Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ уровня конфликтности в ресторане «Burger King»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В настоящее время происходят обогащение содержания труда, рост значимости самооценки результатов трудовой деятельности работников, рост социальных требований индивидов к принципам и методам организации труда и формированию системы управления персоналом, использование инновационных кадровых технологий, развитие кризисных явлений на рынке труда. В современных условиях повышения динамизма конкурентной борьбы в сфере экономики и нарастания уровня социальной напряженности руководителям необходимо формировать кадровые технологии разрешения организационных и социально-трудовых конфликтов. Факторы социально-экономического развития заставляют менеджеров мобильно реагировать на изменения, систематически проводить мониторинг кадровой политики и корректировать кадровые стратегии предприятия.

Сложная система социально-трудовых отношений в современной организации содержит в себе возможность возникновения разнообразных конфликтов, которые специфичны по содержанию, структуре, динамике, количеству участников, способам разрешения и методам профилактики. В основе причин зарождения конфликтных ситуаций лежат различия в восприятии индивидами совокупности различных социально-экономических и психологических факторов, оказывающих определенное воздействие на внутреннюю и внешнюю среду организации.

Цель работы – проведение анализа уровня конфликтности в ресторане «Burger King» и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления конфликтными ситуациями.

Задачи работы обусловлены ее целью:

исследовать сущность, причины, функции конфликтов в организации;
рассмотреть классификацию организационных конфликтов;
исследовать методы управления конфликтами в организации;
представить краткую характеристику исследуемого ресторана «Burger King» и провести анализ кадрового состава предприятия;
исследовать уровень конфликтности в ресторане «Burger King»;
разработать рекомендации, направленные на предотвращение конфликтов и повышение эффективности управления конфликтными ситуациями в ресторане «Burger King».

Объект исследования – ресторан «Burger King».

Предмет исследования – уровень конфликтности в ресторане «Burger King».

В процессе исследования использовались общенаучные методы исследования – изучение и анализ научной литературы; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики; сравнение, анализ, синтез, наблюдение, анкетирование, опрос персонала.

Научно-методической основой работы явились труды ученых в области управления персоналом, психологии конфликта, социологии организации.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями в организациях

1.1. Сущность и виды конфликтов в организации

Конфликт – это явление социальное, порождаемое самой природой общественной жизни. Он непосредственным образом выражает те или иные стороны социального бытия, место и роль человека в нем. Конфликт должен восприниматься как вполне нормальное общественное явление, свойство социальный систем, процесс и способ взаимодействия людей. Как и человек, общество по самой своей природе не может быть абсолютно совершенным, идеальным, бесконфликтным. Дисгармония, противоречия, конфликты – постоянные и неизбежные составные части общественного развития^[1].

Конфликт – это явление осознанное, действие обдуманное. Обладая разумом и способностью к самосознанию, человек достаточно свободен в выборе направлений деятельности, может регулировать свои отношения. Будучи потенциально рациональным, он склонен считаться с писаными и неписаными правилами поведения, которые усваиваются им в процессе социализации, приобщения к достижениям культуры^[2]. Поэтому конфликт предстает как сознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, порой несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние^[3].

Следующая черта конфликта – его широкая распространенность, повсеместность. Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни – будь то экономка, политика, быт, культура, идеология. Они неизбежны как неотъемлемый компонент развития общества и самого человека. Так, нельзя представить организацию без внутренней напряженности, противоречий, столкновений и борьбы^[4]. Причинами их могут быть, в частности, условия хозяйствования, стечение неблагоприятных для функционирования организации обстоятельств, проблемы трудовой мотивации, связанные с оплатой труда, содержанием и престижностью работы, отношения в коллективе между отдельными лицами и социальными группами, структурные нестыковки, нерационально организованные коммуникационные связи, недовольства работников решениями администрации, эмоциональные всплески, вызываемые различиями в темпераменте, характере и манере поведения совместно работающих людей, их возрасте, жизненном опыте, нравственных представлениях, уровне образования, квалификации и общей культуре^[5].

Бесконфликтность – иллюзия, утопия и совсем не благо. Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой реальных взаимодействий личностей, отношения социальных групп и общностей при несовпадении, несовместимости их потребностей, мотивов, ролей. В этом смысле они не только допустимы, но и желательны, могут быть полезны как источник и фактор общественной активности^[6].

Существенно и то, что конфликт – это такое взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства личностей или общественных сил, интересов, взглядов, позиций, по меньшей мере, двух сторон. Активное противоборство и противодействие сторон отличают конфликты от других форм конфронтации (отсутствие согласия по тому или иному вопросу, противоречие интересов отдельных индивидов, соревновательная конкуренция). Конфликтное взаимодействие, если оно совершается в созидательных формах, несет в себе конструктивное начало. Такой конфликт способствует прогрессивным изменениям, придает динамизм развитию той или иной социальной системы, приводит к сотрудничеству на основе разумного компромисса^[7].

Еще одна важная черта конфликта – его прогнозируемость и подверженность регулированию. Это объясняется тем, что конфликтное взаимодействие отличается тем, что противостояние в нем выразителей несовпадающих интересов и целей служит для них одновременно и связующим звеном^[8]. Так, в конфликте между предпринимателем и нанятым им работником по поводу заработка последнего присутствуют два важных сопутствующих условия – общее положение об отношениях работодателей и лиц наемного труда, регулируемых устным соглашением или письменным контрактом, действующие в государстве установления о минимальном размере оплаты труда и прожиточном минимуме. Указанные моменты заключают в себе предпосылки и возможность урегулирования конфликта. Кроме того, любой участник конфликтного противостояния, так или иначе, должен аргументировать свою позицию, а значит анализировать складывающуюся ситуацию, строить прогнозы, взвешивать последствия, намечать планы, принимать решения, добиваться их осуществления, корректировать свое поведение и действия, умерять эмоции, то есть использовать весь арсенал управленческих средств, который во многом служит улаживанию конфликта.

