«Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Специфика трудовой деятельности на современном этапе развития предъявляет высокие требования к личностным качествам сотрудников и обусловливает необходимость их адаптации к деятельности в условиях поступления на работу, «вливания» в новый коллектив и т.п.

В организационной психологии существуют исследования проблемы адаптации сотрудников в различных условиях жизнедеятельности. Однако, несмотря на относительно большое количество научных работ по профессиональной адаптации сотрудников в целом, проблема адаптации сотрудников в современной психологии разработана недостаточно.

Рассмотрение проблем психологического обеспечения адаптационного потенциала сотрудников в последние годы в связи с изменившимися социально-экономическими условиями становится все более актуальным. Задача развития личности сотрудников на фоне слож­ных социально-экономических преобразований и реформирования общества в це­лом в первую очередь предполагает создание условий для успешной адаптации их к профессиональной деятельности с целью уменьшить проблемы, связанные с «текучкой» кадров и потерей ценных специалистов. Эта проблема особенно актуальна при отсутствии достаточной мотивации персонала организации.

Актуальность исследования обусловлена тем, что мотивация повышает базовую производительность труда, изменяет отношение работников к труду, повышает их адаптационный потенциал, что увеличивает прибыльность компании.

Цель исследования заключается в изучении особенностей трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Рассмотреть понятие и психологические особенности мотивации персонала.
2. Охарактеризовать особенности профессиональной адаптации персонала в организации.
3. Исследовать особенности трудовой мотивации и адаптации сотрудников (на примере организации).
4. Разработать меры совершенствования и повышения адаптационного потенциала сотрудников организации.

Объект исследования: трудовая мотивация и адаптационный потенциал.

Предмет исследования: особенности трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Гипотеза исследования: повышение адаптационного потенциала сотрудников организации будет проходить более эффективно при наличии высокой трудовой мотивации и использовании социально-психологических тренингов, направленных на повышение уровня стрессоустойчивости специалистов, на обучение навыкам самоконтроля и саморегуляции, уверенности в себе и своих профессиональных обязанностях, повышение сплоченности в коллективе.

Методы исследования:

– теоретические – анализ, синтез и обобщение научной литературы по теме изучения особенностей адаптации личности в профессиональной деятельности;

– практические – наблюдение, диагностика (тестирование), анкетирование, обработка данных, статистический анализ данных с помощью t-критерия Стьюдента.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников (включающий в себя 56 наименований), приложения.

Глава 1. Теоретические основы изучения трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации

1.1 Понятие и психологические особенности мотивации персонала

На трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Мотив (от лат. «motivatio» - «движение») – осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию [5].

Рисунок 1. Подходы к определению понятия «мотивация»[15]

Мотивация – это способы создания у работников желания работать более качественно и выкладываться в полной мере. У специалистов появляется внутренний мотив, который и движет ими в достижении поставленных целей. Другими словами, сотрудник сам хочет повышать свою работоспособность и улучшать качество своей работы.

Существует множество определений экономической категории мотивации, морфологический анализ которых приведен в таблице 1.

Таблица 1

Понятие экономической категории мотивация

Автор	Определение	Не учтено
А. Маслоу	Мотивация – это внутреннее поведение, побуждает индивида осуществлять любые действия	Внешние причины мотивации, достижения целей организации
С. Мочарний	Мотивация - комплекс факторов, которые обусловливают и направляют деятельность человека, коллектива, отдельной социальной группы или общества на достижение осознанной цели	Внешние причины мотивации, условия существования мотивации
М. Мескон. М. Альберт. Ф. Хедоури	Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации	Условия существования мотивации
А Белый	Мотивация - комплекс внутренних психологических условий формирования или активизации определенного мотива поведения	Влияние внешних факторов, достижения целей организации
А Колот	Мотивация труда - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих работника к деятельности, которые определяют поведение, формы деятельности, придают этой деятельности направленности, ориентированной на достижение личных целей и целей организации	Природа факторов мотивации, условия существования мотивации
С. Покропивный	Мотивация - это система, характеризующая совокупность взаимосвязанных мероприятий, которые стимулируют отдельного работника или трудовой коллектив в целом по достижению индивидуальных и общих целей предприятия (организации)	Влияние внутренних движущих сил
И. Тимошенко. А. Соснин	Мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека совершать определенные действия	Природа факторов, достижения целей организации
М. Доронина. К. Наумик., О. Соловьев	Мотивация - это процесс побуждения работников к осуществлению целей предприятия (организации) на основе согласования их потребностей и целей с потребностями и целями предприятия (организации) путем постоянного исследования и активизации структуры мотивов и стимулов трудовой деятельности	Природа факторов мотивации

