Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление персоналом индустрии гостеприимства (Теоретические основы управления персоналом индустрии гостеприимства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования экономики гостиничного компании в социально - культурном пространстве обусловлена тем, что эта сфера народно-хозяйственного комплекса во почти всех странах мира перевоплотилась в бурно развивающуюся ветвь. [5]

Туризм, а совместно с ним и гостиничное хозяйство стают источниками денежных поступлений, снабжение занятости народонаселения, расширения межличностных контактов - вот главные причины, определяющие их развития. В нашей стране главным делается интернациональный туризм, представляющий собой один из видов предпринимательской деятельности, как любой бизнес, может приводить денежные поступления в нашу страну при условии, если большая часть туристских компаний станет действовать не на вывоз, а на прием путешественников и тем самым гарантировать наполняемость номеров гостиницы. [9]

Для действенного ведения внешнеэкономического гостиничного бизнеса бизнесмен обязан отлично разбираться не лишь в вопросах экономики и маркетинга гостиничного хозяйства, но и воспринимать суть его социально - культурных качеств.

Актуальность исследования заключается в необходимости рассмотрения управления персоналом индустрии гостеприимства.

Цель выпускной квалификационной работы – провести анализ управления персоналом индустрии гостеприимства.

Задачи выпускной квалификационной работы:

- рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом индустрии гостеприимства,

- проанализировать практические аспекты исследования управления персоналом индустрии гостеприимства (на примере ОАО «Гостиница «Международная» г. Москва),

- дать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства ОАО «Гостиница «Международная» на мировом уровне.

Методы, использованные в работе – сравнение, описание, наблюдение.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы

1. Теоретические основы управления персоналом индустрии гостеприимства

1.1. Характеристика управления персоналом индустрии гостеприимства

Одной из главных тенденций развития мировой экономики и всего общества в целом является активное развитие индустрии гостеприимства. Индустрия гостеприимства позволяет объединить множество различных форм предпринимательства, специализирующихся на рынке услуг, и все смежные отрасли экономики, которые связаны с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг посредством деятельности специализированных организаций. Существует ряд трактовок и подходов к пониманию сущности понятия «индустрия гостеприимства». Однако необходимо отметить, что в отечественной науке данные явление стали исследовать не так давно, поэтому понимание термина индустрии гостеприимства не вызывает разногласий в трактовках и мнениях между российскими и западными учеными. В связи с этим стоит выявить и определить общие черты, присущие различным определениям термина.

Р. А. Браймер, британский специалист по «industry of hospitality», считает, что индустрия гостеприимства, это собирательное понятие, а также относит к ее осуществлению такие отрасли и сферы деятельности, как размещение и проживание, транспортировка (логистика), общественное питание, отдых и развлечения. ссылку Американский эксперт по изучению гостеприимства Дж. Р. Уокер определяет концепцию гостеприимства как объединение туризма, гостиничного и ресторанного бизнеса, т. е. то же самое общественное питание, рекреацию и отдых, организацию деловых встреч, семинаров, конференций и совещаний. ссылку Структуру индустрии гостеприимства на основе определения Дж.Р. Уокера можно представить в виде рисунка 1.

Рис. 1. Структура индустрии гостеприимства по Дж. Р. Уокеру [7]

Согласно федеральному закону «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» под понятием туристской индустрии понимается «совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов санаторно-курортного лечения и отдыха, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, лечебно-оздоровительного, физкультурно-спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, операторов туристских информационных систем, а также организаций, предоставляющих услуги экскурсоводов (гидов), гидов-переводчиков и инструкторов-проводников». Наглядное представление структуры туристской индустрии согласно федеральному закону представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Структура туристской индустрии согласно ФЗ РФ № 132 [13]

Несмотря на то, что определение понятия индустрии гостеприимства прочно укрепилось в сознании отечественных потребителей, законодательство страны не предусматривает его, а использует термин туристской индустрии. Данные термины взаимосвязаны и синонимичны, их главная задача — создание и организация максимально комфортных условий размещения, отдыха и досуга потребителей, предоставление качественных услуг и высококлассного сервиса. На современном этапе развития общества, экономики и мира в целом потребители имеют доступ к большому разнообразию товаров и услуг, в том числе и в индустрии гостеприимства. Высокие темпы развития научно — технического прогресса, условия неопределенности и постоянно меняющейся внешней среды приводят к тому, что все предприятия и организации индустрии гостеприимства для удержания или для улучшения своих позиций на рынке должны привлекать потребителей не только предоставлением сервиса и комплексных услуг, но и внедрением инноваций в процесс обслуживания. Инновационная деятельность — безусловно, дорогостоящий процесс, требующий больших инвестиционных вложений. Однако наибольшую эффективность от вложенных инвестиций в деятельность организаций индустрии гостеприимства можно получить именно посредством инноваций. Инновации подразумевают, прежде всего, инновационный подход, инновационные процессы и осуществление инновационной деятельности.

Классический подход подразумевает, что инновационная деятельность в индустрии гостеприимства — это преобразование базисных элементов: средств размещения и транспорта, объектов развлечения и отдыха, турагенств, туроператоров и т. д., факторов и условий основной деятельности, при которых деятельность становится устойчиво работающим механизмом. И именно он обеспечивает повышение эффективности и эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства предоставляемых услуг, и технологических способов оказания их потребителям. Основным условием для реализации инновационной деятельности в организациях индустрии гостеприимства, также как и в других отраслях, является стимулирование сближения и пересечения интересов и взглядов инвесторов и субъектов инновационной деятельности, а также четкая структура определения рыночного спроса на сформированные и готовые к реализации инновации. [2]

Так как инновационная деятельность напрямую связана с организацией индустрии гостеприимства, которая находится в постоянном взаимодействии с внутренней и внешней средой, то и на саму реализацию инновационных проектов влияют внутренние и внешние факторы. Инновационное развитие организации туристской индустрии является одним из направлений ее деятельности, и оно напрямую зависит от эффективности управления внедряемыми инновациями. Но нельзя забывать и о том, что внедрение инноваций или подготовка к данному процессу может вести за собой различные конфликтные и противоречивые ситуации, которые, несомненно, будут являться отправной точкой для неизбежного снижения эффективности деятельности предприятия. Таким образом, можно сказать, что для получения положительного эффекта от инновационной деятельности организация, в том числе и трудовой коллектив, должен быть готов к предстоящим изменениям. На сегодняшний день в период неопределенной и постоянно изменяющейся среды остро стоит вопрос об оценке эффективности инновационной деятельности в организациях индустрии гостеприимства. Существуют различные подходы к данному вопросу. Например, часто инновационную деятельность приравнивают к инвестиционной, это ведет к тому, что для оценки эффективности внедрения инноваций в организации, относящиеся к туристской индустрии, используют показатели оценки инвестиций. Нельзя сказать, что данный подход неверен, но стоит принимать во внимание тот факт, что данные показатели не всегда могут отражать инновационную способность и активность предприятия.

Для эффективного развития инновационной деятельности организаций индустрии гостеприимства необходимы определенные внешние и внутренние условия, а также решение проблем ее финансирования и государственного нормативно — правового регулирования. Создание, реализация и внедрение инноваций в деятельность организаций индустрии гостеприимства основывается на необходимости привлечения инновационных инвестиций. Данный процесс привлечения инновационных инвестиций требует оценки и анализа показателей эффективности инновационной деятельности организации сферы гостеприимства.

