Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Теоретические основы конфликтных ситуаций)

Содержание:

Введение

Отношения внутри производственного коллектива сказываются на работе всего предприятия. То, как сотрудники относятся друг другу, влияет на их эмоциональное состояние, производительность и так далее. Управление конфликтами на предприятии дело сложное. Необходимо знать своих подчиненных, их психологические особенности, предугадывать их настроения.

Сотрудники любого предприятия много чем отличаются друг от друга. Конечно же, все они по-разному воспринимают то, что происходит вокруг. Различные взгляды на одни и те же события являются явлением вполне естественным, однако не стоит забывать то, что именно с них и начинаются конфликты.

Сущность конфликта заключается в том, что противоположные мнения, позиции, интересы сталкиваются, пытаясь подавить друг друга. Все это приводит к тому, что работа коллектива ухудшается, нормальное взаимодействие исчезает. Управление конфликтами в организации должен взять на себя менеджер. Ситуации, которые могут перерасти в нечто неприятное, он должен предвидеть и пресекать еще до момента их появления. Управление конфликтами в организации – это своего рода искусство, которым, кстати, не так-то просто овладеть.

Причины конфликтов бывают различными. Основными принято считать три. Первый связан с целями. Суть в том, что стороны видят различное будущее одних и тех же объектов. Вторая разновидность конфликтов непосредственно связана: стороны не могут прийти к консенсусу в поиске путей решения сложившейся проблемы. В последнюю группу входят конфликты, которые появились по причине тех чувств и отношений, которые люди испытывают друг к другу. Чтобы освоить управление конфликтами в организации, необходимо понять их суть, определить то, с чем они связаны.

Данная тема достаточно подробно освещена в научных трудах следующих авторов: Гончаров М.А., Дмитриев А.В., Леонов Н.И., Лукашевич В.В, Наумова О.С., Спатарь А. В. и других.

Объект исследования – ООО «СевПромСервис».

Предмет исследования – управление поведением в конфликтах.

Актуальность данного исследования определила цель и задачи курсовой работы:

Цель работы – рассмотреть особенности управления поведением в конфликтной ситуации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1.Исследовать теоретические основы конфликтных ситуаций.

2.На основании теоретического анализа изучения проблемы, проанализировать конфликтные ситуации на предприятии ООО «СевПромСервис»

3.Рассмотреть способы разрешения конфликтных ситуаций на предприятии.

4.Систематизировать и обобщить существующие в специальной литературе, научные подходы к данной проблеме.

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы при анализе системы управления персоналом малого предприятия и разработке мероприятий по ее улучшению.

Структура курсовой работы выражается в ее содержании.

Для раскрытия поставленной темы определена следующая структура: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Название глав отображает их содержание.

Глава 1. Теоретические основы конфликтных ситуаций

1.1. Сущность, типология и причины конфликта в организации

Самое общее определение конфликта (от лат. Conflictus – столкновение) – столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие острый спор. [22, с. 155] Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт – это факт человеческого существования. [19, с. 104] Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п.

Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог). Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. Модель конфликта показана на рис. 1. [24, с. 96]

Управленческая

ситуация

Источник конфликта

Возможность разрастания конфликта

Конфликт не происходит

Реакция на ситуацию

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия

Рис. 1. Модель конфликта как процесса

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. [12, с. 108] Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

Различают следующие типы конфликтов:

I. По объему конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп.

II. По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные.

III. По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. [9, с. 132-133]

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие – жестко отстаивают свою точку зрения.

Доктор психологических паук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». [18, с. 89] В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному. «Практик» действует под лозунгом «Лучшая зашита – нападение». Самое важное для него – преобразование среды и завершение всяких действий. «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Для «собеседника» характерен лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное для него – общение с людьми. «Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!».

IV. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. [14, с. 114]

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Неблагоприятные физические условия.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.) [5, с. 161]

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения, В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. [16, с. 147]

После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

1.2. Модели управления конфликтом

Можно выделить три основные модели управления конфликтной ситуацией: конструктивную, деструктивную и конформистскую. [3, с. 188]

Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, нацелен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о партнере, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.

