Централизация и децентрализация управления в организации (Понятие децентрализации. Преимущества и недостатки)

Содержание:

Введение

Ранее философы считали, что причиной бедственного положения социума является отсутствие необходимых управленческих навыков и, как следствие, должного управления. Вопрос о природе и канонах справедливого и эффективного управления составлял предмет размышлений большинства великих умов, а основы реалистичного воззрения на управление как на процесс, возникающий из необходимости достижения поставленных целей в ходе совместной жизнедеятельности людей, были заложены еще в древности.

Возникновение и совершенствование рыночной экономики вызвало потребность общества в креативных управляющих, которые владеют необходимыми навыками и знаниями для управления организациями. В настоящих условиях непредсказуемой внешней среды менеджеры обладают совокупностью знаний и навыков по использованию ограниченных ресурсов для положительной динамики роста организации. Знаменитая формула Б. Франклина "время - деньги" на длительное стала лозунгом хозяйствования и предприимчивости.

Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления многократно испытывали различные изменения с того времени, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемый в организации. Взгляды на управление менялись по мере того, как развивались социальные связи, менялись бизнес-процессы, происходила автоматизация производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.

Основы менеджмента - это общие закономерности, в пределах которых реализуются отношения между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципом менеджмента является принцип сбалансированного сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема централизации и децентрализации в управлении - это проблема равномерного распределения власти на решение конкретных задач на каждом уровне управленческой иерархии. Каждая организация развивается, выбирая между централизацией и децентрализацией. Расширение механизмов участия работников в управлении организации является одним из условий демократизации трудовых отношений в современной России.

Все вышесказанное определяет актуальность данной темы.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть централизацию и децентрализацию управления, а также диапазон контроля на примере отдельно взятого предприятия.

Данная цель предполагает решение следующих задач:

• проанализировать понятие централизации и децентрализации управления;
• изучить положительные и отрицательные стороны централизации и децентрализации управления;
• рассмотреть понятие диапазона контроля;
• рассмотреть централизацию и децентрализацию на примере отдельно взятого предприятия

Глава 1. Централизация и децентрализация

• 1. Понятие централизации. Преимущества и недостатки

В некоторых организациях топ-менеджеры решают абсолютно все вопросы, а лоу-менеджеры выполняют их поручения и задачи. В других организациях процесс принятия решений делегируется руководителям тех подразделений (сфер деятельности компании), по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй - как децентрализация.

Многие предприниматели считают, что на практике не существует полностью централизованных или децентрализованных организаций.

Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где основная часть полномочий, необходимых для решения определенных задач, остаются на менеджерах высшего звена, до организации, в которой большая часть власти делегируется нижестоящим уровням управления. Различие состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий, поэтому каждая организация может быть названа централизованной или децентрализованной только в сравнении с другими организациями.

Максименко Г.Б. отмечает, что менеджменту присущи общие основы, исходные положения и правила. Они называются принципами менеджмента.

Выступая как основополагающие идеи и общие каноны, принципы определяют черты реальной управленческой практики в любой организации, предъявляя требования к системе управления организацией - функциям, методам и организационной структуре управления.

Основным принципом менеджмента является принцип сбалансированного сочетания централизации и децентрализации в управлении. Оптимальным считается подход с централизованными решениями, относящимися к постановке целей и формированием стратегии организации, и децентрализованными решениями, относящимися к эффективному контролю.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предусматривает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление топ-менеджменту необходимых полномочий для принятия решений и личной ответственности за полученную задачу.

Каждый объект системы управления организацией: звено структуры, подразделение или отдельная должность является носителем определенной власти по решению управленческих задач.

Полномочия в системе управления разделены не всегда равномерно на верхних и нижних уровнях управления.

Как отмечает Афоничкин А.И. уровень централизации управленческих полномочий определяется:

• издержками, связанными с принятием решений (чем выше цена принятия решений по проблеме, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться);
• степенью обеспечения единообразия в проводимой политике;
• размерами организации (чем крупнее фирма, тем сложнее координировать в ней деятельность) [6,с.151].

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как внутрь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту задач, а во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних уровнях иерархии управления.

Однако при формировании системы нельзя четко обозначить степень оптимальности использования централизованных или децентрализованных структур. Для одних систем оптимальными являются централизованные структуры, а для других - децентрализованные. Это зависит от большого количества факторов и критериев оценки эффективности систем.

Централизованная форма управления предполагает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из единого центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Данный вид структуры управления применяется крупными компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли.

Президент здесь реализует только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят конкретными сегментом деятельности с помощью соответствующих управляющих. Например, вице-президенту по финансовым вопросам подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам.

Централизованное управление крупной компанией, которая выпускает несколько видов продукции и ориентируется как на национальные, так и на внешние рынки, более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице - президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства конкретной продукции.

