Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций 9Сущность мотивационного потенциала сотрудников компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из главных задач Программы антикризисных мер Правительства РФ является противодействие росту безработицы, развитие программ переобучения и переподготовки работников. В условиях модернизации экономики России необходимо усовершенствовать систему мотивации на предприятии для привлечения и удержания молодых специалистов в условиях кризиса.

На сегодняшний день человеческие ресурсы являются одним из главных конкурентных преимуществ любого предприятия. Поэтому ведутся поиски новых форм подготовки специалистов, обладающих не только профессиональными знаниями, способностью использовать эти знания на практике, но и мотивированных к высокопроизводительному труду.

Проблема эффективного использования человеческого фактора является актуальной, как в масштабах государства, так и в масштабах отдельно взятого предприятия.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что главной отличительной чертой мотивации молодых специалистов является постоянная трансформация. Так как предприятия нуждаются не только в обновлении производственной базы, усовершенствовании выпускаемой продукции, но и в обновлении персонала, понимание причин, влияющих на трансформацию мотивации, и предотвращение последствий трансформации мотивации имеет огромное значение

Цель курсовой работы – определить сущность понятия «адаптационный потенциал сотрудников» и его роль в развитии организации.

Задачи работы:

- изучение теоретических основ исследования системы мотивации;

-подбор методик, направленных на изучение мотивационных основ личности сотрудника;

-экспериментальная проверка поставленных гипотез;

-компоновка выводов по результатам исследовательской работы и рекомендации для дальнейшей работы с сотрудниками.

Объект исследования – молодые сотрудники организации.

Предмет исследования - особенности трудовой мотивации молодых сотрудников организации.

Теоретическая значимость. Работа с молодыми специалистами - это процесс системного и планомерно организованного воздействия на молодых специалистов компании с помощью организационных, экономических и социальных механизмов управления, взаимосвязанных между собой. Поэтому возникает необходимость в изучении методов управления трудовой мотивацией молодых специалистов.

Практическая значимость. При работе с молодыми специалистами существуют некоторые особенности, которые формируются на основе характеристик их поведения и жизненной позиции. Одним из условий эффективной работы с этой группой сотрудников является понимание их сильных и слабых сторон, а также наличие условий взаимодействия, интересного и плодотворного для обеих сторон.

Структура работы

Курсовая работа состоит из введения, двух глав: теоретической и практической, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ

Основные теории мотивации

Понятие «мотивационный потенциал персонала предприятия» очень близок по своей экономической сущности к понятию «трудовой потенциал». Главным и основным отличием выступает то, что в основе трудового потенциала лежат возможности персонала к выполнению работы, а в основу мотивационного потенциала заложено желание к выполнению работы. Любые профессиональные навыки, не подкрепленные желанием персонала ответственно выполнять свои обязательства, потеряют всякую ценность для предприятия^[1].

Первые исследования в России по этой проблематике проводились в 60-е годы XX века и были посвящены анализу отношения работника к своему труду и тем условиям, которые бы обеспечивали формирование этого отношения в полном соответствии с потребностями производства. Главной задачей перед исследователями ставилась необходимость создания таких условий труда работника, которые смогли бы сформировать активное трудовое поведение человека, преодолевая негативные последствия отчуждения труда.

Разработаны разнообразные и многочисленные теории проблем отношения человека к труду, его восприятия производственной ситуации и его удовлетворенности выполняемой им трудовой деятельности для поиска оценки возможностей различных подходов к анализу мотивационных процессов. При этом предполагалось, что именно на основе этих разнообразных компонентов формируется мотивация трудовой деятельности. И именно от них зависит степень достижения соответствия трудового поведения требованиям развивающегося производства.

Из современных российских ученых, изучающих проблему мотивации работников, хочется отметить Лапыгина Ю.Н. Он посвятил последнее десятилетие формированию научной школы, по направлению «Стратегическое развитие организации». Вместе с Я.Л. Эйдельманом они сделали вывод о том, что наиболее сильным мотиватором трудового поведения является ориентация на достижение – «стремление к профессиональному и должностному росту, к проявлению инициативы, к признанию окружающих, то есть любое стремление к успеху».^[2]

Неоспоримым фактом является то, что мотивация к труду сформировывается у человека еще до начала его профессиональной трудовой деятельности. Затем постепенно в процессе обучения в школе, среднем специальном или высшем учебном заведении приобретаются первоначальные трудовые навыки. Также в процессе социального общения развиваются такие трудовые качества личности, как трудолюбие, ответственность, дисциплинированность. Данные качества как раз и лежат в основе мотивации к труду. В дальнейшем они получают развитие уже под влиянием реальной рабочей среды при вступлении в сферу общественного производства.

Под мотивацией человека к деятельности следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к действию, задают границы и формы и направленность этих действий, сориентированных на достижение определенных целей,^[3] а адаптационный потенциал характеризует уровень мотивации работника. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.^[4]

В структуру мотива труда входят:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• благо, способное удовлетворить эту потребность;
• трудовое действие, необходимое для получения блага;
• цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются тогда, когда в распоряжении человека имеется необходимый набор благ. Данный набор благ должен соответствовать его социально обусловленным потребностям. Для того, чтобы получить эти блага необходимы личные трудовые усилия работника. Именно трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности^[5].

Адаптационный потенциал – это количество имеющихся ресурсов человека в отношении к своей работе. Адаптационный потенциал реализуется в степени, соответствующей потребностям производства, а точнее потребностям аппарата управления. Он может соответствовать этим потребностям или не соответствовать, он может быть недостаточным и может быть избыточным. Он определяет, конкретные мотивы, побуждающие человека трудиться именно в этой организации, вовлеченность в организацию, в которой находится его рабочее место, его ценностные ориентации, потребности, интересы в сфере трудовой деятельности^[6].

Ключевым фактором успеха функционирования организации в целом является готовность и желание человека качественно выполнять свою работу.

На действенность мотивационного механизма, активизацию поведения людей в процессе труда влияют следующие факторы:

• уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме,
• совокупность социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

Как показывают многочисленные исследования, невозможно однозначно описать процесс мотивации. Различными авторами в разное время было разработано несколько концепций, описывающих факторы, которые в большей или меньшей степени влияют на мотивацию и содержание процесса мотивации. Эти концепции можно условно разделить на две группы:

• теории содержания мотивации;
• теории процесса мотивации.

В группу теорий содержания мотивации вошли такие исследования, которые главное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Потребности могут носить самый различный характер. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Самыми востребованными разработками этой группы теории содержания мотивации являются: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух факторов Герцберга, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

В теориях процесса мотивации раскрывается, как именно строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В этих теориях делается попытка объяснить, по какой причине люди готовы осуществлять неопределенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, и как следует побуждать людей к результативной работе.

К числу наиболее известных из этой группы относятся теории:

• ожидания,
• постановки целей,
• равенства,
• партисипативного управления.

Российскими исследователями было предложено множество типологий мотивации. Но в них есть один немаловажный недостаток. Приведенные выше типологии действительно отражают некоторые мотивы, изучаемые в исследованиях и отражающие причины, которые побуждают работников отечественных предприятий трудиться. Но они не систематизированы по какому-либо признаку и игнорируют идею А. Маслоу о закономерности возвышения уровня потребностей от физиологических к социально-психологическим и далее к социальным и духовным.