Конформистская модель характеризуется тем, что личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов. [7, с. 95-96]

Каждая из этих моделей обусловлена предметом конфликта, условиями конфликтной ситуации, особенностями межличностных отношений и индивидуально-психологического состояния субъектов конфликтного противостояния. Модели поведения определяют действия участников конфликта, его динамику и способы разрешения. [2, с. 103]

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательной и вредной, приводящей конфликт в тупик.

Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Такая модель может играть и положительную роль. Когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.

Наиболее удачную модель управления конфликта­ми предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористос­ти при защите собственных интересов; по горизонта­ли – степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими ха­рактеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования кон­фликтами:

- соревнование (конкуренция) как стремление добить­ся удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

- приспособление как принесение в жертву собствен­ных интересов ради другого;

- компромисс;

- избегание (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к дости­жению собственных целей;

- сотрудничество как создание участниками кон­фликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны (рис. 2). [8, с. 169-170]

На предложенной ниже «сетке Томаса» нет однозначно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Однако выявлены следующие возможности способов:

- при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;

- при соревновании, приспособлении и компромиссе либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проигрывают, так как идут на компромиссные уступки;

- лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как оба пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы. [10, с. 159]

Рис. 2. Тактические методы управления конфликтом К. Томаса

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта вмещаются в эту внешне простую схему.

С позиции применения силы, ее использования, все методы можно разместить в виде линейной экспозиции: от приспособительного метода уступок до применения силы как основного аргумента. [6, с. 127]

1.3. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). [4] Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку (рис. 3). [11, с. 127]

Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника – как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Рис. 3. Основные стратегии поведения в конфликте

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию. [21, с. 129-130]

Уход. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

При данной стратегии учитывать два ее прояв

• когда предмет не имеет значения ни одного из и адекватно отражен в конфликтной ситуации;
• предмет спора существенное значение одной или сторон, но в образах конфликтной т.е. субъекты взаимодействия воспринимают конфликта как ущественный.

В первом стратегией ухода исчерпывается, а во ором случае может иметь рецидив. Межличностные при выборе стратегии серьезным не подвергаются.

Уступка. Человек, данной стратегии, стремится от конфликта. Но «ухода» в этом иные. Направ на личные здесь низкая, а интересов соперника т.е. человек, стратегию уступки, личными интересами в интересов соперника.

Стратегия имеет некоторое со стратегией ения, заключающейся в между ценностью конфликта и цен межличностных отношений. В от стратегии в стратегии приоритет отдается отношениям. [25, с. 173]

При данной стратегии учитывать, что:

• в такой стратегии тактика решительной за победу. Уступка может оказаться тактическим шагом пути достижения стратегической цели;
• может стать неадекватной оценки конфликта его ценности себя). В этом принятая стратегия самообманом и не к разрешению конфликта;
• стратегия может доминирующей для в силу его особенностей. В частности, характерно конформистской личности, личности «бесконфликт типа. В силу стратегия уступки придать конструктивному деструктивную направленность. [ с. 68]

Важно в виду, что уступки оправданна в случаях, когда для разрешения не созрели. В случае она к временному перемирию, важным этапом пути конструктивного конфликтной ситуации.

Компромисс. Компромиссная поведения характеризуется ба интересов конфликтующих на среднем уровне. Иначе можно ать стратегией уступки. Стратегия не только портит межличностные но и способствует положительному развитию. [ с. 72-43]

При данной стратегии иметь в виду существенные

• компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
• иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
• компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких принятии каких-либо и т.п. Пассивный – это не иное, как от каких-либо действий по определенных взаимных в тех или условиях. Другими в конкретных условиях может быть пассивностью субъектов взаимодействия. Так, ненужных «бата позволило сотрудникам в выше примере между собой отношения;
• условия могут быть когда субъекты нфликтного взаимодействия компромисса на неадекватных образов ситуации. [20, с. 184]

Понятие по содержанию к понятию «консенсус». Сходство заключается в том, и компромисс, и консенсус взаимные уступки социального взаимодействия. Поэтому анализе и стратегии компромисса опираться на и механизмы достижения в социальной практике.