1.2 Формирование и совершенствование гостиничного продукта на мировом уровне

Влияние последствий глобализации на развитие национальной экономики проявляется в ее институциональных преобразованиях, в том числе и в форме принятия системой институциональных инноваций. Транснационализация мирового гостиничного бизнеса активизирует инновационные процессы на уровне национальных экономик. Это проявляется в развитии неформальных институтов регулирования – объединений участников гостиничного бизнеса. Деятельность таких неформальных объединений включает в себя, в том числе и разработку кодексов и правил поведения, этики, стандартов обслуживания и т.п. [10]

процессе вхождения транснациональной компании гостиничного бизнеса на национальный рынок происходит развитие встречного движения: с одной стороны сами транснациональные корпорации (ТНК) адаптируются к существующей институциональной среде, с другой – национальные регуляторы формируют адаптивную среду для развития рынка и привлечения инвестиций.

По нашему мнению изменение формальных и неформальных институтов национального рынка может свидетельствовать о том, каковы последствия вхождения ТНК, на сколько гибка и адаптируема институциональная структура рынка к принятию инноваций, вызывных появлением глобальных участников[25].

соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам [3].

Транснациональные корпорации гостиничного бизнеса в рамках нашего исследования мы будем рассматривать как адаптирующиеся субъекты к процессу входа на национальный рынок.

В последние десятилетия вопросы изучения воздействия ТНК гостиничного бизнеса на национальные экономики являются предметом исследования многих ведущих ученых. Наиболее часто исследуется воздействия на экономику принимающей страны. В отношении транснационализации гостиничного бизнеса принимающие страны, как правило, либо не располагают ресурсами для самостоятельного развития данного сектора экономики, либо в стране вообще отсутствует гостиничный бизнес. Многие развивающиеся страны, стимулируя потоки инвестиций в гостиничный бизнес, предлагают налоговые льготы и смягчают порядок импорта необходимого для отрасли оборудования[11].

Последствиями такого активного проникновения глобальных гостиничных сетей является наличие внешнего контроля над деятельностью компаний. В качестве риска необходимо отметить высокую вероятность создания международными компаниями монополий, которые будут ограничивать вхождение на рынок конкурентов, что может негативно отразиться на интересах принимающей страны. С другой стороны активная позиция международной компании может оказывать воздействие на правительство в части активизации процессов развития инфраструктуры.

Вхождение на национальные рынки ТНК происходит как в форме создания новых гостиниц, так и поглощения и объединения с национальными участникам рынка. «Тенденция слияний и поглощений может быть объяснена стремлением гостиничных цепей консолидировать или сохранить свой глобальный рынок и пользоваться преимуществами единого руководства [4]». Такой подход позволяет расширить географическое присутствие ТНК гостиничного бизнеса, эффективно использовать новые технологии и инновационные системы управления.

Национальные участники гостиничного бизнеса осознают для себя преимущества принятия выработанных в международной практике стандартов менеджмента, маркетинга при вхождении в глобальную сеть. Однако при этом локальный отель теряет возможность независимой работы и те преимущества, которыми он обладал.

Основной тенденцией распространения влияния ТНК в мировом гостиничном бизнесе по оценкам экспертов ВТО сохранится. Ведущее место в мире среди гостиничных сетей по развитию рынка франчайзинга принадлежит американским ТНК. Наиболее активное влияние на консолидацию в гостиничном секторе США оказывают инвестиционные фонды недвижимости (REIT) и специализированные управляющие компании в сочетании с их эффективным взаимодействием с гостиничными ТНК. Европейские ТНК повторяют данную тенденцию развития, но с меньшей интенсивностью.

Гостиничные комплексы в условиях адаптации к институциональной среде страны пребывания активно влияют на формирование цен. Это позволяет применять ТНК механизмы налогового администрирования, за счет искусственного завышения цен на импортируемые товары и услуги. При этом, основной задачей страны пребывания ТНК является сохранение доходов на территории государства, однако ТНК используют приведенный выше механизм для вывода капиталов и снижения налогового бремени[17].

Рост импорта товаров и услуг со стороны ТНК обусловлен необходимостью соблюдения внутрикорпоративных стандартов. Эти стандарты обуславливают необходимость привлечения зарубежных высококвалифицированных специалистов. При этом со стороны принимающей страны привлекаются, как правило, низкоквалифицированные и малооплачиваемые работники, активно используются сельскохозяйственные продукты. Это в незначительной сфере, но увеличивает ВВП принимающей страны.

2. Исследование управления персоналом индустрии гостеприимства (на примере ОАО «Гостиница «Международная» г. Москва)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гостиница «Международная»

1. Полное фирменное наименование:

Открытое акционерное общество «Гостиничный комплекс «Международная»

2. Сокращенное наименование: ОАО «ГК «Международная»

3.Место нахождения:

Россия, 129366, г. Москва, Краснопресненская наб., 12

Общество было создано на базе гостиницы-предприятия, относящегося к существовавшему в СССР Государственному комитету по иностранному туризму. Изначально деятельность Общества сводилась исключительно к обслуживанию иностранных туристов.

В течение более чем 20 летней деятельности эмитент стал третьей по количеству номеров в г. Москве крупной гостиницей с возможностями конгресс-центра, а также офисного центра.

Открытое акционерное общество «Гостиничный комплекс «Международная» учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721. Общество создано на неограниченный срок.

Основные даты в истории ОАО «ГК «Международная»: 18 июля 1979 г. гостиница введена в эксплуатацию; в 1988 году утвержден Устав «Гостиничного комплекса «Международная»; в 1992 году осуществлена приватизация комплекса. 30 ноября 1992 года Московская регистрационная палата осуществила регистрацию акционерного общества открытого типа «Гостиничный комплекс «Международная» 18 июля 2002 года зарегистрирована последняя (четвертая) редакция Устава ОАО «ГК «Международная»

Эффективная организационная структура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии (рис. 3)

Генеральный директор

юридический отдел

отдел бухгалтерского учета

отдел кадров

культурно-деловой оздоровительный центр

служба питания и напитков

экономический отдел

служба номерного фонда

служба маркетинга и продаж

Техническая служба

Рис. 3 Организационная структура ОАО ГК «Международная»

Гостиничное предприятие организовано по функциональному признаку, подразделения сгруппированы в соответствии со спецификой выполняемой работы.

2.2. Анализ конкурентов и оценка эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства гостиничного хозяйства

В нашем случае была изучена постановка у конкурентов таких процессов как сегмент рынка, уровень сервиса, поставка оборудования, положение на рынке, стратегический товар, производство, спектр услуг, виды и ассортимент товара, реклама, и др. Информация о гостиницах была взята с официальных сайтов. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 1:

Таблица 1

Сравнение конкурентов

Факторы (параметры)	Параметры по конкурентам
Факторы (параметры)	ОАО Гостиничный комплекс Международная 3*	Гостиничный комплекс Краун Плаза 3*	Новотель Москва-Центр 4*
1	2	3	4
Физические характеристики	Открытие отеля состоялось 18 июля 1979 года. В гостинице 25 этажей. В отеле 1771 номеров	Гостиница открыта в 1980 году, Гостиница состоит из 24 этажей и предлагает гостям 220 номеров	Гостиница открылась в сентябре 2002 г, предлагает гостям 225 первоклассных комнат, состоит из 18 этажей.
Финансовое положение	Стабильное	Стабильное	Стабильное
Имидж в деловом мире	Известна в России.	Известна в России.	Входит во французскую сеть Accor, известна во всем мире.
Тип гостиницы	Бизнес-отель	Бизнес-отель	Бизнес-отель
Сегмент рынка	Рынок въездного и внутреннего туризма, группы и индивидуальные туристы со средним достатком. По цели поездки: туризм и деловые поездки.	Деловые люди, командированные, участники различных выставок и других культурных мероприятий столицы со средним и ниже достатком	Рынок въездного и внутреннего туризма, группы и индивидуальные туристы со средним и выше достатком. По цели поездки: туризм и деловые поездки.
Цена	6300	4088	10274
Скидки	нет	нет	После определенного количества проживаний
Сезонные предложения	В зависимости от сезона цены на номера меняются	Сезонное изменение цены	Уровень цен зависит от сезона
Спектр оказываемых услуг	Предоставляется весь спектр бытовых услуг, рестораны, бары. Отдых, спорт, досуг, развлечения, конференц- и банкетные залы, выставочные площади Продолжение таблицы 1	весь комплекс бытовых услуг, а также бизнес – услуги.	Комплекс бытовых услуг, бизнес- услуги, рестораны, бары, оздоровительный комплекс. Сервис по уходу за детьми Размещение с животными
Уровень сервиса	Средний	Средний	Высокий
Работа с гостями после выезда	Не проводится	Не проводится	Имеется база гостей
Уровень дизайна и оснащенности номеров	В отеле 1771 номеров (1383 стандартных, 332 стандартных повышенной комфортности, 45 люксов и полулюксов, 6 апартаментов, 5 номеров люкс гранд;). В каждом номере: ванная комната, система центрального кондиционирования, телефон, возможность подключения к Интернету, холодильник или мини-бар. В номерах высших категорий - дополнительные удобства и оборудование.	Категории номеров делятся на «однокомнатный стандарт», «двухкомнатный люкс» и «апартаменты». Каждый номер оснащен стандартным набором мебели и бытовой техники для комфортного проживания в нем. Здесь есть телефон, телевизор, холодильник, противопожарные датчики. В ванных комнатах установлены душевые кабины. В полулюксах есть кондиционеры. Апартаменты дополнительно оснащены музыкальным центром, видеомагнитофоном, джакузи и сауной.	Имеются: Стандартные номера и Полулюкс Все номера кондиционированы и оборудованы соответствующей системой управления. Во всех номерах гостиницы Новотель Москва-Центр - кабельное и спутниковое ТВ. В гостинице - 70 номеров для некурящих, расположенных на специальных этажах.
Уровень безопасности	Высокий	Высокий	Высокий
Реклама	На сайтах on-line бронирования	На сайтах on-line бронирования	На сайтах on-line бронирования
PR	Участие в промышленных, банковских и финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях	Участие в промышленных, банковских и финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях	Участие в промышленных, банковских и финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях
Участие в выставках	Участвует	Участвует	Участвует
Конкурентное преимущество (чем привлекательны для туристов)	расположен на северо-востоке Москвы на одной из главных улиц города - проспекте Мира, в зеленом районе, в 20 минутах езды до центра. Напротив расположен Всероссийский выставочный центр (ВВЦ), Останкинская телебашня, Музей-усадьба графа Шереметьева.	построен специально для молодых туристов, поэтому цены здесь демократичные, но и сервис хороший.	проект французской гостиничной сети Accor, идеальным местом для ведения бизнеса, организации конференций или просто отдыха в атмосфере уюта и комфорта европейского уровня

Источник: составлено автором

В результате проведенного анализа полученных данных можно проследить взаимосвязи и выявить, какие факторы влияют на успешную деятельность предприятия.

Используя имеющуюся информацию, можно определить положение конкурентов. Параметры, по которым будет определяться положение ОАО Г/К «Международная» нам уже известны. Необходимо определить значимость каждого параметра по конкурентам и анализируемому предприятию (таблица 2). В исследовании была использована 10-бальная система оценок.

Таблица 2

Значимость параметров по конкурентам

Параметры бенчмаркинга	Баллы
Параметры бенчмаркинга	ОАО Гостиничный комплекс Международная	Гостиница Краун Плаза	Новотель Москва-Центр
1. Физические характеристики	5	4	7
2. Финансовое положение	5	4	8
3. Имидж в деловом мире	6	4	7
4. Сегмент рынка	6	5	7
5. Цена	7	6	5
6. Скидки	1	1	2
7. Сезонные предложения	7	6	7
8. Спектр оказываемых услуг	8	4	7
9. Уровень сервиса	4	3	7
10. Работа с гостями после выезда из гостиницы	3	3	6
11. Уровень дизайна и оснащенности номеров	5	3	8
12. Уровень безопасности	7	5	8
13. Реклама	1	1	2
14. PR	1	1	2
15. Участие в выставках	4	3	6
Сумма баллов	69	53	89
Доля фирмы к максимальной сумме баллов %	46	35,3	59,3

Источник: составлено автором

Исходя из суммы баллов таблицы 2, приходим к выводу, что наиболее выгодную позицию на рынке занимает гостиница Новотель – 89 баллов, на втором месте по сумме г/к Международная – 69 баллов и третью позицию занимает гостиница Краун Плаза, получив 53 балла. Каждое предприятие, выступая на конкурентном рынке, ставит целью добиться конкурентного преимущества, т.е. превосходства над своими потенциальными соперниками.

Следующим шагом бенчмаркингового исследования будет сравнительный анализ ОАО Г/К «Международная» и гостиницы Новотель Москва-Центр. На рисунке 5 осуществлено сравнение анализируемого предприятия с его главным конкурентом. Сравнение осуществляется по параметрам бенчмаркинга в разрезе элементов комплекса маркетинга и таких факторов как «финансовое положение» и «привлекательность для клиентов».

Комплекс маркетинга – это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка.

Одна из концепций комплекса маркетинга включает 4 составляющих: – товар; – цена; – сбыт; – стимулирование.

Маркетологи называют эти элементы инструментарием, т.е. совокупностью способов, методов, с помощью которых можно воздействовать на клиентов для достижения поставленной цели. Комплекс маркетинга (маркетинг – микс) впервые ввел в теорию маркетинга в 1964 году профессор Нейл Бодрен из Гарвардской школы бизнеса. Ранее, в 1960 году, Маккарти назвал комплекс маркетинга методом (моделью) «4Р». Модель «4Р» сыграла прогрессивную роль в формировании теории и развитии практики маркетинга.

Если анализировать компании в целом по субмиксам, то можно сделать вывод, что конкуренты превосходят анализируемую фирму по трем позициям (табл 3):

Таблица 3

Сравнение двух компаний по субмиксам (баллы)

Субмиксы	Баллы
Субмиксы	Г/К Международная	Новотель
Товарный микс	23	28
Договорный микс	14	13
Распределительный микс	7	7
Коммуникативный микс	4	8
Привлекательность для клиентов	6	7
	54	60

Источник: составлено автором

Преимущество имеет «Новотель» по товарному миксу так как имеет более современный дизайн и высокий уровень оснащенности номеров. Так же в «Новотеле» выше уровень сервиса, хотя спектр оказываемых услуг шире у «Международнаяа». Но «Новотель» использует более прогрессивное оборудование и также пользуется интернет технологиями. По договорному миксу одна гостиница превосходит другую по одной позиции и отстает по другой. Цены «Новотеля» выше, чем у «Международнаяа», однако, сезонные предложения более выгодны. По распределительному миксу видно, что обе гостиницы достаточно успешно взаимодействуют с турфирмами. «Новотель» также превосходит «Международная» по коммуникативному миксу, в отличие от «Международная» проводится работа с гостями «Новотеля» после выезда и «Новотель» также является более привлекательным для клиентов.

На этапе бенчмаркинга будет предпринята попытка представить, как можно использовать примеры превосходства конкурентов для усовершенствования работы ОАО Г/К «Международная».

1. Результаты бенчмаркинга показывают, что компании предстоит осуществить определенные мероприятия для укрепления своего положения особенно по направлениям «уровень сервиса» и «дизайн и уровень оснащенности номеров». Для этого необходимо провести мероприятия по повышению квалификации сотрудников, усилению контроля над качеством предоставляемых услуг. Так же необходима разработка фирменного стиля гостиницы. При грамотном проведении маркетинга отеля его имидж и позиция по отношению к конкурентам становятся настолько ясными, а специфика услуг настолько узнаваемая, что клиент воспринимает марку отеля как гарантию определенного уровня качества.