Продолжение таблицы 1

В. Гринева. И. Грузина

Мотивация - совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к сознательному выбору любого типа действий, обусловливают рамки и формы деятельности и ориентируют ее на достижение поставленных целей

Природа факторов мотивации

Такое разнообразие точек зрения по проблеме мотивации людей свидетельствует о том, что мотивация труда составляет сложное и многоплановое явление, которое требует всестороннего исследования.

Приведенные определения позволяют предложить такое уточненное определение мотивации труда. Мотивация – это совокупность стимулов и мотивов, формирующих баланс потребностей, целей и интересов индивида и организации в условиях постиндустриального общества.

Одним из самых важных моментов при выполнении стратегии любого предприятия является разработка техники мотивации, которая создает у персонала чувство ответственности и успеха за выполнение работы. Применяя техники мотивации необходимо подчеркивать ответственность всех и каждого путем использования концепции стимулирования [18].

Глубокие изменения в структуре и качестве рабочей силы, в содержании труда, исчерпание резервов роста эффективности труда за счет физических возможностей нуждаются в нетрадиционных подходах по стимулированию мотивации труда. При этом задача состоит в приведении в действие возможностей работника, связанных с его мастерством, образованием и профессиональной подготовкой, развитием трудового потенциала, стремлением к творчеству и самореализации [16].

Итак, чтобы глубоко понимать поведение работников и влиять на нее должным образом, менеджерам бизнеса нужно владеть теорией и методами мотивации в полном объеме, уметь определять причины низкой производительности труда и эффективно мотивировать работников к ее повышению.

Мотивация на уровне предприятия должна базироваться на таких требованиях:

– предоставление равных возможностей в области занятости и служебного продвижения;

– согласование уровня оплаты труда по ее результатам и признания личного вклада в общий успех;

– защита здоровья работающих;

– возможность творческой реализации работника;

– поддержание в коллективе атмосферы доверия [4].

Но самым распространенным является определение мотивации как движущей силы поведения, как стремление человека к действию с целью удовлетворения своих потребностей. Степень удовлетворения, которая была получена при достижении поставленных целей, влияет на поведение человека в таких же обстоятельствах в будущем. Поэтому человек стремится повторить то поведение, которое у него ассоциируется с удовлетворением. Такой факт называют законом результата. Модель мотивации через потребности изображена на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель мотивации через потребности [12]

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника. Мотивы можно классифицировать по разным критериям.

Мотивы бывают: биологические и духовные; внешние и внутренние; личностные и общественные; кратковременные и устойчивые; осознанные и неосознанные. Виды мотивов в трудовой деятельности:

– мотив стадности – потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;

– мотив самостоятельности – стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;

– мотив самоутверждения – выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;

– мотив стабильности – предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;

– мотив приобретения нового – выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;

– мотив состязательности – стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников. Тип мотивации – устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей. Основные типы мотивации работников:

– ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию);

– ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы);

– сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы). Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы – очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Таким образом, процесс мотивации персонала, играет важную роль и огромное влияние на деятельность любой компании, поскольку правильно организованная работа персонала и четко определенный мотив к действию, позволит в разы увеличить прибыль компании, а также ее дальнейшее процветание.

Главной мотивирующей силой для осуществления трудовой деятельности являются потребности, которые для одного человека актуальны, а для другой - нет. Поэтому приведенные методы мотивации должны использоваться на практике на основе индивидуального подхода, также необходимо проводить мониторинг изменения потребностей работников, поскольку они характеризуются динамичностью и постоянно меняют одно друга. Эффективное применение методов мотивации позволит сформировать выгодное партнерство как для работодателя, так и для работника.