Сотрудничество. Стратегия характеризуется высоким направленности как собственные интересы, и на интересы соперника. Данная строится не на основе интересов, но и признании ценности отношений. Особое в выборе данной занимает предмет конфликта. Если конфликта жизненно важное для одного обоих субъектов нфликтного взаимодействия, о сотрудничестве не быть и речи. В случае возможен выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество лишь в том когда сложный конфликта допускает интересов противоборствующих обеспечивая их ование в рамках проблемы и развитие в благоприятном направлении.

Стратегия включает в себя другие стратегии уступка, компромисс, противоборство). При другие стратегии в жном процессе играют подчиненную они в большей епени выступают факторами развития между субъектами конфликта. Например, может быть ис одним из конфликта как своей принци позиции в адекватной ситуации. [ с. 36]

Являясь из самых стратегий, стратегия отражает стремление сторон совместными разрешить возникшую проблему.

Исходя результатов исследований психологов можно пять основных конфликтных личностей. Рассмотрим основные особенности.

Конфликтная – демонстративный тип:

быть в центре

• любит хорошо в глазах других;
• отношение к людям тем, как к нему относятся;
• легко даются конфликты, присуще своими страданиями и
• хорошо приспосабливается к ситуациям;
• рациональное выражено слабо, поведение эмо
• планирование своей осуществляет ситуативно и воплощает его в
• кропотливой систематической избегает;
• не от конфликтов, в конфликтного взаимодействия себя неплохо;
• оказывается источником но не себя таковым. [ с. 108]

Конфликтная – ригидный тип:

• обладает завышенной
• нуждается в постоянном собственной значимости;
• не учитывает ситуации и обстоятельств;
• и негибок;
• с большим принимает точку окружающих, не считается с их
• выражение почтения стороны окружающих как должное;
• недоброжелательства со окружающих воспри как обиду;
• по отношению к поступкам;
• болезненно повышенно чувствителен отношению к мнимой действительной несправедливости.

Конфликтная – неуправляемый тип:

• недостаточно контролирует
• поведение трудно
• ведет себя агрессивно;
• часто в нарушает общепринятые
• обычно имеет уровень притязаний;
• во многих неприятностях склонен других;
• не грамотно спланировать деятельность или ательно претворить в жизнь;
• недостаточно способность соотносить поступки с целя и обстоятельствами;
• из опыта (даже извлекает мало пользы. [ с. 111]

Конфликтная – сверхточный тип:

• относится к работе;
• повышенные требования к
• предъявляет повышенные к окружающим, причем это так, люди, с которыми работает, воспринимают как придирки;
• повышенной тревожностью;
• чувствителен к деталям;
• придавать излишнее замечаниям окружающих;
• резко порывает с друзьями, знакомыми что ему что его
• страдает от сам, переживает просчеты, неудачи, расплачиваясь за даже болезнями головными болями и т. п.);
• во внешних, эмоциональных проявлениях;
• очень хорошо реальные взаимоотношения в группе. [ с. 114]

Конфликтная – бесконфликтный тип:

• в оценках и мнениях;
• легкой внушаемостью;
• противоречив;
• для характерна некоторая поведения;
• ориентируется сиюминутный успех в
• недостаточно хорошо перспективу;
• зависит мнения окружающих, лидеров;
• излишне к компромиссу;
• не достаточной силой воли;
• не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих. [15, с. 115]

Конфликтность, ставшую свойством личности, трудно преодолеть посредством рационального самоконтроля и усилий воли. «Воспитательные» воздействия со стороны руководителя здесь также редко приносят пользу. Конфликтность – не вина, а беда таких людей. Реальную помощь им может оказать специалист – практический психолог.

Подводя итоги главы, можно сказать следующее. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица группы. Конфликт тем, что поведение одной сторон вступает в с интересами другой ороны. Вовлечение в большого количества позволяет резко и обнаружить множество выхода из него.

Во ситуациях конфликт выявить разнообразные зрения, дает информацию, помогает большее число или проблем. Это процесс принятия группой более а также дает возможность выразить мысли и тем удовлетворить личные в уважении и власти. Это может привести к эффективному выполнению и проектов, обсуждение различных зрения доводится их физиче исполнения. Следовательно, выполняет две конструктивную, в результате конфликта эффективность дея организации, и деструктивную, он приводит к результату. Цель состоит не в чтобы устранить предотвратить а в том, чтобы управлять и найти сделать его конструктивным.