2. Следующим направлением совершенствования деятельности ОАО Г/К «Международная» в соответствии с результатами бенчмаркингового анализа является разработка поощрений за длительное проживание в отеле и коррекция сезонных предложений. Также для сглаживания сезонных колебаний возможно проведения различных мероприятий.

3. Распределительный микс предприятия показал, что необходимо установление корпоративных контактов с иностранными и российским иногородними фирмами, имеющими представительства в Москве, установка системы скидок постоянным клиентам.

Обновление сайта в Интернете с подробным перечнем услуг и рекламной информацией и возможность бронирования номеров по Интернету.

4. Коммуникативный микс требует совершенствования в работе с гостями после выезда и гостиницы, для привлечения гостей в «не сезон», создание фирменных проспектов отеля, выход с рекламными проспектами на иностранные и отечественные профессиональные биржи и выставки.

2.3. Оценка деятельности персонала ОАО «Гостиница «Международная» и его влияния на конкурентоспособность организации

Существуют различные подходы в оценке конкурентного статуса предприятий.

Наибольшее распространение в зарубежной и отечественной практике получил метод экспресс анализа эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства предприятия основанный на использовании метода экспертных оценок по бальной системе различных факторов, определяющих конкурентный статус предприятия. (табл 4)

Таблица 4

Описание анкетируемого персонала

№ Анкеты	Должность	Возраст	Стаж работы на предприятии	Стаж работы в гостиничном бизнесе	Образование
1	Старший официант	24	3 года	5 лет	Средне специальное
2	Инженер	46	4 года	6 лет	Высшее
3	Работник ресепшена	21	1 год	1 год	Незаконченное высшее
4	Менеджер по работе с персоналом	37	3,5 года	5 лет	Высшее
5	Сотрудник службы безопасности	24	1,5 года	1,5 года	Средне специальное
6	Менеджер службы бронирования	32	3 года	3 года	Высшее
7	Администратор этажа	29	2 года	5 лет	Высшее
8	Менеджер отдела продаж	41	6 лет	6 лет	Высшее
9	Кассир	32	5 лет	7 лет	Средне спец.
10	Работник экономического отдела	40	5 лет	7 лет	Высшее

Источник: составлено автором

Оценка проводилась при помощи анкетирования, анкеты были заполнены работниками г/к «Международная» (см. Приложение 1, Приложение 2, Приложение 3, Приложение 4, Приложение 5)

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства ОАО «Гостиница «Международная» на мировом уровне

3.1 Пути повышения эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства гостиничного хозяйства

После проведения оценки эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства при помощи анкетирования и экспресс анализа были сделаны следующие выводы:

Слабыми сторонами предприятия являются:

Уровень технологии;
Уровень кадрового состава и трудовых мотиваций;
Эффективность системы правления предприятием;
Уровень дизайна и оснащенности номеров.

Для повышения эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства необходимо провести ряд мероприятий по улучшению этих областей деятельности предприятия[6].

После проведения бенчмаркингового анализа и сравнения ОАО «Гостиничный комплекс «Международная» с основным конкурентом, был сделан вывод о там как можно использовать примеры превосходства конкурента для усовершенствования работы Г/К «Международная». Необходимо:

Повышение квалификации работников всех отделов гостиницы;
Разработка фирменного стиля гостиницы и повышение имиджа введение дополнительных услуг;
Использование Интернет технологий внутри гостиницы, усовершенствования оборудования.

Вопросы производственного обучения и повышения квалификации уже работающих специалистов получают в последнее время все большее значение. Программы профессионального роста, внутрипроизводственные тренинги, организуемые менеджерами линейных подразделений, семинары для не квалифицированных специалистов, программы профессиональной ориентации и введения в специальность, кадровый консалтинг и ярмарка вакансий – вот не полный перечень мероприятий, проводимых для специалистов различных уровней с целью улучшения их профессиональной подготовки. Тренировка навыков всегда рассматривалась как необходимое условие работы в гостинице, особенно для должностей связанных с оказанием услуг. В современных условиях отработка необходимых производственных навыков выходит на одно из первых мест.

Вопросы профессионального обучения входят в сферу компетенции кадровых служб гостиницы, именно здесь концентрируется вся информация и все разработки в области профессиональных стандартов и должностных инструкций, которые затем используются в практической работе различных отделов.

Мероприятия по практической реализации профессиональной подготовки новых сотрудников и повышению квалификации уже работающего персонала:

Постоянный мониторинг кадровых проблем;
Оценка эффективности обучающих программ, возможно разработка новых собственных обучающих программ. Внедрение новых не традиционных методов обучения: интерактивные программы, обучение с использованием видео записей, психологические тренинги, обучение поведению в стрессовых ситуациях;
Проверка соответствия персонала обязанностям, отраженным в должностных инструкциях. Проведение анкетирования на профпригодность для возможного дальнейшего обучения или увольнения;
Совершенствование должностных инструкций на предмет адекватного отражения производственного процесса;
Обучение всего персонала работе на ПК и использование интернет технологий для снижения трудоемкости процесса. (рис 4)

Рис. 4 Схема проведения тренингов для персонала

Затрата на производственное обучение и программы повышения квалификации персонала могут с полным основанием рассматриваться как инвестиции в будущее гостиницы.

Все эти мероприятия это вполне соответствуют современным направлениям профессионального коучинга. Но почему настолько важно развитие персонала абсолютно для всех предприятий?

Здесь позволим себе обобщить и углубить само определение «персонал предприятия». Это – не только коллектив специалистов, имеющих соответственную квалификацию и решающих определенные рабочие задачи. Персонал предприятия – это его человеческий капитал.

Стоит отметить, что этот капитал складывается из отдельных личных капиталов. Его некоторые ученые определяют его как «некоторый запас знаний, навыков и других личностных способностей, которыми располагает отдельно взятый человек». В то же время другие полагают, что человеческий капитал представляет собой «способность человека приносить доход в той или иной форме». Оба определения правильны, если их объединить. Они раскрывают значение человеческого капитала одновременно и как личностного потенциала, и как бизнес-инструмента. [14]

Поэтому конкурентоспособность человеческого капитала предприятия напрямую зависит от качества отдельных человеческих капиталов его сотрудников. К факторам эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства индивидуального человеческого капитала можно отнести:

- общий и профессиональный уровень подготовки работника,

- профессиональный опыт,

- трудовую активность,

- адаптивные возможности,

- личностные качества и т.д.

Так что факторы эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства человеческого капитала предприятия не могут быть иными, чем факторы индивидуальных капиталов, вошедших в эту совокупность.

Но неимоверно значительным особым фактором эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства человеческого капитала предприятия является синергетический эффект от кооперированного труда персонала.

В свете этого можно сделать вывод, что критерием эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства человеческого капитала предприятия является его способность продуцировать конкурентоспособные продукты (товары, услуги), которые дают предприятию возможность сохранять и расширять долю рынка в условиях постоянной конкуренции.

Поэтому не в последнюю очередь стоит обратить внимание на эффективность использования наличествующего человеческого капитала. И для этого имеет смысл привнести в работу коллектива некоторую долю соревновательности, подкрепленной материальными стимулами. Такой подход сразу выявит наиболее способных и перспективных работников, ведь отдача от их трудовой деятельности сразу возрастет. Это не только принесет материальный результат, но и даст основание для формирования на предприятии кадрового резерва. А кадровый резерв позволить не только продвигать лучших работников по карьерной лестнице, наиболее эффективно используя их способности, но и позволит кадровой службе предприятия не тратить время на поиски кандидатуры на освободившуюся вакансию, а занять ее уже испытанным человеком непосредственно из собственного коллектива.

