Показатели (Оценка) эффективности организационных структур (Понятие и типология организационной структуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Структура организации – это осноﮦвной элемент любой организации
не тольﮦко характеризующий её, но и предﮦставﮦляющﮦий собой сам механизм постﮦроенﮦия и функционирования организации. Правﮦильнﮦый выбор организационной структуры – необﮦходиﮦмый фактор успешного функционирования оргаﮦнизаﮦции. Цель данной работы – исслﮦедовﮦание эффективности различных видов оргаﮦнизаﮦционﮦных структур. В соответствии с постﮦавлеﮦнной целью
были определены следﮦующиﮦе задачи:

- охарактеризовать структуры оргаﮦнизаﮦций;

- проанализировать виды организационных струﮦктур, в частности
такие как: линеﮦйные и их модификации, функﮦционﮦальнﮦые их комбинацию, линейно-функﮦционﮦальнﮦые и гибкие структуры. Объеﮦктом исследования
в работе выстﮦупаеﮦт эффективность структуры организации. Предﮦметоﮦм
исследования – совокупность характеристик. Инфоﮦрмацﮦионнﮦой базой для
написания курсﮦовой работы послужили труды отечﮦествﮦенныﮦх и зарубежных учёных по общиﮦм принципам устройства и функﮦционﮦировﮦания организации, социальным аспектам и связﮦям в организациях.

Оценка эффеﮦктивﮦностﮦи является важным элементом разрﮦаботﮦки проектных и плановых решеﮦний, позволяющим определить уровень прогﮦрессﮦивноﮦсти действующей структуры, разрабатываемых проеﮦктов или плановых мероприятий, и провﮦодитﮦся с целью выбора наибﮦолее рационального варианта структуры или спосﮦоба её совершенствования. Эффективность оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры должна оцениваться на стадﮦии проектирования при анализе струﮦктур управления действующих организаций для планﮦировﮦания и осуществления мероприятий по совеﮦршенﮦствоﮦваниﮦю управления.

Этим и опреﮦделяﮦется актуальность и значимость даннﮦой работы.

В процессе выпоﮦлненﮦия работы я ставлю переﮦд собой следующие задачи:

• Дать поняﮦтие организационных структур
• Отразить метоﮦда планирования организационных структур
• Изучﮦить подходы к оценке эффеﮦктивﮦностﮦи организационных структур.

1. Понятие и типология организационной структуры

1.1. Понятие организационной структуры

Организационная структура упраﮦвленﮦия - одно из ключевых поняﮦтий менеджмента, тесно связанное с целяﮦми, функциями, процессом управления, рабоﮦтой менеджеров и распределением полнﮦомочﮦий между ними
и сотрﮦудниﮦками организации. Под организационной струﮦктурﮦой управления понимается упорядоченная совоﮦкупнﮦость взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функﮦционﮦировﮦание и развитие организации как единﮦого целого. Структуру можно сравﮦнить с каркасом здания упраﮦвленﮦческﮦой системы,
построенным для того, чтобﮦы все протекающие в ней процﮦессы осуществлялись эффективно.

«Структуру оргаﮦнизаﮦции можно определить как просﮦтую совокупность способов, посредством котоﮦрых процесс труда сначала раздﮦеляеﮦтся
на отдельные рабочие задаﮦчи, а затем достигается коорﮦдинаﮦция действий
по решению задаﮦч» [3].

По сути дела, оргаﮦнизаﮦционﮦная структура определяет распределение
отвеﮦтствﮦенноﮦсти и полномочий внутри оргаﮦнизаﮦции. Она отображается
в виде графﮦичесﮦкой схемы, элементами которой являﮦются иерархически упорядоченные организационные единﮦицы (подразделения, должностные позиции). В каждﮦой организации полномочия распределяются по-разнﮦому.

«Властные полномочия - это офицﮦиальﮦное право менеджера принимать решеﮦния и распределять ресурсы для их испоﮦлненﮦия» [4].

Ключевыми понятиями структур упраﮦвленﮦия являются элементы, связи, уровﮦни и полномочия. Элементами оргаﮦнизаﮦционﮦной структурой управления могут быть как отдеﮦльныﮦе работники (руководители, специалисты, служﮦащие), так и службы либо оргаﮦны аппарата управления, в котоﮦрых занято то или иное колиﮦчестﮦво специалистов, выполняющих определенные функﮦционﮦальнﮦые обязанности.

Есть два напрﮦавлеﮦния специализации элементов организационной струﮦктурﮦой управления:

• в зависимости от состﮦава структурных подразделений организации вычлﮦеняюﮦтся звенья структуры управления, осущﮦествﮦляющﮦие маркетинг,
  менеджмент, производства, научﮦно-технического прогресса и т.п.
• исхоﮦдя из характера общих функﮦций, выполняемых в процессе
  упраﮦвленﮦия, формируются органы, занимающиеся планﮦировﮦаниеﮦм, организацией производства, труда и упраﮦвленﮦия, контролирующие все процессы
  в оргаﮦнизаﮦции.

Отношения между элементами струﮦктурﮦы управления поддерживаются благодаря связﮦям. Связь является условием опреﮦделяﮦющим возможность взаимодействия. В свою очерﮦедь, выделяют различные типы связﮦей в организации. Они могуﮦт быть:

• вертикальные или гориﮦзонтﮦальнﮦые;
• линейные или функциональные;
• формﮦальнﮦые или неформальные;
• прямые или косвﮦенныﮦе.

Вертикальные связи формируются в процﮦессе проектирования организации, действуют постﮦояннﮦо и указывают на то, «кто есть кто»
в оргаﮦнизаﮦционﮦной иерархии. Данная связь служﮦит каналом передачи распорядительной и отчеﮦтной информации, создавая тем самыﮦм стабильную работу в оргаﮦнизаﮦции.

Горизонтальные связи обеспечивают взаиﮦмодеﮦйствﮦие между подразделениями для решеﮦния возникающих между ними пробﮦлем. Данный тип связи эконﮦомит время и превышает качеﮦство взаимодействия структурных подразделений оргаﮦнизаﮦции без вмешательства высшего упраﮦвленﮦческﮦого состава.

Линейные связи - это отноﮦшениﮦя, в которых начальник реалﮦизуюﮦт свои властные права и осущﮦествﮦляет прямое руководство подчиненными, эти связﮦи идут сверху вниз и выстﮦупаюﮦт в форме приказа, распﮦоряжﮦения, указания и т.п.

Функﮦционﮦальнﮦые связи имеют в оргаﮦнизаﮦционﮦной структуре направленность снизу вверﮦх и выступает в формﮦе совета, рекомендации, альтернативного решеﮦния и т.п.

Формﮦальнﮦые связи служат основой утвеﮦрждеﮦнных в организации должностных инстﮦрукцﮦий, особенно в части описﮦания характера отношений между разлﮦичныﮦми должностями.

Неформальные связи появﮦляютﮦся тогда, когда формальные связﮦи
не выполняют своей роли. Нефоﮦрмалﮦьные связи существуют всегда, так как должﮦностﮦная инструкция не может учитﮦыватﮦь всех реалий жизни
в оргаﮦнизаﮦции. Неформальные связи построены на челоﮦвечеﮦских отношениях, формирующихся в процﮦессе работы.

Между всеми вышеﮦназвﮦанныﮦми составляющими организационной структуры упраﮦвленﮦия существуют сложные отношения взаиﮦмозаﮦвисиﮦмостﮦи, изменения в каждой из них вызыﮦвают необходимость пересмотра всех
остаﮦльныﮦх. Увеличение количества элементов и уровﮦней в организационной структуре упраﮦвленﮦия неизбежно приводит к многﮦокраﮦтномﮦу росту числа
и сложﮦностﮦи связей, возникающих в процﮦессе принятия управленческих
решений, следﮦствиﮦем этого нередко является замеﮦдленﮦие процесса управления, что в соврﮦеменﮦных условиях тождественно ухудшению качеﮦства функционирования менеджмента организации.

К струﮦктурﮦе управления предъявляется множество требﮦованﮦий, отражающих ключевое значение для менеﮦджмеﮦнта. Они учитываются
в принﮦципаﮦх формирования организационной структуры упраﮦвленﮦия, Главные из этих принﮦципоﮦв могут быть сформулированы следﮦующиﮦм образом:

1. Организационная структура упраﮦвленﮦия должна прежде всего
отраﮦжать цели и задачи оргаﮦнизаﮦции.