Одним из первых отечественных исследователей серьезно разрабатывать понятие трудового и мотивационного потенциала начала уральский социолог Н.И. Шаталова. Она пишет, что адаптационный потенциал работника характеризует его возможность соответствовать требованиям, предъявляемым рабочим местом к его отношению к труду.^[7] На базе определения Н.И. Шаталовой можно сформулировать понятие «адаптационный потенциал» – это совокупность наиболее значимых для работника мотивов трудовой деятельности, которые определяют, в конечном итоге, его отношение к труду и реализуются или могут быть реализованы в его производственном поведении, при наличии необходимых организационных условий.

1.2. Особенности трудовой мотивации молодых специалистов

На сегодняшний день наибольшую заинтересованность в молодых специалистах проявляют крупные компании (как иностранные, так и российские). Затем следуют крупные государственные учреждения и небольшие коммерческие компании. От использования потенциала молодых специалистов руководители организаций ожидают, в первую очередь, получить высокий уровень квалификации, полученной в вузе; внедрения новшеств; решение кадрового дефицита.

Компании предлагают различные технологии работы с молодыми специалистами. Все эти технологии зависят от проводимой кадровой политики и намерений относительно молодых специалистов. Однако не все компании имеют достаточно четкие и сформулированные стратегии работы с молодыми специалиста.

Одной из основных причин этого является то, что со стороны государства в настоящее время отсутствует системная работа в сфере молодежной политики. В Стратегии социально-экономического развития на период до 2020 года молодежная политика впервые включена в раздел «Развитие человеческого потенциала» вместо традиционного включения молодежи в раздел «Социальная политика».

Как показывает практика, после окончания учебного заведения молодые специалисты характеризуются следующими особенностями.

Сильные стороны характеризуются следующими качествами:

• наличием базовых знаний;
• высоким коэффициентом обучаемости, наличием способностей к усвоению новой информации;
• наличием большого потенциала развития и определенных амбиций;
• открытостью новыми технологическими и управленческими решениями, высокой готовностью к изменениям;
• энергичностью, активной жизненной позицией, энтузиазмом;
• отсутствием привычных стереотипов в работе;
• нацеленностью на получение опыта и на активную работу;
• высокой мобильностью, готовностью к переезду;
• адаптивностью;
• структурой потребностей молодых работников, направленной на развитие (карьерный рост, обучение, изменение социального статуса) и желание работать для этого.

К слабым сторонам можно отнести завышенную самооценку в отношении своих профессиональных способностей и соответственно завышенные ожидания по размеру заработка и темпов карьерного роста. В большинстве случаев не хватает навыков работы в команде, подчинения руководителю и навыков делового общения. Социальная незрелость, неумение применять на практике полученные теоретические знания, отсутствие практических навыков управления и планирования своего рабочего времени, незнание основ трудовой дисциплины и деловой этики, непонимание требований и ожиданий организации, инфантильность, отсутствие точного представления, что им нужно в жизни – это неполный список качеств, которые могут привести к негативным последствиям в их дальнейшей трудовой деятельности. ^[8]

Молодой специалист нуждается в работе под руководством опытных коллег. Для успешного и эффективного продвижения молодого специалиста от него требуется готовность смириться с осознанием зависимости и подчиненности. В период 25-30 лет сотрудник определяет, подходит ли для него выбранная область работы. Для данного периода для молодых специалистов характерны частые смены места работы - ротация в новую область деятельности (например, электромеханик - инженер по охране труда - ведущий специалист по управлению персоналом).

Бытует мнение, что большинство современной молодежи выделяют для себя такие ценности и потребности, как карьера, карьерный рост и мобильность, обучение и развитие, четкий и понятный карьерный план (с прописанными показателями эффективности), что говорит о необходимости заключать с ними двусторонние отношения с проработкой целого перечня условий: труда, заработной платы, карьерного роста, обучения и развития, мобильности.

Перечисленные особенности молодых специалистов как специфической категории трудовых ресурсов необходимо учитывать при разработке и совершенствовании системы работы с молодыми специалистами^[9].

На сегодняшний день в связи с модернизацией общества и растущих потребностей к человеческому капиталу работа с молодыми сотрудниками должна стать эффективным инструментом развития и преобразования компании. Это возможно сделать только при условии разработки и последовательной реализации системы работы с молодыми специалистами, которая должна быть ориентирована на прямое вовлечение молодых специалистов в решение как собственных проблем, так и общекорпоративных задач и основанной на приоритетных направлениях Стратегии развития кадрового потенциала компании.

Реализовав данный системный подход к работе с молодыми специалистами на практике, позволит решить многие задачи, на первый взгляд, почти неразрешимыми (например, сформировать молодого амбициозного высококомпетентного сотрудника и при этом сохранить его лояльность компании).

Общую схему работы с молодыми специалистами на предприятии можно представить в следующем виде:

1. Прохождение производственной практики на предприятии.

2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала.

3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и инженером по подготовке кадров.

4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца)

- Для выпускников вузов — приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации;

- Для выпускников техникумов — приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте;

5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет)

- Стажировка в течение года, наставничество;

- Составление отчета по стажировке;

- Рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки;

- Выполнение заданий руководителя на рабочем месте;

- Участие в научно-технических советах и конференциях;

- Участие в рационализаторской и изобретательской работе.

6. Повышение деловой квалификации (курсы — ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов).

7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв

- Оценка потенциала специалиста;

- Оценка индивидуального вклада;

- Вхождение в трудовой коллектив;

- Возможность профессионального роста.

Трудовое поведение молодого специалиста зависит от того насколько успешно прошла адаптация^[10].

1.3 Этапы адаптации

Процесс адаптации в разных условиях может протекать по-разному. Его можно разделить на несколько этапов:

На первом этапе оценивается уровень подготовленности, новичка. Это необходимо для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Может быть, что сотрудник уже имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, в этом случае период его адаптации будет минимальным. Однако следует учитывать, что даже в данных случаях в организации возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач.

Так как организационная структура зависит от ряда причин, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонала – новичок неизбежно попадает в незнакомую ему среду. Адаптация предполагает как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в общение, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

На втором этапе происходит ориентация, другими словами - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В этот момент к работе привлекаются непосредственные руководители новичков и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно программа ориентации включает в себя инструктаж, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Третий этап – действенная адаптация. На данном этапе происходит приспособление молодого сотрудника к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В период данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Очень важно в этот момент оказывать максимальную поддержку новому сотруднику. Вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Функционирование – заключительный этап адаптации. Данный этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Обычно этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Но если процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить намного раньше. Такое сокращение адаптационного приносит существенную финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Адаптация молодого специалиста - это не только приспособление к новым условиям жизнедеятельности, но и активное усвоение норм профессионального общения, производственных навыков, трудовой дисциплины, традиций трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную среду.^[11]

В уже сложившемся коллективе существует определенная система различных деловых и личных взаимоотношений, основывающиеся на взаимном доверии и уважении людей, открытости, порядочности. Такой коллектив обладает высокой эффективностью в работе, так как его сотрудники объединены одной общей целью.