Поэтому программа производственного обучения призвана дать двойной результат: во-первых, повысить уровень профессионализма персонала гостиницы, а во-вторых усилить отдачу от наличествующего человеческого капитала, эффективизировав его использование.

В контексте вышесказанного необходимо отметить предположительную необходимость ротации кадров в пределах предприятия. Причем для гостиничного хозяйства наиболее интересна не вертикальная ротация как довольно рискованный эксперимент, вместо которого лучше применять практику карьерного роста, а горизонтальная (то есть, перемещение работника в пределах своего уровня подчиненности) и ограниченная рамками подразделения (например, помощник повара с трудом адаптируется к работе водителя, но выполнять обязанности уборщика или оператора в прачечной будет вполне успешно).

Вместе с тем, к вопросу ротации кадров следует подходить очень взвешенно и учитывая все нюансы применительно к каждому конкретному сотруднику.

Что же может дать эффективная ротация кадров? Это:

- препятствие профессиональному «выгоранию», когда человек с трудом «тянет» поднадоевшую и монотонную работу;

- известно, что нет лучшего отдыха, чем смена деятельности, и поэтому на смежной работе от человека можно ожидать большей продуктивности и положительного настроя на результат;

- даст возможность полнее раскрыть личный потенциал каждого работника для дальнейшего его служебного продвижения;

- укрепит дух сотрудничества, то есть позволить смежникам больше контактировать и помогать друг другу, что окажет ощутимое положительное влияние на психологическую атмосферу в коллективе;

- продуцирует взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

- как результат благоприятного психологического климата в среде сотрудников у работника будет иметь место большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

- повысит квалификационный уровень работников за счет овладения навыками смежной должности (должностей).

3.2 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства гостиницы

Гостеприимство должно отражать индивидуальность отеля. Развитие этой индивидуальности должно начинаться с атмосферы, формируемой личностью владельца или директора, и завершаться манерой обслуживания, присущей персоналу этого заведения. Для повышения имиджа гостиницы необходимо провести ряд мероприятий:

Разработать календарь мероприятий по продвижению услуг гостиничного комплекса. (Цели, рекламные средства, направленные на реализацию маркетингового плана). Проведение PR компании. Для этого необходимо принимать участия в выставках, создание и обновление фирменных проспектов с более подробной информацией;
Атмосферу и престиж отеля создают события, проводимые в его стенах, а также рестораны. Среди «светских» мероприятий гостиницы можно отметить юбилеи и презентации известных артистов и банков в ресторанах. Список подобных мероприятий следует расширять (например, показ мод, проведение аукционов, конкурсов красоты и др.). Так же возможно использовать название гостиницы, и проводить мероприятия связанные с названием, продаже сувениров с логотипом гостиницы. Эти мероприятия, возможно, проводить в «не сезон» для получения дополнительных доходов.

Все эти мероприятия призваны обслуживать работники гостиницы (ее персонал). И здесь стоит задача: как улучшить имидж предприятия с помощью имиджа его работников? Ответ только таков: за счет культивирования столь новомодного и противоречивого, но все же такого прогрессивного «корпоративного духа». Ведь повышение уровня лояльности клиентов невозможно без высокой степени лояльности сотрудников к своей фирме. Это тем более справедливо для большого гостиничного комплекса, где вся работа строится на обслуживании клиентов.

Итак, для взращивания корпоративного духа необходима корпоративная культура. Она выделяет предприятие из ряда подобных ему с помощью какого-то особого, только ему присущего шарма. И это так важно для того, чтобы привлечь клиента и перевести его в разряд постоянных. Вообще, для большого комплекса это труднее, чем для маленькой гостиницы, но тем не менее. Очень хорошо, если человек почувствует себя не просто постояльцем, а, так сказать, «членом семьи». То есть, положительная мотивация клиента – движущая сила гостиничного бизнеса.

С другой стороны, в таком огромном хозяйстве, как ГК «Международная» сложно, порой и невозможно обособить индивидуальную миссию каждого работника. Здесь необходим другой подход: четкие схемы взаимодействия персонала, слаженная, незаметная постороннему глазу, работа. Клиент должен видеть только результат. А, к сожалению, при всех положительных качествах службы персонала гостиницы (культивирование внимательного, доброжелательного отношения к клиентам) имеет место довольно непрофессиональный подход к организации обслуживания помещений. Иногда уборка или текущий ремонт сантехники доставляют неудобства постояльцам. В этом направлении необходима целенаправленная работа. Следует продумать схему-расписание сервисных работ, чтобы они проводились в строго установленном порядке.

Отдельно хочется отметить низкий профессиональный уровень сотрудников охраны. При всех положительных качествах (безупречное обеспечение безопасности гостиничного комплекса) есть ряд недостатков, первый из которых – недостаточно вежливое общение с клиентами. Необходимые проверки проводятся «топорно» и грубовато, что очень сильно роняет имидж четырехзвездочного отеля.

Гостиничного комплекс создавался еще в советские времена, и сейчас организация работы обслуживающего персонала носит некий легкий налет «советского» подхода. Это относится и к общему стилю рабочей одежды персонала, и к недостаточному использованию фирменного стиля. Руководству коллектива стоит разработать программу, которую, к примеру, можно назвать «Европейский стандарт». В рамках этой программы предлагается:

1. Создать обновленный корпоративный стиль одежды с использованием фирменных цветов.
2. Ввести в обиход специально разработанный «фирменный» стиль обслуживания (фирменный этикет).
3. Разработать программу поощрения (в т.ч. и материального) сотрудников с целью сознательного повышения их лояльности к работе и осознанию себя как части единой команды.
4. Разработать унифицированную систему профилактики и разрешения конфликтных ситуаций как внутри коллектива, так и между сотрудниками гостиницы и клиентами.

Предлагаемые меры достаточно обзорные, но они позволяют обобщить возможности для более эффективного использования персонала как стратегического ресурса предприятия в условиях конкурентной борьбы. Вместе с тем, они намечают направления для дальнейшего улучшения работы с персоналом гостиничного комплекса «Международная» как в краткосрочной перспективе, так и в стратегическом плане.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Интерьер сегодняшней гостиницы должен отвечать ряду условий: быть качественным, прочным и элегантным. Это относится как к применяемому материалу, так и к художественному замыслу и его воплощению. В оформлении интерьера необходимо учитывать не только вкусы и потребности гостей, но также цель их поездки, так как Г/К «Международная» работает на рынок въездного и внутреннего туризма, принимает группы и индивидуальных туристов со средним достатком целью из поездок может быть как туризм там и возможны деловые поездки. Так как клиент ценит индивидуальность, то возможно разбить номера по категориям таким как: номера для бизнесменов, людей путешествующих с семьей, с животными. Уникальный дизайн, подкрепленный персонализированным обслуживанием, позволит повысить уровень продаж гостиницы, реконструкция способствует привлечению бизнес клиентов, которым наскучили обычные бизнес отели.

1. Обновления устарелого оборудования и предметов интерьера. Можно значительно освежить вид номера, заменив стаканы для воды, убрав искусственные цветы из номеров-люкс и заменив их на более солидные живые вазоны, добавив другие приятные мелочи типа журналов, разложенных в гостиничном номере. Обязательно «вышколить» обслугу гостиницы на предмет предоставления клиенту необходимых средств гигиены и своевременного ремонта сантехнического оборудования. Здесь необходимы жесткие дисциплинарные меры. Большее внимание уделить качеству уборки, так как персонал не пользуется современной клининговой техникой для уборки непосредственно номеров. Это позволяет сказать, что в таком случае сервис в отеле носит налет провинциальности и не соответствует качеству четырех звезд. Поэтому необходимо проводить тренинги не только для административных работников, но и для обслуживающего персонала. Эти тренинги позволят обучить персонал правильным подходам и эффективным приемам работы, повысят их профессиональный уровень.