1.2 Особенности профессиональной адаптации персонала в организации

Исследование проблемы психологической адаптации человека к условиям среды в последние десятилетия является актуальной задачей современных антропософских наук. Очевидно, что подходы в рамках различных наук к изучению проблемы существенно разнятся и связаны как с многомерностью изучаемого объекта и представ­лений о нем, так и с различиями в методологии этих наук. В итоге нередко при объяснении конкретных частных феноменов, понятий и терминов, связанных с проблемой адаптации человека, взаимопонимание между исследователями дости­гается с трудом. Этот диссонанс особо заметен в современной клинической пси­хологии, исследующую психическую адаптацию человека.

Общенаучные универсальные принципы организации изучения проблемы диктуют необходимость облигатного априорного выбора позиции исследователя. Выбранная исследователем позиция определяет весь ход и содержание научного поиска. Разумеется, при этом исследователь не может претендовать на право представлять свою точку зрения как истину в последней инстанции. Избранная позиция лишь задает риторику репрезентации изучаемого феномена. Поэтому в основу любого исследования, осуществляемого на стыке смежных отраслей знаний, изучающих один и тот же (а по сущности – единый) объект, должны быть положены только основополагающие междисциплинарные подходы и теоретические концепции.

Прежде всего, определимся с понятием, содержанием и особенностями социально-психологической адаптации. Нам близка позиция Ж.Г. Сенокосова, рассматривающего адаптацию как «процесс выбора и реализации способов поведения и форм общения личности, позво­ляющим согласовать требования и ожидания участников адаптивной ситуации в условиях, соответствующих или же, напротив, несоответствующих базовым цен­ностям личности и группы»[21].

Процесс привыкания представляет собой совокупную реакцию на изменение ситуации взаимодействия индивида и среды. Адаптация разворачивается во времени, проходя ряд последовательных этапов. В процессе перехода с этапа на этап личностью решается ряд взаимосвязанных задач, и в каждый последующий этап процесса включается результат, полученный на предыдущем этапе. Решение задач адаптации касается практически всех составляющих личности, и изменения, которые происходят в личности, можно проследить, по меньшей мере, на трех уровнях: эмоциональном, когнитивном и поведенческом (динамика общего эмоционально­го состояния, степени информированности о ситуации и течении активности по ее преобразовании) [14].

Неоспоримо преимущество медико-биологических наук в изуче­нии феномена привыкания. В связи с этим оправданным является описание всех проявлений адаптаций человека (на всех ступенях его организации) с помощью понятийной и терминологической базы, созданной медико-биологическими науками, и в контекстах этих наук. Достичь взаимопонимания исследователей, сохраняя при этом их право на свое представление о предмете научного поиска, возможно только при выполнении этого условия. Ради справедливости нам следует отметить, что понятийный и терминологиче­ский аппарат теории адаптации в медико-биологических науках (а по сути – в физиологии) до нынешней поры остается несовершенными и незавершенными. И на фоне подобной дефицитарности существующие теории довольно аргументировано объясняют порядочное число изучаемых проявлений адаптаций человека. Следовательно, целесообразно предполагать, что исследовательская перспектива связана главным образом с использованием, развитием и обогащением накопленного научного знания, а не с формированием глобальных неологических теорети­ческих конструкций адаптации. Последующее развитие дефи­нитивной и концептуальной основы теории адаптации на базе достижений смежных наук можно рас­сматривать исключительно как положительный факт.

В современной научной психологии сохраняются генетические связи с ее almamater, каковыми являются философия и естественно-биологические науки. Благодаря этому выказанный интерес психологии ко всякому феномену уместно было бы выражать в характерном единстве данных двух начал психологической науки. Закрепление дуалистической основы понимания психологической действительности позволило нам находить при этом сходства и различия, общее и частное, качественное и количественное знание в аспекте этих двух начал.

В клинической психологии, выбравшей изучение психической адаптации в качестве одной из главных своих проблем, сегодня необходимо совершенствование ме­тодологии изучения данного феномена, выступающего параллельно частью как психологической, так и медико-биологической реальности. На наш взгляд, наиболее полное рассмотрение психической адаптации в клинической психологии в настоящее время возможно на базе использования, экстраполяции и адекватной интерпре­тации положений концепции функциональных систем П.К. Анохина.

