[^[12]]

4. Завершение конфликта (разрешение)

Завершение конфликта – последняя его стадия, когда завершается открытый конфликт. Его окончание может быть самым разнообразным. Нередко стороны конфликта понимают бесполезность противоборства и соперничества, начинают искать новые пути разрешения проблем. В других случаях завершение конфликта может быть вызвано и уничтожением одного или нескольких субъектов.
Нужно отметить, что «завершение конфликта» и его «разрешение» не тождественны. Конфликт может быть исчерпан я по указанным выше причинам, без постороннего вмешательства, а может быть разрешен при помощи управленческих методик.

5. Послеконфликтный период

Завершающая стадия характеризуется полным спадом развития конфликта, устранением напряженности во всех видах соперничества. Постепенно взаимодействие членов группы, организации переходит в обычный режим, возвращается к прежним доконфликтным формам и положительной динамике. Налаживается сотрудничество, возрождается атмосфера доверия.[^[13]]

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Стили и стратегии поведения при конфликте

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее прекращен, так как его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих враждующих (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого посредника или руководителя).

Разделим модели поведения участников конфликта на три:

деструктивная, направленная на достижение личных преимуществ;
конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, которое будет выгодно для всех членов. [^[14]]

В этой теме интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, то есть стремление к одностороннему выигрышу, в первую очередь удовлетворению собственных интересов. Из этого возникает желание навязать свои интересы и надавить на партнера, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель пользуется большой властью над подчиненными, и у него достаточно полномочий; так же при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Такая стратегия редко приводит к долгосрочным результатом, так как проигравшая сторона может не поддержать такое решение, принятое не по ее воле, или даже попытаться игнорировать его.

2.Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки.

В управленческих ситуациях способности к компромиссу высоко ценится, они сводят к минимуму недоброжелательность, появляется возможность быстрого разрешения конфликта, что ведет к удовлетворению обеих сторон.[^[15]]

Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить к минимуму поиск возможных решений, что в свою очередь увеличит вероятность принятия неверного решения. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

- Обе стороны обладают одинаковыми аргументами и имеют одинаковую власть;

- Удовлетворение желания одного из участника имеет для него не слишком колоссальное значение;

- Возможно принять временное решение, так как нет времени для разработки другого;

- Или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными.

3.Стиль приспособления означает, что один из участников не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания ситуации и воссоздания нормальной рабочей обстановки. Рассмотрим подходящие ситуации, в которых применяется данный стиль: Главная задача - восстановление стабильности и спокойствия, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не имеет значения для одной из стороны; Мирные отношения важнее собственной точки зрения; У одного из участника недостаточно шансов на победу.

Однако следует помнить, что при таком стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".[^[16]]

4.Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль выбирается, если конфликт не соприкасается с прямыми интересами сторон или возникшая проблема так важна и у сторон нет нужды отстаивать свои права и тратить время на решение конфликта. Стиль также можно применить, когда приходится сталкиваться с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

считает, что источник разногласия несуществен по сравнению с более другими важными задачами;
хочет выиграть время, чтобы лучше изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
обладает минимальной властью для разрешения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
знает, что не может или не хочет решить вопрос в свою пользу;
считает, что решить проблему немедленно - крайне опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только усугубить ситуацию;
когда в конфликте участвуют люди, с которыми трудно вести общение или диалог (жалобщики, нытики, грубые люди и т.п.).

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия будет благоприятной. Она дает возможность успокоиться, осознать ситуацию и прийти к нужному выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу благоприятные отношения. Если же конфликт объективен, то такая стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, и причины вызвавшие его, не только сохраняются, но и усугубляются. Длительная стабильность ситуации может подвести соперников к поиску психологической разрядки, например к агрессии, против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Это наиболее тяжелый из всех стилей, но и одновременно наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная разработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В таком процессе приобретается совместный опыт и широкая информация для последующего объединения, создается атмосфера сотрудничества. Стороны понимают разногласия во мнениях и готовы ознакомиться с другими точками зрения, чтобы признать причины конфликта и найти размещающие действия, приемлемые для всех. Тот, кто использует данный стиль, не старается добиться своей поставленной цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения.[^[17]]

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, большая склонность исполнять принятые решения, поскольку они доступны для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для решения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

основная цель - приобретение совместного опыта работы (стороны способны выслушать друг друга и изложить смысл своих интересов);
необходимо соединение всех точек зрения и идей, увеличения вовлеченности сотрудников в деятельность;
если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, обязателльно необходимо найти общее решение;
существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной.

