Управление конфликтами в организации (Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность. Организация – это целостный организм, части которого выполняют различные функции, преследуя при этом общую цель. Фундаментом в каждой организации являются её сотрудники, взаимодействующие на разных уровнях, и только слаженные действие и взаимопонимание помогают добиться максимально успешных результатов. Но, как и в любом организме, так и в организации могут возникать проблемы, нарушающие эффективную работу. Одним из таких факторов являются конфликты.

Актуальность данного исследования состоит в том, что конфликты присущи практически всем активно функционирующим организациям, поскольку каждый работающий в ней владеет собственными целями, стремлениями, интересами, личными качествами. В настоящее время возросло стремление и интерес к бизнесу, все стремятся достичь чего-то, выделиться из толпы. Конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. Часто бывают случаи, когда менеджеры сами сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию. В жизни не бывает бесконфликтных организаций и это факт.

Цель курсовой работы – анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в организации ООО «УНТ-Материалы» и разработка рекомендаций, направленных на профилактику конфликтов.

Задачи курсовой работы:

• исследовать понятие конфликтов;
• выявить основные причины конфликтов в ООО «УНТ-Материалы»;
• разработать рекомендации, направленные на профилактику конфликтов в ООО «УНТ-Материалы».

Объект исследования – ООО «УНТ-Материалы».

Предмет исследования – причины конфликтов и методы их профилактики.

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию конфликтам в организациях в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам управления конфликтами в организации.

Информационная база исследования представлена действующими нормативно-правовыми и законодательными актами, монографиями и учебными работами ведущих экономистов, материалами периодической печати, материалами конференций, сборниками научных трудов, электронными источниками, актуальными статистическими материалами.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1.Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях в организации

1.1.Понятие конфликта в организации

Организация – это большая совокупность людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями, которые иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Все это может привести к возникновению конфликта в организации, и привести к понижению трудоспособности или потере персонала. Таким образом, необходимо знать, как возникают конфликты и как их предотвратить^[1].

Конфликт – это факт человеческого существования, другими словами, это противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами^[2].

На практике конфликт – это неотъемлемая часть жизнедеятельности любой организации. Разрешение таких споров требует тщательно продуманной тактики переговоров. И здесь в большинстве случаев стороны не обходятся без привлечения посредника в переговорах. К сожалению, в нашей стране на протяжении долгих лет, стороне делового общения, связанной с психологией и тактикой ведения споров не уделяли должного внимания, отсутствовали эффективные институты медиации^[3].

Основу конфликтных ситуаций в любой организации составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

Различают следующие виды трудовых конфликтов:

- без остановки работы (митинги, демонстрации, голодовки и др.).

- с остановкой работы (забастовки и локауты).

Конфликты, возникающие в коллективе, подразделяются на:

1. Внутриличностный конфликт – чаще всего выражается ролевым конфликтом (противоречивые требования руководителя к результату работы сотрудника). Другими причинами внутриличностных конфликтов могут быть стресс, неуверенность в себе, переутомление на работе.

2. Межличностный конфликт – самый распространенный вид конфликта в организации. Бывает вертикальным (конфликт между начальником и подчиненным) и горизонтальным (между сотрудниками одного уровня). Главной причиной таких конфликтов являются несопоставимые цели и интересы отдельных личностей в организации.

3. Конфликт между человеком и группой – ярким примером такого типа конфликта является ситуации с трудоустройством нового сотрудника на место старого. Одной из причин такого конфликта является амбиции отдельных личностей, идущие вопреки общепринятым устоям в коллективе.

4. Межгрупповой конфликт – подразумевается конфликт между отдельными группами в организациях (как формальными, так и неформальными). Этот конфликт близок по своим причинам к межличностному конфликту, но охватывает не отдельные личности, а целые группы сотрудников, поддерживающих одну из противостоящих сторон.

К счастью, конфликт – небезвыходная ситуация.

Учеными конфликтологами (особенно за последние годы) придумано и разработано немало стратегий поведения в конфликтных ситуациях, а также методов по их разрешению.

Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению^[4].

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии:

– восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

– исследование конфликта и поиск его причин;

– поиск путей разрешения конфликта;

– осуществление организационных мероприятий, направленных на преодоление конфликта.

В процессе стратегического управления организациями возникают типовые конфликтные ситуации, к которым можно отнести^[5]:

- несовпадение интересов различных участников процесса стратегического планирования;

- неоднозначные оценки принимаемых в стратегической перспективе проектов;

- противоречие между уровнями управления;

- несоответствие требований к персоналу в ходе разработки и реализации стратегии и квалификации персонала;

- несогласованность финансового планирования и методов контроля;

- несоответствие требований процессов организации в стратегической перспективе и качества наличных ресурсов и другие.