Именно концепция функциональных систем задает основное содержание нынешних теоретических представлений о психической адаптации. Основу данных представлений составляет представление о феномене «функциональной системы психической адаптации». В данной логике любое проявление психической адаптации имеет все атрибуты функциональных систем:

– специфическая организация (полезный приспособительный результатом как ведущий системообразующий фактор функциональных систем;

– рецептор результа­та;

– обратная афферентация от рецепторов результата в центральные образования функциональных систем;

– специфическое архитектурное образование, представляющее собой избирательное объединение функциональной системой нервных элементов, относящихся к различным уровням;

– исполнительные соматические, вегетативные и психоэндокринные компоненты, включающие организованное целена­правленное поведение;

– саморегуляция как общий принцип организации функциональных систем;

– изоморфизм функциональных систем различного уровня;

– избирательная мобилизация структурных элементов в целостную организацию функциональных систем и взаимосодействие данных элементов достижению конечных результатов;

– иерархия функциональных систем;

– мультипараметрическое ре­гулирование функциональных систем по конечным результатам [10].

Некоторые профессионалы, воспринимают свою профессию как образ жизни, приобретая при этом особое видение окружающего их мира, особое отношение к перечню объектов, и нередко особые свойства восприятия, оптимизирующие взаимодействие с данными объектами. Личная модель мира профессионала образуется в итоге взаимодействия с особенным объектом труда, и зависима от средства участия в распределенном труде.

Формируя систему адаптации, необходимо стремиться к тому, чтобы она позволяла в максимально короткие сроки выводить нового сотрудника на необходимый уровень производительности труда, при этом не нарушая рабочую атмосферу коллектива.

Адаптация персонала – один из видов адаптации, представляющий процесс взаимного приспособления работника и организации [19].

Психологическая сторона адаптации заключается в приспособлении индивида к жизни в обществе согласно его требованиям и собственным потребностям, мотивам, склонностям и интересам. Социальная адаптация состоит из таких важных компонентов как адаптация к условиям обитания, общественной группы (класса, прослойки населения, профессиональной группы), семьи, трудового коллектива и т.п. Профессиональная адаптация является приспособлением индивида к условиям труда, являющимся для него новыми, овладение личностью в пределах профессии ценностными ориентациями, осведомления главной цели и основных мотивов в деятельности, для индивида новой, сближения субъективных, внутренних норм между человеком и профессиональной группой, освоение основных составляющих профессиональной деятельности (способов, задач, средств, условий и результатов [8].

С изменением одного из данных условий осуществляется перестройка адаптационных механизмов с учетом предъявляемых средой к индивиду более высоких требований.

Традиционно выделяется два вида адаптации – производственная и непроизводственная. Первый включает в себя адаптацию^[1]:

– профессиональную;

– психофизиологическую;

– социально-психологическую;

– организационно-психологическую;

– организационно-административную;

– экономическую;

– санитарно-гигиеническую.

Цикл производственной адаптации предполагает ознакомление новичка с нормами и правилами работы в компании, кругом обязанностей и системой субординации, знакомство со структурой организации и с новым коллективом, а также информирование о системе материальных вознаграждений.

Внепроизводственная адаптация — это налаживание неформальных отношений внутри коллектива. Именно к этому типу относятся всевозможные корпоративы, совместные развлекательные и спортивные мероприятия — словом, все, что позволит работникам увидеть друг в друге не только административных единиц и исполнителей определенных функций, но и обычных людей, с которыми можно дружить.