6. В случае если власть оказывается более высокой у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В таком случае противоположная (слабая) сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и прочим. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или хотя бы не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.[^[18]]

Обычно проигравшая сторона с поражением смириться не может, конфликт в любой момент может вспыхнуть с еще большей, новой силой и неизвестно чем впоследствии он закончиться.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7.Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить вражду между собой и начав переговоры, найти верное решение, которое одновременно исключает чье-то поражение и указывает направление в нужную сторону.

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. К примеру, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.[^[19]]

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван лучшим. Следует правильно использовать каждый из них и учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Обычно конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разгораться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и приводить в действие разработанные варианты управления ими.

2.2 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно направить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок руководителей или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации, с целью устранения причин, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Разрешение конфликта возможно двумя условиями:

частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины (внутренние побуждения к конфликту);
полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.[^[20]]

Если ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, но тогда этот конфликт будет разрешен частично. Обычно, вводя административные санкции и запреты, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководитель, прежде всего, должен уметь правильно оценивать конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины;
определить конкретный предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих людей или сторон);
понять мотивы вступления участников в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, взгляды, запросы, убеждения и основные интересы;
определить направленность действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует направить на предмет конфликта и позиции его участников, не делая «галочку» на их личностных особенностях. Важно проявить сдержанность и беспристрастность, не делать преждевременных поспешных выводов.[^[21]]

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

разъяснение требований к работе. Руководитель доводит до подчиненных то, что от них ждут в той или иной ситуации; объясняет, каких результатов от каждого сотрудника (или подразделения) они ожидают; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке общих целей направляются усилия всех участников на достижение компромиссной цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего коллектива.
структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении благодарности, премий, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла агрессивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, переговоры, психотренинги.

Учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы и стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.[^[22]]

Вот несколько предложений по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в целях;
После того как проблема определена, определите решения, которые удовлетворяют все стороны;
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.[^[23]]

2.3 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

В менеджменте существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, но иногда и это может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.[^[24]]

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость, но одновременно в сочетании с твердостью. Не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
только с глазу на глаз ругать сотрудника за некачественную работу, так как непростой разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится, в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех коллегах. В противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
не допускать дружелюбность и простоту в общении с подчиненными, соблюдение субординации крайне необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем уже принять объективное решение;
быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.[^[25]]

Руководители должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неумение делать это может привести к глобальным последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Причины конфликтов могут быть различны, это должен понимать каждый руководитель. В зависимости от обстоятельств способы разрешения также различаются. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: выслушивание всех заинтересованных сторон; временные паузы и тщательное обдумывание решения перед действиями; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; поддерживание позиции равноценного обмена; поддерживание равенства всех участников конфликта.[^[26]]

Здесь нет строгих рекомендаций. Все зависит от характера конфликта и условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом всегда нужно помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми наилучшими намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, а иначе можно лишь усложнить ситуацию.

Заключение

Данная работа полностью достигла поставленной цели. Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В отношениях с людьми необходимо проявлять сдержанность и терпимость. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Конфликт - это сигнал того, что произошло неладное в контактах между людьми или появились какие-то существенные разногласия. У многих начинающих менеджеров нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

умение видеть проблему с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
готовность к любым неожиданностям, позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
умение отличить главное от второстепенного. Кажется, что ничего сложно, но как показывает опыт и наблюдение сделать это достаточно нелегко. Необходимо уметь анализировать конфликтные ситуации, мотивы поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, то научиться отбрасывать несущественное.
внутреннее спокойствие. Это своего рода защита от всех неприятных и не нужных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать нужную форму поведения;
восприятие реальной действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принципспособствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
знание меры воздействия на события, означающее способность "владеть ситуацией" и уметь адекватно и правильно реагировать на нее;
наблюдательность, необходимая для оценивания поступков окружающих. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
стремление понять других, их мотивы и поступки. Способность понять противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации («Встать на место другого»);
дальновидность, хорошая способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильного поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
умение извлекать опыт из всего, что происходит вокруг, то есть "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение анализировать прошлые ошибки и неудачи — помогает избегать новых;
стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации, в конечном итоге разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает!