Любые мелкие детали выгодно выделяют номер из прямолинейного гостиничного дизайна. Так как клиент ценит индивидуальность, то возможно разбить номера по категориям таким как: номера для бизнесменов (дополнительное оборудование: факсы, ПК, большой письменный стол, хорошее освещение), людей путешествующих с семьей (дополнительные кровати в номера, дополнительные принадлежности: микроволновка, кофеварка), с животными (миски, корма для животных).

В связи с этим предлагается ввести периодические тренинг-аттестации сотрудников, где

А) будет производиться контроль знаний и навыков обслуживающего персонала;

Б) персонал будет получать тренинговую и коучинговую поддержку;

В) будут практиковаться конкурсы на лучший профессиональный уровень с материальным поощрением ответственных и высококвалифицированных работников, что не только придаст некий соревновательный дух в работе, но и повысит лояльность и заинтересованность сотрудников.

2. Обновление сайта, изменение дизайна сайт гостиницы. Необходимо создания яркого необычного привлекательного сайта, с возможностью просмотра номеров, ресторанов, бизнес центров и конгресс залов в виде видео ролика, это даст больше информативности клиенту, возможно, его заинтересует. Также необходимо ввести возможность бронировать номера через интернет с сайта гостиницы. Разместить баннеры на туристических сайтах русскоязычных и иностранных.

Кроме того, предлагается ввести возможность интерактивного общения клиентуры с администрацией ГК «Международная». Это может быть чат на сайте, специально выделенный почтовый ящик и «горячая» телефонная линия. Тогда не будет появляться множество негативных отзывов, портящих имидж гостиницы, а конфликты будут гаситься «на корню». Кроме того, это позволит своевременно реагировать на негативные тенденции в обслуживании клиентов, видеть недостатки в работе персонала гостиницы и своевременно устранять это. А также поможет своевременно замечать возможность потери своих конкурентных преимуществ либо появление их у конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Гостиничный бизнес в данное время переживает период своего обновления, перехода на качественно иной уровень. Глобализация мирового сообщества, новейшие технологии, позволяют увеличить потоки людей, которые путешествуют различными способами. И все они нуждаются в качественном гостиничном обслуживании, доступном по цене. Разнообразие предложений позволяет им сделать выбор. И здесь начинается конкурентная борьба за посетителя, то есть, за клиента. Многие из них приезжают неоднократно, что теоретически позволяет сформировать контингент постоянных клиентов.

В настоящее время для международного гостиничного рынка характерны процессы жесткой конкурентной борьбы за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. В такой ситуации вопросы повышения эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства выходят на передний план, поскольку гостиница, получившая пусть даже на небольшой срок конкурентное преимущество, может заложить прочный фундамент дальнейшего преуспевания.

Персонал – это не что иное, как человеческий капитал этого предприятия. Так что в разрезе развития персонала как пути достижения конкурентных преимуществ концепция базисной компетенции актуализирует тезис о необходимости формирования человеческого (интеллектуального) капитала. Именно интеллектуальный капитал должен быть сформирован внутри данной организации.

В ходе работы рассмотрены и проанализированы понятия внешнеэкономической деятельности предприятия, эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства организации разных авторов и выявлено основное определение: конкурентоспособность организации – это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации. Так же были рассмотрены разные подходы к оценке эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства аналитическими и графическими методами.

Описание деятельности ОАО «Гостиничный комплекс «Международная» позволило охарактеризовать его как предприятие большой величины, основной деятельностью которого является предоставление внешнеэкономических услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного и длительного сотрудничества с клиентами. Анализ деятельности гостиницы показал, что в целом результаты внешнеэкономической деятельности предприятия соответствуют основным тенденциям развития отрасли. Был выявлен ряд условий влияющих на деятельность гостиницы: сезонность и изменчивость спроса, изменение конкурентной среды, изменение внешнеполитической ситуации в мире, экономическая стабильность, высокие расходы на эксплуатацию.

Выполнена оценка эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства предприятия с помощью экспресс анализа. Оценка проводилась при помощи анкетирования, анкеты были заполнены работниками Г/К «Международная». Конкурентоспособность в цифровом выражении равна 5,4 и по 10-ти бальной шкале оценена как средняя, выявлены слабые и сильные стороны предприятия.

Сильные стороны:

Финансовое обеспечение (финансовое устойчивость предприятия, а значит предприятие платежеспособно и ликвидное);
Технологический цикл обслуживания гостя;
Система материально-технического обеспечения (предприятие имеет устойчивые связи с поставщиками, взаимодействует с турфирмами);
Совершенство организационно-правового статуса;
Уровень маркетинга.

Слабые стороны предприятия:

Уровень технологии;
Уровень кадрового состава и трудовых мотиваций;
Эффективность систему правления предприятием;
Уровень дизайна и оснащенности номеров.

При идентификации кандидатов в партнеры по следующим критериям: звездность, специализация, ориентированность на тот же сегмент рынка, размер номерного фонда, были отобраны 2 отеля конкурента Гостиница Новотель Москва-Центр и Гостиничный комплекс «Молодежный». А затем после подробного сравнения и определения значимость параметров сравнения по конкурентам и анализируемому предприятию оставлена только одна гостиница, которая является основным конкурентом – Гостиница Новотель Москва-Центр.

На основании исследования были определены направления деятельности для повышения эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства ГК «Международная»:

1. Повышение квалификации работников гостиницы всех отделов.

Для этого необходимо провести мероприятия по повышению квалификации сотрудников, усилению контроля над качеством предоставляемых услуг.

- Постоянный мониторинг кадровых проблем
- Внедрение новых нетрадиционных методов обучения: интерактивные программы, обучение с использованием видео записей, психологические тренинги, обучение поведению в стрессовых ситуациях.
- Проверка соответствия персонала обязанностям, отраженным в должностных инструкциях. Проведение анкетирования на профпригодность для возможного дальнейшего обучения или увольнения.
- Совершенствование должностных инструкций на предмет адекватного отражения производственного процесса
- Обучение всего персонала работе на ПК и использование интернет технологий для снижения трудоемкости процесса.
- Ввести систему поощрений и штрафов для повышения качества работы персонала.

2. Разработка фирменного стиля гостинцы и повышение имиджа.

• Разработать календарь мероприятий по продвижению. (Цели, рекламные средства, направленные на реализацию маркетингового плана). Проведение PR компании. Для этого необходимо принимать участия в выставках, создание и обновление фирменных проспектов с более подробной информацией.

• Атмосферу и престиж отеля создают события, проводимые в его стенах, а также рестораны. Список подобных мероприятий следует расширять. Эти мероприятия можно проводить в «несезон» для получения дополнительных доходов.

3. Использование Интернет технологий, усовершенствования оборудования.

• Обновления устарелого оборудования. К тому же, поскольку клиент ценит индивидуальность, то возможно разбить номера по категориям таким как: номера для бизнесменов (дополнительное оборудование: факсы, ПК, большой письменный стол, хорошее освещение), людей путешествующих с семьей (дополнительные кровати в номера, дополнительные принадлежности: микроволновка, кофеварка), с животными (миски, корма для животных). Ввести тренинговую и соревновательную программу по повышению профессионального и культурного уровня обслуживающего персонала. Приобрести и использовать новейшую клининговую технику для более качественной уборки номеров, а также уделить особое внимание техническому обслуживанию номеров.

• Обновление сайта, изменение дизайна сайт гостиницы. Необходимо ввести возможность бронировать номера через интернет с сайта гостиницы. Разместить баннеры на туристических сайтах русскоязычных и иностранных. Ввести возможность интерактивного и прямого контакта клиентов ГК с администрацией комплекса.