Важным моментом успешной деятельности любого коллектива является настроение и атмосфера, в которой он живет. А также социально-психологический климат коллектива (эмоции, отношения, настроения, мнения и установки). Особенно ценны для благоприятной обстановки такие черты характера человека, как жизнерадостность, доброжелательность, оптимизм, а также, уравновешенность и самообладание, которые смогут не допустить конфликта. Таким образом, нормальный, здоровый психологический климат в коллективе всегда является залогом его успешности и работоспособности.

Молодой сотрудник, в период освоения профессиональной сферы своей жизни, проходит еще два вида адаптации, профессиональный и психологический.

Профессиональная адаптация - процесс взаимного приспособления работника и организации. Данный процесс основывается на постепенном введении сотрудника в трудовой процесс в новых для него профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. На ход профессиональной адаптации влияют индивидуальные характеристики человека, его интересы, установки, особенности интеллекта.

Психологическая адаптация - это сложный, длительный, а иногда и болезненный процесс, связанный с изменением внутреннего мира человека. По мнению специалистов, именно психологическая адаптация является более важной. Она обусловлена отказом от привычных вещей, связана с преодолением различных профессиональных затруднений. Молодому специалисту приходится мобилизовать волю, энергию, сдерживать эмоции, в процессе чего ломаются прежние представления, стереотипы деятельности, формируются новые навыки, умения, и в итоге изменяется поведение. В данный период важнейшее значение имеет духовная атмосфера коллектива, которая может оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на молодого специалиста. В любом коллективе существуют свои законы, которые уже сложились до прихода молодого человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее молодой сотрудник поймет законы своего нового коллектива, отношения внутри него, тем быстрее пройдет его адаптация. В свою очередь, неприятие молодого специалиста, безразличное или даже агрессивное отношение к нему со стороны коллег способны негативно повлиять на профессиональное самоопределение.

Благоприятный психологический климат, доброжелательная и спокойная атмосфера быстрее вызовут у молодого специалиста заинтересованность в работе даже при низкой зарплате. Кроме того, проявляя интерес к работе коллег, молодой специалист сможет завоевать определенное доверие к себе и приобретет профессиональный опыт. ^[12]

Есть еще один фактор, положительно влияющий на адаптацию молодых сотрудников – это доверие со стороны руководства. Плодотворным для успешной адаптации будет и кураторство со стороны старших коллег.

Проявление интереса к делам коллег, вступление в обсуждение проблем коллектива, и не только профессиональных, вежливость и доброжелательность - все это создаст впечатление о молодом работнике, покажет его заинтересованность в общем деле организации. При этом молодой сотрудник должен понимать, что разговаривать с людьми разных поколений нужно на их языке. Не следует молодому специалисту использовать молодежный сленг, так как он рискует быть непонятым.

Реальное поведение человека может показать - адаптирован человек к трудовой среде или нет, а также в таких конкретных показателях трудовой деятельности, как эффективность труда, усвоение социальной информации и ее практическая реализация, рост всех видов активности, удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности.

Процесс успешной профессиональной и психологической адаптации зависим от работы службы управления персоналом компании и психологов. Служба управления персоналом совместно с психологами разрабатывают комплекс мероприятий, который позволит снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников.

Еще одним из важнейших компонентов профессионального становления для молодых специалистов является удовлетворенность выбранной специальностью.

Продолжая тему адаптации молодых специалистов, хочется заметить еще одну не маловажную деталь. Низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует бoльших финансовых вложений. Помимо этого, несоответствие реальной работы ожиданиям может говорить о недостаточном количестве практических занятий в процессе обучения специалистов.

К одним из важнейших факторов адаптации относятся представления о перспективе и знание о возможностях карьерного роста. К сожалению только 30% молодых специалистов знакомы с перспективами профессионального роста и о своей возможной деловой карьере, остальные 70% либо совсем не знают об этом, либо знакомы в общих чертах. Чтобы избежать такой ситуации необходимо усилить работу по ознакомлению молодых специалистов с возможностями их продвижения, так как решение этих вопросов касается не только адаптации, но является стимулирующим механизмом производственной деятельности.

Значительную роль в процессе трудовой адаптации играет наличие наставника. Значимую важность влияния наставника на процесс адаптации отмечают 93% молодых специалистов. При том, что 50% молодых специалистов, не имеющих наставника, лишены помощи при адаптации. Помимо всего, наличие наставника влияет и на удовлетворенность профессиональным ростом^[13].

Следующим из факторов адаптации молодых специалистов на производстве является удовлетворенность оплатой труда.

Следует отметить, что, несмотря на неудовлетворенность заработной платой, людей удерживают на работе хорошие отношения в коллективе, положительные отношения с непосредственным руководителем и с руководством предприятия. Помимо этого для многих респондентов важным оказывается продолжение профессиональной династии и удовлетворенность работой в целом.

Одной из проблем, мешающих адаптации молодых специалистов на производстве, является большая нагрузка, не входящих в круг их непосредственных обязанностей.

К числу наиболее значимых аспектов, мешающих специалистам быстро и успешно адаптироваться к работе, относятся:

- недостаток практики во время обучения;

- недостаток общей информации по целям и задачам организации;

- слабая подготовка в учебном заведении к реальным условиям работы;

- невнимательное отношение со стороны руководства.

Неудовлетворенность жилищными условиями также относится к числу факторов, мешающих адаптации.

В связи с этим сами молодые специалисты разработали комплекс мероприятий, направленных на закрепление кадров. На первом месте - материальная сфера - заработная плата и обеспечение жильем. Это говорит о том, что социальная детерминанта не является доминирующей в первые годы работы.

Для большинства молодых специалистов характерна удовлетворенность профессиональным выбором, что является позитивным фактором их вхождения в профессиональную среду, принятия своей профессиональной роли, реально соответствующей рабочей обстановке^[14].

Но как показывает практика, процесс адаптации молодых специалистов осложняет ряд факторов.

Во-первых, это различие между ожиданием и реальной работой, которую приходится выполнять.

Во-вторых, не высокий уровень подготовки в вузе к условиям работы, недостаточно практики во время обучения. Чтобы решить эту проблему, необходимо объединить усилия производственников и учебных заведений по корректировке программ производственной практики с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.

В-третьих, недостаточно общей информации о целях и задачах организации. Такая информация необходима, так как она поможет молодым специалистам правильно понять значение своей деятельности и своих профессиональных задач. Для того чтобы этот процесс не проходил стихийно, необходимо четко определить кто, когда и где такую информацию дает молодым специалистам.

Положительно на процесс адаптации молодых специалистов влияют отношения в коллективе, помощь и поддержка коллег, взаимопонимание и хороший контакт с руководством, а также наличие профессионального наставника. Можно предположить, что значение этих факторов в некоторой мере компенсирует неудовлетворенность заработной платой.

Еще раз необходимо подчеркнуть положительное значение в адаптационном процессе молодых специалистов мотивационного компонента. Интерес к работе, к содержанию деятельности является той движущей силой, которая помогает преодолеть трудности периода адаптации^[15].