Гарантом эффективного управления конфликтами в процессе стратегического управления организацией является ее руководитель^[6]. Именно от его действий, выбранных методик будет зависеть атмосфера в компании, ее микроклимат, а, следовательно, и взаимоотношения между сотрудниками. Эффективно работающий трудовой коллектив - главная цель менеджмента. Специалистами разработано немало рекомендаций касающихся различных аспектов предупреждения конфликта. Для руководителя полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности^[7].

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, чтобы избежать конфликтной ситуации, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются^[8].

Предотвращение конфликтов позволяет повысить производительность труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций, лучшего взаимодействия сотрудников и возможности более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительного снижения текучести кадров, а, следовательно, способствует повышению конкурентоспособности организации в целом.

1.2. Управление конфликтами на предприятии и методы их разрешения

Вопрос управления конфликтами в организации есть один из актуальных в современной практике управления персоналом.

Управление конфликтом, как считают А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов – это сознательная деятельность, осуществляемая по отношению к конфликту на всех этапах его возникновения, развития, становления и завершения, имеющая целью изменение (как правило – улучшение) естественной динамики конфликта^[9].

Управление конфликтом представляет собой очень сложную и многоаспектную процедуру. Умение верно распознавать возникающие угрозы и регулировать деятельность компании по их устранению представляется возможным лишь после ознакомления с основными технологиями управления конфликтом^[10].

Данные технологии представляют планомерную и сознательную деятельность по урегулированию очага напряженности, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости или психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта менеджер должен минимизировать количество участников конфликта, поскольку, чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов, для этого существует несколько стратегий поведения и вариантов действий менеджера, которые направляются на предотвращение конфликта^[11].

К основным способам разрешения конфликтов относят^[12]:

‒ приспособление – одна сторона во всем соглашается с другой, но имеет свое мнение, которое боится высказывать, это когда слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия управляющего в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы;

‒ избегание – уход от конфликтной ситуации. При данной стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, однако, и не настаивая на собственном мнении, удерживаясь от вступления в споры и дискуссии, а также от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования либо обвинения такой управляющий переводит разговор на иную тему^[13]. Руководитель не берет на себя никакой ответственности за решение проблем и не желает видеть неоднозначных вопросов, а также не придает значения разногласиям, опровергает наличие конфликта либо же вообще считает его напрасным, пытается не попадать в ситуации, провоцирующие конфликт^[14];

‒ принуждение (противоборство) – в этом случае высокая напористость соединяется с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за собственные интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает воспринимать ситуации как победу или поражение, занимать жесткую позицию и проявлять непримиримое сопротивление в случае противоборства партнера. Такой управляющий заставит принять свою точку зрения любой ценой^[15];

‒ компромисс – приемлемое для обеих сторон решение, подразумевает завершение конфликта путем частичной уступки оппонентов. При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интереса, у ник нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени^[16];

‒ сотрудничество – обсуждение и реализация взаимовыгодного решения, предполагает стремление к обсуждению темы конфликта и взаимодействие субъектов как союзников в решении проблемы. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом, свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников^[17].

Итак, конфликты неизбежны в жизни организации, и нужно научиться управлять конфликтами на предприятии, полагаясь на предыдущий опыт, теоретические и практические знания^[18]. Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Подведем итоги первой главы:

1) Конфликт – одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми, это сигнал того, что произошли разногласия в отношениях между людьми, которые позволяют выявить слабое звено в цепи производственных или личностных отношений коллектива организации.

2) Конфликт в организации – это противоречия, возникающие в трудовых отношениях и условиях, связанных с их обеспечением. В основе возникновения любого конфликта лежит та, или иная причина, при выявлении которой можно разрешить и сгладить разногласия, наиболее важным являются социальные факторы.

3) Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты, разрешение которых должно являться приоритетной задачей организации. Здесь важно вовремя предотвратить столкновение, а если это невозможно, то максимально безболезненно выйти из него. Требуется психологическая готовность к работе с конфликтами, а также особые профессиональные навыки управленцев для предупреждения разногласий между коллективом и, в случае возникновения, умение грамотно устранить их между сторонами.

4) Управление конфликтом трудоемкий процесс, включает в себя: восприятие, прогнозирование и оценку направленности конфликта; предупреждение или стимулирование конфликта; регулирование конфликта; разрешение конфликта.

Глава 2. Анализ уровня конфликтности на предприятии ООО «УНТ-Материалы»

2.1. Организационная характеристика деятельности ООО «УНТ-Материалы»

Общество с ограниченной ответственностью «УНТ-Материалы» (краткое наименование – ООО «УНТ-М») занимается торговлей мужской одеждой торговой марки Канцлер и оперирует на нескольких целевых товарных рынках для мужчин: повседневная одежда, деловая одежда, спортивная одежда, нижнее белье, аксессуары, кожгалантерея. Розничный бизнес ООО «УНТ-М» представлен торговой сетью, состоящей из магазинов.