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному о конфликте, можно сделать вывод, что конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон^[9].

Анализ и оценка конфликтов в организации предполагает их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам.

По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, в силу складывающихся в организации обстоятельств^[10]. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновений выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Им может быть должностная вакансия, размер оплаты труда, то есть все то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях^[11].

По непосредственным причинам возникновения конфликтов различают:

1) организационные, то есть происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка;

2) эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах;

3) социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

По формам и степени столкновения конфликты могут быть открытыми (спор, ссора) и скрытыми (маскировка истинных намерений, скрытые действия), стихийными, то есть спонтанно возникшими, и преднамеренными, заранее спланированными или спровоцированными. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, то есть в определенной степени закономерными, либо вынужденными, либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности^[12].

По коммуникативной направленности конфликты разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся в подчинении друг у друга, и вертикальные, то есть те, участники которых связаны подчинением. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения.

По масштабам и продолжительности организационные конфликты бывают локальными, вовлекающими часть персонала предприятия, какого-то региона или отдельно взятой отрасли, а также общие, втягивающие в конфликтное противоборство всех (или большинство) работников организации, основную массу наемных лиц региона, основную массу занятых в той или иной отрасли народного хозяйства^[13]. Обычно, такого рода конфликты приобретают затяжной характер, возникают из-за разногласий и противоречий по поводу недостатков в организации, включая безопасность, охрану, труд, оплату и другие условия труда, выполнение коллективных договоров и трудовых соглашений, исполнение работодателями и органами власти законодательных актов о социальных гарантиях и социальной защите работников, введением новых или существенное изменение действующих правил и инструкций^[14].

Большим разнообразием форм проявления характеризуется типология конфликтов по составу конфликтующих сторон, затрагивающих в большинстве случаев их интересы, целеполагание, соблюдение социальных и нравственных норм, определение функциональной значимости конфликтного противостояния. В первую очередь к этим типам относятся внутриличностные, межличностные, внутригрупповые и межгрупповые конфликты^[15]. Здесь следует отметить, что хотя конфликт по своим причинам и структуре предполагает противостоящие стороны, он вполне может быть личностным, присущим лишь отдельному человеку^[16]. Однако даже тогда, когда нет прямой связи между внутриличностным конфликтом и совместной деятельностью людей, он неизбежно отражается на деловых отношениях и результатах общих усилий.

По способам урегулирования конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживает присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтных ситуациях.

1.2. Методы управления конфликтами в организации

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Управление конфликтами является важной стороной процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. В этой связи эффективное управление конфликтами в организации является одной из сторон формирования и поддержание ее конкурентоспособности. Иногда, как уже было указано выше, конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Их роль зависит от того, насколько эффективно или управляются. Менеджеры как субъекты управления конфликтами должны определить стратегическую линию поведения и программу действий, а также тактику влияния на данный сложный объект управления^[17]. Это требует принятия управленческих решений, проверки их практической реализации, внесения при необходимости корректировок, оперативного получения сведений об эффективности или неэффективности принимаемых мер с целью нахождения оптимального варианта преодоления конфликта. Однако для этого, прежде всего, необходимо осознание руководителями вероятностных предпосылок и диагностика причин возникновения конфликтов и их перевода в позитивное русло^[18].

Эффективными методами управления конфликтами выступают: организационно-управленческие методы, направленные на оптимизацию деятельности организационно-управленческой структуры; психологические методы профилактики межличностных конфликтов^[19]. Специалисты в области кадровой политики предлагают использовать следующие принципы кадровой технологии управления конфликтами и стрессами в организации:

– формирование технологии управления конфликтами и стрессами целесообразно осуществлять на базе процессного подхода;

– кадровая технология управления конфликтами и стрессами должна быть нацелена на обеспечение эффективности совместной деятельности;

– важным элементом технологии управления конфликтами и стрессами является высокий уровень информированности всех категорий персонала по вопросам кадровой политики и стратегии развития организации;

– эффективность технологии управления конфликтами должна определяться в соответствии с требованиями системы менеджмента качества организации^[20].

Для эффективной реализации программы управления конфликтами менеджеры могут использовать следующие методы: разъяснение функциональных обязанностей; постановка и использование общеорганизационных комплексных целей; формирование адекватной системы оплаты труда; своевременное информирование персонала о текущей и долгосрочной стратегии развития предприятия; реальное привлечение персонала к участию в принятии управленческих решений. Для устранения причин, ведущих к возникновению организационных конфликтов, руководителю необходимо сформировать кадровую технологию профессионального обучения и развития персонала предприятия^[21].

Очевидно, что принципы и методы управления конфликтами должны быть адаптированы к специфике деятельности предприятия. Таким образом, управление конфликтами и стрессами – это система согласованных мероприятий, направленная не только на диагностику конфликтности организационной среды, но и на разработку и внедрение программы управления конфликтами и стрессами для всех категорий персонала предприятия, а также на мониторинг результатов^[22].