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ СОАО «КОММУНАРКА»

2.1 Эффективность действующей мотивационной политики организации

По состоянию на 01.01.2018 г. списочная численность работников предприятия составляет 1487 человек.

Количество работников:

- с высшим образованием увеличилось на 16 человек за счет окончивших в 2017 году обучение в высших учебных заведениях и вновь принятых работников;

- со средним специальным общим базовым образованием увеличилось на 23 человека за счет вновь принятых работников;

- с профессионально-техническим увеличилось на 29 человек также за счет вновь принятых работников;

-с общим средним - увеличилось на 288 человек;

-с общим базовым образованием одинаковое количество работников. (Приложение 1)

Увеличилось количество работников до 30 лет на 38 человек. Увеличилось количество работников до 40 лет на 23 человека. Уменьшилось количество работников до 50 лет на 16 человек. Увеличилось количество работников до 60 лет 41 человек и количество работников в возрасте 60 лет и старше на 10 человек. (Приложение 2)

Уменьшилось количество руководителей за счет вакансии штатной единицы главного механика.

Увеличилось количество рабочих за счет введения дополнительных единиц в структурных подразделениях.

В 2018 году планируется уменьшить численность работников на 126 человек за счет естественной текучести кадров, прекращения контрактов с лицами пенсионного возраста.

По состоянию на 01.01.2018 г по контрактной форме найма работают 1431 чел. Численный состав персонала и динамика изменения списочного состава работников показаны в Приложении 3.

Целью кадровой политики СОАО «Коммунарка» является эффективное управление кадровым потенциалом, обеспечивающее его формирование, рациональное использование и развитие. Задача отдела кадров – рациональное использование кадров, создание благоприятных условий деятельности работников, профессионального роста, совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Одним из направлений мотивации в организации является возможность адаптации в коллективе, психологический климат, возможность первичного обучения.

В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник - опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений.

Руководитель подразделения совместно с инженером по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе». (Приложение 4)

Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководитель подразделения, наставник, инженер по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

Основными задачами наставничества являются:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;

в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

а) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;

б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;

в) выявление потребности в обучении;

г) содействие повышению эффективности деятельности организации.

Высокий уровень технологичности производства требует постоянного совершенствования уровня профессиональной подготовки, повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов.

Прошли переподготовку и повышение квалификации в 2017 году 500 человек.

Из них:

- повысили квалификацию на предприятия (рабочие) -85 человек;

- обучено на курсах в организации рабочих -49 человек;

- прошли переподготовку на предприятии (рабочие) -161 чел.;(рисунок 1)

Рисунок 1 Переподготовка и повышение квалификации за 2017 год

(Из них вновь принятых 86)

- обучено рабочих в учреждениях образования РБ -81 человек.

- обучено руководителей и специалистов -124 человек

Повысили квалификацию и прошли переподготовку в 2017 г. в учебных центрах и Учреждениях образования 124 человек руководителей и специалистов по следующим направлениям (Таблица 1):

Таблица 1

Повысили квалификацию и прошли переподготовку

-организация закупок, услуг, товаров	-2 человек;
-обучение системам менеджмента	-3 человек;
-вопросы экономики	-2 чел.;
-вопросы работы с персоналом, делопроизводство	-5 чел.;
-энергетика	-3 чел.;
-юридические вопросы	-1 чел.;
-по вопросам ветеринарии и санитарии	-20 чел.;
-маркетинг, ВЭД	-2 чел.;
-медобслуживание	-3 чел.;
-экология, охрана труда	-5 чел.;
-требования к технологии	-32 чел.

Подготовка и переподготовка руководителей, специалистов и рабочих кадров основных участков производства осуществляется в Белорусском Агротехническом Университете, Институте управления агропромышленным комплексом, Белорусском республиканском учебном комбинате, Академии управления при Президенте РБ, учреждении образования «Кадры индустрия», в Белорусском институте повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии и других учебных центрах.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих производится в республиканском учебном комбинате Минсельхозпрода, а по специальностям, подконтрольным Проматомнадзору – в Гродненском филиале «Газ-институт» в Белорусском национальном техническом университете и в Белорусском аграрно-техническом университете, университете им. Я.Купалы и др.

Обучение руководителей и специалистов проводит Белорусский институт повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии и управления качеством, по вопросам управления качеством и безопасностью пищевых продуктов обучение проводит БелГИСС.

На 2018 год запланировано обучить 490 человек.

В 2007 году на фабрику после окончания ВУЗов прибыло 6 молодых специалистов, в 2008 – 5 человек, в 2009 году – 3 человека, после окончания колледжей - 2 человека, в 2010 году после окончания колледжа – 1 человек, в 2011 году после окончания ВУЗа прибыл - 1 человек, после окончания колледжей – 4 человека.

В 2012 году после окончания средних специальных учебных заведений прибыли - 3 человека. В 2013 году после окончания ВУЗов прибыло - 2 специалиста. В 2014 году – 1 специалист после окончания ВУЗа, после окончания колледжей – 3 работника. В 2015 году - 2 специалиста с высшим образованием, 2 - со средним специальным образованием.

В 2016 году на фабрику прибыли молодые специалисты со средним специальным образованием - 3 человека, с высшим образованием – 1 человек.

В 2017 году на предприятие распределены специалисты со средним специальным образованием – 3 человека, с высшим – 2, молодых рабочих – 3 человека.

Обучаются в высших учебных заведениях 23 человека по следующим направлениям (Таблица 2.):

Таблица 2

Обучаются в высших учебных заведениях

Направление обучения	Кол-во человек
государственное управление и идеология	1 человек
механизация и автоматизация производства	8 человек
правоведение	1 человек
экономика	5 человек
бухгалтерский учет	3 человека
биотехнология	1 человека
экология	1 человек
технология приготовления пищи	1 человек
физическая культура и спор	1 человек
народная художественная культура	1 человек

Обучаются в средних специальных учебных заведениях - 5 человек; по следующим направлениям (Таблица 3):

Таблица 3

Обучаются в высших учебных заведениях

Направление обучения	Кол-во человек
маркетинг	1 человек
бухгалтерский учет	1 человек
правоведение	1 человек
промышленное и гражданское строительство	1 человек
технология приготовления пищи	1 человек

Из них:

- предоставляются оплачиваемые отпуска для участия в лабораторных и экзаменационных сессиях - 1 человек

Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Руководящий состав СОАО «Коммунарка» ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что директор СОАО «Коммунарка» использует смешанный стиль руководства, с преобладанием демократического стиля.

Основной кадровой проблемой организации является текучесть. Это связано с таким явлением как демотивация молодых специалистов.

Любому предприятию присущи свои собственные цели, задачи, нормы, правила, это есть необходимое условие для их эффективного функционирования. Для небольших предприятий эти задачи, правила, нормы, цели озвучиваются работнику в устной форме, в то время как крупным организациям свойственно документировать данные установки.

