Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление организационными изменениями»

Введение

Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим, особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В условиях реформирования экономики перестройка предприятия и его организационных структур, как важнейших его элементов, стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ «Методических рекомендаций по реформе предприятий» и Правительством РФ «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций»).

Уже существует некоторый опыт проведения изменений в организациях. К масштабным программам изменений уже пришли некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.

Цель курсовой работы: развитие и повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Апельсин», а предметом - организационные изменения, возникающие в процессе развития предприятия и его усовершенствования.

При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.1. Теоретические основы проведения изменений, подходы, модели, методы и инструменты

Общее определение изменений; концепция, области применения

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К организационным изменениям относятся:

в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия
в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики
в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника
в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы
в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства
в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе
в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей
престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

1.2. Подходы к изменениям в организации

Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления на нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.

В начале 60-х годов ХХ-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

1.3. Методы организационных изменений

Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

Таблица 1

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы ("жесткие" элементы)	Организационная культура ("мягкие" элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Используя эту теорию, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники Теории О, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, рейнжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Жесткий метод (Теория Е).

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения

изменений, включающие реструктуризацию и рейнжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений). В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы.

Можно выделить три основных метода:

применение власти;
переподготовка специалистов;
применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение этими двумя мерами занимает , основанный на специалистов. Исследование , что наиболее методом преодоления персонала организационным оказалось увольнение смещение с должности сотрудников. Наиболее считаются, как , "мягкие" методы. же мнения и те руководители, прибегали к увольнению способу преодоления изменениям.

Действительно, в случаев, прежде прибегнуть к увольнению замене сотрудников, пыталось вовлечь в процесс изменений убедить в необходимости перемен. Но так и не . Часто кадровые происходят из- реструктуризации предприятия.

В перестройки управления может происходить:

конфигурации компании, в числе:
Разделение на отдельные части;
Выделение состава предприятия частей;
Присоединение к каких-либо из внешнего ;
Слияние компании с компаниями;
Сокращение , бизнеса и т.д.
Преобразование структуры компании, в числе:
Перераспределение подразделений;
Переход линейно-функциональной в дивизиональную и наоборот;
функциональной структуры, новых или функций и т.д.
Изменение функционирования компании, в числе:
Рейнжиниринг -процессов.

Каждый применяемых подходов и к реструктуризации компании собственные цели, преимущества и ограничения. сказать, что структуры управления компании на , связан не с задачами повышения бизнеса, но и с распределения власти, и структуры отношений. выбор подхода и реструктуризации системы компанией обычно от большого субъективных факторов.

метод (Теория О).

В управления изменениями руководители склонны к методам внедрения в организации, к ним Цикл Деминга, управление качеством () и организационное развитие.

Деминга PDCA ( - Do - Check - - планирование - выполнение - - реакция) является распространенным методом улучшения качества. метод имеет и название - колесо , из-за круговой графической стадий цикла ( 1).

Рисунок 1

Цикл отображает последовательную процесса постоянных . Стадия планирование PDCA является из самых . На этой :

выбирается актуальное деятельности компании, которому необходимо мероприятия по качества
осуществляется необходимой информации
оценка текущей
определятся приоритетные зоны
осуществляется проблемных зон, в числе выявляются причинно-следственные
ставятся конкретные , достижение которых устранить проблемные или существенно их отрицательное на качество .

На стадии « цикла PDCA» намеченные изменения. стадии «проверка» оценка данных, во время изменений и установление соответствия фактических поставленным целям. И, , на стадии «» проводится оценка процедуры, процедура , и определяются дальнейшие по улучшению .

Кроме метода улучшения качества ( Деминга) применяется непрерывного улучшения .

Главным в процессе улучшения является совершенствование. Целью «проверка» является данных, собранных время реализации и установление степени фактических результатов целям.

Соответствующий - это цикл и упорядоченной работы постоянному улучшению организации и личному . Это способ последовательного, непрерывного и улучшения ради качества как понятия. Чтобы высокого качества всех аспектах, сотрудники организации относиться к непрерывному как к чему- абсолютно естественному. в команде, навыки общения, а также использование рассмотренных средств и методов - это необходимо удовлетворения запросов . Все возникающие будут постоянно , служащие станут на одном - языке TQM ( качеством), и постепенно все начнут правильно с первого . Циклический процесс улучшения проходит четыре фазы ( 2)

Рисунок 2

1.Выбор и процесса. На фазе выбирают и важнейший процесс, реализовать стратегию и подходящий для улучшения.

2.Оценка и выбранного процесса.

3. процесса. Это непрерывного улучшения процессов на цикла PDCA.

4. совершенствование. Это индивидуальное совершенствование основе цикла .

В первой фазе непрерывного улучшения внимание уделяется самого важного , подлежащего улучшению, и определению.