Основным направлением деятельности в ООО «УНТ-М» является продажа повседневной мужской одежды. ООО «УНТ-М» предлагает широкий, сбалансированные ассортимент товаров для работы, отдыха и спорта для мужчин, в который включаются следующие группы товаров для мужчин: повседневная одежда; деловая одежда; спортивная одежда; нижнее белье; аксессуары; кожгалантерея.

Миссия ООО «УНТ-М»: развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для работы, отдыха и спорта при оптимальном уровне сервиса.

Лозунг ООО «УНТ-М»: «Наш покупатель – самое ценное, что у нас есть». В последнее время наблюдаются значительные изменения на рынке товаров для мужчин.

Сегодняшние потребители более информированы и разборчивы. Они умеют выбирать лучшее и, приходя в ООО «УНТ-М», ищут не только лучшие товары, но рассчитывают на компетентную помощь квалифицированного персонала, теплый прием и вознаграждение за свою лояльность. Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту и прямому интегрированному взаимодействию, ООО «УНТ-М» предоставляет своим покупателям лучшие товары и сервис.

Целью деятельности ООО «УНТ-М» является извлечение прибыли с максимальным удовлетворением потребностей покупателей. Задачами деятельности ООО «УНТ-М» являются: получение максимальной прибыли; удовлетворение потребностей покупателей; снижение себестоимости; рост товарного ассортимента в связи с потребностями рынка.

Организационная структура управления ООО «УНТ-М» представлена рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура управления ООО «УНТ-М»

Анализируя организационную структуру управления, можно сделать вывод о том, что структура управления ООО «УНТ-М» является линейно-функциональной. Управленческий персонал ООО «УНТ-М» состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят генеральный директор ООО «УНТ-М», коммерческий директор, главный бухгалтер, кадровик, бухгалтер по заработной плате, бухгалтер по налоговым расчетам, товаровед, менеджеры - заведующие секциями, администратор по техперсоналу.

Преимущества структуры управления в ООО «УНТ-М»: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов и др.; построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархии, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю; каждый работник знает свою роль в организации и выполняет поставленную перед ним задачу более четко.

Самым главным недостатком данной структуры ООО «УНТ-М» является то, что каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации.

В компании существует система поощрений (материальных, нематериальных) и дисциплинарных взысканий. После определенного срока работы в компании каждый сотрудник получает полис добровольного медицинского страхования. По окончании испытательного срока сотрудник получает возможность приобретать товары в магазине со скидкой. Документом, подтверждающим его право на получение скидки, является его пропуск – магнитная карта, которая предъявляется на кассе. Также проводятся внутрикорпоративные мероприятия. Ежегодно проводится турнир между футбольными командами магазинов, каждая команда-участник награждается памятными медалями участников. Команды, занявшие почетное первое или второе место в турнире награждаются ценными призами.

2.2. Специфика трудовых конфликтов в компании ООО «УНТ-М»

Торговля считается конфликтной сферой. В ООО «УНТ-М» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

Охарактеризуем персонал по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них. Основной возраст сотрудников отдела – до 30 лет с количественным преобладанием мужчин над женщинами. Руководитель отдела и его работники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия.

Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны. Также используется принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку. Таким образом, можно сказать, что коллектив характеризуется сплоченностью, доброжелательным отношением друг к другу и взаимовыручкой.

Для анализа конфликтов в ООО «УНТ-М», а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие оперативный персонал торгового отдела. Исследование проходило в форме тестирования на основе опросника К. Томаса, предназначенного для определения стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

В ходе проведения исследования было установлено, что респонденты используют в своей деятельности все стратегии поведения.

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников компании, выявилось, что 8 человек из 20 предпочитают соперничество в конфликтной ситуации, 6 человек пойдут на компромисс, 3 человека попытаются избежать конфликта, тактику приспособления выберет 1 человек, и только 2 человека предпочитают стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Графические результаты исследования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Число опрошенных сотрудников по опроснику К. Томаса

Проведенный тест показал, что преобладает стиль соперничества – 40%, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. При этом для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший интерес представляет результат и совершенно неважно какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта.

На компромисс в конфликтной ситуации готовы пойти 30% опрошенных. При использовании стиля компромисса обе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путём торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне - один уступает в чём-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях.

Стратегию избегания выберут 15%, то есть реакцию на конфликт, при которой человек игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет, и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Другими словами, человек стремится дистанцироваться от ситуации.

Ситуацию сотрудничества выберет 10% опрошенных. В отличие от компромисса она дает возможность удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем и, поэтому, является наиболее эффективным. Однако этот подход требует большого напряжения или, творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени, так как подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой стороны.

Стратегия приспособления в рассматриваемом коллективе наблюдается нечасто (5%). Для нее характерно поведение в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны.

Рассмотрим основные конфликты, происходящие в ООО «УНТ-М».