Независимо от того, каким образом задачи, правила, нормы доводятся до персонала, выполнение их касается каждого работника. Нарушение правил, норм ведет к сбою работы всей организации. Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами поведения. Если же работник некомпетентен его поведение дисфункционально. В случае, когда действия не соответствуют официально установленным или фактически сложившимся в конкретной социальной группе нормам и приводят нарушителя к наказанию, мы говорим о девиантном поведении. На предприятии девиантным поведением будет являться совершение работником мошенничества. ^[16]

Отклонение от норм поведения является следствием демотивации работника. На сегодняшний день на промышленных организациях демотивация носит скрытый характер. Работники со стажем настолько приспособились к существующей системе управления, что выявить нарушения в поведении, соответственно саму демотивацию и ее причины достаточно проблематично.

В то время, как поведение молодых специалистов и их реакция на взаимоотношения с организациями носит более открытый характер, соответственно процесс демотивации заметить гораздо проще.

Но организации, в которых относятся к проблеме демотивации на программной основе и предпринимаются соответствующие меры для недопущения демотивации, являются скорее исключением из правил. Большинство предприятий, в силу внешних и внутренних факторов, не способны предпринять меры для изменения сложившиеся ситуации, и как результат 90% молодых специалистов, работающих на промышленных организациях, увольняются в течение первых трех лет. И здесь необходимо остановится на двух основных последствиях демотивации молодых специалистов: экономических и социальных.

Природа экономических последствий демотивации молодых специалистов позволяет говорить о том, что эти последствия могут выражаться не только в экономических индикаторах, характеризующих деятельность организации, но и в экономических ценностных ориентациях и в экономическом поведении молодых специалистов. Суть поведения состоит не в росте профессиональной компетенции, не в приобретении опыта и конкурентоспособной квалификации, а в возможности быстрого зарабатывания денег. Последнее приводит к ускоренному девиантному поведению, которое может проявляться в обмане, мошенничестве, подлоге.

Социальные последствия демотивации молодых специалистов также разнообразны. С одной стороны, на предприятии происходит старение трудового коллектива, средний возраст которого превышает 50-55 лет. Это в свою очередь отражается на возможности внедрения на производстве новых технологий, организационной и технической новизны, приводит к росту физической и моральной напряженности в коллективе.

Особенностью девиантного поведения социологи занимаются достаточно давно, в социологии есть специально выделенное направление - социология девиации. Социология девиации - это наука о поведении индивида, в правовом или этическом плане не соответствующем общественным нормам. Учитывая недостаток, с научной точки зрения, в нормативности понятия «отклоняющееся поведение» (в различных обществах одни и те же формы поведения могут расцениваться и как девиантные, и как нормативные). ^[17]

Вполне возможно, что молодой специалист под влиянием демотивирующих факторов и отсутствия возможности самореализации компенсирует утраченную мотивацию за пределами организации, в группах молодежи, формирующихся по различного рода интересам.

Общение в таких группах приводит к снижению жизненного оптимизма в отношении жизни как высшей ценности человека. Накопленная негативная энергия проявляется в виде «силовой самоактуализации», происходит отторжение не только от сфер труда, но и от систем общественных отношений.

Поскольку современное общество отличается неустойчивостью, нестабильностью во многих сферах жизнедеятельности, то оно часто дополнительно «заряжает отрицательной энергией эмоционально-волевую сферу молодых людей, что приводит к напряженным, критическим состояниям, а возможно, и к экстремальным ситуациям, сопровождаемым явными и скрытыми проявлениями экстремизма. Чаще всего при таких ситуациях общество и личность молодого человека находятся в «диспозиции отчужденности».

Потеря молодого специалиста, как экономически-активного члена общества, наносит непоправимый урон экономике страны в целом.

Соответственно решение данной проблемы должно находится не только на уровне организации, но и на уровне государства.

Для решения данной проблемы необходимо создать систему специальных контрольных органов, цель которых обеспечить:

1) атмосферу всеобъемлющего контроля (условия и правила труда для персонала на основе формирования честности, воспитываемой на положительных примерах поведения руководства и адекватной оценке результатов на основе кодексов чести, правильной оценки кандидатов в процессе приема на работу;

2) систему контроля за бухгалтерией и финансами;

3) реализацию методов проведения контрольных проверок (разделение обязанностей или двойной контроль, система подтверждения полномочий паролями, система независимых проверок, физические способы охраны и контроля, документальный контроль).

2.2 Оценка мотивационного потенциала молодых работников компании

Цель оценки мотивационного потенциала молодых сотрудников СОАО «Коммунарка» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2) предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3) обработка результатов;

4) оценка результатов экспертами;

5) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников в %. (Приложение 5)

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе, отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Следовательно, необходимо изменить политику мотивации и стимулирования сотрудников.

Для уменьшения текучести предпринимаются следующие меры:

• изучались причины увольнения и предлагались имеющиеся вакансии с учетом квалификации, способностей, состояния здоровья и образования;
• при собеседовании с начальниками структурных подразделений непосредственно на рабочих местах более детально знакомились вновь принимаемые работники с условиями труда, режимом работы, нормами выработки, уровнем заработной платы, условиями оплаты после получения разряда, условиями премирования, возможностями обучения и повышения квалификации, социальными гарантиями и предоставляемыми льготами.
• разработана анкета для изучения причин увольнения работников.

Текучесть в 2017 г. увеличилась за счет увеличения количества работников уволенных по соглашению сторон.

Так как текучесть кадров сказывается на производительности труда и мешает создавать эффективно работающую команду, ориентироваться на уровень текучести 2017года.

В 2017 году принято работников на 96 человек больше, чем уволено.

Самый большой процент текучести составил по структурным подразделениям и по причинам:

• вспомогательные службы - невысокой уровень заработной платы;
• карамельный цех – по причинам личного характера.

Статистика причин увольнения в сравнении с прошлыми годами показана в Приложении 6.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом уволено на 26 человек больше.

По уважительным причинам уволено 35 работников.

Из уволенных по собственному желанию, соглашению сторон и в связи с истечением срока трудового договора составляет 139 человека из них:

-73 (52,51 %) со стажем работы до 1 года;

Для изучения мотивационных основ личности молодым сотрудникам было предложено пройти тест Голланда.

По результатам проведенного опроса можно сделать следующие выводы. Сотрудники, проработавшие более года, имеют ярко выраженную интеллектуальную направленность, предприимчивый тип людей находится на втором месте. Сотрудники, имеющие предпринимательские задатки, на 80% состоят из руководящих должностей по возрасту от 25 до 35 лет. Сотрудники, имеющие артистические наклонности, состоят в основном из младших сотрудников и обслуживающего персонала. (Приложение 6)

Также в приложении 8 показана диаграмма работников, проработавших на предприятии менее 1 года. Среди них основная масса испытуемых относится к предприимчивому типу (60% из них – люди, младше 25 лет, 68% оценивают предпринимательские способности у себя самостоятельно). На втором месте находится интеллектуальный тип (21% испытуемых), из них 80% - младший руководящий состав возрастом от 25 до 35 лет.

Наблюдается рост людей с артистическими наклонностями (более чем в 2 раза). Это можно объяснить также средним возрастом испытуемых и статусом в организационной структуре (младший персонал). Среди этих сотрудников также увеличилась доля конвенционального типа людей – сотрудники, ориентированные на результат в работе, подчинение, социальную направленность. Это свойственно в основном для приходящих сотрудников, которые по мере карьерного роста переходят в предприимчивые и реалистические типы.