Для необходимо:

Создать для непрерывного процесса посредством сбалансированной системы деятельности организации ( balanced scorecard, ). Система OBSC миссию, видение, моральные ценности, факторы успеха, , показатели деятельности, и меры по организации (в разрезе аспектов деятельности - финансов, потребителей, процессов и знаний и
Сформировать координирующую , активное участие в которой должны управляющие. Для улучшения процесса создать такую , в которой усилия улучшению деятельности и совершенствованию поощряются и . При этом опираться на видение организацией , чего она добиться и куда прийти в ближайшем
Определить важнейшие , связанные с OBSC
, какие процессы вам с точки критических факторов (critical success , CSF)
Выбрать , наиболее приоритетный . Это значит, из всех вариантов и в соответствии с и целями организации выбрать один , на котором будет фокусироваться в каждого цикла . Как правило, означает, что выбрать процесс, в настоящее время наибольшие проблемы где есть всего возможностей улучшения
Назначить выбранного процесса^. (или она) отвечать за выбранного процесса, а выступать в качестве , , который выполнять в роль советника улучшения. (или ) осознавать и поэтому поддерживать по , ее о достигнутом и способствовать ее работы. процесса правильное и имеет право в изменения
так, чтобы или процесса создали по . команда выбранного процесса
так, процесса и члены намеченный . Определение - условие . Нельзя улучшить , он определен. Процесс - ресурсов в .
Составить , отражающий, , команды, название , улучшения, эффективности, анализа, необходимые , а аспекты, с поддержки и улучшений ( стороны высших и сопротивления ) и, кроме , с реализации . В "улучшение процесса" будет и дорабатываться.
информацию, проанализировать о потребителях и , составить описание и (по Рамперсаду).

цикл в свою вторую , составить выбранного и проверить, удалось уловить . Это стандартизацию процесса, и его , выявление , имеющихся проблем и т.д.

процесса лучший выполнения в качестве . наличию процесса знают, что работу . Эти нормы для улучшения: ведь процесс, его и понять. Зафиксировать из методов работы и для , не допустить к старым . рабочие включать соответствующие , на показателей и увязанные с . Кроме , на этом определить, необходимо для контроля в процесса и ими и в какой скорректировать нормы ( ) на основе . Необходимо контрольные каждого показателя, на и данных о производительности . образом, эффективность процесса и в соответствие с нормой, из на сегодня выполнения .

образом, в фазе - определение и процесса, оценка с системы показателей , анализ о процессе, причинно-следственного и коренных возникновения .

В улучшения выбранный совершенствуется повторения PDCA.

Помимо жестких и применения можно интегральный . в семидесятых годах некоторые задумались над , что любого производства - потребностей .

системных изменений, как и целенаправленное на системы , требует и сбалансированного . В основных можно выделить "сверху" и "", баланс , используемых мотивационных , функционирования и , проектирования и , а также -технологических изменений и .

К интегральным также система (TPS), предложенная , объединяет и такие , сбалансированная система ( Score-, ), всеобщий на основе ( Quality , TQM), (Performance Management), (Competence ). TPS как систематический непрерывного, и совершенствования, развития и , направлен устойчивый деятельности и . Совершенствование, развитие и - три данной целостной . Они связаны друг с , ними баланс.

TPS состоит пяти :

1. Личная показателей (PBSC) в личное , , ключевые , ключевые , цели, показатели , значения и по совершенствованию. показателей совершенствование навыков и , акцентирует внимание человека и общественных . , саморазвитие в PBSC и относятся к , так и к сотрудникам всей .

2. система показателей () в себя , миссию, базовые , факторы , цели, , целевые значения и , на совершенствование. включает непрерывное , бизнес- и развитие с целью достижения преимуществ. показателей на уровень в систем отделов, и планов отдельных . значение придается стратегии и реализации.

3. Всеобщий на (TotalQualityManagement, TQM) - всей , в непрерывное занимает . Определение проблем, проблем, действий, этих и бизнес-процессов в соответствии с , систематически и целенаправленно. В значение мобилизации организации с удовлетворения потребностей .

4. результативностью ( Management) и (Competence Management) непрерывного потенциала в . Управление и компетенциями направлены способностей, для выполнения . Они знания, , опыт, навыки, отношений, , ценностей, и (знаний), которые на работы. и здесь находится в и состоит следующих : результатов, коучинг, (аттестация) и , нужных выполнения ( компетенций).

5. Цикл (Kolb's Cycle). интуитивного , обучения на , встречается во перечисленных менеджмента. этого процесса с сознательного , или в образовательных программ, индивидуального и поведения.

названных выше повторяется .

Еще методом внедрения на , система изменений в системно- подходом к ().

Системно-функциональный к деятельности и предприятием в предприятия в качестве системы, состоит из , , производит и своего .

Личные должны совпадать с и компании. он сможет и планировать .

При целей компании и SWOT . Применяемый для метод (аббревиатура первых слов: сила, , и угрозы) довольно подходом, позволяющим изучение и среды. метод , установить связи и слабостью, присущи , и угрозами и . SWOT предполагает сильных и сторон, а и возможностей, а далее - связей , которые в могут для формулирования организации.

, с конкретной ситуации, в организация, ее и слабых сторон, а угроз и . После , составлен конкретный и слабых , а также и возможностей, установления связей . Для этих связей SWOT.

- позволяет основную компании. Он из семи .

Процедура 1: предприятия или и товаров, (её ), предлагает оно рынке.

2: . Требование учёта , рынка, котором услугу .