1. Несмотря на доброжелательные отношения сотрудников торгового отдела в коллективе есть работник, отличающийся противоположным поведением. С момента прихода в организацию работник вызывал стойкое негативное отношение со стороны коллектива. Но все предположили, что все дело в адаптации, что человек новый, не знает, как себя вести. Тем не менее, по окончании испытательного срока отношения молодого человека с коллективом не изменились. Наоборот, общение с ним становится все более непредсказуемым, а он все более вспыльчив и не сдержан к проявлению гнева, импульсивен, складывается впечатление, что у человека всегда плохое настроение.

Также проходит общение и с покупателями: он нетерпим к лишним вопросам и может нагрубить. Многократные беседы с руководителем не привели ни к каким результатам: из прошлого опыта он извлек мало пользы. Последней каплей послужил конфликт, состоявшийся между двумя продавцами. Из-за того, что один работник забыл положить ключи от стеклянного шкафчика со светодиодной лентой на место, другой без выяснения причин стал грубить, злиться, выяснять отношения. Покупатели, находившиеся рядом, были растеряны и смущены.

Вследствие такого поведения на данного сотрудника стали поступать неоднократные жалобы со стороны коллектива отдела. При этом сотрудник добросовестно относится к порученной ему работе, справляется со всеми заданиями. В отношении трудовой дисциплины к нему также нет претензий: он никогда не опаздывает, не прогуливает. Но в силу своего характера и личностных особенностей он не может нормально работать в коллективе.

Согласно опроснику К. Томаса работник набрал самое большое количество баллов, характерное для стратегии «Соперничество» - 12 баллов. То есть для него совершенно неважно, какими останутся его отношения с остальными сотрудниками. Таким образом, все это способствует нарастанию напряженности в отношении этого работника и все больше проявляются деструктивные последствия после общения с ним.

2. Поскольку наиболее частыми конфликтами на предприятии являются столкновения оперативного персонала магазина и покупателей, уделим им особое внимание. На протяжении апреля - мая 2017 года в течение шести вторников подряд в магазинах сети ООО «УНТ-М» была проведена акция, по условиям которой все покупатели получали скидку на весь товар магазина в размере 10%, которая суммировалась со скидкой по карте.

Данная акция способствовала увеличению покупательских потоков. При этом в отделах магазина образовывались очереди из покупателей. Из-за нехватки продавцов и физически большой площади отдела покупатели жаловались на длительное время ожидания. Все это способствовало нарастанию напряженной психологической обстановки. Так в последний из вторников, когда число покупателей было максимальным, в отделе произошел конфликт между покупателем и продавцом.

В силу эмоционального напряжения (рассеянность, раздражительность) и физической усталости продавец нагрубил покупателю. В результате чего покупатель написал жалобу у администратора. Данная конфликтная ситуация сопровождалась большой эмоциональной напряженностью как сотрудников отдела, так и покупателей, находящихся в очереди. По классификации данный конфликт можно отнести к категории межличностных, внешних, поскольку субъектами конфликта выступают сотрудник магазина и покупатель, а также деструктивных, то есть не несущий положительных последствий, а только способствующий усилению настроений враждебности, падению мотивации к труду и показателей трудовой деятельности, а также сопровождающийся фактическими потерями времени, отвлечением от работы.

В данном случае конфликт перешел в открытую конфронтацию, к тому же, как показал проведенный тест-опросник К. Томаса, сотрудник компании в качестве метода урегулирования конфликтной ситуации склонен к сотрудничеству. Но в сложившихся обстоятельствах немаловажную роль играет «человеческий фактор». Продавец попытался успокоить покупателя, объяснить причину отказа его требованиям, а также четко следовал инструкциям компании. Но при этом он проявил свою несдержанность и дал повод пожаловаться на обслуживание в магазине. В результате чего компания потеряла прибыль и постоянного покупателя. Также был нанесен вред имиджу организации.

3. Помимо данного инцидента в компании произошел еще один конфликт. В один из дней акции покупатель мерил джинсы. По своей невнимательности он порвал джинсы, вследствие чего отказался их покупать из-за плохого качества. Старший продавец вызвал руководителя отдела для решения данной проблемы. Но даже тогда ситуация не изменилась.

Пока происходил конфликт другие покупатели стали жаловаться на трудности в обслуживании. Сотрудниками компании был вызван дополнительный персонал для решения данной проблемы.

В это время один из покупателей требовал от продавца-стажера демонстрации джинсов. В силу своей неопытности и недостаточной квалификации сотрудник растерялся и не смог объяснить происходящей ситуации. Пытаясь избежать конфликта, стажер обратился за помощью к более опытному продавцу. Тот в свою очередь объяснил, что по организационным причинам сотрудники магазина не могут выполнить его просьбу. Покупатель был крайне недоволен сложившейся ситуацией, аргументируя это тем, что устраивая акционные дни, магазин должен быть надлежащим образом оснащен продавцами для того, чтобы выполнить требования покупателей.

Обобщая исследования в ООО «УНТ-М», можно выделить факторы, которые привели или могут способствовать развитию конфликтов на предприятии.