В СОАО «Коммунарка» также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 50 респондентов от 25 до 50 лет, из них 14 мужчин и 36 женщин, работающих на разных должностях.

По результатам опроса основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников, не применяются определенные стратегии по устранению стрессов. Также к причинам данного явления можно отнести недостаток в общении.

Проявление потребности в общении зависит от двух величин: возраста и характера человека. Известно, что подвижные и общительные работники проще идут на контакт с коллегами, в отличие от людей замкнутых. С учетом этих факторов необходимо создавать условия труда, так для первой группы мотивирующей будет организация труда в общем помещении, а для второй группы лучше работать в отдельных кабинетах, что позволит им лучше сконцентрироваться на поставленной задаче.

Молодые сотрудники в основном еще не имеют семей и детей, поэтому больше стремятся к активному общению, в отличие от людей взрослого возраста. Потребность молодых сотрудников в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Для этого необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий (выезды на природу, спортивные соревнования, туристические поездки). А для старшей возрастной группы можно организовывать поездки вместе с членами семей.

Есть и такая категория людей, которые не хотят рисковать, испытывать стрессы, занимаясь строительством успешной карьеры. Им хочется спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за не большую, но регулярно выплачиваемую заработную плату. Такие люди не всегда удовлетворены своей работой, но ничего не предпринимают, чтобы это изменить. В основной массе такие работники не проявляют инициативы, медлительные и с трудом привыкают к перемене условий работы. Для мотивации этого типа работников руководству необходимо всегда выполнять свои обещания, вовремя выплачивать заработную плату, а при введении инноваций проводить тщательную подготовительную работу, а также разъяснять о необходимости этих изменений.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

• необходимость изменений системы подбора персонала;
• проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры;
• внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;
• улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

Одним из значащих моментов для молодых сотрудников является корпоративная культура организации, оказывающая влияние на ценностные ориентации сотрудников, направленные на действие и результат. Сотрудники должны осознавать значимость имиджа и культуры, гордиться им. Это является одним из моментов групповой мотивации сотрудников, сплочения сотрудников, работающих более года и менее года.

Крупная фирма является корпорацией, а это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности фирмы они разделяют, их отношение к ценностям и нормам.

Организационная культура предприятия влияет и во многом определяет результаты его производственной деятельности, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Организационная культура предприятия как система элементов лежит в основе организации управления всеми факторами производства (материалы, трудовые ресурсы, капитал и информация). Соответственно сильная организационная культура обусловливает функционирование предприятия как сложной и открытой системы.

2.3 Рекомендации по повышению мотивационного потенциала молодых сотрудников СОАО «Коммунарка»

Изучив СОАО «Коммунарка» и его кадровую политику, можно сделать следующие выводы:

- на СОАО «Коммунарка» работают высококвалифицированные специалисты;

- периодически проводится подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих;

- систематически проводится анализ текучести кадров;

- работниками предприятия ведется большая коммуникационная политика;

- в исследуемой организации применяется система материального поощрения сотрудников;

- предприятие не использует такие методы управления, как психологические и административные.

На основании данных выводов можно предложить следующий комплекс действенных мероприятий, который может способствовать более эффективной мотивационной политике для СОАО ”Коммунарка”.

1. Пересмотр системы оплаты труда, компенсационных выплат, соцпакета:

- повышение ставок, базовых ежемесячных вознаграждений;

- разработка мощной системы поощрения;

- разработка соответствующих локальных актов организации, внедряющих системы компенсаций, материальной помощи сотрудникам, льготных займов и пр.;

- пересмотр нормативов труда и по результатам - выявление участков работы, где происходит переплата, не соответствующая трудозатратам и выполняемой работе;

- закрепление (или, наоборот, отобрание) полномочий у руководителей различного уровня по решению вопроса о факте и размере премирования, необходимости и обоснованности повышения заработной платы, предоставления иных компенсаций;

- внедрение порядка обеспечения сотрудников путевками в санаторий, путевками в детский лагерь (для детей и внуков сотрудников), новогодними подарками детей сотрудников, оказания материальной помощи в случае смерти ближайших родственников или длительной тяжелой болезни и т. д.

2. Улучшение условий труда:

- проведение социологического опроса сотрудников на корпоративном портале и выявление по его результатам потребностей сотрудников.

Посещение предприятий, занимающихся аналогичной деятельностью, - для проведения собственного сравнительного анализа разницы в условиях труда;

- по результатам мероприятий по выявлению потребностей в конкретных улучшениях: поставить кондиционеры, заменить морально устаревшую оргтехнику, провести линии связи с более высокой скоростью передачи данных, оборудовать стоянку на территории или рядом для автомобилей сотрудников, провести иные мероприятия, основной целью которых является обеспечение комфортных условий работы для сотрудников.

3. Анализ лояльности кадрового состава к руководителям предприятия. Формирование коллектива в "команду единомышленников":

- результат опроса будет соответствовать действительности только при его анонимности. Целью опроса является выявление наличия очагов скрытых конфликтов с руководством. Пересмотр кандидатур, занимающих руководящие посты соответствующего уровня, в случае острой необходимости;

- заключение договора с кадровым агентством по подбору персонала или введение штатной единицы менеджера по подбору персонала с образованием психолога или самого психолога. Тестирование будущих кандидатов на должности любого уровня, обязательное согласование кандидатур со штатным психологом;

- планирование и проведение за счет работодателя семинаров и тренингов, направленных на сплочение команды, выработку лояльности, обучение сотрудников на психологически некомфортных участках работы (к указанным участкам можно отнести практически все должности, в обязанность которых входит работа с населением, клиентами, физическими и юридическими лицами).

4. Работа над имиджем компании:

- проведение запланированных за счет работодателя (или частично за счет работодателя) корпоративных вечеров: новогоднего праздника, 8 марта и 23 февраля;

- разработка и утверждение четких требований к сотрудникам предприятия: утверждение должностных инструкций, положений об отделах, правил поведения с клиентами или кодекса корпоративной этики, методики проведения переговоров, формализация требований по раскладке товара и т. д.;

- проведение на постоянной основе рекламной акции: повышение в глазах собственных работников уважения к компании, в которой они работают, создание корпоративного духа;

- усиление мотивации (разработка и внедрение грамотной политики мотивации молодых сотрудников (обучение за счет предприятия, возможность карьерного роста, возможность заграничных командировок и т. д.);

- искоренение практики экономически и политически необоснованных сокращений численности (штата), начало проведения грамотной политики замещения должностей, создание системы внутреннего карьерного роста.

5. В основе любой предпринимательской культуры должна лежать организационная культура, которая характеризует комплекс взаимодействующих факторов, включающих в себя опыт прошлого и настоящего, социальную систему предприятия, структурные характеристики, взгляды, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы.