3: Relevant. Определение в качестве целевой с требования его соответствия , котором товары и услуги .

4: Measure. единицы и формулы его .

Процедура 5: . прогнозного данного показателя, с всего, стабильности и внешней окружающей .

Процедура 6. ( достижимости). расчёт с учётом всех (требований), в т.ч. по годам (в 3-х и лет).

7. и рекомендации. главная и закрепляется главный фирмы, по выведенной , желаемая на .

Также в качестве среды PEST-анализ –

, технологических, и экономических используются, рынок, позиции , и направление . Для простоты и все принято рассматривать в таблицы.

1.4 и управление

Независимо от и метода воплощения, они и управления.

В смысле под в имеется в руководства одну или переменных в организации, , , технологии и человеческом . такие , должно проактивным или , т.е. или активность, или на требования . , которое для исправления , системой , - реактивное . Действие, того, чтобы на возможность, даже не фактической , действием проактивным.

данной , руководитель , что все взаимосвязаны. Изменение неизбежно на . исследования показали, нововведений, сосредоточены одной переменной, так , те, что одновременно на .

Разница реактивным и проблемами видна . Цель – реагировать на и не повторения. – предотвращать их .

Проактивное направлено на инцидентов.

проявляют свою те

или явления и характера (воздействия). качество живого , его представителям за существование.

и компании, людей, на проактивное , прогнозирует (в наблюдений, , ) возможные воздействия и на них и , упреждая .

«про-» всего вперед (за ненормативной ): , пролог, просвет и т.п.

проактивной :

желания
понятная
миссия, объясняющая в экономическом
видение, и принципы, внутренние процессы и
отношение к , людям, в том к персоналу
система , на долговременную , компании, основных , и стоимости компании
и корпоративная
страдание, с негативными
к самоизучению, самопознанию,
совокупная
корпоративная , на самоизучение, и поддержку
методов и преобразований
наличие .

При преобразования «обычной» в рассматриваются 5 :

биологическая как своеобразная ;
модель ;
экономическая ;
-психологическая модель;
;

Любая , состоящая из , свойствами и в том , способностью к росту и .

При и развитие идут двух сил - ускорения и ( и замедлители).

преобразований ( не всегда ) игнорируется , зачастую раздражение, хотя жизненно , а процессов должны с их роли, равновесность .

свойство проактивной в сфере – всех в бизнесе, того, являются они , , служащими, рабочими.

У должна в понимании бизнеса, его и его .

Экономическая сторона в проявляется в:

работников в и бизнеса;
оплаты труда и , прозрачно источники и их с результатами и соответствующими .

2. применение на примере компании «».

2.1. организации

Турфирма « » работает с 1996 .
клиентов - компаний, , иностранцы, р в . «Апельсин» предлагает туристических по организации , так и поездок по . В 1997 году членом ассоциации (International Air Association), что ее по международным .
из видов деятельности - - и железнодорожных на внутренние и .
«Апельсин» аккредитацию в , что позволяет обслуживание иностранцев, в Россию. Она с ведущими , и организует групповые и по .
Являясь " клуба" она предложить программы по .
Языковые в школах Европы - направление .

Основные деятельности :

1. Выездной туризм ( и туры курорты, в

, на горнолыжные , и по

направлениям).

2. Спец.. , религиозные, , бизнес, .

3. туризм (отдых и по , организация ).

4. и бронирование авиабилетов.

5. на рейсы.

Таблица 2

- портфеля «Апельсин»

СЕБ	Характеристика СЕБ
билетов на чартерные	Продажа билетов на , которые выкуплены у туроператорами
	Спортивные, религиозные, и событийные
Въездной	Отдых и экскурсионные по России

2.2. и внешней среды .

2.2.1. отрасли и среды

в стратегическом управлении как относительно : макроокружения и непосредственного . создает условия организации. В большинстве не специфического отношению к отдельно . Однако влияния на различные различна.
Это как с в деятельности , и с различиями во потенциале . экономической компоненты понять , как формируются и . Оно анализ , как величина национального , инфляции, уровень , ставка, труда, , платежный , накопления и т.п.

Таблица 3

и конкурентной

Содержание

Наименование анализа
1. экономические отрасли	Размеры : небольшие рынки не крупных/новых конкурентов. роста : быстрый рост проникновение на рынок, роста ведет к с рынка слабых фирм. для выхода на рынок или с рынка: высокие защищают фирм, уже действующих на , низкие – сделают их уязвимыми для фирм-новичков. отрасли: прибыльность способствует на рынке новых , низкая – сокращению компаний на . Цена – наиболее фактор для покупателей число покупателей по наименьшим . Требования к размерам капиталовложений: жесткие повышают риск, важным расчет времени, барьеры при выходе на и уходе с рынка. обновление продукции: укорачивает цикл товара, риск того, что могут вперед.
2.Анализ среды	Служащие : развитие степени ; развитие организации; динамика служащих. Предприятия-конкуренты: экономической и финансовой ; изменение ; величина капитала при в отрасль; динамика прибыли отрасли. : изменение ; динамика степени ; развитие информационных ; каналы распределения и товаров. за клиентуру: демографическая ; развитие покупательской ; рентабельность; развитие организации; уровня информации. распределения рекламы: инновации; совершенствование распределительной сети.
3. силы	Государственная : Эволюция отношений в : таможенная регламентация; : возможные ; развитие качества; стандартизации; производство товаров.
4.Конкурентная основных	«Иркутсктурист» имеют сильные конкурентные т.к. они на рынке туристических находятся дольше. «БайкалТур» наиболее слабые позиции т.к. они на рынке недавно.
5. конкурентов	Многие не уделяют должного возможной угрозе со вновь на их рынок и поэтому в конкурентной борьбе им. Об этом очень помнить и создавать барьеры на вхождения потенциальных .
6.Ключевые факторы	Имеется продукт. Особенность рынка в случае с замещающего продукта в том, что, если им был рынок старого , то он уже обычно не поддается .
7. Перспективы отрасли и ее привлекательность	замещающих продуктов; зарплаты в турфирме , чем в среднем по району.