Под этапами адаптации понимаются условные временные промежутки, каждый из которых подразумевает принятие мер по интеграции нового сотрудника в коллектив. Выделяют 4 этапа адаптации персонала^[2]:

– оценка уровня подготовленности работника. По сути, этот этап сложно считать в полном смысле слова этапом адаптации: оценку обычно проводят еще до начала работы — эта мера позволяет ответственному лицу представить сроки и разработать план адаптации. На этом этапе необходимо выяснить, доводилось ли новому человеку работать в подобных условиях, знаком ли он со схемой организации труда, принятой в компании. Не стоит путать это с профессиональным опытом как таковым или с наличием специальных знаний;

– ориентация. Общая ориентация включает знакомство с порядком работы и структурой компании, корпоративными правилами и ценностями, традициями и историей организации, представление новичка коллегам — если возможно, то в неформальной обстановке. Все это необходимо сделать в первую неделю на новом рабочем месте;

– действенная ориентация. На этом этапе полученные знания применяются на практике и новый сотрудник включается в работу и жизнь коллектива. Очень важно контролировать этот процесс и получать обратную связь, чтобы точно знать: новый работник все понял, разделяет ценности компании и не испытывает сложности с соблюдением ее правил, нашел общий язык с коллегами и руководством;

– функционирование. Завершающий этап, во время которого преодолеваются все трудности и сотрудник на 100% включается в свою деятельность.

Как было сказано выше, компании, которые понимают, что основной составляющей успеха (и прибыли!) является крепкий рабочий коллектив, разрабатывают целые системы для адаптации новых сотрудников. В такую систему входит целый ряд мероприятий. Эти мероприятия, проводимые ответственными за адаптацию сотрудниками, призваны сформировать два вида мотивации: внешнюю, то есть экономическую, и внутреннюю, то есть личностную.

Без профессиональной адаптации невозможно обеспечение профессиональной надежности персонала учреждений, заключающаяся в способности сотрудников выполнять свои функциональные обязанности эффективно, успешно и уверенно, с соблюдением служебной дисциплины и требований действующего законодательства. Профессиональная адаптация молодого работника проявляется в его приспособлении и привыкании к характеру, режима и условий труда, на определенном уровне овладении профессиональными знаниями, умениями и навыками, в формировании необходимых профессиональных качеств личности, которые необходимы для успешного овладения данной специальности и включает в себя такие компоненты:

– адаптацию к условиям деятельности;

– адаптацию к содержанию деятельности;

– адаптацию к отношениям с руководством;

– адаптацию к служебному коллективу;

– включение в первоначальную (малую) группу коллег;

– включение в процессы саморазвития (овладение профессиональными знаниями, развитие мотивации, становления профессиональных навыков, умений и т.д.).

Отсутствие хотя бы одного из компонентов приводит к нарушению целостности всего процесса и не позволяет говорить об успешности адаптации в целом и может в дальнейшем приводить книзкой эффективности и качеству профессиональной деятельности, дисциплинарным нарушениям, явлениям психической дезадаптации, вплоть до формирования у молодых работников кризисных психологических состояний.

Глава 2. Эмпирическое изучение трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации (на примере туроператора ООО «Прогресс»)

2.1 Организация и методы исследования

Исследование особенностей трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников проходило на предприятии ООО «Прогресс», являющемся туроператором.

Всего в исследовании участвовало 30 сотрудников, стаж работы которых составлял до 3 лет. Таким образом, эти сотрудники являлись новыми для организации, и находились в периоде адаптации к коллективу, к новым служебным обязанностям, и изучение особенностей трудовой мотивации и адаптационного потенциала на их примере наиболее показательно.

Для фиксации уровня трудовой мотивации и адаптационного потенциала была проведена диагностика.

С целью выявления особенностей трудовой мотивации и адаптационного потенциала новых специалистов нами были выделены такие параметры для изучения:

1. Уровень социально-психологической адаптации.

2. Уровень жизненной удовлетворенности испытуемого (психологическое состояние, комфорт, общее умонастроение).

3. Выделение личностных особенностей (социально-психологические и психофизиологические).

4. Уровень трудовой мотивации.

5. Уровень мотивации к достижению цели.

6. Уровень мотивации к избеганию неудачи – самозащите.

В соответствии с изучаемыми особенностями уровня трудовой мотивации и адаптационного потенциала подобраны такие методики:

1. Методика диагностики социально-психологической адаптации (СПА) (К. Роджерс, Р. Даймонд). Даная методика показывает общее социально-психологическое состояние испытуемого.