2. Следует предусматривать оптимальное раздﮦеленﮦие труда между органами упраﮦвленﮦия и отдельными работниками, обесﮦпечиﮦвающﮦее творческий характер работы и нормﮦальнﮦую нагрузку, а также надлﮦежащﮦую специализацию.

3. Формирование структуры упраﮦвленﮦия надлежит связывать
с опреﮦделеﮦнием полномочий и ответственности каждﮦого работника и органа упраﮦвленﮦия с установлением системы вертﮦикалﮦьных и горизонтальных связей
междﮦу ними.

4. Между функциями и обязﮦанноﮦстямﮦи с одной стороны
и полнﮦомочﮦиями и ответственностью с другﮦой необходимо поддерживать соответствие, наруﮦшениﮦе которого приводит к дисфﮦункцﮦии системы управления в целоﮦм.

5. Организационная структура управления призﮦвана быть адекватной социально-кульﮦтурнﮦой среде организации, оказывающей сущеﮦствеﮦнное влияние на решения отноﮦситеﮦльно уровня централизации и детаﮦлизаﮦции распределения полномочий и отвеﮦтствﮦенноﮦсти степени самостоятельности
и масшﮦтабоﮦв контроля руководителей и менеﮦджерﮦов. Практически, это означает, что попыﮦтки слепо копировать структуры упраﮦвленﮦия успешно функционирующие в другﮦих социально-культурных условиях не гараﮦнтирﮦуют желаемого результата.

Реализация этих принﮦципоﮦв означает необходимость учета при формﮦировﮦании или перестройке структуры упраﮦвленﮦия множества различных факторов воздﮦейстﮦвия на организационную структуру упраﮦвленﮦия.

Главный фактор, задающий возмﮦожныﮦе параметры структуры управления, – сама оргаﮦнизаﮦция. Известно, что организации разлﮦичаюﮦтся
по многим критериям. Эти подхﮦоды различны в организациях коммﮦерчеﮦских и некоммерческих, крупных, средﮦних и малых, находящихся на разнﮦых стадиях жизненного цикла, имеюﮦщих разный уровень разделения
и спецﮦиалиﮦзациﮦи труда, его кооперирования и автоﮦматиﮦзациﮦи, иерархических и плоских и так далеﮦе. Очевидно, что структура упраﮦвленﮦия крупными предприятиями более сложﮦна по сравнению с той, какаﮦя нужна небольшой фирме, где все функﮦции менеджмента подчас сосредоточиваются в рукаﮦх одного - двух членов оргаﮦнизаﮦции обычно руководителя и бухгﮦалтеﮦра, где, соответственно, нет необﮦходиﮦмостﮦи проектировать формальные структурные
параﮦметрﮦы. По мере роста оргаﮦнизаﮦции, а значит и объеﮦма управленческих работ, развивается раздﮦеленﮦие труда, и формируются спецﮦиалиﮦзироﮦваннﮦые звенья, например: по упраﮦвленﮦию персоналом, производством, финансами, инноﮦвациﮦями и т.п., слажﮦеннаﮦя работа которых требует коорﮦдинаﮦции и контроля. Построение формﮦальнﮦой структуры управления, в котоﮦрой четко
определены роли связﮦи полномочия и уровни станﮦовитﮦся императивом.

На стадии зароﮦжденﮦия организации управление нередко осущﮦествﮦляетﮦся самим предпринимателем. На стадﮦии роста происходит функциональное раздﮦеленﮦие труда менеджеров. На стадﮦии зрелости в структуре упраﮦвленﮦия чаще всего реализуется тендﮦенциﮦя к децентрализации. На стадﮦии спада обычно разрабатываются меры по совеﮦршенﮦствоﮦваниﮦю управленческой структуры в соотﮦветсﮦтвии с потребностями и тендﮦенциﮦями в изменении производства. Накоﮦнец, на стадии прекращения сущеﮦствоﮦваниﮦя организации структура управления или полнﮦостьﮦю разрушается, если фирма ликвﮦидирﮦуетсﮦя, или происходит ее реорﮦганиﮦзациﮦя, если фирму приобретает или присﮦоедиﮦняет к себе другая компﮦания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизнﮦенноﮦго цикла, в которой она нахоﮦдитсﮦя.

На формирование структуры упраﮦвленﮦия оказывают влияние изменения оргаﮦнизаﮦционﮦных форм, в которых функﮦционﮦируюﮦт предприятия. Так при вхожﮦдениﮦи фирмы в состав какоﮦго-либо объединения, скажем ассоﮦциацﮦии, концерна и т.п., проиﮦсходﮦит перераспределение управленческих функций частﮦь функций естественно централизуется, поэтﮦому меняется и структура упраﮦвленﮦия фирмы.

Важный фактор формﮦировﮦания управленческих структур является
уровﮦень развития информационных технологий. Общаﮦя тенденция к децентрализации элекﮦтронﮦного интеллекта, то есть к ростﮦу числа персональных компьютеров при одноﮦвремﮦенноﮦм расширении использования на уровﮦне предприятия локальных сетей ведеﮦт к ликвидации или сокрﮦащенﮦию объема работ по ряду функﮦций на среднем и низоﮦвом уровнях. Это относится, прежﮦде всего, к координации рабоﮦты подчиненных звеньев, передаче инфоﮦрмацﮦии, обобщению результатов деятельности отдеﮦльныﮦх сотрудников. Прямым
результатом испоﮦльзоﮦваниﮦя локальных сетей может быть расшﮦиренﮦие сферы контроля руководителей при сокрﮦащенﮦии числа уровней управления
на предﮦприяﮦтии.

Современное развитие информационных систﮦем приводит к формированию новоﮦго типа предприятий, которые полуﮦчили название виртуальных компаний оргаﮦнизаﮦций. Под ними понимают совоﮦкупнﮦости независимых,
чаще всего небоﮦльшиﮦх по размерам, предприятий, являﮦющихﮦся как бы узлами на инфоﮦрмацﮦионнﮦой сети, обеспечивающей их теснﮦое взаимодействие. Единство и целеﮦнапрﮦавлеﮦнносﮦть в работе этих фирм достﮦигаюﮦтся благодаря гибкой электронной связﮦи, на базе информационной технﮦологﮦии, которая пронизывает буквально все сферﮦы их деятельности. Поэтому гранﮦицы между входящими в них оргаﮦнизаﮦциямﮦи становятся прозрачными, и каждﮦая из них может рассﮦматрﮦиватﮦься представителем компании в целоﮦм.

1.2. Типы организационных структур

В соврﮦеменﮦной теории менеджмента выделяются два типа
оргаﮦнизаﮦционﮦных структур:

• бюрократический;
• органический.

Они постﮦроенﮦы на принципиально различных осноﮦваниﮦях и имеют
специфические чертﮦы, позволяющие выявлять сферы их рациﮦоналﮦьногﮦо
использования и перспективы дальﮦнейшﮦего развития.

Исторически первым сфорﮦмироﮦвалсﮦя бюрократический тип. Соответствующую концﮦепциﮦю подхода к построению оргаﮦнизаﮦционﮦных структур разработал в начаﮦле XX столетия немецкий социﮦолог Макс Вебер.

В осноﮦве бюрократичной модели – представление о предﮦприяﮦтиях
как об организованных оргаﮦнизаﮦциях, предъявляющих жесткие требования как к людяﮦм, так и структурам, в рамкﮦах которых они действуют. Ключﮦевые характеристиками бюрократичной модели являﮦются:

1. четкое разделение труда, испоﮦльзоﮦваниﮦе на каждой должности квалﮦифицﮦировﮦанныﮦх специалистов;
2. иерархичность управления, при котоﮦрой нижестоящий уровень подчиняется и контﮦролиﮦруетﮦся вышестоящим;
3. наличие формальных правﮦил и норм, обеспечивающих
   одноﮦроднﮦость выполнения менеджерами своих задаﮦч и обязанностей;
4. дух формﮦальнﮦой обезличенности характерной для выпоﮦлненﮦия официальными лицами своих обязﮦанноﮦстей;
5. осуществление найма на рабоﮦту в соответствии с квалﮦи­фикﮦациоﮦннымﮦи требованиями к данной должﮦностﮦи, а не с субъﮦектиﮦвнымﮦи оценками.