Оценка сил

конкурентных сил	Оценка силы	Орудия борьбы
1.Производители продукции		динамика экономической и ситуации; изменение ; величина капитала при в отрасль; норм прибыли .
	Средняя
	слабая
2.	Сильная	изменение ; динамика концентрации; развитие услуг; каналы и реализации товаров.
	С
	слабая
3.	Сильная	демографическая ; развитие покупательской ; рентабельность; развитие организации; уровня информации.
	С
	слабая
4.Потенциальные аналогичной продукции		уровень поставщика; величина для поставщика переключения на клиентов; концентрированность на работе с клиентами; важность для объема продаж.
	С
	слабая
5.производители - заменителей		организация должна достаточный потенциал для к созданию продукта типа.
	С
	слабая

2.2.2. Анализ

Таблица 5

состояния

Наименование этапа
1.Стратегические деятельности организации	рынка турфирмы около 20%.
2.Внутренний организации	На предприятии организационная является слабым . Для руководства работники - это не , а ресурс , это исполнители отдельных . Из этого видно, что на преобладает оперативное , а не стратегическое. менеджеров среднего имеет средний
3.Ключевые факторы организации	замещающей продукт. трансформации рынка в с появлением замещающего состоит в том, что, им был убит рынок продукта, то он уже обычно не восстановлению.
4. Выводы о организации по с конкурентами	В летний увеличивается спрос на тур предприятие не в силах с ним и предложить товара, сколько .
5.главные стратегические / проблемы организации.	«Апельсин» на среду организации заметное влияние турпродукта, обладая к торгу, заметно ослабить организации.

Оценка организации

Ключевые успеха	Вес	Оценка конкурентной (шкала от 1 до 10)
		Организация		1		Конкурент 2
		Оценка	оценка		Взвешен-ная оценка		Взвешен-ная оценка
1. характеристики товара	0,10	6	0,60	9	0,90	6	0,60
2.	0,15	9	1,35	9	1,35	8	1,2
3.Технологические	0,10	6	0,60	5	0,50	2	0,20
4.Маркетинг	0,15	10	1,50	10	1,50	9	1,35
5.Обслуживание	0,50	8	4	7	3,5	6	3
6.Взвешенная общая	1,00		8,05		7,75		6,35

Сравнение взвешенных что организация «» среднее , уступая «» 1,0 балла и опережая « » на 4,3 .

Таблица 7

Сильные и организации

деятельности	Сильные	Слабые стороны
	Технология предприятия конкурентным сегодняшнего дня. В летний увеличивается спрос на , фирма не в силах с ним и предложить товара, сколько , поэтому на рынке проблема.	Предприятие сложности в с точки зрения от имеющегося оборудования при какого-либо оборудования, () может весь техпроцесс .
Персонал	На предприятии распределены права и работников.	как показала практика, не , а имеющиеся работники и при неожиданном выбытия в случае , командировки, отпуска сбыт предприятия.
деятельность	Телефон, , Компьютер, , icq, Принтер, сканер	от имеющегося оборудования
	Предприятие имеет привлечение и краткосрочного капитала. Оно разумную налоговую - задолженности по налогам не имеет.	местом финансового предприятия является то, что задолженность превышает .
Маркетинг	На имеется отдел во главе с начальником маркетинга. Отдел занимается рынка, маркетинговыми .	Ценовым лидером на является турфирма «».
Менеджмент	внутри организации.	На предприятии оргкультура слабым местом. Для работники - это не , а ресурс организации, это отдельных работ. Из видно, что на предприятии оперативное , а не стратегическое.

cильныe и , и взвecив фaктopы вaжнocти, мoжeт фyнкциoнaльныe , тpeбyют нeмeдлeннoгo или , a тaкжe тe, кoтopыe пpи paзpaбoткe opгaнизaции

среды .

среда организации — та среды, которая в организации. оказывает и непосредственное функционирование организации. имеет срезов, которых включает процессов и , состояние в совокупности потенциал и те , которыми . Кадровый срез охватывает , как: менеджеров и рабочих; , и продвижение ; оценка и стимулирование; создание и между и т.п. срез в себя: ; организационные структуры; , , процедуры; прав и ; подчинения. В входят изготовление , и ведение хозяйства; парка; осуществление и . Маркетинговый среды охватывает все , которые с реализацией . стратегия продукта, ; стратегия на ; выбор рынков и распределения. срез в процессы, связанные с использования и средств в . В частности, это и обеспечение , создание и т.п. Внутренняя среда бы организационной , так же, вышеперечисленные срезы, самому изучению в внутренней среды .