В качестве основного фактора профессионального выгорания выступает длительная чрезмерная трудовая нагрузка, сочетающаяся с деструктивными межличностными конфликтами. Уровень эмоционального истощения работников характеризует высокую степень эффекта эмоционального выгорания^[23]. Для данных работников характерен высокий уровень эмоционального перенапряжения, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов. Из полученных данных можно сделать вывод, что эффект эмоционального выгорания явно выражен и необходимо внедрять комплекс профилактических мероприятий по решению выявленной проблемы^[24].

Система предотвращения конфликтов – это система, обеспечивающая такие условия деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними (рис. 1).

Создание благоприятного социально-психологического климата

Кадровая политика

Рисунок 1. Система предотвращения конфликтов на предприятии^[25]

Формирование бесконфликтного поведения

Соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы

Информирование персонала о деятельности и конечных результатах работы организации

Формирование четких правил поведения на предприятии

Стиль руководства

Система предотвращения конфликтов на предприятии

Для предотвращения конфликтов важно создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников^[26].

Выводы

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Полное отсутствие конфликтов внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия сторон, исходу и последствиям. Последствия конфликта оказывают определенное влияние как на предприятие в целом, так и на его отдельных работников. В этом воздействии как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, высокая целесообразность, или, напротив, крайняя нецелесообразность.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Глава 2. Анализ управления конфликтными ситуациями в ресторане «Burger King»

2.1. Краткая характеристика ресторана «Burger King» и оценка кадрового потенциала

Первый ресторан Burger King изначально назывался Insta Burger King, был открыт 4 декабря 1954 г. в пригороде МайамиДжеймсом Макламором и Дэвидом Эджертоном (оба — выпускники Корнельского университета). Макламор, посетив ресторан сети McDonald's, которая на тот момент принадлежала Дику и Маку Макдоналдам в Сан-Бернардино, штатКалифорния, ознакомился с производством гамбургеров, методом изготовления, оборудованием и решил создать свой собственный вариант этой системы фаст фуд.

В настоящее время Burger King является одной из крупнейших сетей ресторанов быстрого обслуживания в мире Более чем в 75 странах мира работают свыше 12 тыс ресторанов Burger King, которые обслуживают около 12 млн посетителей ежедневно. Около 90% ресторанов сети Burger King находится под управлением независимых франшиз, многие из которых являются семейными предприятиями, работающими в бизнесе на протяжении десятилетий.

Организационная структура управления рестораном «Burger King» представлена на рисунке 2. Функции по управлению персоналом в ресторане возложены на директора. Непосредственный контроль и организацию производственного процесса осуществляют ассистенты директора.

Для анализа основных экономических показателей деятельности ресторана было исследовано их изменение за период 2015-2017 гг. (таблица 1). В 2017 г. объем товарооборота увеличился по сравнению с 2015-2016 гг. и составил 67 608 тыс.руб., что на 29,23 % больше, чем в 2015 г. и на 2,65 % % больше, чем в 2016 г. Численность работающих в 2017 г. увеличилась по сравнению с 2015 г. на 50 %, по сравнению с 2016 г. – на 20 %. В связи с увеличением численности персонала среднегодовая выработка одного работника в 2017 г. несколько ниже, чем в предыдущем году (на 5,91 %).

Исполнительный директор по региону

2 ассистент директора ресторана

Директор ресторана

1 ассистент директора ресторана

Менеджер трени

Swit менеджер

Swing менеджер

Инструктор по обучению

Члены бригады ресторана

Рисунок 2. Организационная структура управления рестораном «Burger King»

Затраты на 1 руб. товарооборота в течение 2016-2017 гг. сокращались и составили в 2017 г. 0,56 руб., что на 16,67 % ниже, чем в 2015 г. и на 1,75 % ниже, чем в 2016 г. Из данных, представленных в таблице 3, видно, что деятельность предприятия является в 2015-2017 г.г. прибыльной. В 2017 г. прибыль от продаж составила 29 862 тыс.руб., что на 4,72 % выше показателя 2016 г. Рентабельность продаж в 2017 г. выше показателей двух предыдущих лет – на 11,50 процентного пункта выше показателя 2015 г. и на 0,88 процентного пункта выше показателя 2016 г.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ресторана «Burger King» в 2015-2017 гг.

Показатели	Абсолютное значение				Темп роста, % 2017г.
	2015	2016	2017	К 2015		К 2016
Объем товарооборота, тыс.руб.	52318	65866	67608	129,23		102,65
Численность работающих всего, чел. в том числе рабочие, чел.	16 13	22 18	24 20	150,00 153,85		120,00 111,11
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: одного работающего; одного рабочего	3269,85 4024,46	2992,90 3659,24	2817,02 3380,41	86,15 83,99		94,09 92,39
Фонд заработной платы всего, тыс.руб. в том числе рабочего	15484 12126	23463 18144	25517 20078	164,80 165,57		108,76 110,65
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.: одного работающего; одного рабочего	967,75 932,79	1066,50 1008,04	1063,22 1003,89	109,87 107,62		99,69 99,59
Полная себестоимость продаж, тыс.руб.	35222	37387	37746	107,17		100,96
Затраты на 1 руб. выручки, руб.	0,67	0,57	0,56	83,33		98,25
Прибыль от продаж, тыс.руб.	17096	28515	29862	174,68		104,72
Рентабельность услуг, %	32,67	43,29	44,17	-		-

Анализ основных показателей деятельности ресторана «Burger King» позволяет сделать выводы, что в течение 2017 г. отмечается увеличение объема товарооборота по сравнению с показателями 2015-2016 гг. Кроме того, отмечается положительный факт роста прибыли и рентабельности продаж по сравнению с показателями двух предыдущих лет.