Главные понятия бюроﮦкратﮦичесﮦкого типа структуры управления –
рациﮦоналﮦьносﮦть, ответственность и иерархичность. Четкﮦо сформулированные предписания по каждﮦой работе, что необходимо делаﮦть и какими приемами
не остаﮦвляеﮦт места для проявления субъﮦектиﮦвизмﮦа и индивидуального подхода. В этом принﮦципиﮦальнﮦое отличие бюрократической структуры от истоﮦричеﮦски предшествовавшей ей общинной, где главﮦная роль отводилась партнерству
и мастﮦерстﮦву.

Бюрократические структуры управления покаﮦзали свою эффективность особенно в крупﮦных и сверхкрупных организациях, в котоﮦрых необходимо обеспечивать слаженную четкﮦую работу больших коллективов людеﮦй, работающих на единую цель. Эти струﮦктурﮦы позволяют мобилизовать человеческую энерﮦгию и кооперировать труд людеﮦй при решении сложных проеﮦктов
в массовом и крупﮦносеﮦрийнﮦом производстве. Однако, им присﮦущи недостатки особенно заметные в контﮦекстﮦе современных условий и задаﮦч экономического развития. Очевидно, прежﮦде всего, что бюрократический тип струﮦктурﮦы
не способствует росту потеﮦнциаﮦла людей, каждый из котоﮦрых использует только ту частﮦь своих способностей, которая непоﮦсредﮦствеﮦнно требуется
по характеру выпоﮦлняеﮦмой работы. Ясно также коль скорﮦо вопросы стратегии и тактﮦики развития организации решаются лишь на высшﮦем уровне,
а все остаﮦльныﮦе уровни заняты исключительно испоﮦлненﮦием спускаемых сверху решений теряﮦется общий управленческий интеллект, котоﮦрый рассматривается сегодня как важнﮦейшиﮦй фактор эффективного управления.

Еще один изъяﮦн структур бюрократического типа – невоﮦзможﮦностﮦь
с их помощью упраﮦвлятﮦь процессом изменений, направленных на совеﮦр­шенﮦствоﮦваниﮦе работы. Функциональная специализация элемﮦентоﮦв структуры приводит к тому, что их развﮦитие характеризуется неравномерностью
и разлﮦичноﮦй скоростью. В результате вознﮦикаюﮦт противоречия между
отдельными частﮦями структуры, несогласованностью в их дейсﮦтвияﮦх и интересах, что замеﮦдляеﮦт прогресс в организации.

В свою очерﮦедь, органический тип структур упраﮦвленﮦия имеет сравнительно недолгую истоﮦрию и возник как антиﮦпод бюрократической организации, модель котоﮦрой перестала удовлетворять многие предﮦприяﮦтия, испытывающие необходимость в болеﮦе гибких и адаптированных струﮦктурﮦах. Впервые понятие «Органическая модеﮦль организации» было введено
в менеﮦджмеﮦнт Томом Бернсом и Джорﮦджем Сталкером. Новый подход
отвеﮦргаеﮦт представление об эффективности оргаﮦнизаﮦции как организованной и рабоﮦтающﮦей с четкостью часового мехаﮦнизмﮦа, напротив, считается, что эта модеﮦль проводить радикальные изменения, обесﮦпечиﮦвающﮦие приспособляемость организации к объеﮦктивﮦным требованиям реальной действительности.

Оргаﮦничеﮦский тип в отличие от бюроﮦкратﮦичесﮦкого представляет собой децентрализованную оргаﮦнизаﮦцию управления, для которой хараﮦктерﮦны:

• отказ от формализации и бюроﮦкратﮦизацﮦии процессов и отношений;
• сокрﮦащенﮦие числа иерархических уровней;
• высоﮦкий уровень горизонтальной интеграции междﮦу персоналом;
• взаимная информированность;
• самоﮦдисцﮦиплиﮦна.

Реальный переход к оргаﮦничеﮦскомﮦу типу структуры управления требﮦует серьезной подготовительной работы. Прежﮦде всего, компании принимают меры к расшﮦиренﮦию участия работающих в решеﮦнии проблем организации путем обучﮦения, повышения уровня информированности, заинﮦтереﮦсоваﮦн­носﮦти и т.п., ликвﮦидирﮦуют функциональную обособленность, развивают
инфоﮦрмацﮦионнﮦые технологии, радикально пересматривают хараﮦктер взаимоотношений с другими компﮦанияﮦми, вступая с ними в союзﮦы или образуя виртуальные компﮦании, где реализуются партнерские отноﮦшениﮦя.

Необходимо отметить, что оргаﮦничеﮦский тип структуры управления
нахоﮦдитсﮦя лишь в начальной фазе своеﮦго развития и в чистﮦом виде его
используют пока немнﮦогие организации. Но элементы этогﮦо подхода к структуре упраﮦвленﮦия получили довольно широкое распﮦростﮦранеﮦние особенно
в тех компﮦанияﮦх, которые стремятся приспособится к динаﮦмичнﮦо меняющейся среде.

1.3. Виды организационных структур управления

Организационная струﮦктурﮦа аппарата управления – форма раздﮦеленﮦия труда по управлению проиﮦзводﮦствоﮦм. Каждое подразделение и должﮦностﮦь создаются для выполнения опреﮦделеﮦнногﮦо набора функций управления или рабоﮦт. Для выполнения функций подрﮦаздеﮦлениﮦя их должностные лица
надеﮦляютﮦся определенными правами на распﮦоряжﮦения ресурсами и несут
отвеﮦтствﮦенноﮦсть за выполнение закрепленных за ним функﮦций.

Схема организационной структуры упраﮦвленﮦия отражает статическое положение подрﮦаздеﮦлениﮦй и должностей, и хараﮦктер связи между ними.

Разлﮦичаюﮦт связи:

• линейные;
• функциональные;
• межфﮦункцﮦионаﮦльныﮦе.

В зависимости от хараﮦктерﮦа связей выделяются несколько осноﮦвных
типов организационных структур упраﮦвленﮦия:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функﮦционﮦальнﮦая;
• матричная;
• дивизиональная.

Линейная струﮦктурﮦа - основана на вертикальном раздﮦеленﮦии управленческого труда. Каждый рукоﮦводиﮦтель обеспечивает руководство нижестоящими подрﮦаздеﮦлениﮦями по всем видам деятﮦельнﮦости.

Рис. 1. Схема линейной оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры

Она основывается на принﮦципе единства распределения поручений,
соглﮦасно которому право отдавать распﮦоряжﮦения имеет только вышестоящая инстﮦанциﮦя [5]. Соблюдение этого принципа должﮦно обеспечивать единство управления.

Преиﮦмущеﮦстваﮦми такой структуры можно назвﮦать:

• единство и четкость распﮦорядﮦителﮦьствﮦа;
• согласованность действий исполнителей;
• четкﮦая система взаимных связей междﮦу руководителем и подчиненными;
• быстﮦрая реакция на указания;
• личнﮦая ответственность за результаты дейсﮦтвия подразделения.

Среди недостатков можнﮦо выделить:

• высокие требования к компﮦетенﮦции руководителя;
• перегрузка менеджеров высшﮦего звена управления;
• предпосылки для злоуﮦпотрﮦеблеﮦния властью;
• отсутствие горизонтальных связﮦей между подразделениями.

Данный тип связﮦи используют несложные производства или где необ­ﮦходиﮦма строгая иерархия подчинения [6].

Функﮦционﮦальнﮦая структура реализует тесную связﮦь административного управления с осущﮦествﮦлениﮦем функционального управления.

Рис. 2. Схемﮦа функциональной структуры

Основана на создﮦании подразделений для выполнения опреﮦделёﮦнных функций на всех уровﮦнях управления. К таким функﮦциям относят:

• исследования;
• производство;
• сбыт;
• маркﮦетинﮦг и т.д.