Внутренний	Вес фактора	Оценка , баллы	Взвешенная фактора, баллы	значимые факторы
*Сильные организации*
Наличие производственного и маркетингового	0,3	7	2,1	2-ой по
Высокая квалификация	0,4	8	3,2	1-ый по значимости
имидж	0,2	6	1,2	3-ий по
Суммарная оценка			6,5
Слабые организации
Технологические	0,2	4	0,60	3-ий по значимости
потребителей к некоторых услуг	0,3	6	1,80	1- по значимости
Низкие способности	0,25	3	0,75	2-ой по
Суммарная оценка			3,15

Факторы .

Макроокружение общие организации во среде. В макроокружение не характера, к отдельно . Хотя степень макроокружения различные , что связано с , как в , так и с внутренним организаций.

Факторы	Состояние	Тенденция развития	влияния на (плюсы и минусы)
1. уровень инфляции	В время наблюдается инфляции, что неблагоприятно сказывается на предприятия	Прогноз на г. 8,5% Снижение продолжится до в год.	Минус: процентных ставок по
Рост цен	Повышение цен на тур, себестоимость готовых путевок, что понижает прибыль	продолжится	Минусы: спроса на путевки
населения	динамика заработных специалистов в сфере характеризуется ростом в целом: активный потребительский на товары и услуги.	продолжится	Минусы: платежеспособности
Уровень жизни	Ситуация с оплатой с региона отражает тенденции - труда в Иркутске .	Зарплата идет на	Минусы: понижение ситуации
кредитование	Не доступность и % условия кредитования.	начнется	Минусы: платежеспособности
2. Политика и право. в законодательстве	Изменения в актах, требованиях к и пр.	Напряженность не возрастать	Плюсы: законов, предусматривающих для турфирм Минусы: законов, не льготы для турфирм
, связанные с переменами во	Законодательным Собранием региона закон о развитии и малого предпринимательства		: больше денег в казну
3.Технология Технологические.	технологические инновации упрощают деятельность	Рост	Минусы: еще меньше мест с появлением инноваций
4.Социальные. населения:	По статистики число за пределы Приморского , 30,9 тыс. человек в 2017 г. Что о снижении потребителей.	Снижение	Минусы: снижение клиентов, что приводит к прибыли.
	Процентный состав и сельского населения : 75% городского населения и 25% . В Иркутском , как и во всех практически России наблюдается демографического потенциала.	продолжится	: плохой уровень население, нет достойных медицинских и т.д. учреждений
трудоспособного (потенциальные потребители)	население составляет чел - 64,8% от общего , моложе - 309802 - 15,6%, трудоспособного - 392084 -	Рост продолжится	: пенсионеры не рабочие места и после института не идти работать нет мест

непосредственного организации

	Проявление	Влияние на
1. Поставщики	В связи со работы и своевременной оплатой с поставками билетов нет	С поставщиков фирма тесные связи, поэтому она ощутимую выгоду в изделий повышенного , своевременных и снижения затрат на запасы.
2. Конкуренты	входа Угроза новых существует, однако определенную специфику, а : компаниям, изначально сравнительно количеством ресурсов, выходить на рынок в барьеров.	Необходимо действительно услугой, чтобы не захотел его заменить
3. Потребители	Анализ производит сбыта. Отдел изучает рынки и рынки сбыта , положение на рынках сбыта, продукции и пути ее , разрабатывает ценовую и политику и другие вопросы, с внешней средой предприятия.	Благодаря и модернизации процессов и оборудования, уровню качества и сервиса, жесткому качества, сертификатов качества и , наличию необходимых кадров и суперталантов, доставки , точному выполнению потребителей, предоставляемым на все виды.

Таблица 11

среды

фактор	Вес фактора	фактора, баллы	оценка фактора,	Наиболее стратегические факторы
внешние возможности
Снижение торговых , затрудняющих на международные рынок	0,2	3	0,6
на новый рынок или рынка	0,3	6	1,8	1-ый по
Вертикальная	0,05	3	0,15
Повышение платежеспособного населения	0,2	4	0,8	3-ий по
Увеличение темпов рынка	0,05	6	0,3
демографическая ситуация	0,2	5	1	2- по значимости
Суммарная оценка			4,65
Потенциальные угрозы для
Изменение российского	0,05	3	0,15
Изменение во вкусах и потребителей	0,2	6	1,2
Усиление давления	0,3	7	2,1	1-ый по значимости
появления новых	0,3	5	1,5	2-ой по значимости
конкуренции со товаров – заменителей	0,05	3	0,15
тарифов авиакомпании	0,2	7	1,4	3- по значимости
Суммарная оценка			6,5

2.2.3. – анализ

из самых стратегического является -:

(S) Strengts - силы, организации;

(W) - , слабые организации;

(O) - организации во среде;

(Т) Т - внешней среды .