1. В коллективе торгового отдела существует человек, общение с которыми оказывается сложным и чревато конфликтами для большинства сталкивающихся с ним.

2. Поскольку в торговой сфере занято много молодых кадров, стоит отметить отсутствие опыта поведения в конфликтных ситуациях, а также недостаточную психологическую и квалификационную подготовку молодых сотрудников. То есть если конфликт все же произошел, работник компании в силу опыта или других причин выбирает неправильную тактику поведения в конфликте. В дни, когда покупательские потоки максимальны и собираются очереди, эмоциональное напряжение сотрудников максимально и требует психологической разгрузки. Этому также могут способствовать индивидуально-личностные особенности как самих работников компании, так и покупателей.

3. Наличие неэффективных административных и организационных средств координации деятельности персонала, подразделений и руководителей.

Глава 3. Мероприятия по решению конфликтных ситуаций в ООО «УНТ-М»

Процесс управления конфликтом достаточно сложен, и главной его задачей является перевод конфликта из деструктивного в конструктивный и подбор адекватных методов его разрешения. Для этого на предприятии предлагается разработать программу по решению конфликтных ситуаций в ООО «УНТ-М».

Одна из основных проблем в коллективе отдела – конфликтная личность. Человек характеризуется повышенной импульсивностью, непродуманностью и непредсказуемостью поведения, которое часто является вызывающим и агрессивным. Но результаты его работы оцениваются руководством положительно. В связи с этим предлагается, чтобы работник пройдет интервью, в результате которого определится, будет ли работник переведен в другой отдел на ту же должность, на другую должность или уволен. Поскольку одной из проблем компании является напряженный психологический климат, обусловленный спецификой работы в торговле, на предприятии предлагается ввести должность психолога, деятельность которого заключается в обслуживании персонала по выявлению, устранению и предотвращению конфликтных ситуаций на предприятии, а также проведение мероприятий по психологической разгрузке коллектива.

Цель - разработка программ по благополучному исходу конфликтов с минимальными коммерчески необходимыми затратами. Средства достижения цели: активное взаимодействие с персоналом ООО «УНТ-М» в принятии и осуществлении обоснованных решений в случае конфликта повышение профессионального и культурного уровня сотрудников комплексное развитие и обеспечение социального и психологического благополучия персонала и покупателей.

Методы достижения цели: консультирование по эффективному управлению конфликтами; содействие с персоналом предприятия в повышении мотивации к деятельности; активное содействие по установлению благополучного социально-психологического климата; стимулирование мотиваций менеджеров к проведению анализа динамики и прогнозированию конфликтов, принятию и реализации эффективных решений по их устранению; выявление, обобщение и распространение передового опыта разрешений организационных конфликтов; изучение и прогнозирование существующих конфликтов, с целью своевременного информирования о них руководства предприятия, инициируя успешное решение выявленных проблем; выявление и интеграция знаний и информации из различных (в том числе, международных) источников, поиск новых источников знаний и оперативная ориентация деятельности на проведение прикладных исследований с целью выработки практических рекомендаций по проблемам конфликтов в организации.

На предприятии существует обучение новых сотрудников по программам «Корпоративная культура», «Стандарты обслуживания покупателей» и «Правила торговли». Но на этих тренингах нет обучения работников поведению в конфликтных ситуациях.

Поэтому предлагается внедрить программу обучения персонала по теме «Управление конфликтами».

Цели тренинга:

• Повышение психологической защищенности участников, расширение навыков и умений в управлении конфликтом.

• Повышение личной эффективности участников тренинга в сфере деловой и социальной коммуникации.

• Выработка навыков управления конфликтом и противостояния агрессивному воздействию.

• Овладение новым пониманием конфликтных ситуаций.

• Развитие личностной силы для ситуаций делового взаимодействия.

Задачи, решаемые в ходе проведения программы:

• Обучение методам нахождения решения в конфликтных ситуациях;

• Помочь участникам научиться непредвзято оценивать конфликтную ситуацию;

• Помочь участникам скорректировать свое поведение в сторону снижения его конфликтогенности (снять конфликтность в личностно-эмоциональной сфере);

• Сплочение, развитие умений и навыков командного взаимодействия.

Программа по разрешению конфликтов направлена на то, чтобы участники знали:

• Как анализировать конфликт

• Основные стратегии поведения в конфликтной ситуации

• Навыки эффективного взаимодействия с конфликтными людьми и выигрышные стратегии взаимодействия

• Алгоритм разрешения ситуаций столкновения интересов

• Особенности поведения в конфликтной ситуации и модели успешного разрешения конфликтов

• Методы воздействия в конфликте и способы психологической самозащиты

• Типичные конфликтные ситуации в профессиональной жизни и способы их урегулирования.