Нами была проанализирована роль персонала предприятия в формировании положительного имиджа гостиницы и повышении ее эффективности управления персоналом индустрии гостеприимства. Конкурентоспособность внешнеэкономической деятельности гостиниц напрямую связывается с тем, насколько качественно обслуживаются клиенты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Астраханская И.C. Проблема качества оказания гостиничных услуг в России // Актуальные проблемы правового и политического развития России: Материалы VI Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов, соискателей. Вып. 6: Сборник научных статей. - Саратов: Изд-во «Саратовский источник», 2013. - С. 19-21
Баумгартен Л.В. Обеспечение менеджмента гостиниц на основе стандартов организации // Туризм: право и экономика. - М.: Юрист, 2014, № 1. - С. 15-19
Безденежных А.В. Развитие международной стандартизации в области риск-менеджмента // Международное публичное и частное право. - М.: Юрист, 2015, № 2 (83). - С. 29-31
Берков Б. В. Деловым людям и гостеприимным хозяевам: Приемы и банкеты / Б. В. Берков, Г. И. Беркова. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 574 с.
Волков Ю. Ф. Технология гостиничного обслуживания: учебник / Ю. Ф. Волков. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 384 с.
Габидова А.Э., Галынкин В.А., Тангиев Б.Б. Глобальный риск-менеджмент окружающей среды. Проблемы и перспективы системы управления // Право. Безопасность. Чрезвычайные ситуации. - С.-Пб., 2013, № 1 (18). - С. 66-73
Гостиничный бизнес: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса (230000)/С. Медлик, Х Инграм (пер. с англ.-А.В. Павлов ) -М.: Юнии-дана, 2015г.-259 с.
Деловой этикет: учебное пособие для вузов / авт.-сост. И. И. Кузнецов. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2012. – 431 с
Дихтяр В.И. Культура и воспитание, ориентированные на управление знаниями в сфере гостеприимства // Вестник академии права и управления. - М: Акад. права и управления, 2013, № 30. - С. 82-86
Дроженко В.М. Методы исследования экономических рисков в системах менеджмента // Предпринимательство и право: ориентиры и прогнозы развития в России и за рубежом: сборник научных трудов ученых, преподавателей, аспирантов, студентов, научных руководителей Международ. межвуз. науч.-практ. конференции. - М.: Моск. ин-т предпринимательства и права, 2013, Вып. 12, Т. 1. - С. 340-345
Евсеенко А.И., Цевелев В.В. Менеджмент как искусство управления: современные черты // Предпринимательство и право: ориентиры и прогнозы развития в России и за рубежом: сборник научных трудов ученых, преподавателей, аспирантов, студентов, научных руководителей Международ. межвуз. науч.-практ. конференции. - М.: Моск. ин-т предпринимательства и права, 2013, Вып. 12, Т. 1. - С. 348-349
Енина Т.Н. Управление персоналом в рамках системы менеджмента качества // Сборник научных трудов кафедры гражданского права и процесса за 2013/2014 учебный год. - Пятигорск: РИА на Кавминводах, 2014. - С. 145-151
Заусалин М.А. Вычет «входного» НДС при приобретении гостиничных услуг через агента // Налоговед. - М.: ЗАО «Актион-Медиа», ООО «Пепеляев Групп», 2013, № 2. - С. 58-63
Зубков А. А., Чибисов С. И. Справочник работника гостиничного хозяйства. - М.: Высшая школа, 2014. - 272 с.
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. Пособие. - 2 е изд., перераб. - Мн.: Новые знания, 2011. - 432с
Красикова О.А. Систематизация правового регламентирования мониторинга качества финансового менеджмента главных распорядителей средств федерального бюджета // Финансовое право. - М.: Юрист, 2014, № 1. - С. 7-11
Красносельский А.Б. Креативно-развивающее введение в дисциплину «Инновационный менеджмент» // Предпринимательство и право: ориентиры и прогнозы развития в России и за рубежом: сборник научных трудов ученых, преподавателей, аспирантов, студентов, научных руководителей Международ. межвуз. науч.-практ. конференции. - М.: Моск. ин-т предпринимательства и права, 2013, Вып. 12, Т. 1. - С. 545-548
Листопадова Е.В. Система менеджмента качества: микросоциологический и макросоциологический уровни реализации // Проблемы и перспективы современных гуманитарных, экономических и правовых исследований: материалы пятой международной научно-практической конференции (г. Москва (Российская Федерация - Милан (Италия) - 25 апреля - 3 мая 2014 г.): в 2 ч.. - М.: ИИУ МГОУ, 2014, Ч. II. - С. 96-100
Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. – 2-е изд. М.: ПрофОбрИздат, 2012 – 208 с.
Несмеянова Е.И. Новые реалии рынка труда России и их влияние на менеджмент компании // Актуальные проблемы экономики и права. - Казань: Познание, 2014, № 1 (29). - С. 131-136
Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексов: Учебное пособие-М: Альфа-М; ИНФРА-М,2013.-304 с.
Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2014. - 284 с.
Тихомирова А.В. Отдельные вопросы качества гостиничных услуг // Вестник Южно-Уральского государственного университета. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2013, Т. 13, № 2. - С. 59-62
Федоров А.Ю. Стратегические (превентивные) меры противодействия рейдерству со стороны менеджмента и собственников бизнеса // Вестник Уральского юридического института МВД России. - Екатеринбург: Изд-во Урал. юрид. ин-та МВД России, 2014, № 1. - С. 31-39
Филиппов Б.А. К вопросу о мотивации персонала в системе функций инновационного менеджмента // Язвк. Право. Общество: сборник статей II Международной научно-практической конференции (г. Пенза, 9-10 апреля 2014 г.). - Пенза: Изд-во ПГУ, 2014. - С. 387-391

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Анкета № 1 Опрос работников гостиницы Международная

Фактор

Ранг

Ключевые критерии

Ранг

Баллы

1. Совершенство

организационно правового

статуса

1 .Многообразие сфер бизнеса

2.Правовой статус предприятия

3.Взаимодействие с рыночными

структурами

4.Размер предприятия

2. Технологический цикл обслуживания гостя

1. Бронирование

2.Заезд, регистрация, размещение гостя

3. Обслуживание гостя в процессе проживания

4. Выезд гостя, процедура выписки гостя

3. Уровень технологии

1. Прогрессивность оборудования

2. Уровень механизации и автоматизации производства

3. Прогрессивность применяемых методов

4. Использование компьютерной

технологии

5. Соответствие применяемых технологий задаче выпуска конкурентоспособной продукции

6. Снижение трудоемкости

7. Использование Интернет технологий

4. Финансовое обеспечение

1. Финансовая устойчивость

2. Рентабельность продукции

3. Ликвидность предприятия

4. Использование инвестиций

5. Использование заемных средств

5. Уровень маркетинга

1. Наличие маркетинговых служб

2. Взаимодействие служб маркетинга с другими службами

3. Наличие и использование маркетинговой информации

4. Взаимодействие с посредниками предприятия

5. Развитие новых услуг с учетом требований рынка

6. Ценовая политика, основанная на изучении спроса

7. Реклама

8. PR

9. Участие в выставках

6. Система материально-технического обеспечения

1.Наличие устойчивых связей с поставщиками

2. Взаимодействие с турфирмами

3.Степень обеспеченности производственного процесса

4. Качество сырья и материалов и оборудования

7. Уровень кадрового состава и трудовых мотиваций

1 Уровень квалификации работников

2.Совершенство системы оплаты труда

3.Наличие дополнительных льгот 4.Участие работников в акционировании

5.Обновление кадрового состава 6.Система подготовки и переподготовки кадров

8. Эффективность системы управления предприятием

1.Прогрессивность структуры управления

2.Использование компьютерной технологии в подготовке управленческих решений

3.Уровень подготовки управленческого персонала

4.Уровень мотивации

5.Взаимодействие различных служб

6.Гибкость системы управления

7.Уровень организации управленческого учета

8. Уровень безопасности

9. Уровень дизайна и оснащенности номеров

1.Использование новых технологий

2. Разработка фирменного стиля гостиницы

3.Наличие доступа в Интернет из номера

Приложение 2

Анкета №2 Матрица экспертных оценок

Факторы	Экспертные оценки
Факторы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	5	4	7	5	7	8	5	7	7	7	6,2	7
2	6	5	1	4	6	1	4	3	1	2	3,3	2
3	1	1	6	4	6	8	1	4	6	6	4,3	8
4	7	6	5	3	2	7	6	2	1	1	4	4
5	8	7	4	2	5	2	7	1	3	3	4,2	5
6	4	8	8	6	4	6	8	5	5	4	5,8	3
7	2	2	2	1	1	4	3	2	2	5	2,4	6
8	3	3	3	7	3	3	2	6	3	5	3,8	1
9	9	9	9	8	8	5	9	7	4	8	7,6	9