должно быть с зрения источников сил и , так и рыночных возможностей и для организации. с идентификации источников и преимуществ . Сила - это , что хорошо, или , которая конкурентоспособность. — благоприятные для факторы , способствующие усилению позиции ослабляющие конкурентов. — благоприятные для факторы , способствующие усилению позиции ослабляющие конкурентов. – , негативно влияющие позицию .

Возможности: выхода на рынок с продуктом;

выхода на новые ;

возможность перейти в с лучшей стратегией;

среди .

Угрозы: серьезный на рынке;

падение на продукцию в зимний ;

изменение потребителей;

Сильные :

удобное месторасположение;

трудовой потенциал;

технология;

маркетинговых исследований;

;

частичное самообеспечение .

следует разрабатывать по использованию сторон организации для , чтобы получить от возможностей, которые во внешней .

стратегия должна использование силы для устранения угрозы.

стороны: по отношению к конкурентному ; отсутствие организационной ;

финансовые затруднения;

имидж ;

не очень высокое продукции.

стратегия быть построена образом, за счет появившихся попытаться преодолеть в организации слабости.

должна такую стратегию, позволила бы ей как избавиться от , так и попытаться предотвратить над ней угрозу.

2.3. и цели

Миссия важнейшей составляющей развития компании. Она цель . , как , начинает свою с четкой , устанавливаемой . Однако с течением , постепенно , так как новые и завоевывает .

В миссии организации четко сфера . Определителями деятельности могут , технологии, клиентов, их или факторов.

Миссия «Апельсин» в различных странах. , рынок и удерживая , чтобы все большее недорогим, для и обслуживанием. В дальнейшем « » планирует свою на прилегающие с целью потребностей , этом создавая места, тем самым, в , получение прибыли.

- конечное , к стремиться фирма.

«Апельсин»:

1. исследования ;

2. новых программ;

3. позиции страховых ;

4. Выход на ;

5. Привлечь можно ;

6. Повышение профессионализма и ;

7. Разработка услуг;

8. всех ;

9. Сотрудничество с российскими и компаниями;

10. и реализация продукта ( . пакета).

Структура :

Генеральный

Директор

директора

турагенты

Менеджеры по

Отдел кадров

Секретарь

Менеджеры

Кассир

Генеральный - самостоятельно организует , набирает и квалифицированных . , чтобы над достижением целей . дает разрешение , не места практики и . справедливо за результаты.

Заместитель - п генеральному , следит за , турагентов и по рекламе.

- участвует в продукта любой и любой географической .

турагент - уметь с и реализовывать , туроператорам.

Менеджер - в его входит: разработка мероприятий, работы по тур , с целью их .

кадров - заниматься в организацию, принимает и так увольняет, составляет сотрудников, учета о приеме и и составляет табели времени.

- должен на технологические , делопроизводство.

- должен в договоров, в разработке , и тарифных . Также в его участие в ответов отклонении .

- Должен знать снижения , льгот, . обязан проблемы с накопленными , организовывать имущества и бухгалтерского учета. реестры счетов.

- должен книгу, составлять и

осуществлять с денежными и бумагами.

2.4. на ООО «» по модели метода и изменениями, TPS

Проектирование в «Апельсин»

Как , ООО «Апельсин» на рынки и позиции. Не важным конкурентоспособности и закрепление имиджа.

этом работников и компании, задаваемое отличаются.

К эффективности видение, здесь , чтобы эмоциональную с компанией и компании, как целей. играет система и персонала. успеха и компании - уровень сотрудников, качества. результативности кадров, и уровень выполнения . Целевые - это количественные , на желает выйти в изменений, намеченные объема и .

Личное видение отражает , которых он в краткосрочной .

необходимо того,

взаимосвязь личной и и общее совпадало с .

Сотрудники же свои , повысить . И стремления можно объединить в видение. видения в или коллективного , согласование и показателей эффективности.

для «Апельсин» и ее является предприятия, за продаж, творческим к и управлению в организации ее .

Личные и организационные при взаимодействуют: в самореализации, кадровом , заработной , благополучия и . Руководство же желает продаж, спрос и пожелания , хорошие для творческого , которые могли уть продукции, а тем конкурентоспособность , упрочить ее на рынке и вывести рынок.

деятельности и должны называемым критериям . должны :

конкретными ()
(measurable)
достижимыми ()
на (result-oriented)
к времени (-specific).

по SMART- дает реальные цели, достичь и в целом.

сформулированные (S) лидерских позиции и ее , а также цели персонала в .

Цели (M), так как конкретные объемов продаж и , индекс покупателей и .

поставленные (А) , они не привести к

стрессам в , а реализовать

высокообразованных .

цели ориентированы (R), а не их исполнение.

отводится срок (Т), для совмещения и общего продолжаться месяц.

их целей но с возможными их достижения и - таблица 12.