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии
ООО «СевПромСервис»

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика ООО «СевПромСервис»

Предприятие ООО «СевПромСервис» создано в 1999 г. в городе Мурманске.

Общество действует в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом РФ, Уставом и другими законодательными актами РФ. Сокращенное наименование общества: ООО «СевПромСервис». Юридический адрес и фактическое местонахождение общества: 183010, Мурманская обл., Мурманск, ул. Декабристов, 26. Срок деятельности общества не ограничен.

Целью деятельности Общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах работах, услугах, предлагаемых обществом. Основными видами деятельности общества являются:

1. Организация и осуществление перевозок грузов автомобильным транспортом, транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц, а также осуществление международных перевозок;

2. Производство продукции технологического назначения и товаров народного потребления, инструментов, оборудования, изготовление строительных материалов, столярных изделий;

3. Ремонт и техническое обслуживание собственных, а также принадлежащих юридическим лицам и индивидуальным владельцам автотранспортных средств;

4. Строительно-монтажные, ремонтно-строительные, сантехнические, слесарные, столярные, погрузо-разгрузочные, дорожные работы;

5. Купля–продажа автотранспорта, подвижного состава.

Компания ООО «СевПромСервис» обладает правом юридического лица, имеет расчетный и иные счета в банках, печать, штампы и другие реквизиты со своим наименованием.

Высшим органом управления ООО «СевПромСервис» является Общее собрание учредителей. Общее собрание может быть очередным и внеочередным. Все учредители Общества имеют право присутствовать на Общем собрании, принимать участие при обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый учредитель имеет на Общем собрании число голосов, пропорциональное его доли в уставном капитале «Общества».

Генеральный директор является исполнительным органом Общества. Он решает все вопросы деятельности ООО «СевПромСервис», за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания.

В настоящее время штатная численность работников предприятия составляет 48 человек. Структура подчиненности представлена в Приложении 1.

Каждый отдел имеет своего руководителя (второе лицо после директора) и выполняет обязанности в различных сферах деятельности. Сотрудники экономического отдела занимаются составлением экономической документации, ведением бухгалтерского и налогового учета, составлением калькуляций себестоимости произведенной продукции, анализом результатов деятельности предприятия и т.д.

На отдел кадров возлагаются обязанности по подбору персонала, ведению учета личного состава предприятия, его подразделений, оформлению приема, переводов и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, оформлению отпусков работникам и прочих социальных гарантий, а также по ведению прочей кадровой документации.

Сотрудники общего отдела занимаются налаживанием связей и заключением договоров с поставщиками и покупателями, учетом товарно-материальных ценностей, сбытом произведенной продукции и снабжением производства сырьем и материалами, а также обслуживанием и уборкой помещений предприятия.

Отдел подготовки производства носит функцию вспомогательного производства. В обязанности сотрудников входит регулирование и налаживание процесса производства, контроль за соблюдением норм и требований охраны труда и техники безопасности, ремонт и обслуживание станков, оборудования, электросетей и других систем обеспечения производства.

Рабочие основного производства непосредственно заняты производством продукции, мастер регулирует деятельность работников основного производства, а начальник производства регулирует производственный процесс, оформляет техническую документацию, чертежи, контролирует качество произведенной продукции и т.д.

Работа всех отделов тесно взаимосвязана, отдел подготовки производства обеспечивает постоянный и бесперебойный производственный процесс, экономический отдел на основе данных о затратах основного производства калькулирует себестоимость, общий отдел обеспечивает производство сырьем и материалами и занимается сбытом готовой продукции, отдел кадров работает со всем персоналом предприятия и т.д.

Обеспеченность ООО «СевПромСервис» трудовыми ресурсами представлена в таблице 1.

Таблица 1

Обеспеченность ООО «СевПромСервис» трудовыми ресурсами в 2014-2016 гг., чел.

Показатели	Год			Абсолютное изменение
				2015 к 2014	2016 к 2014	2016 к 2015
	2014	2015	2016
1. Количество персонала организации всего:	47	48	48	1	1	-
2. Промышленно-производственный персонал	46	47	47	1	1	-
В т.ч.				-	-	-
ИТР и служащие	22	23	23	1	1	-
3. Рабочие	24	24	24	-	-	-

Анализируя данные таблицы 1 видим, что количество персонала ООО «СевПромСервис» в 2014-2016 гг. практически не изменялось.