Прогнозируемый результат:

• Участники научатся непредвзято оценивать конфликтную ситуацию
• Научатся распознавать истинные причины возникновения конфликтов
• Получат эффективные практические инструменты для результативного разрешения конфликтных ситуаций
• Научатся корректировать свое поведение в сторону снижения его конфликтогенности - снимать конфликтность в личностно-эмоциональной сфере
• Повысят компетентность в области ведения переговоров в ситуации конфликта
• На практике научатся управлять конфликтами и разрешать их на взаимовыгодной основе
• Научаться работать с собственным стрессом в ситуации конфликта.

Помимо проведения программы по обучению сотрудников поведению в конфликтных ситуациях в обязанности психолога входит непосредственное урегулирование конфликтов в компании и проведение тренингов по психологической разгрузке персонала.

Цели тренинга по психологической разгрузке:

1) снижение уровня эмоционального напряжения

2) снятие информационного переутомления

3) укрепление стрессоустойчивости

4) повышение работоспособности

5) изменение психологического состояния в сторону положительного.

Психологические тренинги будут проходить по запросу руководителей отдела, а также будет производиться консультирование руководителей по своевременному предотвращению конфликтов в трудовом коллективе.

Следующая проблема – это проблема неэффективности административных регламентов. Формальный подход к их разработке не соответствует задачам бизнеса, не отражает основные задачи сотрудников на должностях и не направлен на достижение главной цели организации. Многие компании, разработав должностные инструкции один раз, более не корректируют их, хотя бизнес-процессы периодически претерпевают определенные изменения, что должно находить отражение в административных регламентах.

В условиях жестких требований современного бизнеса нет смысла пользоваться инструкциями, не раскрывающими специфику компании и не содержащими строго закрепленные задачи, функциональные обязанности персонала, описание желаемого результата работы и перечисление ответственных за ее эффективность.

Таким образом, предлагается произвести корректировку основных инструкций в компании, что позволит: создать систему управления, которая делает бизнес более прозрачным и управляемым; упорядочить работу каждого структурного подразделения в частности и всего предприятия в целом; сформулировать трудовые функции сотрудников, их зоны ответственности, полномочия и ограничения в принятии решений, квалификационные требования к должности, функциональные обязанности лица, занимающего ее, алгоритм действий в стандартных ситуациях; избежать дублирования функций при выполнении определенных видов работ и неравномерного распределения нагрузки; обеспечить эффективное взаимодействие сотрудников, занимающих разные должности, при решении управленческих задач.

То есть произойдет четкое регламентирование обязанностей сотрудников и отдельных подразделений, основных правил их взаимодействия и установление иерархии полномочий в организации. В случае возникновения конфликтов равных по уровню иерархии подразделений сотрудники обращаются за помощью к вышестоящему начальству, своего рода посреднику, который управляет процессом: оценивает конфликт, разбивая его на отдельные проблемы и выявляя реальные интересы сторон; задает тон переговоров и помогает сторонам достигать процедурных и содержательных соглашений; отделяет содержательные моменты конфликта от эмоций сторон и дает сторонам конструктивную обратную связь; испытывает предложения сторон на реалистичность и осуществимость; расширяет ресурсы сторон; помогает сторонам искать решения, которые бы отвечали как их собственным интересам, так и интересам другой стороны; содействует сторонам в доведении соглашений до завершенности, заботясь о том, чтобы у каждой стороны сохранялось полное понимание и ответственность по отношению к заключительному соглашению.

Коммуникация с подчиненными, в таком случае будет выступать ключевым компонентом деятельности, наравне с грамотным контролем конечных результатов. Высокий уровень навыков управления в сочетании с лидерством руководителя, а также стимулирование персонала оказывают положительное влияние на показатели работы сотрудников.

Основной акцент в системе мотивации персонала ООО «УНТ-М» сделан на:

1. Введение звания «Лучший сотрудник года».

2. Проведение турнира по настольному теннису с последующим вручением кубка и сертификата на посещение экскурсии или кинотеатра всем отделом.

Среди основных принципов организации соревнования трудящихся - гласность, сравнимость результатов, возможность практического повторения опыта. Очень важно, чтобы соревнование трудящихся не перешло в форму конкуренции, которая является более жесткой формой соперничества, и от того менее желательной в работе с персоналом одной организации. В отличие от конкуренции, трудовое соревнование, возникающее в борьбе за первенство в достижении одной и той же цели, основывается на отношениях сотрудничества, взаимной помощи и коллективизма и побуждает к состязательности в труде.

Соревнование побуждает персонал проявлять творческую активность в изыскании резервов работы, в его совершенствовании, во внедрении новых технологий, поощряет изобретательство и стимулирует инновационные процессы в организации, при этом базируясь на четко отлаженной информационной среде и грамотном менеджменте. Ограничиться только вышеуказанными мерами было бы недостаточно. Необходимо улучшить условия труда сотрудников магазина. В жаркие периоды года из-за плохого кондиционирования и большой площади магазина температура воздуха в отделах доходит до +32 градусов по Цельсию.