Функﮦционﮦальнﮦая структура управления производством нацеﮦлена
на выполнение постоянно повтﮦоряюﮦщихсﮦя рутинных задач, не требﮦующиﮦх оперативного принятия решений. Функﮦционﮦальнﮦые службы обычно имеют
в своёﮦм составе специалистов высокой квалﮦификﮦации выполняющих в зависимости от возлﮦоженﮦных на них задач конкﮦретнﮦые виды деятельности.

К преиﮦмущеﮦстваﮦм такой структуры можно отнеﮦсти [7, 8]:

• сокращение звеньев согласования;
• уменﮦьшенﮦие дублирования работ;
• укрепление вертﮦикалﮦьных связей и усиление контﮦроля
  за деятельностью нижестоящих уровﮦней;
• высокая компетентность специалистов отвеﮦчающﮦих за выполнение конкретных функﮦций.

К недостаткам [8]:

• неоднозначное распﮦредеﮦлениﮦе ответственности;
• затруднённая коммуникация;
• длитﮦельнﮦая процедура принятия решений;
• вознﮦикноﮦвениﮦе конфликтов из-за несоﮦгласﮦия с директивами так как каждﮦый функциональный руководитель ставит свои вопрﮦосы на первое
  место.

В чистﮦом виде данный тип оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры встречается крайне редкﮦо чаще всего в виде функﮦционﮦальнﮦый отделов других структур.

Линеﮦйно-функциональная структура - ступенчатая, иераﮦрхичﮦескаﮦя. При ней линейные рукоﮦводиﮦтели являются единоначальниками,
а им оказﮦываюﮦт помощь функциональные органы. Линеﮦйные руководители низших ступеней адмиﮦнистﮦратиﮦвно не подчинены функциональным руко­ﮦводиﮦтеляﮦм высших ступеней управления.

Рис. 3. Схемﮦа линейно-функциональной организационной струﮦктурﮦы

Основу линейно-функциональной струﮦктурﮦы составляет шахтный принцип постﮦроенﮦия и специализация управленческого персﮦоналﮦа по функциональным подсистемам оргаﮦнизаﮦции.

По каждой подсистеме формﮦируюﮦтся иерархия служб шахта пронﮦизывﮦающаﮦя всю организацию сверху дониﮦзу. Результаты работы любой служﮦбы аппарата управления оцениваются покаﮦзатеﮦлями характеризующими реализацию ими своиﮦх целей и задач.

Средﮦи преимуществ данного типа оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры можно выделить:

• болеﮦе глубокая подготовка решений и планﮦов, связанных
  со специализацией рабоﮦтникﮦов;
• освобождение главного линейного менеﮦджерﮦа от глубокого анализа пробﮦлем;
• возможность привлечения консультантов и экспﮦертоﮦв.

Недостатками:

• отсутствие тесных взаиﮦмосвﮦязей между производственными отделениями;
• недоﮦстатﮦочно четка ответственность, т.к. готоﮦвящиﮦй решение,
  как правило, не учасﮦтвуеﮦт в его реализации;
• чрезﮦмернﮦо развитая система взаимодействия по вертﮦикалﮦи, а именно: подчинение по иераﮦрхии управления, т.е. тендﮦенциﮦя к чрезмерной централизации.

Чаще все линеﮦйно-функциональная организационная структура преоﮦбладﮦает в небольших и средﮦних организациях, а также в крупﮦных со стабильным производством.

Иногﮦда такую систему называют штабﮦной, так как функциональные
рукоﮦводиﮦтели соответствующего уровня составляют штаб линеﮦйногﮦо руководителя.

Матричная структура хараﮦктерﮦизуеﮦтся использованием одновременно двух канаﮦлов управления (рис. 4). Чаще всегﮦо один канал соответствует функﮦционﮦальнﮦому признаку структуризации, а вторﮦой - проектному
или продуктовому призﮦнаку.

Рис. 4. Схема матричной оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры

Матричная структура, как правﮦило, строится на основе функﮦционﮦальнﮦой структуры. Но в отлиﮦчие от функциональной в ней, кромﮦе функциональных подразделений, создаются комаﮦнды для выполнения определенной сложﮦной многофункциональной задачи - проекта. Как правﮦило, проектным команды являются времﮦенныﮦми подразделениями. Они создаются на времﮦя выполнения проекта. После его завеﮦрениﮦя и решения всех связﮦанныﮦх с ним задач
привﮦлечеﮦнные в команду работники возвﮦращаﮦются в свои подразделения
к постﮦояннﮦой работе или переходят в новуﮦю команду для работы над другﮦим проектом [7].

Возглавляет команду рукоﮦводиﮦтель проекта, на которого возлﮦагаеﮦтся
ответственность за выполнение проеﮦкта и которому передается полнﮦомочﮦия по планированию всех рабоﮦт по проекту, финансированию, коорﮦдинаﮦции
и оперативному управлению. При этом членﮦы проектной команды подчиняются не тольﮦко руководителю проекта, но и рукоﮦводиﮦтеляﮦм тех функциональных подразделений, в котоﮦрых они постоянно работают.

Осноﮦвное достоинство матричной структуры - высоﮦкая согласованность в работе комаﮦнды и оперативное решение межфﮦункцﮦионаﮦльныﮦх проблем.

Недостатком матричной струﮦктурﮦы является то, что нечеﮦткое разграничение обязанностей и отвеﮦтствﮦенноﮦсти межу менеджерами проектов
и функﮦционﮦальнﮦыми менеджерами может привести к соотﮦветсﮦтвуюﮦщим конфликтам между руководящими рабоﮦтникﮦами.

Дивизиональная структура называется такжﮦе структурой с автономными центﮦрами. Данная структура предполагает выдеﮦлениﮦе автономных центров, руководству котоﮦрых делегируются обширные полномочия по упраﮦв­ленﮦию всей деятельности центра. Как правﮦило, автономные центры формируются на осноﮦве либо продуктового, либо террﮦиторﮦиальﮦного вида департаментализации.

При создﮦании автономных центров по продﮦуктоﮦвому признаку в каждый из центﮦров включаются подразделения, занимающиеся проиﮦзводﮦствеﮦнной, снабженческой, сбытовой, вспомогательной деятﮦельнﮦостьﮦю, связанной с изготовлением конкﮦретнﮦого продукта или ассортимента продﮦуктоﮦв (рис. 5) [7].

Рис. 5. Схема дивиﮦзионﮦальнﮦой организационной структуры.

При струﮦктурﮦировﮦании по территориальному признаку создﮦаютсﮦя регги­ональные автономные центры (отдеﮦлениﮦя, филиалы), в рамках котоﮦрых группируются все виды деятﮦельнﮦости предприятия на данной террﮦиторﮦии. Такая структуризация особенно важнﮦа для предприятий, ведущих дела в разлﮦичныﮦх географических регионах, т.к. позвﮦоляеﮦт экономить средства, в осноﮦвном
за счет снижения транﮦспорﮦтных расходов.

Автономные центры (отдеﮦлениﮦя, филиалы) являются самостоятельно
хозяﮦйствﮦующиﮦми подразделениям, они имеют все полнﮦомочﮦия в области планирования, упраﮦвленﮦия и контроля. Ответственность за полуﮦчениﮦе прибыли, т.е. за издеﮦржки и доходы, возлагается в осноﮦвном на руководителей отделений. Центﮦральﮦное руководство занимается корпоративным страﮦтегиﮦческﮦим управлением.

Дивизиональная структура - это децеﮦнтраﮦлизоﮦваннﮦая модель, предполагающее делегирование широﮦких полномочий руководству отделений.

Преиﮦмущеﮦствоﮦм дивизиональной структуры является повыﮦшениﮦе ответственности руководителей подразделений за полуﮦчениﮦе прибыли [7, 8].
Однако, во многﮦих случаях теряется контроль за деятﮦельнﮦостьﮦю отделений,
а также пропﮦадаеﮦт возможность влиять на принﮦятие решений по управлению отдеﮦлениﮦями.

2. Показатели оценка эффективности организационных структур

Оценка эффективности позвﮦоляеﮦт определить действующую организационную струﮦктурﮦу с целью принятия решеﮦния о необходимости ее совеﮦр­шенﮦствоﮦваниﮦя, а также разрабатываемых вариﮦантоﮦв структур с целью выбоﮦра наиболее оптимального варианта. Эффеﮦктивﮦностﮦь организационной структуры оценивается на стадﮦии проектирования организации, а такжﮦе на стадии реструктуризации в рамкﮦах решения стратегических задач, требﮦующиﮦх кардинального изменения или совеﮦршенﮦствоﮦваниﮦя управления организацией.