Герчикова И.Н. отмечает, что структура управления организацией является централизованной, когда:

• функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
• имеется значительное число подразделений;
• исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
• при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
• функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями [4,с.176].

Иногда в крупных фирмах с централизованной формой управления создается комитет управляющих при совете директоров или исполнительный комитет. В полномочия этого комитета входят определение основных правил управления компанией, разработка стратегии развития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства, регламентация назначений управляющих, проведение консультаций высшей уровню управления фирмы.

Усиление централизации в управлении является требованием развития современного производства, неизбежным следствием роста международного разделения труда. Для транснациональных компаний присуще развитие двух противоположных тенденций: с одной стороны, происходят объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, охватываемый фирмой, с другой - усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные, но взаимосвязанные процессы. В этих условиях значение централизации управления растет. Все это требует целенаправленного управления процессом производства из единого центра.

Исходя и всего вышесказанного, централизация управления - это не только следствие развития производства в современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство, поэтому дальнейшее повышение централизации - необходимая черта современного уровня развития производства.

К функциям централизованного управления Герчикова И.Н. относит: планирование, контроль, финансовую и техническую политика, материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом [4,с.178].

К положительным сторонам централизованных систем можно отнести:

• усиление стратегической направленности управленческого процесса и обеспечение концентрации ресурсов на основных направлениях деятельности;
• устранение неоправданного дублирования управленческих подсистем, как следствие, экономия затрат;
• сосредоточение процесса принятия решений в руках тех менеджеров, которые владеют необходимыми знаниями и опытом в данной сфере.

Негативными моментами централизации являются:

• значительные траты временных ресурсов на передачу информации и большая вероятность появления коммуникационных ошибок;
• принятие определенных решений руководителями, не владеющими нужными навыками и информацией.

Понятие децентрализации. Преимущества и недостатки.

Под децентрализацией понимается делегирование полномочий низовому оперативно-хозяйственному звену: производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое [4,с.174].

Децентрализованная форма управления предусматривает создание внутри организации подразделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью. За высшей администрацией фирмы закрепляются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, структурирование их работы и разработка основных направлений для повышения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. При этом сам факт выделения производственных отделений еще не означает, что управление организацией происходит на основе децентрализации.

Термин «децентрализация» имеет три основных значения:

• вертикальная децентрализация - рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий;
• горизонтальная децентрализация - влияние на процесс принятия решений аналитиков, специалистов;
• физическое рассредоточение различных служб организации.

Дорофеев В.Д. пишет, что к главным факторам, влияющим на децентрализацию, относятся следующие:

• большие размеры предприятия;
• территориальная рассредоточенность подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг.

Он также выделяет основные факторы, препятствующие децентрализации:

• единство политики предприятия в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности;
• отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия;
• неблагоприятная конъюнктура [6,с.241].

Излишняя децентрализация управления приводит к игнорированию потребностей отдельных подразделений и организации в целом. Поскольку децентрализация не может осуществляться только без разрушения предприятия, то на каком-то этапе по закону самосохранения она сменяется обратным процессом - централизацией. Однако излишняя централизация ведет к потере информированности. Таким образом, выбор оптимума представляет собой "маятниковые колебания", придающие системе управления устойчивость (рис. 1).

Рис.1 Концентрация полномочий

Уровень децентрализации управления определяется степенью делегирования полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими большое количество производственных предприятий, выпускающими широкий спектр товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

К функциям децентрализованного управления Герчикова И.Н. относит: функцию маркетинга, включающую разработку стратегии выступлений рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой продукции, а также материально - техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний [4,с.178].

К положительным сторонам децентрализации Афоничкин А.И. относит:

• быстроту разработки и принятия решений, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
• учет в альтернативных вариантах оценки степени реализуемости и объективности ситуации;
• снижение детальных инструкций из центра нацеливает менеджера на действительное решение задачи, а не на выполнение инструкции.

Мескон М. считает, что децентрализация порождает инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его управляющему совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения.

К недостаткам децентрализации относят обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этапах может привести к игнорированию интересов других подразделений и системных целей организаций в целом [6,с.153].

Но если раньше предпочтение отдавалось в целом централизации системы управления, то в настоящее время большую роль отводят именно децентрализации, определяя ее как потенциал формирования нового способа мышления, стиля поведения и образа действий менеджера. И процесс делегирования полномочий для децентрализации управления начинается, когда фирма становится достаточно мощной, с большим объемом управленческих задач.