На данном этапе функционирования предприятия организационная структура удовлетворяет требованиям эффективной работы. Поскольку предприятие имеет хорошие резервы для расширения сферы деятельности, то возможно и нужно изменение и организационной структуры в зависимости от того, образуются ли новые отделы, расширится ли ассортимент продаваемых товаров, начнет ли предприятие заниматься производственной деятельностью и т.д.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии

В январе 2015 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 10 человек) и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих ремонтных предприятий. В городе открылось большое число автосервисов, предлагающих услуги по практически демпинговым ценам. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту «СевПромСервис» перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 10 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

- закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

- создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

- пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними. [1, с. 113]

В случае ООО «СевПромСервис» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть сотрудников (7 человек) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». Кроме того, после объединения аккумуляторного цеха с электрическим, упразднения столярного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ООО «СевПромСервис» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.

В течении весны 2016 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – складом и мастерскими по поводу некорректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «СевПромСервис» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей – структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что автотранспортные услуги, предоставляемые ООО «СевПромСервис» по качеству ниже, чем услуги конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

2.3. Исследование социально-психологического климата
в коллективе предприятия

Исследование проводилось на базе автотранспортного предприятия ООО «СевПромСервис». В обследование были включены работник трёх подразделений: отдел подготовки производства (А), общий отдел (Б), основное производство (С). Выборка проведённой диагностики составила: 41 работник. В их числе 3 (7,3%) женщины. Все изученные сотрудники работают не меньше 3 лет на предприятии. Основными задачами проводимого экспресс-обследования стали: выявление основных компонентов, характеризующих социально-психологический климат (СПК) коллектива; определение стадии развития, на которой находится данный коллектив; анализ расстановки сотрудников и микрогрупп в данном коллективе; анализ уровня конфликтности групп и эмпатии в отношениях между их членами.

В проведённом исследовании были использованы следующие методы и методики: наблюдение, анкетирование, тестирование: методика Б. Такмена «Психологический климатический круг (ПКК)» (Приложение 2) [5, с. 32], экспресс-социометрия «Социум - коллектива» (стандартизация Г.Л. Гурова) [6, с. 17] и тест «Самооценка по методу Дембо-Рубинштейна». [16, с. 35] Опрос носил анонимный характер.

Методика Б. Такмена «Психологический климатический круг состоит из 10 противоположенных утверждений об основных характеристиках коллектива, которые ранжируются по 7 бальной системе. [7, с. 85] По итогам определяются уровни развития СПК, характер межличностных отношений и деловой активности. После анализа результатов диагностики, полученных с помощью методики Б. Такмена «ПКК» была построена гистограмма (рис. 4).

Рис.4. «Стадии развития коллективов». Характер ответов личного состава ООО «СевПромСервис», %

Из гистограммы следует, что большинство сотрудников А – 14 (82%) полагают, что их подразделение отвечает характеристикам 1 стадии, то есть по Б. Такмену находится на стадии: «Группа-коллектив». Однако каждый шестой сотрудник подготовки производства или 18% опровергают мнение большинства, обоснованно относя его ко 2 стадии: «Группа-конкуренция». Более дифференцирована оценка коллектива у общего отдела. Большинство – 6 (74%) посчитали, что общий отдел - это: «Группа-коллектив», то есть 1 стадия развития. Однако по 1 человеку (13%) не согласились с ними, считая, что их коллектив отвечает характеристикам 2 стадии: «Группы-конкуренции» или даже 3 - «Группа-конгламерат». Личный состав основного производства не сомневается, что их коллектив находится на 1 - самой высшей стадии развития. В приложении 2 приводится характеристика 3-х вышеназванных стадий коллектива и соответствующий им СПК.

Результаты методики «Самооценка по методу Дембо-Рубинштейна». Испытуемым был предложен бланк с 8 группами качеств и свойств личности, которые необходимо было оценить у себя по 9-бальной системе. Вычисляемые по тесту уровни самооценки характеризовалась как «завышенная», «нормальная» и «сниженная». Итоговые результаты методики представлены в виде гистограммы (рис. 5).