Приложение 3

Анкета № 3 Расчет весомости факторов

№ Фактора	Средний ранг	Величина обратная рангу Столб.2/1	Весомость фактора
1	2	3	4
1	6,2	0,16	0,07
2	3,3	0,30	0,14
3	4,3	0,23	0,11
4	4,0	0,25	0,12
5	4,2	0,24	0,11
6	5,8	0,17	0,08
7	2,4	0,42	0,19
8	3,8	0,26	0,12
9	7,6	0,13	0,06
СУММА		2,17	1,00

Приложение 4

Анкета № 4 Расчет среднего критерия по факторам

№ Фактора	Критерий	Экспертные оценки
№ Фактора	Критерий	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	1	2	4	3	2	3	2	4	2	2	3	2,7
	2	3	2	3	3	2	1	2	3	1	2	2,2
	3	1	1	1	1	1	2	1	1	2	1	1,2
	4	4	3	2	3	4	1	3	4	1	2	2,7
2	1	1	4	1	1	2	1	3	1	2	2	1,8
	2	2	1	1	1	1	1	1	1	1	2	1,2
	3	3	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1,2
	4	4	2	1	2	3	1	2	1	3	3	2,2
3	1	5	3	3	3	5	1	3	5	1	3	3,2
	2	1	2	3	3	2	2	2	3	2	1	2,1
	3	4	5	3	3	4	4	5	4	4	3	3,9
	4	5	4	4	1	3	3	4	2	3	2	3,1
	5	3	6	5	4	1	2	6	1	2	4	3,4
	6	2	1	2	2	5	5	1	5	5	1	2,9
	7	6	2	1	1	3	1	2	3	1	2	2,2
4	1	2	1	2	2	1	2	1	1	2	1	1,5
	2	1	3	1	1	1	1	3	2	1	1	1,5
	3	3	2	1	2	2	2	2	1	2	1	1,8
	4	4	4	4	3	3	3	4	3	3	2	3,3
	5	4	4	4	3	3	3	5	4	4	2	3,6
5	1	1	2	1	1	1	1	2	1	1	2	1,3
	2	8	5	5	4	3	5	5	1	5	5	4,6
	3	5	3	6	4	2	2	3	2	2	4	3,3
	4	9	8	7	6	5	4	6	5	4	6	6
	5	2	1	2	3	4	1	1	3	3	3	2,3
	6	3	4	4	5	4	3	4	4	1	1	3,3
	7	4	6	3	2	2	2	6	2	2	1	3
	8	6	7	3	7	6	6	7	7	6	7	6,2
	9	7	7	3	8	6	6	7	6	6	8	6,4
6	1	3	3	3	3	3	2	3	2	1	3	2,6
	2	1	4	1	2	3	1	4	3	1	2	2,2
	3	4	2	2	1	2	3	2	2	3	3	2,4
	4	2	1	3	1	1	2	1	1	2	1	1,5
7	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	1	1,1
	2	2	3	2	3	2	2	3	2	1	1	2,1
	3	4	3	2	3	2	2	3	5	1	2	2,7
	4	6	5	4	4	4	4	5	3	4	4	4,3
	5	5	4	3	1	3	3	4	4	3	3	3,3
	6	3	2	3	2	3	1	2	5	2	2	2,5
8	1	3	5	2	3	4	3	5	4	7	5	4,1
	2	4	4	4	4	5	7	4	5	3	4	4,4
	3	1	1	1	1	2	1	1	2	1	4	1,5
	4	5	3	3	2	1	1	3	1	1	1	2,1
	5	2	2	3	3	3	5	2	3	4	1	2,8
	6	8	6	2	5	5	4	6	5	5	2	4,8
	7	6	6	5	6	4	6	7	4	6	3	5,3
	8	7	4	6	6	2	2	4	2	2	2	3,7
9	1	1	1	2	2	1	3	1	1	3	3	1,8
	2	2	2	1	3	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	1	3	1	2	3	1	1	2,1

Приложение 5

Анкета № 5 Расчет весомости критериев

№ фактора	№ критерия	средний ранг	величина обратная рангу	весомость фактора	Столб. 5* Столб. 5 табл. 1
1	2	3	4	5	6
1	1	2,7	0,37	0,18	1,08
	2	2,2	0,45	0,22	1,32
	3	1,2	0,83	0,41	2,05
	4	2,7	0,37	0,18	0,9
		Сумма	2,03		5,35
2	1	1,8	0,56	0,21	1,26
	2	1,2	0,83	0,31	2,17
	3	1,2	0,83	0,31	1,55
	4	2,2	0,45	0,17	1,02
		Сумма	2,68		6
3	1	3,2	0,31	0,13	0,65
	2	2,1	0,48	0,19	0,95
	3	3,9	0,26	0,10	0,5
	4	3,1	0,32	0,13	0,65
	5	3,4	0,29	0,12	0,6
	6	2,9	0,34	0,14	0,7
	7	2,2	0,45	0,18	0,9
		Сумма	2,46		4,95
4	1	1,5	0,67	0,27	2,16
	2	1,5	0,67	0,27	2,16
	3	1,8	0,56	0,22	1,76
	4	3,3	0,30	0,12	0,36
	5	3,6	0,28	0,11	0,33
		Сумма	2,47		6,77
5	1	1,3	0,77	0,27	2,43
	2	4,6	0,22	0,08	0,4
	3	3,3	0,30	0,11	0,55
	4	6	0,17	0,06	0,3
	5	2,3	0,43	0,15	0,6
	6	3,3	0,30	0,11	0,44
	7	3	0,33	0,12	0,24
	8	6,2	0,16	0,06	0,06
	9	6,4	0,16	0,05	0,1
		Сумма	2,85		5,12
6	1	2,6	0,38	0,20	1,2
	2	2,2	0,45	0,24	1,68
	3	2,4	0,42	0,22	1,32
	4	1,5	0,67	0,35	1,75
		Сумма	1,92		5,95
7	1	1,1	0,91	0,34	2,04
	2	2,1	0,48	0,18	0,9
	3	2,7	0,37	0,14	0,56
	4	4,3	0,23	0,09	0,27
	5	3,3	0,30	0,11	0,44
	6	2,5	0,40	0,15	0,6
		Сумма	2,69		4,81
8	1	4,1	0,24	0,09	0,45
	2	4,4	0,23	0,09	0,45
	3	1,5	0,67	0,25	1
	4	2,1	0,48	0,18	0,9
	5	2,8	0,36	0,14	0,56
	6	4,8	0,21	0,08	0,32
	7	5,3	0,19	0,07	0,28
	8	3,7	0,27	0,10	0,6
		Сумма	2,64		4,56
9	1	1,9	0,53	0,35	1,4
	2	2	0,50	0,33	0,99
	3	2,1	0,48	0,32	2,56
		Сумма	1,50		4,95