Динамика численности персонала представлена в таблице 2.

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в 2015-2017 гг. наблюдается увеличение кадрового состава. В 2016 г. численность работников увеличилась на 6 человек, или на 37,50 %. Увеличение численности произошло за счет как дополнительного приема основных рабочих (увеличение на 5 чел., или на 55,56 %); кроме того, в 2016 г. был принят второй администратор. В 2017 г. численности работников увеличилась еще на 2 чел., или на 9,09 %. Увеличение численности произошло за счет дополнительного приема основного рабочего, а также еще одной уборщицы.

Таблица 2

Анализ численности персонала ресторана «Burger King» в 2015-2017 гг.

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2017 г. от
	Численность			2015		2016
	2015	2016	2017	Чел.	% прироста	Чел.	% прироста
Основные работники В том числе Члены бригады Менеджеры	9 5 4	14 9 5	15 10 5	6 5 1	66,67 100,00 25,00	1 1 -	7,14 11,11 -
Вспомогательные работники	4	4	5	1	25,00	1	25,00
Руководители	3	4	4	1	33,33	-	-
Итого	16	22	24	8	50,00	2	9,09

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 3.

Таблица 3

Движение кадров в ресторане «Burger King» за 2015-2017 гг.

№

Показатели

2015

2016

2017

Отклонение

2017 г. от

2015 г.

2016 г.

Среднесписочная численность, всего

в том числе основных рабочих, чел

Принято на работу, всего

в том числе основных рабочих, чел.

-9

-7

-4

-3

Уволено с работы всего, чел.

в том числе основных рабочих, чел.

-5

-3

Продолжение таблицы 3

Уволено по причинам текучести всего,

в том числе основных рабочих, чел.

-5

-4

Коэффициент приема кадров всего

в том числе основных рабочих

0,938

1,333

0,455

0,571

0,250

0,333

-0,688

-1,000

-0,205

-0,238

Коэффициент выбытия кадров всего

в том числе основных рабочих

0,563

0,778

0,182

0,214

0,167

0,267

-0,396

-0,511

-0,015

0,053

Коэффициент оборота кадров всего

в том числе основных рабочих

1,500

2,111

0,636

0,789

0,417

0,600

-1,083

-1,511

-0,219

-0,189

Коэффициент текучести кадров всего

в том числе основных рабочих

0,563

0,778

0,182

0,214

0,167

0,267

-0,396

-0,511

-0,015

0,053

Анализ расчетов, представленных в таблице 3 показывает, что на предприятии в 2016 г. текучесть кадров составила 18,20 %, а по основным рабочим – 21,40 %. В 2017 г. общий коэффициент текучести кадров сократился и составил 16,70 %, однако по основным рабочим он на 5,30 процентного пункта выше, чем в 2016 г. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в ресторане «Burger King» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в ресторанном бизнесе по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

В таблице 4 представлены данные о структуре персонала предприятия.

Таблица 4

Данные о персонале предприятия на 31.12.2017

Показатель	Рабочие		Руководители
Показатель	градации признаков	Удельный вес, %	градации признаков	Удельный вес, %
1	2	3	4	5
Квалификация	высокая	-	высокая	100,00
	средняя	60,00	средняя	-
	низкая	40,00	низкая	-

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5
Стаж работы по профессии	менее 3-х лет	-	менее 3-х лет	-
	от 3-х до 10 лет	100,00	от 3-х до 10 лет	100,00
	от 10 до 20 лет	-	от 10 до 20 лет	-
Возраст	от 20 до 40 лет	100,00	от 20 до 40 лет	100,00
Возраст	от 40 до 50 лет	-	от 40 до 50 лет	-
Образование	среднее	20,00	среднее	-
	среднее специальное	80,00	среднее специальное	-
	незаконченное высшее	-	незаконченное высшее	-
	высшее	-	высшее	100,00

Из данных таблицы 7 видно, что 60 % рабочих имеют среднюю квалификацию, 40 % (2 работника) – низкую. 100 % руководителей имеют высокую квалификацию. Стаж работы, как рабочих, так и руководителей составляет от трех до десяти лет. Возраст, как рабочих, так и руководителей не превышает 40 лет. Образование 80 % рабочих – среднее специальное, 20 % рабочих имеют только среднее образование. Все руководители имеют высшее образование.

2.2. Анализ уровня конфликтности в ресторане «Burger King»

На первом этапе исследования проведем анализ социально-психологического климата в коллективе. Для изучения социально-психологического климата в трудовых коллективах было использовано анкетирования на основе методики, предложенной О. С. Михалюк и А. Ю. Шалыто ^[27]. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности – на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный – неприятный». При измерении поведенческого компонента используется критерий «желание – нежелание работать в данном коллективе», «желание – нежелание общаться с членами подразделений в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей членов подразделений».

В исследовании приняли участие все работники ресторана.

Особенности сложившихся в коллективе эмоциональных отношений, выявленные в результате анкетирования представлены на рис. 3.

Рисунок 3. Результаты исследования эмоциональных отношений в коллективе ресторана «Burger King»

Анализ полученных данных позволяет заключить, что большинство членов коллектива удовлетворены эмоциональными отношениями в коллективе, 66,67 % членам работникам коллектив нравится, 51 % работников считают, что в их коллективе преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимоуважения. Вместе с тем, 29,16-ти процентам опрошенных не нравится коллектив, в котором они работают, при этом 41,66 % считают, что атмосфера, царящая в коллективе, характеризуется как нездоровая и нетоварищеская. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о достаточно противоречивых оценках работников эмоционального климата в трудовом коллективе.