Рис. 5. Характер ответов работников ООО «СевПромСервис» по методу Дембо-Рубинштейна

Из гистограммы видно, что показатели заниженной самооценки отсутствуют. Сотрудники подразделений А,Б,С в большинстве своём имеют нормальную самооценку – 64%, 50%, 76% соответственно. Завышенная самооценка наблюдается у 36% сотрудников отдела подготовки, 24% общего отдела. Тот факт, что 50% сотрудников основного производства имеют завышенную самооценку, может означать как их здоровые честолюбивые устремления, так и некоторую самопереоценку своего «Я», что в данной профессии просто недопустимо.

Результаты анкеты удовлетворённости работой на исследуемом предприятии. Работникам изучаемых подразделений в небольшой экспресс-анкете были заданы два вопроса, касающиеся удовлетворённости работой в ООО «СевПромСервис» и в занимаемой должности. Полученные результаты отражены на рисунке 6 и 7. Учитывая то обстоятельство, что ответы во всех 3-х подразделениях были похожими, результаты приводятся по всей изученной выборке работников предприятия. Полученные данные, не столь благоприятны, так как до трети работников (это достаточно большое количество) указывают на то, что они не удовлетворены как работой на предприятии, так и занимаемой должностью.

Рис. 6. Ответы сотрудников ООО «СевПромСервис» на вопрос «Как Вас
привлекает работа на предприятии?», %

Данные по экспресс - тесту «Социум коллектива». Методика предназначена для выявления социально-психологического климата в коллективе, а также для определения желаемых и нежелательных личностных контактов среди сотрудников. Всех испытуемых просили оценить состояние основных социально-психологических показателей в коллективе подразделения и на предприятии по следующей 4-х бальной системе: 5 - отличные; 4 - хорошие; 3 - удовлетворительные; 2 - неудовлетворительные.

Рис. 7. Ответы сотрудников ООО «СевПромСервис» на вопрос «Как Вас
привлекает работа в этой должности?», %

Обработанные и сгруппированные результаты опроса всей выборки сведены в табличную схему (таблица 2.).

Таблица 2 - Средние значения оценок СПК в коллективе ООО «СевПромСервис»

Показатели	Средние значения оценок
	А	Б	С	Вся выборка
1. Общая оценка СПК	3,9	3,9	4,1	4
2. К работе на предприятии	4,2	4,1	3,9	4,1
3. К авторитету ООО «СевПромСервис»	3,9	4,1	3,7	3,9
4. К межличностному общению	3,9	3,9	4,1	4
5. К взаимопомощи	4,1	4,2	4,4	4,2
6. Друг к другу	4,1	4	4,1	4,1
7. К интересам коллектива	4	4,2	4,1	4,1
8. К общему отдыху	4,5	4,1	4,1	4,2
9. Сплочённость группы	3,9	4,1	4,3	4,1

Полученные данные по большинству показателей говорят о наличии в целом хороших оценок членов коллектива по важнейшим характеристикам социально-психологического климата своих служебных подразделений и предприятия. Вместе с тем до трети опрошенных не удовлетворены в полной мере состоянием межличностного общения в коллективах и оценкой авторитета коллектива в глазах клиентов.

Выводы по результатам исследования.

В процессе диагностики подразделений был применён метод наблюдения. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают. Известно, что конфликтные ситуации имеют место в неразвитых коллективах и с интенсивным размахом могут усугубляться, не находя разрешения и не допуская компромиссов. Огромную роль в разрешении конфликтов, конечно же, играют лидеры, как формальные, так и неформальные, пользующиеся авторитетом у своих сослуживцев. Лидеры коллектива ООО «СевПромСервис» придерживаются демократического стиля руководства, а это значит, что здесь компромиссные решения находятся быстрее и охотнее, ведь демократы – это люди, которые рассматривают все разумные и неразумные доводы, предлагают обсуждать все спорные вопросы, высказывают идеи, которые помогают оппонентам решать споры без ущерба для какой-либо стороны. Имея нормальную самооценку, такие люди обычно не застревают в конфликтах и не живут ими.