2. Тест «Индекс жизненной удовлетворенности» (ИЖУ) (Неугартен Б.С.). Методика ИЖУ позволяет выявить индекс жизненной удовлетворенности, который отражает общее психологическое состояние, степень психологического комфорта и социально-психологической адаптированности, систему отношений человека к жизни, общее умонастроение.

3. Многоуровневый личностный опросник (МЛО) «Адаптивность» разработан А.Г. Маклаковым и С.В. Чермяниным (1993). Предназначен для изучения адаптивных возможностей индивида на основе оценки некоторых психофизиологических и социально-психологических характеристик, отражающих интегральные особенности психического и социального развития. Опросник принят в качестве стандартизированной методики и рекомендуется к использованию для решения задач профессионального психологического отбора, психологического сопровождения учебной и профессиональной деятельности.

4. Методика мотивации профессиональной деятельности К. Замфир (модификация А.А. Реана). Используется для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует в том случае, когда для личности имеет значение деятельность как таковая сама по себе. Если же основой мотивации профессиональной деятельности является стремление к удовлетворению любых других потребностей, к примеру, зарплата, престижность, социальный статус и т.д., то в этом случае присутствует внешняя мотивация. В свою очередь внешние мотивы также подразделяются на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, конечно, являются более эффективными и более желательными в любом ракурсе, чем мотивы внешние отрицательные.

5. Шкала оценки мотивации к достижению цели.

6. Методика оценки мотивации к избеганию неудачи – самозащите Т. Элерса.

2.2 Исследование особенностей адаптации персонала

Результаты диагностики по методике социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда занесены в таблицу 2.

Таблица 2

Результаты диагностики социально-психологической адаптации сотрудников ООО «Прогресс»

№ испыт	Адаптивность	Дезадаптивность	Интегральный показатель
	a	b
1	128	120	51.6
2	112	140	48,3
3	128	150	46
4	100	150	40
5	130	145	47,3
6	100	165	37,7
7	120	143	45,6
8	112	100	52,8
9	120	143	45,6
10	128	150	46
11	100	150	40
12	130	145	47,3
13	128	120	51.6
14	112	140	48,3
15	100	165	37,7
16	120	143	45,6
17	112	100	52,8
18	120	143	45,6
19	128	150	46
20	100	150	40
21	112	100	52,8
22	100	165	37,7
23	120	143	45,6
24	112	100	52,8
25	120	143	45,6
26	128	150	46
27	100	150	40
28	128	120	51.6
29	112	140	48,3
30	112	100	52,8

Средний показатель группы (46,16) соответствует низкому уровню социальной адаптации, что говорит о том, что у новых сотрудников нет навыков адаптации в новом коллективе, возможны некоторые проблемы, связанные с работой и общением с другими сотрудниками.

Результаты проведения методики ИЖС представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты теста ИЖС в группе сотрудников ООО «Прогресс»

№	ИЖУ
1	20
2	31
3	29
4	33
5	26
6	31
7	29
8	26
9	35
10	25
11	32
12	34
13	20
14	20
15	24
16	19
17	17
18	21
19	22
20	25
21	24
22	24
23	20
24	20
25	20
26	22
27	23
28	21
30	30

Средний бал группы (17,6) указывает на низкий уровень ИЖС у группы сотрудников, такие сотрудники испытывают чувство неудовлетворенности жизнью, возможно, связанное с низким уровнем социально-психологической адаптации в профессиональной деятельности.

Результаты многоуровневого опросника «Адаптивность» по изучению особенностей социально-психологической адаптации представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты диагностики МЛО-АМ в группе сотрудников ООО «Прогресс»