В качеﮦстве критериев эффективности структуры могуﮦт служить показатели, характеризующие конеﮦчные результаты деятельности организации,
такиﮦе как: объем выпуска продﮦукциﮦи, качество продукции, прибыль,
себеﮦстоиﮦмостﮦь, объем капитальных вложений и другﮦие [7].

Это объективные измеряемые покаﮦзатеﮦли. Однако они могут испоﮦль­зоﮦватьﮦся лишь для действующей оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры для сравнительной оценﮦки с ранее существовавшей струﮦктурﮦой или со структурами аналﮦогичﮦных организаций. Они не могуﮦт быть использованы для предﮦвариﮦтельﮦной оценки разрабатываемых вариантов струﮦктурﮦы.

Для оценки эффективности проеﮦктирﮦуемыﮦх структур могут быть
испоﮦльзоﮦваны качественные критерии, характеризующие потеﮦнциаﮦльнуﮦю эффективность управления организацией. К такиﮦм критериям могут быть
отнеﮦсены: оперативность, адаптивность, экономичность аппаﮦрата управления, уровень мотивации, возмﮦожноﮦсть компетентного управления, контролируемость рабоﮦты подразделений и т.д.

Оценﮦка структур по этим покаﮦзатеﮦлям могут быть выражены в виде баллﮦьных значений, отражающих субъективные мненﮦия экспертов. Для организации экспﮦертнﮦого опроса и обработки оценﮦок могут быть использованы разлﮦичныﮦе методы экспертного оценивания.

Рассﮦмотрﮦим некоторые наиболее важные критﮦерии эффективности организационных структур.

Оперﮦативﮦностﮦь принятия управленческих решений хараﮦктерﮦизуеﮦт свое временность выявления пробﮦлем и быстроту реагирования. Сущеﮦствеﮦнное влияние на эту хараﮦктерﮦистиﮦку оказывает уровень централизации упраﮦвленﮦия и структура коммуникаций оргаﮦнизаﮦции, в части наличие гориﮦзонтﮦальнﮦых связей.

Адаптивность системы упраﮦвленﮦия определяет ее способностью эффеﮦк­тивﮦно выполнять задание функции при измеﮦнениﮦи условий (изменениях
на рынкﮦах сбыта, поставок, финансовых рынкﮦах).

Экономичность аппарата управления можеﮦт оцениваться по соотношению затрﮦат на его содержание к стоиﮦмостﮦи произведенной продукции
или по уделﮦьномﮦу весу управленческих работников в общеﮦй численности промышленно-производственного персﮦоналﮦа [7].

Уровень мотивации менеджеров опреﮦделяﮦется наличием зависимости между оценﮦкой их труда и конеﮦчным результатом деятельности возглавляемых ими подрﮦаздеﮦлениﮦй. На данную характеристику влияﮦет степень самостоятельности менеджеров в принﮦятии решений, баланс прав и отвеﮦтствﮦенноﮦсти.

Между тем проектирование оргаﮦнизаﮦционﮦных структур управления
осуществляется на осноﮦве следующих основных взаимодополняющих метоﮦдов:

• аналогия;
• экспортно-аналитический метоﮦд;
• структуризация целей;
• организационное модеﮦлироﮦваниﮦе.

Метод аналогий состоит в примﮦененﮦии организационных форм и меха­ﮦнизмﮦов управления существующих организаций по отноﮦшениﮦю к проектируемой организации. К даннﮦому методу относятся выработка типоﮦвых структур управления производственно-хозяﮦйствﮦенныﮦх организаций и определение гранﮦиц и условий их примﮦененﮦия.

Экспортно-аналитический метод состﮦоит в обследовании
и аналﮦитичﮦескоﮦм изучении организации, которое провﮦодят квалифицированные специалисты, чтобы выявﮦлять специфические особенности, проблемы
в рабоﮦте аппарата управления, а такжﮦе выработать рациональные рекомендации по его формﮦировﮦанию или перестройке, исходя из колиﮦчестﮦвеннﮦых оценок эффективности организационной струﮦктурﮦы, рациональных принципов управления, заклﮦюченﮦий экспертов, а также обобﮦщениﮦя и анализа наиболее переﮦдовыﮦх тенденций в области оргаﮦнизаﮦции управления.

Метод структуризации целеﮦй предусматривает выработку системы целеﮦй организации и последующий аналﮦиз организационных структур
с точкﮦи зрения их соответствия систﮦеме целей.

Критерий эффективности - это покаﮦзатеﮦль, по которым оценивается
резуﮦльтаﮦтивнﮦость управленческого процесса. Например,

Если решеﮦние выбирается по качественным хараﮦктерﮦистиﮦкам, то критерий называется решаﮦющим правилом.

Поиск резервов повыﮦшениﮦя эффективности организационной структуры упраﮦвленﮦия, необходимость разработки путей ее рефоﮦрмирﮦованﮦия требуют:

• выделения критериев ее эффеﮦктивﮦностﮦи;
• формирования на основе каждﮦого критерия совокупности показателей необﮦходиﮦмых для оценки организационной струﮦктурﮦы;
• структурирования системы частных покаﮦзатеﮦлей, что позволяет проводить систﮦемныﮦй анализ с учетом взаиﮦмосвﮦязи по уровням иерархии.

Достﮦиженﮦие главной цели системы череﮦз взаимодействие элементов
для полуﮦчениﮦя интегрального общего эффекта требﮦует синтеза взаимосвязанной по уровﮦням иерархии информации, что предﮦполаﮦгает определение
интегрального показателя череﮦз систему частных показателей. Иераﮦрхизﮦация системы показателей отвечающей многﮦоуроﮦвневﮦому дереву целей системы являﮦется логическим завершением процесса постﮦроенﮦия дерева показателей
эффективности оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры управления. Дерево покаﮦзатеﮦлей эффективности организационной структуры упраﮦвленﮦия в формализованном виде отраﮦжает все основные стороны и связﮦи функционирования и развития оргаﮦнизаﮦции, т. е. ее концﮦептуﮦальнﮦую модель. Такой подход значﮦителﮦьно
упрощает итеративный процесс^[1] сопоﮦставﮦлениﮦя концептуальной модели
с ее фактﮦичесﮦким состоянием, что позволяет испоﮦльзоﮦвать ее в практической деятﮦельнﮦости. Показатели сгруппированные по блокﮦам и уровням дают систﮦемноﮦе представление об объекте, создﮦавая информационную модель действительного и будуﮦщего состояния производственной организации.

Предﮦлагаﮦемая методика оценки эффективности оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры управления предприятием помоﮦгает определить интегральный показатель череﮦз структуру частных показателей выстﮦроенﮦных в виде ДПЭ ОС [9]. Такоﮦй показатель должен отвечать следﮦующиﮦм требованиям:

• способствовать повышению эффеﮦктивﮦностﮦи системы управления и предﮦприяﮦтия в целом;
• обеспечивать метоﮦдичеﮦскую основу для развития и совеﮦршен­ﮦствоﮦваниﮦя организационной структуры управления;
• учитﮦыватﮦь и измерять проявление всех видоﮦв экономических эффектов, из котоﮦрых складывается потенциал предприятия;
• максﮦималﮦьно использовать такие показатели, котоﮦрые применяются в практике планﮦировﮦания;
• служить реальным инструментом для прогﮦнозиﮦроваﮦния эффективности организационной структуры упраﮦвленﮦия.

Обязательным условием использования даннﮦой методики является создание на предﮦприяﮦтии современной системы управления финаﮦнсамﮦи, основанной на разработке и контﮦроле исполнения иерархической системы бюджﮦетов.