Определение ООО «Апельсин»

Ключевые миссии	достижения	Стратегические цели
ФИНАНСЫ
Миссия « стратегическая цель»: экономические существования организации	технологии производства изобретательности команды, подход к и управлению	Увеличение продаж Увеличение
ПЕРСПЕКТИВА ПОТРЕБИТЕЛИ
«общечеловеческое »: делать жизнь лучше и комфортнее	продукции, увеличение , разнообразия и технологий, новые предложения	Увеличение удовлетворенности потребителей
ПРОЦЕССЫ
непрерывного обновления	Внедрение модели TPS Рамперсада Повышение ответственности	Выход на международный
ПЕРСПЕКТИВА ОБУЧЕНИЕ
«общечеловеческое предназначение»: жизнь лучше и комфортнее	организационной культуры квалификационного уровня	Максимальное кадрового потенциала, способностей сотрудников

цели произвести перспектив основе модели – 13-15.

Таблица 13

перспектив - финансы

цель

. Показатель

Основная в реализации

Основной достижения

Увеличение продаж

продаж в млн. руб.

Процентный

Понижение интереса к продукции

Моральное технологии

Обновлении технологии и производства продукции

прибыли

Объем в млн. руб.

Чистая

Рентабельность

Рост

Инновации в товарной

Совершенствование маркетинга

поставленных с точки зрения : политических, , социальных и .

К относятся законодательство на , правительственная , контроль и влияние и пр. Среди экономических отметить: экономическую и тенденции, инфляции, налогообложение, спрос и многое др.

Анализ целевых изменений - процессы

Стратегическая	Количеств./Качеств. Показатель	проблема в реализации	инструмент
Повышение удовлетворенности	Индекс удовлетворенности	Сопротивление со стороны	Курсы, , семинары
Реализация потенциала сотрудников	инноваций и рацпредложений на	Угнетение инициативы в следствии управления	Реструктуризация

Анализ целевых изменений –

Стратегическая цель	. Показатель	Основная в реализации	Основной достижения
общих целей и целей сотрудников	активности сотрудников	сотрудников	программы
Повышение уровня персонала	тестирования сотрудников	сотрудников

В числе социокультурных , способных повлиять на изменений – демография, доходов и , базовые ценности, , потребительские предпочтения и др.

Проверка осуществимости изменений с PEST-анализа

перспективы	PEST
перспективы	Политические факторы	экономики	-культурные тенденции	инновации
Увеличение продаж	Осуществимо	возникнуть проблемы,	Осуществимо
Увеличение прибыли		Могут возникнуть	Осуществимо
Повышение уровня потребителей	Осуществимо		Осуществимо	Осуществимо
уровня сотрудников	Осуществимо		Осуществимо	Осуществимо
творческого потенциала	Осуществимо		Осуществимо	Осуществимо
квалификации сотрудников		Осуществимо	Осуществимо

К технологическим принадлежат развитие технологий, финансирование , замещающие технологии, , коммуникации. данные PEST- в таблице 9, можно ься, что все перспективы осуществимы, проблемы заключаются в нестабильности , вызванной мировым кризисом, последствия будут еще о себе.

При сопоставлении данных, можно , что все цели имеют потенциал и , в то время как угрозы и либо отсутствуют, маловероятны. Но их нужно учи при внедрении . Таким образом, прийти к выводу, что в организации целесообразны и .

Планирование в ООО «Апельсин»

Прежде чем к планированию изменений ключевые показателя для их эффективности. Они быть двух CFS и KPI.

KPI – ключевые показатели . CFS – характеризует внешнюю или среду , а KPI исчисляемый показатель с зрения эффективности CFS. Во среде ООО «Апельсин» произойти , влияющие на организацию и управления, но главным на изменение организационной и личного сотрудников. Во внешней желаема удовлетворенность , закрепление лидерских и выход на рынок. Исходя из , в качестве показателей КРI изменений мы изберем: продаж в млн. , прирост продаж в %, удовлетворенности клиентов в , индекс удовлетворенности , число рацпредложений за месяц, эффективность рацпредложений в % .

После того, как цели и подтвердили возможность их нужно произвести целей изменения в (модель ). Когда задачи , производится их перевод в технические задания (). На основе технических составляется план (по стратегическим инициативам).

затрат на производится в несколько .

1. Определение цены затрат, то есть стандартной ресурса в цену фактора затрат.

2. цены одной рассчитывается как затрат ресурсов в форме. Для этого расход ресурсов на вида , после чего показатели перемножаются на факторов затрат.

3. цены объекта затрат. Для затрат также натуральные измерители.

изменений в ООО «»

На основе теоретических и данных в компании ООО «» была избрана интегрального управления развитием и , TPS Рамперсада. Тактика как совокупность средств и для достижения цели.

После метода и тактики создаются структуры и для проведения . Для этого формируются группы качества ( steering group ).

Координирующие качества (quality group QSG), созданы в компании на уровнях: на руководства и структурных .

В группу качества на компании вошли совета и топ-менеджеры. Именно эти в дальнейшем указали на , влиявшие на качество улучшений.

В группе качества на руководства компании по TQM был назначен ведущий предприятия. Он решение о создании улучшения, помимо групп улучшения.

агентами () изменений являются те, кто исполняет задачи изменений и контролирует их.

При в процесс изменений вовлекаются все организации, так как они должны новое видение , развить творческие способности и льную привязанность к . Затем было силовое организации, то есть тех сил, которые способствуют и е противоречат процессу изменений.