К методам поддержания корпоративной культуры можно отнести:

• Реакцию руководства на критические ситуации и организационные кризисы – наилучший способ показать наличие корпоративной культуры, ценностей и норм. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, формируется соответствующее отношение коллектива к руководителям.
• Благодаря повторяющимся действиям руководителей, направленным на определение объектов и предметов внимания, коллективных приоритетов, оценки, контроля, работники постепенно привыкают к тому, что является важным и что ожидается от них.
• Моделирование, обучение, тренировка – различные обучающие семинары, видеотренинги.
• Критерии определения вознаграждений и статусов, принятия на работу, продвижения, увольнения – культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, которые привязаны к определенному поведению. Очень важно помнить, что система поощрений должна быть общей и единой для всех.

6. Акцентирование на работе с молодыми специалистами.

Необходимо отметить, что система работы с молодыми специалистами является подсистемой системы управления персоналом, которая сама является подсистемой системы управления организацией.

Взаимоотношение поколений, а именно непринятие интересов, норм поведения молодежи старшим поколением является одной из значимых причин ухода молодежи от окружающей действительности, в том числе с помощью психоактивных веществ.

Молодой специалист должен работать под руководством опытных коллег, и от него требуется готовность смириться с осознанием зависимости и подчиненности. В возрасте 25-30 лет работник определяет, является выбранная область работы подходящей или нет. Поэтому мотивации молодых специалистов необходимо уделять больше внимания не только предприятиям, но и государству, т.к. молодой специалист является тем человеческим капиталом, вложение в которое сейчас даст прибыль завтра.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении подведем итог всему вышесказанному.

Проблема мотивационного потенциала особенно актуальна в наше время. Дело в том, что, адаптационный потенциал человека, в том числе и молодого сотрудника компании – важнейшая характеристика трудовой деятельности определенной интенсивности и качества. И такая характеристика необходима потому, что анализируются пути формирования такой производственной деятельности и трудового поведения, которое можно было бы характеризовать, как активное. Анализ состояния производственной организации, с точки зрения состояния мотивационного потенциала позволяет получить новое научное знание, а именно:

• Адаптационный потенциал дает возможность знать, какой уровень отношения к труду, к предприятию можно ожидать от персонала предприятия в целом.
• Адаптационный потенциал дает возможность сделать вывод о том, соответствует ли это отношение тем требованиям, которые предъявляет производственный процесс, используемые технологии к участникам этого процесса.
• Знание характеристик мотивационного потенциала может дать оценку системе управления людьми с точки зрения полноты использования имеющихся скрытых возможностей повысить качество труда, изменения методов и способов управления трудовой деятельностью.
• Знание состояния мотивационного потенциала позволяет прогнозировать степень успешности внедрения новых, современных производственных технологий и своевременно принимать меры по повышению уровня этого потенциала.

Итак, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, анализ состояния мотивации с помощью различных исследовательских подходов, в том числе типологий позволяет выделить новую теоретическую конструкцию - адаптационный потенциал. Это обогащает наши возможности в оценке управленческой деятельности и степени развития предприятий и общества в целом.

Во-вторых, имеющиеся в настоящее время типологии мотивации имеют тот минус, что они ориентированы исключительно на потребности индустриального этапа развития производства. Они не дают ключа к преодолению «кризиса человеческой активности» и переходу к постиндустриальной эпохе. Поэтому новая иерархия мотивов, которую мы предлагаем, возможно, позволит решить эту проблему.

В-третьих, включенность работника в организацию наступает не за одну минуту. Это длительный процесс, который разворачивается параллельно с изменением мотивации труда, с переходом от низших мотивов к высшим. Разумеется, каждый работник может сам определиться с тем, каким мотивом он будет руководствоваться, определяя свое отношение к работе и организации, в которой он трудится. Какая-то часть работников, например, постоянно живет в страхе перед увольнением, и их главный мотив – «только бы не уволили». И нет сомнений в том, что эти люди не станут проявлять заботу об организации.

К настоящему времени накоплен большой опыт работы с молодежью. Однако, основная масса авторов рассматривают лишь отдельные вопросы работы с молодежью и молодыми специалистами (адаптация, развитие, мотивация и т.д.), применение которых в массовой практике осуществляется как набор отдельных, не связанных между собой мероприятий, что не обеспечивает необходимого системного эффекта в работе с молодыми специалистами. Теоретические и методологические основы создания целостной гибкой системы работы с молодыми специалистами в научных работах российских и зарубежных авторов практически не освещены, поэтому на сегодняшний день встает необходимость в создании единой методологической базы, обеспечивающей реализацию поставленных в аспекте работы с молодыми специалистами задач организации

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антропов В.А. Теоретико-методологические основы работы с молодыми специалистами / В.А. Антропов, Н.В. Дмитриенко // Вестник УГТУ-УПИ. Серия экономика и управление. - 2012. - №6. - С. 142-151.
2. Братищенко Д.В. Молодые специалисты и рынок труда: требования при приеме на работу / Д.В. Братищенко// Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2016. - №6. - С. 169-171
3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов — М.: Инфра-М, 2016. — 656 с.
4. Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект/ И.В. Вояткова // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 44-46
5. Дятлов В.А. Управление персоналом учебное пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
6. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом /Э. Зорина // Управление персоналом, № 4. 2012. С. 49-52.
7. Знаюк С. Психология мотивации: научное издание / С. Знаюк. – Ника-Центр, Эльга-Н, 2015. – 352 с
8. Калиновская И.М. Адаптация молодого специалиста в новом коллективе: [Электронный ресурс] // Режим доступа. - http://www.libsakh.ru/books/v_kopilku/Materialy_konferencii/izdanija/molodye_v_bibliotechnom_dele.pdf.
9. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 240 с.
10. Ломоносова, Т. Г. Развитие управленческого потенциала молодых специалистов: Теоретико-методологические основания/ Т. Г. Ломоносова // Вестник Томского государственного университета. - 2014. - №344. - С. 174-176
11. Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А. М. Мухамедьяров - М.: ДРОФА, - 2016. – 192 с.
12. Парягина О.А. Молодой специалист: эволюция понятия в современных условиях / О.А. Парягина // Право и образование. - 2014. - №1. - С. 98-110
13. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: Н.В. Самоукина. – М.: Феникс, 2016.-240 с.
14. Синявский А.Д. Мотивация молодых специалистов и её влияние на эффективность деятельности предприятия. [Электронный ресурс] // Режим доступа - http://www.twirpx.com/file/662088/
15. Сиротина М.П. Профилактика конфликтного поведения (тренинг в помощь молодым специалистам) / М.П. Сиротина // Воспитание школьников. - 2011. - № 2. - С. 55
16. Чернышенко Н.А. Работа с молодыми специалистами /Н.А. Чернышенко // Начальная школа. - 2012. - №9. - С. 3-5
17. Шаталова, Н.И.Трудовой потенциал работника: учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова. – М.: Юнити-Дана, 2003. - 349 с.
18. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева - СПб.: Питер, 2009. - 240 с.