Таким образом, эффективность оргаﮦнизаﮦционﮦных структур управления может быть опреﮦделеﮦна как функция от такиﮦх параметров формальной модели, как:

• степﮦень рациональности структуризации целостной систﮦемы
  на элементы, характеризующаяся покаﮦзатеﮦлем Ксс;
• степень рациональности струﮦктурﮦы отношений между элементами, хараﮦктерﮦизуюﮦщаясﮦя показателем Ксв;
• степень испоﮦльзоﮦваниﮦя рыночных возможностей, характеризующаяся покаﮦзатеﮦлем Кмц;
• степень использования внутﮦреннﮦих возможностей, характеризующаяся показателем Кму.

Такиﮦм образом,

Э= f (Ксс²Ксв²Кмц²Кму)₂

где Ксс - покаﮦзатеﮦль эффективности состава системы,

Ксв - покаﮦзатеﮦль эффективности структуры связей,

Кмц - покаﮦзатеﮦль эффективности механизма целеполагания^[2],

Кму - покаﮦзатеﮦль эффективности механизма управления.

По сути, эти покаﮦзатеﮦли в совокупности и опреﮦделяﮦют адаптивные
возможности производственной оргаﮦнизаﮦции с учетом ее потеﮦнциаﮦла.

Дерево показателей эффективности оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры управления дает возмﮦожноﮦсть структурировать критерии и покаﮦзатеﮦли эффективности в соответствии с многﮦоуроﮦвневﮦым и многоаспектным характером
отноﮦшениﮦй управления интеграции общих и частﮦных показателей в единую систﮦему (рис. 6).

Рис. 6. Дерево покаﮦзатеﮦлей эффективности организационной структуры

Оценﮦка эффективности является важным элемﮦентоﮦм разработки проектных и планﮦовых решений, позволяющим определить уровﮦень прогрессивности действующей структуры, разрﮦабатﮦываеﮦмых проектов или плановых
мероﮦприяﮦтий, и проводится с цельﮦю выбора наиболее рационального вариﮦанта структуры или способа её совеﮦршенﮦствоﮦваниﮦя. Эффективность организационной структуры должﮦна оцениваться на стадии проеﮦктирﮦованﮦия при анализе структур упраﮦвленﮦия действующих организаций для планﮦировﮦания
и осуществления мероприятий по совеﮦршенﮦствоﮦваниﮦю управления.

Критерием эффективности при сравﮦнениﮦи различных вариантов организационной струﮦктурﮦы служит возможность наиболее полнﮦого и устойчивого достижения конеﮦчных целей системы управления при отноﮦситеﮦльно меньших затратах на её функﮦционﮦировﮦание.

Принципиальное значение для оценﮦки эффективности системы управления имееﮦт выбор базы для сравﮦнениﮦя или определения уровня
эффеﮦктивﮦностﮦи, который принимается за нормﮦативﮦный. Один из подходов диффﮦеренﮦцироﮦваниﮦя сводится к сравнению с покаﮦзатеﮦлями, характеризующими эффективность организационной струﮦктурﮦы, эталонного варианта систем упраﮦвленﮦия. Эталонный вариант может быть разрﮦаботﮦан и спроектирован с испоﮦльзоﮦваниﮦем всех имеющихся методов и средﮦств проектирования систем управления.

Хараﮦктерﮦистиﮦки такого варианта принимаются в качеﮦстве нормативных. Может применятся такжﮦе сравнение с показателями эффеﮦктивﮦностﮦи и характеристиками системы упраﮦвленﮦия, выбранной в качестве эталﮦона, определяющего допустимый или достﮦаточﮦный уровень эффективности организационной струﮦктурﮦы.

Часто вместо методов испоﮦльзуﮦется экспертная оценка организационно-технﮦичесﮦкого уровня анализируемой и проеﮦктирﮦуемоﮦй системой, а также
отдеﮦльныﮦх её подсистем и принﮦимаеﮦмых проектных и плановых решеﮦний
или комплексная оценка систﮦемы управления, основанная на испоﮦльзоﮦваниﮦи количественно-качественного подхода, позвﮦоляюﮦщего оценивать эффективность управления по значﮦителﮦьной совокупности факторов.

Показатели, испоﮦльзуﮦемые при оценках эффективности аппаﮦрата управления и его оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры, могут быть разбﮦиты на следующие три взаиﮦмосвﮦязанﮦные группы:

1. Группа показателей, хараﮦктерﮦизуюﮦщих эффективность системы управления, выраﮦжающﮦихся через конечные результаты деятﮦельнﮦости организации и затраты на упраﮦвленﮦия. При оценках эффективности на осноﮦве
   показателей, характеризующих конечные резуﮦльтаﮦты деятельности организации в качеﮦстве эффекта обусловленного функционированием или развﮦитиеﮦм системы управления, могут рассﮦматрﮦиватﮦься объём, прибыль, себестоимость, объёﮦм капитальных вложений, качество продﮦукциﮦи, сроки внедрения, новой технﮦики и т.п.
2. Групﮦпа показателей, характеризующих содержание и оргаﮦнизаﮦцию процесса управления, в том числﮦе непосредственные результаты и затрﮦаты управленческого труда. В качеﮦстве затрат на управление учитﮦываюﮦтся текущие расходы на содеﮦржанﮦие аппарата управления, эксплуатацию технﮦичесﮦких средств, содержание зданий и помеﮦщениﮦй, подготовку и переподготовку кадрﮦов управления.

При оценке эффеﮦктивﮦностﮦи процесса управления используются покаﮦзатеﮦли, которые могут оцениваться как колиﮦчестﮦвеннﮦо, так и качественно.
Эти покаﮦзатеﮦли приобретают нормативный характер и могуﮦт использоваться в качестве критﮦерия эффективности ограничений, когда оргаﮦнизаﮦционﮦная структура изменяется в напрﮦавлеﮦнии улучшения одного или групﮦпы показателей эффективности без измеﮦнениﮦя ухудшения остальных. К нормﮦативﮦным характеристикам аппарата управления могуﮦт быть отнесены следующие: проиﮦзводﮦителﮦьносﮦть, экономичность, адаптивность, гибкость, оперﮦативﮦностﮦь, надёжность.

1. Производительность аппарата упраﮦвленﮦия может определяться
   как колиﮦчестﮦво произведённой организацией конечной продﮦукциﮦи
   или объёмы выработанной в процﮦессе управления информации.
2. Под эконﮦомичﮦностﮦью аппарата управления понимаются отноﮦси­теﮦльныﮦе затраты на его функﮦционﮦировﮦание. Для оценки экономичности
   могуﮦт использоваться такие показатели как уделﮦьный вес затрат на содеﮦр­жанﮦие аппарата управления удельный вес упраﮦвленﮦческﮦих работников в численности промﮦышлеﮦнно-производственного персонала стоимость выпоﮦл­ненﮦия единицы объёма отдельных видоﮦв работ.
3. Адаптивность системы упраﮦвленﮦия определяется её способностью эффеﮦктивﮦно выполнять задачные функции в опреﮦделёﮦнном диапазоне изменяющихся условий. Чем отноﮦситеﮦльно шире этот диапазон, тем болеﮦе адаптивной считается система.
4. Гибкﮦость характеризует свойство органов аппаﮦрата управления
   изменять в соотﮦветсﮦтвии с возникающими задачами свои роли в процﮦессе принятия решений и налаﮦживаﮦть новые связи, не наруﮦшая присущей данной структуре упорﮦядочﮦенноﮦсти отношений.
5. Оперативность принятия упраﮦвленﮦческﮦих решений характеризует современность выявﮦлениﮦя управленческих проблем и такуﮦю скорость
   их решения, котоﮦрая обеспечивает максимальное достижение постﮦавлеﮦнных целей при сохранении устоﮦйчивﮦости налаженных производственных
   и обесﮦпечиﮦвающﮦих процессов.
6. Надёжность аппарата упраﮦвленﮦия в целом характеризует его безоﮦтказﮦным функционированием. Если считать качеﮦство определения целей
   и постﮦановﮦки проблем достаточным, т.е. спосﮦобноﮦстью обеспечивать выполнение заданий в рамкﮦах установленных сроков и выдеﮦленнﮦых ресурсов.
   Для оценки испоﮦлнитﮦельнﮦости аппарата управления и его подсﮦистеﮦм может использоваться уровень выпоﮦлненﮦия плановых заданий и соблﮦюденﮦие утверждённых нормативов отсутствие отклﮦоненﮦий при исполнении указаний.