Глава 2. Принципы управления на примере розничной сети магазинов «МАГНИТ»

2.1 Структура сети магазинов «МАГНИТ»

При большом разнообразии товаров у этой розничной сети показатели складских остатков одни из лучших в нашей стране и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров. Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний. «МАГНИТ» стал первым ритейлером в Российской Федерации, построившим распределительный центр - центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее востребованных товаров. В последние 10 лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка «МАГНИТА». Подобная организации позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и аналитики видят в этом одно из главных конкурентных преимуществ.

В последние время сеть стремительно расширялась. Количество магазинов уже перевалило за сотню. По торговому обороту (выручка за прошлый год выросла на 8,2% и составляла 1,23 трлн рублей) «МАГНИТ» сегодня занимает второе место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью супермаркетов.

При этом быстрый экстенсивный рост и расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что можно перевести как «нет в наличии»). Полки магазинов «МАГНИТА» действительно стали быстро пустеть: товары раскупали прежде, чем их успевали доставлять в магазин. В первую очередь это коснулось товаров первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и неалкогольных напитков, бытовой химии и т. д. Именно эти товары приносят предпринимателю основную прибыль, однако, именно они первыми исчезают с прилавков магазинов.

Отсутствие в магазинах товаров, востребованных у покупателей, может привести к серьезным последствиям для продавца. Слабый контроль над ситуацией грозит потерями. Менеджеры «МАГНИТА» вовремя поняли серьезность возникшей проблемы, и начали борьбу с пустующими полками.

По статистике Американской ассоциации бакалейщиков (Grocery Manufacturers Association), лишь в 25% случаев отсутствие товаров на полках порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием, основными виновниками нехватки товаров первой необходимости (75%) являются сами магазины со своей несовершенной системой заказов и выкладки товаров. Возвращать товары на свои полки «МАГНИТ» принялся в тесном контакте с поставщиками.

Как крупный ритейлер, «МАГНИТ» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, каждому поставщику сегодня можно найти замену, и большинство из них понимают это. При этом сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот, другое дело - торговые посредники. Их вымещением из цепочек поставок в настоящее время занимаются практически все российские розничные сети. «МАГНИТ» добился того, что основная доля товаров на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать продукцию по более выгодной цене, но и повышать качество поставок: их оперативность и предсказуемость.

Впрочем, по ряду товарных групп «МАГНИТУ» все равно приходится работать с дистрибуторами. «В случае срывов поставок мы воздействуем на них штрафами: это единственное средство», - объясняет руководитель РЦ Наталья Шадронова. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях составляет до 10% от стоимости поставки.

Безошибочная работа поставщика не избавляет ритейлера от необходимости иметь у себя некоторый товарный запас на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку продукции. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: может произойти такая ситуация, что закупать ее приходится у альтернативного поставщика.

Благодаря созданию страховых запасов «МАГНИТ» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра сократилась до 10%. Однако у таких запасов всегда есть и обратная сторона - ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «МАГНИТ» по ИТ Владимир Кива считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее - настоящее искусство торговли».

В 2018 году в «МАГНИТЕ» была внедрена технология централизованного расчета страховых. Стандартно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса - 10 дней. Магазин формирует их обычно по быстро оборачиваемым товарам - восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Оставшиеся 70% - скоропортящиеся продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики.

Когда магазины остаются с поставщиками «один на один», моментально проявляются все отрицательные стороны в процессах управления магазинами. Именно персонал магазинов несет ответственность за отсутствие необходимых товаров. Речь прежде всего идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры забывают что-то заказать.

Все усугубляется тем, что скоропортящиеся продукты необходимо заказывать ежедневно. В «МАГНИТЕ» решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только автоматизация процесса, тем самым была запущена система автоматического дозаказа продукции. Данная система планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь.

К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Иногда это происходит по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса - ошибки в размещении товаров на полках. В большинстве ситуаций они вызваны отсутствием четких канонов относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. В «МАГНИТЕ» уже нашли способ, как решить эту проблему. Например, были утверждены единые стандарты выкладки товаров на полках. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком.

В целом, пустые полки - это комплексная проблема, которую довольно сложно решить одним способом. Необходимо брать во внимание все многообразие факторов и одновременно «подтягивать все направления».

Заключение

Главным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры, как правило, осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый сотрудник компании должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными правами, и, менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции.

Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что топ-менеджер может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, так как его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Проанализировав проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией, я считаю наиболее сбалансированным вариантом управления организацией, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики компании, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2005г. - 205 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2006г. - 207 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г. - 144с.

4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г. - 89с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента - М., 1992г. - 159с.

6. М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. - 10с.

7. Успешное управление А. Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г. №18 (278) - 15с.

8. Секреты успешного бизнеса Т. Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2008г. №16 (29) - 25с.

9. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова - М.: ИНФРА-М, 2001г. - с.55

10. Управление современной компаний / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М.: ИНФРАМ, 2001г. – 586с.