Подразделения оценивали СПК в коллективе. Эти оценки показывают, что атмосфера здесь хорошая и стабильная, хотя и не отличная. Но ни один трудовой коллектив не может похвастаться отличным СПК – такая ситуация может быть только в идеале. Проведённое исследование доказало, что в хорошо развитом коллективе число конфликтных ситуаций снижается до минимума, а если таковые всё-таки возникают, то группа обладает достаточно большим потенциалом для возможности быстрого и эффективного урегулирования конфликтных ситуаций. Уровень конфликтности и жизнеспособности в коллективе во многом зависит от стадии его развития, баланса межличностных отношений и деловой активности, стиля руководства им и степени удовлетворённости занимаемой деятельностью и служебными обязанностями каждого члена группы. Эти данные во многом подтверждаются и адекватной самооценкой большинства обследованных сотрудников милиции. Она составила 64% по всей выборке.

2.4. Способы разрешения конфликтных ситуаций

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести: выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей: выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем. [13, с. 126]

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большей долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.

Одна из важных задач руководителя подразделения - обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением. [21, с. 91]

Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации. В любой форме групповой организации труда должна быть чётко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. [9, с. 148] Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы. Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации.

Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы: организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников; участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.; систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников и т.п.); бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом. [18, с. 125]

К немонетарным побудительным системам можно отнести: открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления технических нововведений и т.п.; привлечение персонала к разработке важнейших решений внутри подразделения, так и в организации в целом; использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; моральное поощрение персонала; проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.)

Для успешного разрешения конфликта, в конечном счёте, необходимо, чтобы обе стороны проявили желание его разрешить.

Заключение

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях. Причинами повышения напряжённости и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слух, неопределённость, неуверенность в перспективах, ограниченность в коммуникациях и т. д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает: вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз; свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформ организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый ряд соответствующих мероприятий. Например, такие как: - разработать детальный план реформы организации, оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах, организовать открытое обсуждение плана реформирования организации, организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест, содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение, предусмотреть выплату компенсации уволенным работникам, согласовывать свои действия с профсоюзами. Если возникшее противоречие не удаётся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж.

В завершении курсовой работы хотелось бы отметить, что менеджер должен знать и изучать каждого сотрудника любой организации, знать об его личностных качествах, темпераменте, характере и т.д.

В данной работе были рассмотрены конфликты, методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать – менеджер не должен закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликт необходимо предупреждать, тщательно его проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

Библиография

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 551 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2013. – 241с.
3. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2014. – 432с.
4. Гончаров М.А. Основные стратегии поведения в конфликте [Электронный ресурс] / М.А. Гончаров. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru.
5. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. – М.: ААиИ «Тандем», изд-во «ЭКМОС», 2014. – С. 161-163;
6. Гуров Г.Л. Спецкурс: «Проектирование профессиональной деятельности психолога». –Брянск: БГУ, 2015. - С. 17-18.
7. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2015. – 320 с.
8. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Аспект-Пресс, 2013. – 317 с.
9. Кошелев А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 212 с.
10. Леонов Н.И. Конфликтология: Хрестоматия – 2-е изд., стер. – М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство МПО «МОДЕК», 2014. – 304с.
11. Лукашевич В.В. Управление персоналом — М.: Юнити-Дана, 2014. — 255 с.
12. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Отела – Л, 2014 – 360с.
13. Машков В. Н. Психология управления: Учебное пособие — СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2015. — 208 с.
14. Менеджмент: Учеб. пособие / под. ред. Э. М. Короткова — М.: ИНФРА-М, 2013. — 220 с.
15. Мескон М.Д., Альберт М, Хедоузм Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 2014. – 702с.
16. Методики психодиагностики в учебно-воспитательном процессе/ Сост. Гришин В. В., Лушин П. В. - М.: ИКА "Москва", 2014. – 320 с.
17. Наумова О.С. Модели конструктивного управления конфликтами в организации // Актуальные вопросы экономических наук. – 2016. - №4. – С. 36-48.
18. Обозов, Н.Н. Психология межличностных отношений / Н.Н. Обозов. – М: Наука, 2014. – 290 с.
19. Основы менеджмента / Под. ред. Д. Д. Вачугова — М.: Высшая школа, 2013. — 376 с.
20. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2013. – 279 с.
21. Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб.: прайм – ЕВРОЗНАК, 2014 – 352с. (секреты психологии).
22. Словарь иностранных слов / под. ред. И. В. Лехина — М.: Рус. яз., 2014. -490 с.
23. Социально-психологический климат в служебных коллективах. Методическое пособие/ Под общ. ред. М.И. Марьина, Е.А. Мешалкина. – М.: ЦОКП МВД РФ, 2013. – 510 с.
24. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 95-98.
25. Управление персоналом. Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 423 с.