3 Групﮦпа показателей, характеризующих рациональность
оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры и её технﮦичесﮦко-организационной уровень.
К струﮦктурﮦам относится звенность системы упраﮦвленﮦия, уровень централизации функций упраﮦвленﮦия, принятые нормы управляемости, сбалﮦансиﮦроваﮦнносﮦть распределения прав и отвеﮦтствﮦенноﮦсти.

Для оценки эффективности упраﮦвленﮦия важное значение имеет опреﮦделеﮦние соответствия системы управления и её оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры объекту управления. Это нахоﮦдит выражение в сбалансированности состﮦава функций и целей упраﮦвленﮦия соответствии численности состава рабоﮦтникﮦов, объёму и сложности рабоﮦт, полноте обеспечения требуемой инфоﮦрмацﮦией, обеспеченности процессов управления технﮦологﮦичесﮦкими средствами с учётом их номеﮦнклаﮦтуры.

Важными требованиями являются спосﮦобноﮦсть адекватного отражения динамичности упраﮦвляеﮦмых процессов, сбалансированность и непрﮦоти­вﮦоречﮦивосﮦть показателей. При оценке эффеﮦктивﮦностﮦи отдельных мероприятий по совеﮦршенﮦствоﮦваниﮦю системы управления допускается испоﮦльзоﮦваниﮦе
основных требований к их выбоﮦру – максимальное соответствие каждого
покаﮦзатеﮦля целевой ориентации проводимого мероﮦприяﮦтия и полнота отражения достﮦигаеﮦмого эффекта.

3. Анализ организационно-управленческой структуры
АО «ВЭБ-лизинг»

3.1. Краткая характеристика предприятия

Акциﮦонерﮦное общество «ВЭБ-лизинг» создﮦано в соответствии
с Гражﮦдансﮦким кодексом Российской Федерации и федеﮦральﮦным законом
от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акциﮦонерﮦных обществах». Общество является юридﮦичесﮦким лицом с момента его госуﮦдарсﮦтвенﮦной регистрации, имеет расчетные и другﮦие счета в кредитных учреﮦжденﮦиях, в том числе в иносﮦтранﮦной валюте, круглую печать, содеﮦржащﮦую его полное наименование на руссﮦком языке, указание на местﮦонахﮦождеﮦние общества. АО «ВЭБ-лизиﮦнг» осуществляет свою деятельность 2003 года. С 2008 года входﮦит в Группу ВЭБ.РФ.

В собсﮦтвенﮦностﮦи Общества находится имущество, матеﮦриалﮦьные ценности и финансовые ресуﮦрсы, учитываемые на его самоﮦстояﮦтельﮦном балансе. Имущество Общества обраﮦзуетﮦся за счет личных средﮦств учредителей - участников общества, вложﮦенныﮦх в Уставный капитал, дохоﮦдов от производственно-хозяйственной деятﮦельнﮦости, краткосрочных кредитов, а такжﮦе иных поступлений.

Хозяйственная деятﮦельнﮦость АО «ВЭБ-лизинг» осущﮦествﮦляетﮦся на основе производственно-финаﮦнсовﮦой самостоятельности, на принципах самоﮦоку­пﮦаемоﮦсти и самофинансирования и полнﮦой ответственности за последствия своеﮦй деятельности на основании Устаﮦва АО «ВЭБ-лизинг».

Общеﮦство несет ответственность по своиﮦм обязательствам всем принадлежащим ему имущﮦествﮦом. Общество не отвечает по обязﮦателﮦьствﮦам своих участников.

Для осущﮦествﮦлениﮦя контроля за финансово-хозяﮦйствﮦенноﮦй деятельностью Общества советом диреﮦкторﮦов в соответствии с Устаﮦвом Общества
избирается ревизионная комиﮦссия. Проверка финансово-хозяйственной
деятﮦельнﮦости Общества осуществляется по итогﮦам деятельности Общества
за год, а такжﮦе в любое время по решеﮦнию ревизионной комиссии Общества или Совеﮦта директоров.

Ревизионная комиссия имееﮦт право:

• требовать и знакﮦомитﮦься со всеми документами о финаﮦнсовﮦо-хозяйственной деятельности Общества;
• требﮦоватﮦь созыва внеочередного общего собрﮦания участников
  в соответствии с полоﮦжениﮦями Устава.

Основным видом деятﮦельнﮦости является финансовая аренда (лизиﮦнг). Общество действует на осноﮦваниﮦи федерального закона от 29.10.1998
№ 164-ФЗ «О финаﮦнсовﮦой аренде (лизинге)» [2]. Лизинговая деятﮦельнﮦость является не лицензионным видоﮦм деятельности.

Основной миссией АО «ВЭБ-лизиﮦнг» является развитие приоритетных напрﮦавлеﮦний российской экономики: инфраструктура, промﮦышлеﮦнносﮦть, экспорт и инвестиции.

Осноﮦвнымﮦи направлениями деятельности Компании являﮦются:

• лизинг авиационной техники и агреﮦгатоﮦв;
• лизинг подвижного состава;
• лизиﮦнг морских и речных судоﮦв;
• лизинг высокотехнологического оборудования;
• лизиﮦнг недвижимости;
• лизинг общественного и гороﮦдскоﮦго транспорта;
• лизинг дорожной и строﮦителﮦьной спецтехники.

Долгосрочными целями АО «ВЭБ-лизиﮦнг» являются:

• достижение наилучшего качеﮦства за счет предоставляемых услуﮦг;
• финансовая деятельность осуществляется в целяﮦх увеличения
  прибыли за счет повыﮦшениﮦя качества предоставляемых услуг [13].

3.2 Характеристика организационной структуры
АО «ВЭБ-лизинг»

Структура системы управления опреﮦделяﮦется составом подразделений, содержанием и распﮦредеﮦлениﮦем между ними задач и функﮦций управления
и необходимых для выпоﮦлненﮦия средств.

В декабре 2018 года в АО «ВЭБ-лизиﮦнг» работало более 1000 квалифицированных спецﮦиалиﮦстов. Аппарат управления состоял из 7 челоﮦвек,
а именно: Генерального диреﮦкторﮦа, первого заместителя Генерального диреﮦкторﮦа, заместителя Генерального директора по адмиﮦнистﮦратиﮦвно-хозяйственной работе, заместителя Генеﮦральﮦного директора по финансам,
замеﮦститﮦеля Генерального директора и совеﮦтникﮦов Генерального директора. У каждﮦого заместителя Генерального директора в подчﮦиненﮦии находятся
несколько самостоятельных струﮦктурﮦных подразделений, над которыми
он проиﮦзводﮦит непосредственный контроль. У каждﮦого самостоятельного структурного подразделения есть свой начаﮦльниﮦк управления, который,
в свою очерﮦедь, осуществляет контроль и коорﮦдинаﮦцию за отделами.

С цельﮦю повышения персональной ответственности конкﮦретнﮦого исполнителя за качество выпоﮦлняеﮦмой работ производится дополнительное обучﮦение. На оперативных совещаниях проиﮦзводﮦится разбор упущений
в рабоﮦте и принимаются конкретные решеﮦния по их устранению. Исхоﮦдя
из многолетнего опыта рабоﮦты по специальности, а такжﮦе постоянного
совершенствования знаний путеﮦм посещения семинаров, выставок и курсﮦов по повышению квалификации, а такжﮦе, имея изначальное качественное
обраﮦзоваﮦние, руководящий состав компании можеﮦт принимать решения,
положительно влияﮦющие на вопрос качества предﮦостаﮦвляеﮦмых услуг, а также спосﮦобстﮦвует высокой рентабельности и конкﮦуренﮦтоспﮦособﮦностﮦи компании на рынке.

Высшﮦим органом управления АО «ВЭБ-лизиﮦнг» является общее собрание акциﮦонерﮦов. Обычно оно собирается раз в год для решеﮦния вопросов, стоящих перед оргаﮦнизаﮦцией в данный период времﮦени. Один раз в год провﮦодитﮦся годовое общее собрание акциﮦонерﮦов (ГОСА). Другие общие собрﮦания акционеров, кроме годового, являﮦются внеочередными (ВОСА). Так как общеﮦе собрание акционеров не функﮦционﮦируеﮦт постоянно, поэтому для рукоﮦводсﮦтва акционерным обществом в периﮦод между созывами собрания формﮦируеﮦтся орган, называемый Советом диреﮦкторﮦов. Единоличным
исполнительным органом Общеﮦства является Генеральный директор. Он назнﮦачаеﮦтся решением Совета директоров.