№ исп.	Д		АО	%	НПУ	%	КО	%	МН	%
1	5	+	69	45	85	89	6	19	12	50
2	3	+	102	67	58	60	8	26	8	33
3	3	+	112	74	69	72	15	48	18	75
4	2	+	125	82	85	89	10	32	4	17
5	1	+	68	45	85	89	12	39	5	21
6	2	+	98	64	67	70	10	32	3	13
7	3	+	85	56	59	61	11	35	10	42
8	4	+	142	93	79	82	8	26	8	33
9	1	+	68	45	85	89	12	39	5	21
10	1	+	68	45	85	89	12	39	5	21
11	3	+	85	56	59	61	11	35	10	42
12	5	+	69	45	85	89	6	19	12	50
13	3	+	102	67	58	60	8	26	8	33
14	3	+	112	74	69	72	15	48	18	75
15	2	+	125	82	85	89	10	32	4	17
16	5	+	69	45	85	89	6	19	12	50
17	3	+	102	67	58	60	8	26	8	33
18	3	+	112	74	69	72	15	48	18	75
19	2	+	125	82	85	89	10	32	4	17
20	2	+	98	64	67	70	10	32	3	13
21	3	+	85	56	59	61	11	35	10	42
22	4	+	142	93	79	82	8	26	8	33
23	5	+	69	45	85	89	6	19	12	50
24	3	+	102	67	58	60	8	26	8	33
25	3	+	112	74	69	72	15	48	18	75
26	2	+	125	82	85	89	10	32	4	17
27	2	+	98	64	67	70	10	32	3	13
28	1	+	68	45	85	89	12	39	5	21
29	3	+	102	67	58	60	8	26	8	33
30	2	+	125	82	85	89	10	32	4	17
групповой	3	+	100	66	73	76	10	32	9	38

Наглядно данные представлены на рис. 3.

Рисунок 3. Распределение показателей особенностей адаптивности в группе сотрудников

Анализируя данные, представленные в таблице 4, мы можем сделать вывод об уровне личностных особенностей испытуемых, с учетом нормативных показателей шкалы достоверности:

Средний уровень адаптивных особенностей выявлен у 40%, низкий уровень у 60%, высокий уровень не выявлен в данной группе.

Средний уровень нервно-психической устойчивости выявлен у 10% испытуемых, низкий уровень у 90%, высокий уровень не выявлен ни у кого в данной группе.

Высокий уровень коммуникативных особенностей выявлен у 90%, средний уровень у 10%, низкий уровень не выявлен.

Высокий уровень моральной нормативности выявлен у 60%, средний уровень у 30%, низкий уровень у 10%.

Таким образом, по результатам исследования особенностей адаптации персонала ООО «Прогресс» можно сделать следующие выводы: у сотрудников выявлен низкий уровень социальной адаптации, то есть у них нет навыков адаптации в новом коллективе, возможны некоторые проблемы, связанные с работой и общением с другими сотрудниками; также у них выявлен низкий уровень ИЖС, то есть сотрудники испытывают чувство неудовлетворенности жизнью, возможно, связанное с низким уровнем социально-психологической адаптации в профессиональной деятельности; у большей части сотрудников выявлен низкий и средний уровень адаптивных особенностей, но зато у большинства сотрудников выявлен высокий уровень коммуникативных особенностей и моральной нормативности.

На следующем этапе нами была проведена диагностика трудовой мотивации сотрудников организации.

2.3 Анализ результатов диагностики трудовой мотивации сотрудников организации

Для выявления уровня трудовой мотивации сотрудников просили оценить по 5-балльной шкале оценить значимость мотивов, где 1 балл означал отсутствие такового мотива, 2 балла – малозначимость этого мотива, 3 балла – мотив весомый, но не является решающим, 4 балла – мотив является достаточно значимым, 5 баллов – мотив решающий и очень значимый. Результаты диагностики трудовой мотивации сотрудников ООО «Прогресс» представлены в табл. 5.

Таблица 5

Обобщенные результаты диагностики трудовой мотивации сотрудников ООО «Прогресс»

Мотив	Балл
1. Денежный заработок	4,9
2. Стремление к продвижению по службе	4,1
3. Стремление избежать критики коллег или руководителя	1,2
4. Стремление избежать возможных неприятностей или наказаний	1,5
5. Потребность в достижении уважения со стороны других и социального престижа	3,9
6. Удовлетворение от результата и самого процесса работы	4,8
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данном виде деятельности	4,5

Результаты оценивались следующим образом: после заполнения теста были подсчитаны получившиеся показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ) согласно следующим ключам к тесту:

ВМ = (6 + 7) / 2

ВПМ = (1 + 2 + 5) / 3

ВОМ = (3 + 4) / 2

На основании полученных результатов определялся мотивационный комплекс личности – соотношение трех видов мотивации между собой: ВМ, ВПМ и ВОМ. К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетаний: ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ. Наихудшим мотивационным комплексом является тип ВОМ > ВПМ > ВМ.