Приложение 1

Организационная структура управления ООО «СевПромСервис»

Директор (1)

Заместитель директора по экономике и финансам (1)

Начальник отдела кадров (1)

Заместитель директора по общим вопросам (1)

Главный инженер (1)

Начальник производства (1)

Главный бухгалтер (1)

Бухгалтер (1)

Инспектор по кадрам (1)

Инженер по снабжению (1)

Инженер по сбыту (1)

Кладовщик (1)

Грузчик (2)

Дворник (1)

Уборщик (2)

Главный энергетик (1)

Электромонтер по ремонту оборудования (3)

Автоэлектрик (1)

Слесарь-ремонтник (3)

Мастер (1)

Автомеханик (7)

Водитель (14)

Слесарь МСР (2)

Экономический отдел

Отдел кадров

Общий отдел

Отдел подготовки производства

Основное

производство

Инженер по

ОТ И ТБ (1)

Приложение 2

Характеристика стадий развития коллектива

I стадия: «Группа-коллектив» Коллектив – это живое пламя, горючим материалом которого являются тесная дружба, единая воля, отличное взаимопонимание, деловое сотрудничество, ответственность каждого не только за себя, но и за всё подразделение. Здесь хорошо проявляются лучшие качества истинного коллектива. Коллеги по службе здесь «светятся» не столько для себя, сколько для коллектива. Каждый стремится почувствовать себя счастливым, если подставит плечо тому сослуживцу кому трудно, нужна помощь и крепкая рука товарищей. Настоящий коллектив где личный состав бескорыстно приходит на помощь, старается принести пользу людям и общему делу.

II стадия: «Группа-конкуренция» Формирующийся коллектив на этой стадии озабочен, чтобы каждый член шел верным путем. В таком коллективе преобладает желание трудиться сообща, помогать друг другу, бывать вместе. Но желание – это еще не все. Дружба, товарищеская взаимопомощь требуют постоянного горения, а не одиночных, пусть даже частых вспышек. В группе есть на кого опереться. Лидеры формальные и неформальные возглавляют актив и часто составляют друг другу здоровую конкуренцию. Эта группа заметно отличается от других микрогрупп своей индивидуальностью. Однако ей бывает трудно до конца собрать свою волю, найти во всем общий язык, проявить настойчивость в преодолении трудностей, не всегда хватает сил у некоторых членов группы подчиниться коллективным требованиям. Большинством коллектива недостаточно проявляется инициатива, не столь часто вносятся предложения по улучшению дел не только в своем коллективе, но и в более значительном коллективе, в который он, как часть, входит. Проявление активности характеризуются всплесками, да и то не у всех.

III стадия: «Группа-конгламерат» Известно, что конгламерат – это обогащённый материал, который сравнительно легко поддается воздействию, и из него можно лепить самые лучшие произведения. В руках хорошего «мастера», а таким в группе, в коллективе может быть командир или организатор дела, этот материал может превращается в коллектив. Но в конгламерате не мало и «пустой породы», баласта. Благодаря им личный состав может долго оставаться самой обычной группой, если к ней не приложить усилий. Не следует забывать, что когда такой групповой конгламерат окажется в руках неспособного человека, она может принять самые неопределенные формы, в том числе и деструктивные. В группе, находящейся на этой ступени, заметны первые усилия по сплочению коллектива, хотя они и робки, не все получается у организаторов, нет достаточного опыта совместной работы. Скрепляющим здесь звеном являются нормальная дисциплина и требования старших. Отношения разные – доброжелательные, конфликтные. Сотрудники по своей инициативе редко приходят на помощь друг другу. Существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются друг с другом, нередко ссорятся. Подлинного мастера – хорошего организатора пока нет или ему трудно проявить себя, так как по-настоящему его некому поддержать.