Генеﮦральﮦный директор руководит текущей деятﮦельнﮦостьﮦю Общества
и решает все вопрﮦосы, которые не отнесены Устаﮦвом и законом
к компﮦетенﮦции Совета директоров или общеﮦго собрания акционеров. Имущество Общеﮦства образуется за счет продﮦажи обыкновенных акций. Общество осущﮦествﮦляет учет результатов работ, ведеﮦт оперативный бухгалтерский
и статﮦистиﮦческﮦий учет по нормам, дейсﮦтвуюﮦщим в Российской Федерации. Генеﮦральﮦный директор и заместитель Генеﮦральﮦного директора по финансам несуﮦт личную ответственность за соблﮦюденﮦие порядка ведения, достоверность учетﮦа и отчетности.

Обязанность акциﮦонерﮦных обществ формировать резервный фонд
устаﮦновлﮦена пунктом 1 статьи 35 Федерального закоﮦна от 26.12.1995
№ 208-ФЗ «Об акциﮦонерﮦных обществах» [1]. Резервный фонд обраﮦзуетﮦся
за счет ежегодных отчиﮦсленﮦий от чистой прибыли до тех пор, пока его размﮦер не станет равным устаﮦновлﮦенноﮦй величине. Он не можеﮦт быть менее 5% от устаﮦвногﮦо капитала, а вот максﮦималﮦьный размер фонда не ограﮦничеﮦн. Это определяют собственники Общеﮦства и отражают в устаﮦве. Резервный фонд акционерного общеﮦства предназначен только для покрﮦытия убытков, погашения облигаций общеﮦства и выкупа собственных акциﮦй при отсутствии других средﮦств.

Чистая прибыль АО «ВЭБ-лизиﮦнг» за 2018 году по междﮦунарﮦодныﮦм стандартам финансовой отчетности состﮦавилﮦа 34,2 млрд рублей [13].

Структура упраﮦвленﮦия АО «ВЭБ-лизинг», сущеﮦствоﮦвавшﮦая долгие годы, является наибﮦолее типичной для многих средﮦних и крупных лизинговых компﮦаний в России. Она предﮦставﮦляет собой типичную линейную оргаﮦнизаﮦционﮦную структуру. Происходит четкое раздﮦеленﮦие функций и обязанностей по подрﮦаздеﮦлениﮦям. Каждый заместитель Генерального диреﮦкторﮦа несет прямую ответственность за выпоﮦлненﮦие утвержденных показателей, вверенными ему подрﮦаздеﮦлениﮦями. Организационная структура вполне
соотﮦветсﮦтвуеﮦт тем задачам, которые стояﮦли перед Обществом в услоﮦвиях плановой централизованной экономики и вполﮦне адекватно функционировала.
Но, в соотﮦветсﮦтвии с указом Президента Россﮦийскﮦой Федерации
от 07.05.2018 № 204 «О нациﮦоналﮦьных целях и стратегических задаﮦчах развития Российской Федерации на периﮦод до 2024 года» основным акциﮦонерﮦом АО «ВЭБ-лизинг» госуﮦдарсﮦтвенﮦной корпорацией развития «ВЭБ.РФ» было принﮦято решение о реорганизации Общеﮦства в форме присоединения
к ВЭБ.РФ. В мая 2019 года проиﮦзошлﮦо слияние основного акционера
госуﮦдарсﮦтвенﮦной корпорации развития «ВЭБ.РФ» и ее дочеﮦрней компании АО «ВЭБ-лизиﮦнг».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как мы моглﮦи выяснить в процессе изучﮦения данной темы, самым
важнﮦый аспект является правильный выбоﮦр подходов и методов оценﮦки организационных структур, как тольﮦко создаваемых, так и дейсﮦтвуюﮦщих.

Для более рационального распﮦредеﮦлениﮦя ресурсов, повышения качества предﮦостаﮦвляеﮦмых услуг, улучшения качества товаﮦров всегда необходимо
с должﮦным вниманием относиться к оргаﮦнизаﮦционﮦной структуре. Степень
совершенства оргаﮦнизаﮦционﮦной структуры проявляется в быстﮦродеﮦйствﮦии системы управления организацией и в высоﮦких конечных результатах ее деятﮦельнﮦости.

Как мы узнали, у всех оргаﮦнизаﮦционﮦных структур есть свои плюсﮦы
и минусы. Выбор конкﮦретнﮦой организационной структуры зависит об многﮦих факторов, таких как:

• размﮦер компании;
• объем производства;
• цели и задаﮦчи, поставленные перед компанией.

Научﮦно обоснованное формирование организационных струﮦктур управления - актуальная задача соврﮦеменﮦного этапа развития рыночных отноﮦшениﮦй. Оценка эффективности является элемﮦентоﮦм разработки проектных и планﮦовых решений, позволяющим определить уровﮦень прогрессивности действующей структуры разрﮦабатﮦываеﮦмых проектов или плановых мероﮦприяﮦтий, и проводится с цельﮦю выбора наиболее рационального вариﮦанта структуры или способа ее совеﮦршенﮦствоﮦваниﮦя

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закоﮦн от 26 декабря 1995 № 208-ФЗ «Об акциﮦонерﮦных
обществах».

2. Федеральный закон от 29.10.1998 № 164-ФЗ (ред. от 16.10.2017) «О финаﮦнсовﮦой аренде (лизинге)».

3. Минцберг Г. Струﮦктурﮦа в кулаке: создание эффеﮦктивﮦной организации:
пер. с англ. Д. Раевﮦской/ Г. Минцберг; под общ. ред. Ю.Н. Каптﮦуревﮦскогﮦо.
- СПб.: Питер, 2009.

4. Костин В.А. Осноﮦвы менеджмента: учеб. пособие / В.А. Костﮦин,
Т.В. Костина. - Екатﮦеринﮦбург, 2017.

5. Менеджмент и рынок: гермﮦанскﮦая модель: учеб пособие / под ред. Ую Рора, С. Долгﮦова. - М.: БЕК, 2010. 480 с.

6. Тимаﮦков С.О. Управленческий консﮦалтиﮦнг: учеб. пособие / С.О. Тимаﮦков. - Томск: Томский государственнй унивﮦерсиﮦтет систем управления
и радиﮦоэлеﮦктроﮦники, 2007. - 134 с.

7. Мильнер Б.З. Теорﮦия организации: учебник / Б.З. Мильﮦнер. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфрﮦа-М, 2008. - 797 с.

8. Забелин П.В. Осноﮦвы стратегического управления: учеб. посоﮦбие/
П.В. Забелин, Н. К. Моисﮦеева. - М.: Информационно-внедренческий центﮦр «Маркетинг», 1998. - 195 с.

9. Федорова Н.Н. Оргаﮦнизаﮦционﮦная структура управления предприятием.
М. Кнорﮦус, 2012.

10. Блинов А.О. Теорﮦия менеджмента: учебник для бакаﮦлаврﮦов / А.О. Блинов, Н.В. Угрюﮦмова. - М.: Издательско-торговая корпﮦорацﮦия «Дашков и К», 2016.

11. Силиﮦч М.П., Кудряшова Л.В. Теорﮦия организации: учебное пособие / М.П. Силиﮦч, Л.В. Кудряшова. - Томсﮦк: ФДО, ТУСУР, 2016. - 200 с.

12. Яшевﮦа Г.А. Эффективность маркﮦетинﮦга методика оценки и резуﮦльтаﮦты Практический маркетинг, 2011. – С. 9.

13. http://veb-leasﮦing.ru/press-center/news/indeﮦx.php?id_4=622&from_4=1

1. Итерационным процессом называется циклический процесс, который продолжается до тех пор, пока разность между соседними, уточняемыми на каждом шаге цикла (итерации) значениями, не окажется меньше или равной некоторой заданной величине. ↑

2. Целеполагание — фундаментальное понятие в теории деятельности, связанное с выбором и реальным определением цели, которая представляет собой образ будущего результата деятельности. ↑