То есть оперативный персонал компании находится в некомфортном физическом состоянии на протяжении всего рабочего дня. Для этого администрации магазина необходимо разместить соответствующую технику (вентиляторы) по охлаждению воздуха в отделах. При этом следует также учитывать необходимость создания оптимального режима труда и отдыха оперативных работников. Свои перерывы персонал может провести в комнате отдыха, оборудованной столом для настольного тенниса и диваном.

Но соответствующих предметов для игры компания не предоставляет. Кроме того, достаточно большая площадь комнаты отдыха позволяет разместить в ней не только стол для игры в настольный теннис. Компании рекомендуется приобрести стол для настольной игры в хоккей и увеличить количество диванов (или иных сидячих мест) с двух до четырех штук.

Опытный руководитель способен превратить коллектив отдела в команду приверженцев, которая сможет укреплять имидж компании и способствовать ее развитию. От их идеологии, от их личной и деловой позиции, от их управленческой квалификации, от современности их взглядов на труд вообще и на управленческий труд в частности будет зависеть, осознается ли важность, придается ли значение, уделяется ли внимание в их управленческой практике тем мерам, которые были предложены. Чтобы пользоваться нематериальными благами как стимулом, необходимо знать механизм трудовой мотивации персонала, необходимо понимать, что она представляет собой, и принимать ее во внимание в современных рыночных условиях.

Данные мероприятия позволят сократить конфликты в компании ООО «УНТ-М», а их отрицательные последствия свести к минимуму.

Заключение

Конфликт – одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми, это сигнал того, что произошли разногласия в отношениях между людьми, которые позволяют выявить слабое звено в цепи производственных или личностных отношений коллектива организации.

Конфликт в организации – это противоречия, возникающие в трудовых отношениях и условиях, связанных с их обеспечением. В основе возникновения любого конфликта лежит та, или иная причина, при выявлении которой можно разрешить и сгладить разногласия, наиболее важным являются социальные факторы.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты, разрешение которых должно являться приоритетной задачей организации. Здесь важно вовремя предотвратить столкновение, а если это невозможно, то максимально безболезненно выйти из него. Требуется психологическая готовность к работе с конфликтами, а также особые профессиональные навыки управленцев для предупреждения разногласий между коллективом и, в случае возникновения, умение грамотно устранить их между сторонами.

Управление конфликтом трудоемкий процесс, включает в себя: восприятие, прогнозирование и оценку направленности конфликта; предупреждение или стимулирование конфликта; регулирование конфликта; разрешение конфликта.

Объект исследования- ООО «УНТ-М». В магазине произошел конфликт:

Конфликт между покупателем и продавцом. Его можно отнести к категории внешних межличностных конфликтов. Также данная ситуация относится к числу технологических конфликтов. То есть в данном случае результативность работы продавца во многом определяется качеством работы технического персонала.

Обобщая исследования в ООО «УНТ-М», можно выделить факторы, которые привели или могут способствовать развитию конфликтов на предприятии.

1. В коллективе торгового отдела существует человек, общение с которыми оказывается сложным и чревато конфликтами для большинства сталкивающихся с ним.

2. Поскольку в торговой сфере занято много молодых кадров, стоит отметить отсутствие опыта поведения в конфликтных ситуациях, а также недостаточную психологическую и квалификационную подготовку молодых сотрудников. То есть если конфликт все же произошел, работник компании в силу опыта или других причин выбирает неправильную тактику поведения в конфликте. В дни, когда покупательские потоки максимальны и собираются очереди, эмоциональное напряжение сотрудников максимально и требует психологической разгрузки. Этому также могут способствовать индивидуально-личностные особенности как самих работников компании, так и покупателей.

3. Наличие неэффективных административных и организационных средств координации деятельности персонала, подразделений и руководителей.

Были выявлены проблемы следующего характера:

1. Присутствие в коллективе конфликтной личности, мешающей нормальному функционированию деятельности отдела

2. Недостаточная психологическая и квалификационная подготовка сотрудников

3. Недостаточная организация рабочих мест, физический дискомфорт и усталость работников.

Для решения данных проблем был разработан комплекс мероприятий по урегулированию конкретных конфликтных ситуаций:

1) Было принято решение перевести конфликтного сотрудника в другой отдел на другую должность;

2) Предложено нанять психолога для проведения обучения сотрудников поведению в конфликтных ситуациях, проведению тренингов по психологической разгрузке коллектива, а также консультированию руководителей по вопросам управления конфликтами;

3) Предложено улучшить условия труда работников путем покупки вентиляторов в товарные отделы, мебели в комнату психологической разгрузки, а также предметов труда – наборов для игры в настольный теннис и настольного хоккея.