Оценки поведенческого компонента сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены на рис. 4.

Рисунок 4. Результаты исследования поведенческого компонента отношений в коллективе ресторана «Burger King»

Анализ результатов исследования поведенческого компонента межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что сложившиеся отношения в коллективе таковы, что большинство коллег охотно общаются между собой не только в производственной обстановке, но и вне ее. Межличностные связи между членами коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности (положительную оценку дали 87,55 % опрошенных).

Оценки когнитивной компоненты сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены в таблице 5. Анализ результатов исследования когнитивной компоненты межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что большинство коллег достаточно хорошо знают друг друга – могут дать характеристику как деловых, так и личностных качеств (83,34 % опрошенных).

Для целостной характеристики каждого компонента, полученные сочетания, обобщены следующим образом:

положительная оценка (положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – положительные);
отрицательная оценка (отрицательные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – отрицательные);
неопределенная, противоречивая оценка (на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответ на два вопроса неопределенный, один ответ – неопределенный, а два других имеют противоположные оценки).

Таблица 5

Оценки когнитивной компоненты отношений в трудовом коллективе

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Содержание вопроса анкеты	Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Считаете ли Вы, что могли бы дать достаточно полную характеристику: Деловых качеств большинства членов коллектива? Личных качеств большинства членов коллектива?	8,33 8,33	8,33 8,33	4,17 4,17	54,17 54,17	29,17 29,17
Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?	16,67	8,33	8,33	45,83	20,83

Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных компонентов отношения представлены на рис. 5.

Эмоциональный компонент

Поведенческий компонент

Когнитивный компонент

Рисунок 5. Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных компонентов отношения

Таким образом, с учетом знака каждого компонента, рассматриваемые отношения можно считать положительными, а психологический климат в коллективе может трактоваться как благоприятный. Однако, достаточно высокий процент работников (около 34 % при оценке эмоционального компонента и около 26 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в коллективе.

Проведем анализ оценки членами коллектива различных элементов трудовой ситуации: работы в целом, равномерности обеспечения работой, размером зарплаты, условиями и безопасностью труда, отношениями с непосредственным руководителем, возможностью повышения квалификации, разнообразием работы, уровнем организации работы, степенью влияния руководителя на дела коллектива (табл. 6).

Таблица 6

Анализ оценки элементов трудовой ситуации

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Содержание вопроса анкеты	Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Нравится ли Вам Ваша работа?	16,67	41,67	4,17	25,00	16,67
Удовлетворены ли Вы: Равномерностью работы Размером заработной платы Условиями и безопасностью труда Отношениями с непосредственным руководителем Разнообразием работы Организацией работы Влиянием руководителя на дела коллектива	45,83 4,17 45,83 20,83 16,67 16,67 12,50	29,17 70,83 29,17 29,17 25,00 25,00 16,67	4,17 4,17 - - - 8,33 8,33	16,67 12,50 25,00 33,33 41,67 41,67 54,17	4,17 8,33 - 16,67 16,67 8,33 8,33

Анализ данных таблицы 6 показывает, что достаточно большой части анкетируемых нравится своя работа (41,67 %). Вместе с тем, 16,67 % опрошенных однозначно не нравится выполняемая ими работа, еще 41,67 % не удовлетворены содержанием работы в полной мере. При этом большая часть работников не довольны размером своей зарплаты - 70,83 %.

Следует отметить, что лишь 25 % работников удовлетворены условиями и безопасностью труда. Данные цифры свидетельствуют о необходимости решения проблем, связанных с организацией трудового процесса.

Анализ ответов на вопросы, связанных с отношением к руководству, позволяет сделать вывод, что достаточно высок процент работников (50 %), которые испытывают дискомфорт в процессе этих отношений. В связи с этим рационально проведение более подробного исследования отношений руководителей и подчиненных.

Итак, проведенный анализ социально-психологического климата в ресторане «Burger King» позволил оценить его в целом как благоприятный. Об этом свидетельствуют следующие показатели:

большинство членов коллектива удовлетворены эмоциональными отношениями в коллективе; они считают, что в коллективе преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимоуважения;
межличностные связи между большинством членов коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности;
производственная установка отмечается высокой стабильностью – только 12,5 % хотели бы перейти на другую работу;
руководители, в большей свой части, эффективно владеют методами управления, используя при этом демократический стиль руководства.

Вместе с тем, можно отметить ряд параметров, свидетельствующих о существующих проблем в управлении социально-психологическими аспектами трудового процесса в ресторане «Burger King»:

достаточно высокий процент работников (около 33 % при оценке эмоционального компонента и 25 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе,
17 % работников однозначно не нравится выполняемая ими работа, еще 42 % не удовлетворены содержанием работы в полной мере;
большая часть работников не довольны размером своей зарплаты.

На основе результатов опросов построена диаграмма уровня конфликтности, представленная на рис. 6.

Рисунок 6. Оценка уровня конфликтности в ресторане «Burger King»

По данным диаграммы можно отметить, что 29 % работников относится к категории людей со средним уровнем конфликтности; еще 22 % - с высоким уровнем конфликтности и еще 9 % - с уровнем конфликтности чуть выше среднего. Таким образом, 31 % работников ресторана являются людьми с достаточно высоким уровнем конфликтности.

Для определения стиля разрешения конфликтов более характерного для работников ресторана был использован тест К. Томаса. Результаты оценки представлены на рис. 7.