Приложение 1

Таблица 1

Образовательный уровень персонала

Уровень образования	Количество работников (01.01.2017)	2017 г	Удельный вес в общей численности персонала, %
			2016 г.	2015 г.	2014 г.	2013г.	2012г.	2011 г.	2010г.	2009 г.
Высшее	258	17,35	17,39	17,29	16,92	16,59	17,49	16,1	16,1	15,5
Среднее специальное	346	23,27	23,22	23,0	23,63	24,96	27,96	26,3	28,0	28,5
Профессионально-техническое	494	33,22	33,42	32,99	32,21	31,60	29,3	29,3	28,1	31,5
Общее среднее	372	25,02	24,73	25,9	26,64	26,65	26,42	27,1	26,3	23,0
Общее базовое	17	1.14	1,22	1,23	1,21	1,50	1,31	1,1	1,5	1,4
ИТОГО:	1487	1391	100	100	100	100	100	100	100	100

Приложение 2

Таблица 1

Возрастной состав персонала

Возраст (лет)	Количество работников (2017 г.)	Количество работников (2016 г.)	Удельный вес в общей численности персонала, %
			2015	2014 г.	2013 г.	2012 г.	2011 г.	2010 г.	2009 г.
До 30	323	285	317	24,35	25,21	26,57	25,07	28,0	27,0
До 40 лет	420	397	385	27,5	26,58	25,98	26,45	22,6	27,5
До 50 лет	351	367	355	25,85	27,58	27,74	27,62	30	29,8
До 60	352	311	298	20,85	19,61	18,66	19,46	19	15,3
60 лет и старше	41	31	26	1,42	1	1,02	1,38	0,4	0,3
ИТОГО:	1487	1391	1383	100	100	100	100	100	100

Приложение 3

Таблица 1

Численный состав персонала в 2007-2017 годах

Год	Кол-во работающих по списку (чел.)	в том числе
		Руководители (чел.)	%	Специа-листы (чел.)	%	Рабочие (чел.)	%	Рост числен-ности, %
2007	1230	90	7,3	110	9,0	1028	83,7	104,4
2008	1248	93	7,5	119	9,5	1034	83,0	101,4
2009	1299	93	7,3	109	8,3	1096	84,4	104,1
2010	1316	94	7,2	114	8,7	1107	84,1	101,3
2011	1372	96	7,0	119	8,6	1157	84,4	104,2
2012	1366	96	7,02	119	8,71	1151	84,27	99,6
2013	1399	94	6,75	126	9,05	1172	84,19	101,9
2014	1400	96	6,85	120	8,57	1184	84,57	100,57
2015	1383	98	7,09	126	9,11	1159	83,80	98,71
2016	1391	99	7,12	127	9,13	1165	83,75	100,58
2017	1487	98	6,59	127	8,54	1262	84,86

Приложение 4

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф.И.О. ____________________________________________________________________

Должность _________________________________________________________________

Наименование структурного подразделения ___________________________________

Начальник подразделения ___________________________________________________

Наставник _________________________________________________________________

Период прохождения адаптации: с "__" ______ 201_ г. по "__" _______ 201_ г.

Мероприятия по адаптации

---------------------------------------------------------------------------

¦ Мероприятие ¦ Дата, ¦ Ответственный сотрудник ¦ Отметка о¦

¦ ¦ время ¦ ¦выполнении¦

+--------------------------+-------+---------------------------+----------+

¦Инструктаж о внутренних ¦ ¦Ведущий специалист отдела ¦ ¦

¦правилах организации ¦ ¦кадров ¦ ¦

+--------------------------+-------+---------------------------+----------+

¦Знакомство с компанией и ¦ ¦Наставник ¦ ¦

¦сотрудниками ¦ ¦ ¦ ¦

+--------------------------+-------+---------------------------+----------+

¦Обязанности сотрудника, ¦ ¦Начальник отдела, наставник¦ ¦

¦должностная инструкция ¦ ¦ ¦ ¦

+--------------------------+-------+---------------------------+----------+

¦Инструктаж по ¦ ¦Наставник ¦ ¦

¦документообороту ¦ ¦ ¦ ¦

+--------------------------+-------+---------------------------+----------+

¦Внутренняя отчетность ¦ ¦Наставник ¦ ¦

---------------------------+-------+---------------------------+-----------

Подпись руководителя

Подпись наставника

С программой ознакомлен

(подпись сотрудника)

"__" ________ 201_ г.

Приложение 5

Карта удовлетворенности работой

удовлетворены ли Вы:	ответили ДА, %
содержанием выполняемой работы	43
размером зарплаты	16
соответствием оценки труду	25
социальными льготами и обеспечением	32
моральным стимулированием	25
возможностями профессионального и должностного роста	19
возможностями повышения квалификации	24
состоянием трудовой дисциплины	36
психологическим климатом	48
отношениями между администрацией и коллективом	51
системой отбора и расстановки кадров	45
режимом работы	59
возможностью реализовать свои способности	57

Приложение 6

Результаты опроса молодых сотрудников СОАО «Коммунарка» по тесту Голланда

1. Мухамедьяров, А. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А. М. Мухамедьяров - М.: ДРОФА, - 2014. – 192 с. ↑

2. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 240 с. ↑

3. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник./О.С. Виханский, А.И. Наумов — М.: Инфра-М, 2014. — 656 с. ↑

4. Дятлов, В.А. Управление персоналом : учебное пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с. ↑

5. Парягина, О.А. Молодой специалист: эволюция понятия в современных условиях / О.А. Парягина // Право и образование. - 2013. - №1. - С. 98-110 ↑

6. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: Н.В. Самоукина. – М.: Феникс, 2014.-240 с. ↑

7. Шаталова, Н.И.Трудовой потенциал работника: учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова. – М.: Юнити-Дана, 2003. - 349 с ↑

8. Парягина, О.А. Молодой специалист: эволюция понятия в современных условиях / О.А. Парягина // Право и образование. - 2013. - №1. - С. 98-110 ↑

9. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: Н.В. Самоукина. – М.: Феникс, 2014.-240 с. ↑

10. Синявский А.Д. Мотивация молодых специалистов и её влияние на эффективность деятельности предприятия. [Электронный ресурс] // Режим доступа - http://www.twirpx.com/file/662088/ ↑

11. Сиротина М.П. Профилактика конфликтного поведения (тренинг в помощь молодым специалистам) / М.П. Сиротина // Воспитание школьников. - 2011. - № 2. - С. 55 ↑

12. Антропов, В.А. Развитие инновационного потенциала компании на основе системы работы с молодыми специалистами / В.А. Антропов, Н.В. Дмитриенко // Экономика региона. - 2012. - №3. - С. 260-263 ↑

13. Яковлева, Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева - СПб.: Питер, 2009. - 240 ↑

14. Ломоносова, Т. Г. Развитие управленческого потенциала молодых специалистов: Теоретико-методологические основания / Т. Г. Ломоносова // Вестник Томского государственного университета. - 2011. - №344. - С. 174-176 ↑

15. Братищенко Д.В. Молодые специалисты и рынок труда: требования при приеме на работу / Д.В. Братищенко// Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2014. - №6. - С. 169-171 ↑

16. Чернышенко, Н.А. Работа с молодыми специалистами /Н.А. Чернышенко // Начальная школа. - 2012. - №9. - С. 3-5 ↑

17. Антропов В.А., Дмитренко Н.В. Теоретико-методологические основы работы с молодыми специалистами // Вестник УГТУ-УПИ. Серия экономика и управление. - 2010. - № 6. - С. 142 ↑