4) Помимо этого предложено провести конкурс на звание «Лучший сотрудник года», а также турнира по настольному теннису.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.
3. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
4. Борзых А.А. конфликты, их виды и способы разрешения / А.А. Борзых, В.В. Полякова, С.А. Григан // Научные исследования и разработки студентов. – 2016. – №1. – С. 145-147.
5. Брылева, Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1 - 1.
6. Гнеднева М.В. Трудовые конфликты на предприятиях: структура и причины возникновения / М.В. Гнеднева // Материалы ивановских чтений. – 2016. – №3(7). – С. 103-108.
7. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – Спб.: Питер, 2014. – 322 с.
8. Гурьева Е.Ю. Особенности конфликтных ситуаций в организации / Е.Ю. Гурьева, А.В. Михайлова, Л.Н. Попова // Новое слово в науке: перспективы развития. – 2016. – №1-1(7). – С. 372-375.
9. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – № 4. – С. 46-49.
10. Исаев Р.А. Предупреждение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах / Р.А. Иваев // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2016. – № 8. – С. 114-120.
11. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты: учебник / Т.Н. Кильмашкина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити-Дана, 2015. - 287 с.
12. Корецкий А. Как измерить климат в распределенной команде / А. Корецкий // Управление персоналом. – 2014. – № 7. – С. 30-33.
13. Магомедов Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности / Г.М. Магомедов // Фундаментальные исследования. – 2014. – №8-1. – С. 233 -239.
14. Масликов В.А. Классификационные признаки и факторы современных трудовых спорах / В.А. Масликов, Е.Ю. Соловьева // Материалы ивановских чтений. – 2017. – №1-2(11). – С. 267-278.
15. Мусийчук, С.В. Организационное поведение : учебное пособие / С.В. Мусийчук, М.В. Мусийчук. – Магнитогорск: МаГУ, 2015. – 226 с.
16. Намдан С.С. К вопросу о понятии корпоративного конфликта / С.С. Намдан, Т.В. Мелникова // Вестник Тувинского государственного университета. – 2016. – №1(28). – С. 109-113.
17. Саадулаев К.А. Конфликт: виды, структура и стадии протекания / К.А. Саадулаев // Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты). – 2016. – №1. – С. 100-103.
18. Сафоненко В.В. Управление конфликтами на предприятии / В.В. Сафоненко // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. – №2016. – №3. – С. 88-92.
19. Фесенко О.П. Практикум по конфликтологии или учимся разрешать конфликты: практикум / О.П. Фесенко. – М.: Флинта, 2014. – 128 с.

1. Мусийчук, С.В. Организационное поведение : учебное пособие / С.В. Мусийчук, М.В. Мусийчук. – Магнитогорск: МаГУ, 2015. – 226 с. ↑

2. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c. ↑

3. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты: учебник / Т.Н. Кильмашкина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити-Дана, 2015. - 287 с. ↑

4. Брылева, Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1 - 1. ↑

5. Брылева, Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1 - 1. ↑

6. Масликов В.А. Классификационные признаки и факторы современных трудовых спорах / В.А. Масликов, Е.Ю. Соловьева // Материалы ивановских чтений. – 2017. – №1-2(11). – С. 267-278. ↑

7. Саадулаев К.А. Конфликт: виды, структура и стадии протекания / К.А. Саадулаев // Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты). – 2016. – №1. – С. 100-103. ↑

8. Магомедов Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности / Г.М. Магомедов // Фундаментальные исследования. – 2014. – №8-1. – С. 233 -239. ↑

9. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – Спб.: Питер, 2014. – 322 с. ↑

10. Фесенко О.П. Практикум по конфликтологии или учимся разрешать конфликты: практикум / О.П. Фесенко. – М.: Флинта, 2014. – 128 с. ↑

11. Гнеднева М.В. Трудовые конфликты на предприятиях: структура и причины возникновения / М.В. Гнеднева // Материалы ивановских чтений. – 2016. – №3(7). – С. 103-108. ↑

12. Сафоненко В.В. Управление конфликтами на предприятии / В.В. Сафоненко // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. – №2016. – №3. – С. 88-92. ↑

13. Намдан С.С. К вопросу о понятии корпоративного конфликта / С.С. Намдан, Т.В. Мелникова // Вестник Тувинского государственного университета. – 2016. – №1(28). – С. 109-113. ↑

14. Борзых А.А. конфликты, их виды и способы разрешения / А.А. Борзых, В.В. Полякова, С.А. Григан // Научные исследования и разработки студентов. – 2016. – №1. – С. 145-147. ↑

15. Корецкий А. Как измерить климат в распределенной команде / А. Корецкий // Управление персоналом. – 2014. – № 7. – С. 30-33. ↑

16. Гурьева Е.Ю. Особенности конфликтных ситуаций в организации / Е.Ю. Гурьева, А.В. Михайлова, Л.Н. Попова // Новое слово в науке: перспективы развития. – 2016. – №1-1(7). – С. 372-375. ↑

17. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – № 4. – С. 46-49. ↑

18. Исаев Р.А. Предупреждение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах / Р.А. Иваев // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2016. – № 8. – С. 114-120. ↑