Рисунок 7. Поведение в конфликте работников ресторана «Burger King»

Половина работников в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 21 % - стратегии сотрудничества и компромисса.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что в ресторане «Burger King» конфликты воспринимаются достаточно спокойно, а соперничество между работниками приветствуется.

Выводы

Проведенное исследование кадрового состава ресторана «Burger King» показало, что в 2015-2017 гг. наблюдается увеличение кадрового состава за счет приема рабочих. Однако, производительность труда в ресторане снижается, что косвенным образом свидетельствует, во-первых, о том, что принятый персонал не имеет достаточной квалификации и опыта работы, а, во-вторых, что действующая в ресторане система первичной адаптации не позволяет работникам достаточно быстро выйти на высокую производительность труда.

В 2017 г. общий коэффициент текучести кадров сократился и составил 16,70 %, однако по основным рабочим он на 5,30 процентного пункта выше, чем в 2012 г. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в ресторане «Burger King» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в ресторанном бизнесе по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

Социально-психологический климат в ресторане в целом признан благоприятным. Однако, достаточно высокий процент работников (около 33 % при оценке эмоционального компонента и 25 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в своем трудовом коллективе, 17 % работников однозначно не нравится выполняемая ими работа, еще 42 % не удовлетворены содержанием работы в полной мере. Большая часть работников не довольны размером своей зарплаты.

Основная причина конфликтов - это плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников компании. 31 % работников ресторана являются людьми с достаточно высоким уровнем конфликтности. При этом половина работников в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 21 % - стратегии сотрудничества и компромисса. В ресторане «Burger King» конфликты воспринимаются достаточно спокойно, а соперничество между работниками приветствуется. В то же время конфликтные ситуации негативным образом сказываются на эффективности работе. 47% работников в результате конфликтной ситуации с посетителем или сослуживцем испытывают плохое эмоциональное состояние, не заинтересованы в продолжение работы.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости разработки рекомендаций, направленных на совершенствование управления конфликтами в ресторане «Burger King».

Глава 3. Пути совершенствования управления конфликтами в ресторане «Burger King»

Проанализировав ситуацию, можно сформулировать первостепенные задачи по профилактике и управлению конфликтными ситуациями в ресторане «Burger King».

Во-первых, для профилактики возникновения конфликтных ситуаций среди работников предлагается провести лекционное занятие по теме: «Конфликты в нашей жизни и способы их регулирования». Ответственность за его организацию целесообразно возложить на Swit менеджера. Работников следует ознакомить как с теоретическими аспектами, так и с практическими методами решения конфликтных ситуаций.

Во-вторых, рекомендуется ежегодно проводить исследование социально-психологического климата в коллективе. Такое исследование рационально проводить в декабре. На основании исследования и его анализа Swit менеджер должен подготовить отчет и разработать план дальнейших мероприятий.

В-третьих, в целях профилактики конфликтов в ресторане «Burger King» необходимо сплочение коллектива, формированию команды. В связи с этим рекомендуется провести «командообразующие тренинги» (тимбилдинг), направленные на создание коллектива единомышленников, формирование корпоративной культуры. Создание команды - многоступенчатый и продолжительный процесс. На наш взгляд, тренинги «team building», основанные на активных «играх на сплочение» являются отправной точкой для грамотного функционирования компании. Основная цель таких мероприятий - добиться того, чтобы работники трудились не во имя непонятного блага компании, а понимали, ценили и разделяли ее ценности, добиваясь, таким образом, и личных побед. Кроме того, групповые тренинги помогут руководству персоналом выявить и максимально использовать как сильные, так и слабые стороны сотрудников, что позволит правильно распределять силы и обязанности между работниками для достижения максимальных результатов совместного труда.

Цели тренинга «Эффективное взаимодействие»:

установить, какие факторы необходимо учитывать при создании команды;
изучить правила создания групповых норм и командного взаимодействия;
научиться создавать высокоэффективные команды;
научиться оптимизировать межличностные отношения в группе;
научиться распределять обязанности и делегировать полномочия внутри команды;
повысить уровень лояльности к компании;
отработать навыки совместного решения проблем.

Задачи тренинга:

1. Осознание выгод и преимуществ командной работы.
2. Улучшение коммуникаций в команде. Повышение качества информационного обмена и использования коллективного интеллекта. Оптимизация межличностных отношений в группе.
3. Выявление и закрепление командных ролей. Распределение обязанностей и делегирование полномочий внутри команды.
4. Выработка и принятие групповых норм.
5. Повышение эффективности принятия решений в команде. Отработка навыков совместного решения проблем.

Структура программы:

Тема 1. Формирование команды.

Тема 2. Анализ эффективности деятельности команды.

Тема 3. Делегирование полномочий в команде.

Тема 4. Этапы сплочения команды.

Тема 5. Инструменты сплочения команды.

В-четвертых, целесообразно применение креативных методов мотивации. Представим один из вариантов такого решения, который позволяет развивать в ресторане дух позитивного соперничества, а, вместе с тем, что немаловажно, добиться выполнения стандартов работниками; обеспечить соблюдение правил внутреннего распорядка. Предлагаемый вариант мотивации имеет форму конкурса. Для его проведения копируется карта любой настольной детской игры, предполагающей передвижение фишками. Число фишек соответствует числу работников (фишки должны быть разного цвета). Призом победителю является туристическая путевка (фотография страны размещается на финише). Победитель получает путевку на две персоны. Продвижение по карте происходит следующим образом:

первое место по продажам за день – продвижение на 3 шага вперёд,
второе место по продажам за день – продвижение на 2 шага вперед;
третье место по продажам за день – продвижение на 1 шаг вперед;
опоздание на работу – продвижение на 5 шагов назад;
прогул – возвращение на финиш.