Библиография

Аширов Д.А. Управление персоналом/ Д.А. Аширов - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие / Е.В. Буртовая. – М.: ЮНИТИ, 2002. - 47-79с.
Веснин В.Р. Менеджмент/В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2007. – 512- 517 с.
Гильманова А. Н. Самоменеджмент и журналистика: Учебное пособие / А. Н. Гильманова – Казань: Казанский университет, 2011. – 4 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта/ Н.В. Гришина - СПб.: Питер, 2000. - 105-107с.
Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. Изд. 3 –е / С. М. Емельянов – СПб.: издательсво Питер, 2009. – 43 с
Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт / Ю.Г. Запрудский - Ростов н/Д.: Феникс, 1992. – 54 с.
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта./ А.Г.Здравомыслов - М.: Аспект-Пресс, 1996
.- 96 с
Зигерт В. Ланг Л. Руководитель без конфликта/ В. Зигерт, Л. Ланг . – М., Экономика 1990. - С. 174
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я.Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2007. – 637-638 с.
Конфликт /Поиск по словарям// Словарь экономики и права 2017 http://geonetia.ru/ (дата обращения 21.06.2017)
Ладанов И.Д. Практический менеджмент/ И.Д.Ладанов - М.: Издательство «Корпоративные стратегии», 2004, - 343 с.
Леонов Н.И. Конфликтология/Н.И. Леонов. М., 2012. – 15с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ М. Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури - М.: Дело, 2004. – 37с.
Меткин М.В. Теоретические и практические аспекты разрешения конфликтов 2017: http://dvo.sut.ru/libr/soirl/i119metk/index.htm (дата обращения 07.05.2017)
Моргунов Е.Б. Конфликт: предотвращение и управление/ Е.Б Моргунов. - М.: Инфра М, 2004. – 43 с.
Шейнов В.П. Управление конфликтами/ В.П. Шейнов – СПб.: издательство «Питер», 2014.- 55с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм и доп/ В.И. Шкатулла - М.: издательство НОРМА, 2005. - 57 с.

Конфликт /Поиск по словарям// Словарь экономики и права 2017 http://geonetia.ru/ (дата обращения 21.06.2017) ↑
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта / А.Г. Здравомыслов - М.: Аспект-Пресс, 1996 .- 96 с. ↑
Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт / Ю.Г. Запрудский - Ростов н/Д.: Феникс, 1992. – 54 с. ↑
Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие / Е.В. Буртовая. – М.: ЮНИТИ, 2002. - 47с. ↑
Зигерт В. Ланг Л. Руководитель без конфликта/ В. Зигерт, Л. Ланг . – М., Экономика 1990. - С. 174 ↑
Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие / Е.В. Буртовая. – М.: ЮНИТИ, 2002. - 75с. ↑
Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие / Е.В. Буртовая. – М.: ЮНИТИ, 2002. - 77с. ↑
Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие / Е.В. Буртовая. – М.: ЮНИТИ, 2002. - 79с. ↑
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм и доп/ В.И. Шкатулла - М.: издательство НОРМА, 2005. - 57 с. ↑
Гришина Н. В. Психология конфликта/ Н.В. Гришина - СПб.: Питер, 2000. - 105с. ↑
Гришина Н. В. Психология конфликта/ Н.В. Гришина - СПб.: Питер, 2000. - 107с. ↑
Шейнов В.П. Управление конфликтами/ В.П. Шейнов – СПб.: издательство «Питер», 2014.- 55с. ↑
Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. Изд. 3 –е / С. М. Емельянов. – СПб.: издательсво Питер, 2009. – 43 с. ↑
Гильманова А. Н. Самоменеджмент и журналистика: Учебное пособие / А. Н. Гильманова. – Казань: Казанский университет, 2011. – 4 с. ↑
Моргунов Е.Б. Конфликт: предотвращение и управление/ Е.Б Моргунов. - М.: Инфра М, 2004. – 43 с. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент/В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2007. - 512 с. ↑
Моргунов Е.Б. Конфликт: предотвращение и управление/ Е.Б Моргунов. - М.: Инфра М, 2004. – 47 с. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент/В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2007. - 517 с. ↑
Моргунов Е.Б. Конфликт: предотвращение и управление/ Е.Б Моргунов. - М.: Инфра М, 2004. – 57 с. ↑
Леонов Н.И. Конфликтология/Н.И. Леонов. М., 2012. – 15с. ↑
Аширов Д.А. Управление персоналом/ Д.А. Аширов - М.: Проспект, 2007. – 432 с. ↑
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ М. Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури - М.: Дело, 2004. – 37с.

↑
Меткин М.В. Теоретические и практические аспекты разрешения конфликтов 2017: http://dvo.sut.ru/libr/soirl/i119metk/index.htm (дата обращения 07.05.2017) ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я.Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2007. - 637 с. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я.Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. ↑
Ладанов И.Д. Практический менеджмент/ И.Д.Ладанов - М.: Издательство «Корпоративные стратегии», 2004, - 343 с. ↑