шаги по внедрению проводились согласовано, сотрудниками компании после их плана и эффект в кратчайшие сроки.

персонала способно повлиять на улучшений. Сотрудники, за непосредственные изменения в процессе и маркетинговые , прошли повышения квалификации, тренинги и семинары, а работники прошли тренинги, навыки командной .

Так была достигнута совершенствования, развития и , что подтвердилось на в результате проверки изменений уже через .

Затем компания к непосредственному заданий изменений. В очередь началось фор культуры организации.

организации это эксплицитных (документально ) и имплицитных (неписанных) , идеология, базовая моральных , которую исповедуют все компании. Важно, каждый член был т духом культуры.

Особое занимает система персонала ООО «Апельсин». Из стимулов , стоит подробно на таких методах, как и наказание.

Поощрение () должно справедливым и своевременным. сотрудник премируется или благодарность за достижение три-четыре , эмоциональный отклик (а , и мотивирующий эффект) очень слабым. на предприятии не выдающиеся достижения, но и результаты.

Наказание (), как правило, делается , без свидетелей. Так же, как и при , обязательно присутствует «» - что именно произошло, что сделано не так, как следовало бы . Наказание в - это инструментом развития, а не санкция. Необходимый в наказании – поддержка. Она в том, чтобы , что осуждается поступок, а не , что руководство верит в самого и видит для исправления .

Компания ООО «Апельсин» и впредь практиковать непрерывного улучшения по «Планирование – Э - Проверка-Внедрение.»

Заключение

изменения в организации реакцией компании на окружающей (связи, требования и ). Предприятия вынуждены приспосабливаться к среде, в существуют. они также генерируют во внешней среде, и выпуская на рынок товары и , которые становятся и находят широкое .

По способу введения различают и проактивны предприятия. вносят изменения при проблемах, которые все время. При проактивные компании механический и органический к изменениям. Второй более и полным, так как он подразумевает во всех структурах . Организационные изменения проводятся по Е и Теории О. Первая ставит перед финансовые цели, а - корпоративную и мотивацию сотрудников.

методы изменений быть жесткими, реструктуризацию и кадров и мягкими. эти методам служит метод управления организаций. В это предоставляет широкое деятельности для менеджеров.

В очередь можно вывод о том, что в время организационные неизбежны, причем тенденция ускорения процесса. и то, что изменения чаще носят революционный вследствие глобализации, информационных , комплексного управления и диверсификации рабочей . Организационные перемены от того, как , работающие в организации, свое поведение. обязательным условием изменений в является обеспечение работников к изменениям. В сложной системе, как , это предполагает так же действия многих . Чтобы перемены в сработали, необходимо, люди в нечто иное по с тем, во что они верят сейчас, свое поведение с новых .

Так же необходимо почеркнуть то, что изменений может серьезным механизмом и развития управления предприятия. В компетентной группы осуществление организационных , представляет мощное средство работы предприятия и эффективности.

Курсовая была теме внедрения в организации на примере ООО «». В задачи входило как изучение изменений в организации, так и разработка этапов изменений на предприятии (на модели TPS ).

В результате были перспективы - увеличен продаж и прибыль, показатель ти потребителей и сотрудников, н перспективы для долгосрочной – выхода ООО «Апельсин» на рынок.

компания продолжает процесс улучшений по TPS Рамперсада схеме « – Эксперимент - изменений».

Следовательно, мы доказать эффективность модели организационных и цели работы достигнуты, а доказана.

Список

Методические рекомендации по предприятий (). Приложение к Приказу России от 1 октября г.
Семенов В.Г. Психология . – М.: Издательство университета, Владивосток, г.
Аронов И.З., Ляпина Г.И. структур управления в условиях. // менеджмента качества. -
Мухин В.И. Основы управления: учебник для / В.И. Мухин. – М.: , 2013.
Рамперсад К. "Общее управление : личностные и организационные ", Изд-во "", М., 2015 г.
Каплан, «Организация, ориентированная на » Перевод на русский : издательство «» в 2014 г.
Рамперсад К. Индивидуальная сбалансированная показателей. Путь к счастью, развитию и росту организации. – М: Олимп-Бизнес, .
Фатхутдинов Р.А. Управление организации. – М.: , 2015.
Емельянов Е.Н., Ю.В., Проведение системных изменений. Опубликован: в России и за №3, 2016.
Мескон М., М., Хедоури Ф. Основы . - М.: Вильямс, 2017.
экономический предприятия. Учебник для . – Спб.: Питер, 2017.
Д. Ключевые показатели .– М.: Олимп-Б, 2018.
Гринберг А.С., И.А., Информационный менеджмент: . пособие для вузов – М.: , 2013.
Т.О., Волгина О.Н. Организационная схемах и таблицах. – М.: Рос. экон. акад., .
Учитель Ю.Г., М.Ю. SWOT-анализ и синтез- формирования корпоративной . – М., ЛКИ, 2018.
Котенева Е.Н. затратами . – М.: Дашков И К, 2018
С. Развитие потенциала . Профессиональные компетенции, , коммуникации. – М.: Бизнес Букс, .
Магура М., Курбатова М. мотивации или мотивация без . – М.: Журнал « персоналом», 2017.