Правила могут быть заданы различные, но суть состоит в том, что за заслуги – продвижение вперед; за нарушения - назад.

Организационные моменты успешного проведения конкурса:

1. Целесообразно договориться с туристическим агентством о бартере. Допустим, работникам агентства предоставляет возможность проведения детских дней рождений.

2. Вывесить оригинал игрового поля в офисе администратора, чтобы доступ к фишкам был у него. Каждое утро копию новых результатов вывешивается на информационную доску для персонала.

3. На каждом собрании перед сменой в краткой форме комментируются промежуточные итоги конкурса.

4. Вводятся несгорающие пункты на пути к путёвке. Например, за прохождение 20 пунктов вручается набор конфет; за 30 пунктов – торт; за 40 пунктов – купон на посещение боулинга.

5. Рационально выделить три призовых места. Первое место – поездка, второе место – денежный приз, третье место – денежный приз на меньшую сумму.

Выводы

В целях профилактики и совершенствования управления конфликтными ситуациями в ресторане «Burger King» рекомендовано:

1. Проведение лекционного занятия для работников по теме: «Конфликты в нашей жизни и способы их регулирования». Работников следует не только ознакомить не только с теоретическими аспектами, но и практическими методами решения конфликтных ситуаций.

2. Ежегодное (в декабре) проведение исследования социально-психологического климата в коллективе с целью разработки мероприятий по профилактике конфликтов и улучшению социально-психологического климата.

3. Проведение командообразующего тренинга «Эффективное взаимодействие», направленного на создание коллектива единомышленников, формирование корпоративной культуры. Цель - добиться того, чтобы работники трудились не во имя непонятного блага компании, а понимали, ценили и разделяли ее ценности, добиваясь, таким образом, и личных побед.

4. Проведение креативных конкурсов среди работников, что позволит развивать в ресторане дух позитивного соперничества, а, вместе с тем, что немаловажно, добиться выполнения стандартов работниками; обеспечить соблюдение правил внутреннего распорядка.

Заключение

Конфликты – явление не только неизбежное и повсеместное, но и многоликое. Анализ и оценка конфликтов в организации предполагает их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в ресторане «Burger King» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в ресторанном бизнесе по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

Социальный эффект: повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу; повышения степени удовлетворения потребностей персонала в самовыражении и самореализации; повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

Список литературы

Борисова Е. Ф., Голубева Т. А. К вопросу об управлении конфликтами // В сборнике: Инновационные технологии управления Сборник статей по материалам III Всероссийской научно-практической конференции. 2016. С. 243-250.
Бочкова Р. В., Полынова Л. Б. Современные подходы к управлению конфликтами в организации: российская практика // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-3 (75). С. 657-660.
Бугакова A. B. Специфика управлении конфликтами в системе управления персоналом // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2015. № 2. С. 177-180.
Гайдаков Н. В. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // Актуальные вопросы менеджмента и экономики. Сборник научных трудов по материалам Межрегиональной научно-практической конференции, посвященный дню менеджера. Ставропольский государственный аграрный университет. 2015. С 51.
Казакова Ю. В. Управление конфликтом как одна из возможностей управления коллективом // В сборнике: Научно-техническая конференция по итогам научно-исследовательских работ студентов НИУ МГСУ за 2014-2015 учебный год Сборник трудов. Национальный исследовательский московский государственный строительный университет. 2015. С. 156-160.
Ким Т. А., Кудряшкин И. Б. К вопросу об управлении организационными конфликтами // В сборнике: Новые технологии в науке и образовании Сборник материалов Международной научно-практической конференции. УВО «Махачкалинский инновационный университет», УДГЮ «Махачкалинский центр повышения квалификации». 2015. С. 56-60.
Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. – М.: Претекст, 2013.
Кортина O. A., Полянин A. B. Функции конфликтов в управлении персоналом организации // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 38-40.
Курбанова З. М. Управление конфликтом и конфликтогенными ситуациями // В сборнике: Новая социальная политика и качество жизни: исследования и прогнозы. Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. 2017. С. 138-140.
Малахова Н. С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии // Эффективные технологии и практики в современных компаниях России. Материалы всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 56-60.
Рогач А. Л., Рзенко А. Ю. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // В сборнике: Инновации в образовании и науке Межвузовский сборник научно-методических трудов. Под научной редакцией Е. Н. Атарщиковой, В. И. Бережного. Москва, 2017. С. 197-200.
Тонян М. Н. К вопросу о конфликтах в управлении персоналом // В сборнике: XIX Всероссийская студенческая научно-практическая конференция Нижневартовского государственного университета Сборник статей. 2017. С. 507-510.
Шувалова Ю. Л., Шестакова А. С. К вопросу об управлении межличностными конфликтами в организации // В сборнике: Миссия менеджмента: эффективная стратегия - XXI век IV Всероссийская научно-практическая конференция. 2015. С. 216-220.
Гайдаков Н. В. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // Актуальные вопросы менеджмента и экономики. Сборник научных трудов по материалам Межрегиональной научно-практической конференции, посвященный дню менеджера. Ставропольский государственный аграрный университет. 2015. С 51.
Эберхард Г. Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: Омега-Л, 2014.

Модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто. [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://hr-portal.ru/tool/modificirovannaya-ekspress-metodika-po-izucheniyu-psihologicheskogo-klimata-v-trudovom?page=0

Курбанова З. М. Управление конфликтом и конфликтогенными ситуациями // В сборнике: Новая социальная политика и качество жизни: исследования и прогнозы. Сборник
научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. 2017. С. 138. ↑
Бочкова Р. В., Полынова Л. Б. Современные подходы к управлению конфликтами в организации: российская практика // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-3 (75). С. 657. ↑
Рогач А. Л., Рзенко А. Ю. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // В сборнике: Инновации в образовании и науке Межвузовский сборник научно-методических трудов. Под научной редакцией Е. Н. Атарщиковой, В. И. Бережного. Москва, 2017. С. 197. ↑
Тонян М. Н. К вопросу о конфликтах в управлении персоналом // В сборнике: XIX Всероссийская студенческая научно-практическая конференция Нижневартовского государственного университета Сборник статей. 2017. С. 507. ↑
Рогач А. Л., Рзенко А. Ю. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // В сборнике: Инновации в образовании и науке Межвузовский сборник научно-методических трудов. Под научной редакцией Е. Н. Атарщиковой, В. И. Бережного. Москва, 2017. С. 197. ↑
Кортина O. A., Полянин A. B. Функции конфликтов в управлении персоналом организации // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 38. ↑
Бочкова Р. В., Полынова Л. Б. Современные подходы к управлению конфликтами в организации: российская практика // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-3 (75). С. 657. ↑
Кортина O. A., Полянин A. B. Функции конфликтов в управлении персоналом организации // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 38. ↑
Бугакова A. B. Специфика управлении конфликтами в системе управления персоналом // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2015. № 2. С. 177. ↑
Борисова Е. Ф., Голубева Т. А. К вопросу об управлении конфликтами // В сборнике: Инновационные технологии управления Сборник статей по материалам III Всероссийской научно-практической конференции. 2016. С. 243. ↑
Тонян М. Н. К вопросу о конфликтах в управлении персоналом // В сборнике: XIX Всероссийская студенческая научно-практическая конференция Нижневартовского государственного университета Сборник статей. 2017. С. 507. ↑
Курбанова З. М. Управление конфликтом и конфликтогенными ситуациями // В сборнике: Новая социальная политика и качество жизни: исследования и прогнозы. Сборник
научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. 2017. С. 138. ↑
Шувалова Ю. Л., Шестакова А. С. К вопросу об управлении межличностными конфликтами в организации // В сборнике: Миссия менеджмента: эффективная стратегия - XXI век IV Всероссийская научно-практическая конференция. 2015. С. 216. ↑
Казакова Ю. В. Управление конфликтом как одна из возможностей управления коллективом // В сборнике: Научно-техническая конференция по итогам научно-исследовательских работ студентов НИУ МГСУ за 2014-2015 учебный год Сборник трудов. Национальный исследовательский московский государственный строительный университет. 2015. С. 156. ↑
Шувалова Ю. Л., Шестакова А. С. К вопросу об управлении межличностными конфликтами в организации // В сборнике: Миссия менеджмента: эффективная стратегия - XXI век IV Всероссийская научно-практическая конференция. 2015. С. 216. ↑
Малахова Н. С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии // Эффективные технологии и практики в современных компаниях России. Материалы всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 56. ↑
Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. – М.: Претекст, 2013. – С. 151. ↑
Ким Т. А., Кудряшкин И. Б. К вопросу об управлении организационными конфликтами // В сборнике: Новые технологии в науке и образовании Сборник материалов Международной научно-практической конференции. УВО «Махачкалинский инновационный университет», УДГЮ «Махачкалинский центр повышения квалификации». 2015. С. 56. ↑
Бугакова A. B. Специфика управлении конфликтами в системе управления персоналом // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2015. № 2. С. 177. ↑
Казакова Ю. В. Управление конфликтом как одна из возможностей управления коллективом // В сборнике: Научно-техническая конференция по итогам научно-исследовательских работ студентов НИУ МГСУ за 2014-2015 учебный год Сборник трудов. Национальный исследовательский московский государственный строительный университет. 2015. С. 156. ↑
Борисова Е. Ф., Голубева Т. А. К вопросу об управлении конфликтами // В сборнике: Инновационные технологии управления Сборник статей по материалам III Всероссийской научно-практической конференции. 2016. С. 243. ↑
Малахова Н. С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии // Эффективные технологии и практики в современных компаниях России. Материалы всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 56. ↑
Ким Т. А., Кудряшкин И. Б. К вопросу об управлении организационными конфликтами // В сборнике: Новые технологии в науке и образовании Сборник материалов Международной научно-практической конференции. УВО «Махачкалинский инновационный университет», УДГЮ «Махачкалинский центр повышения квалификации». 2015. С. 56. ↑
Гайдаков Н. В. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // Актуальные вопросы менеджмента и экономики. Сборник научных трудов по
материалам Межрегиональной научно-практической конференции, посвященный дню
менеджера. Ставропольский государственный аграрный университет. 2015. С 51. ↑
Эберхард Г. Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: Омега-Л, 2014. – С. 34. ↑
Гайдаков Н. В. Управление конфликтами как способ эффективного управления организацией // Актуальные вопросы менеджмента и экономики. Сборник научных трудов по
материалам Межрегиональной научно-практической конференции, посвященный дню
менеджера. Ставропольский государственный аграрный университет. 2015. С 51. ↑
Модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто. [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://hr-portal.ru/tool/modificirovannaya-ekspress-metodika-po-izucheniyu-psihologicheskogo-klimata-v-trudovom?page=0 ↑