Наглядно показатели различных видов мотивации представлены на рис. 4.

Рисунок 4. Распределение показателей мотивации

Таким образом, у сотрудников преобладает внутренняя мотивация, а также внешняя положительная мотивация. Внешняя отрицательная мотивация имеет минимальное значение. Из чего можно сделать вывод, что в целом сотрудники удовлетворены профессией, условиями работы, их деятельность мотивирована самим содержанием профессиональной деятельности, стремлением достичь в ней определенных результатов.

При оценивании результатов шакалы оценки мотивации по отношению к достижению поставленной цели, получены были такие данные:

1. На низком уровне мотивация к труду у 3,12% опрошенных.

2. На среднем уровне мотивация к трудовой деятельности у 43,7% опрощенных сотрудников.

3. Достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12% опрошенного персонала.

4. На высоком уровне мотивация у трудовой деятельности не отмечалась.

Данные, которые были получены приведем на рис. 5.

Рисунок 5. Распределение уровней мотивации персонала в ООО «Прогресс»

Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ООО «Прогресс» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают успехов, но при этом персонал понимает предел возможного роста, этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа, обнаружен не был.

В результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач – самозащите были получены следующие данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых – средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации. Из результатов, можно сказать, что большая часть сотрудников стремится к защите и избеганию неудач в трудовой деятельности.

Данные, которые были получены, представим на рис. 6.

Рисунок 6. Распределение уровней мотивации к избеганию неудач

Данные, которые получены можно объяснить, тем, что сотрудники ООО «Прогресс» не достаточно уверенны в своем материальном положении (о чем нам говорят результаты, которые были получены при диагностике степени удовлетворенности основных потребностей) и именно поэтому в большинстве персонал ООО «Прогресс» стремится к избеганию неудач.

Глава 3. Совершенствование адаптационного потенциала сотрудников организации

3.1. Мероприятия повышения адаптационного потенциала сотрудников организации

Поскольку у сотрудников выявлен высокий уровень трудовой мотивации, но низкий уровень адаптационного потенциала, а также высокий уровень стремления к избеганию неудач нами предлагаются тренинговые мероприятия, состоящие из социально-психологического тренинга, направленного на повышение уровня стрессоустойчивости специалистов, на обучение навыкам самоконтроля и саморегуляции, уверенности в себе и своих профессиональных обязанностях, повышение сплоченности в коллективе.

Цель вышеуказанных мероприятий – адаптация сотрудников.

В сознании людей образовался стереотип в отношении к профессиям, которые напрямую связаны с людьми: почти всегда отмечается положительным аспектом в работе. Но при этом именно работая с людьми, где высокие требования, особая ответственность и эмоциональные нагрузки вероятнее всего и содержат в себе опасность серьезных переживаний, которые возникают в рабочие моменты, наиболее то, что относиться к новым сотрудникам в организации. От всего этого возрастает вероятность появления профессионального стресса.

В нынешнее время, для того, чтобы влиться в новый коллектив можно использовать комплекс помогающих методов. Нужно заметить тот факт, что исследователи соглашаются в том, что прекрасный метод увеличения степени социально-психологической адаптации – профилактика стресса на работе. Нужной базой для профилактики является нужный уровень личностной психологической подготовки специалиста. Важным моментом являются не столько его теоретические знания, а сколько обучение на практике, которое направлено на формирование стрессоустойчивости специалиста.

Повышать уровень стрессоустойчивости можно и самостоятельно, пользуясь при этом методом самопомощи и саморегуляции: ведя психологический дневник, анализируя свои сновидения, практикуя медитацию, овладевая навыками саморегуляции прибегая к помощи мышечной релаксации, дыхательной техники и аутогенных тренировок. Данные методы помогут осознать внутренние ресурсы личности.

Как уже было отмечено выше, важный аспект в деятельности любого специалиста это саморегуляция. Потребность в саморегуляции появляется в момент решений трудных профессиональных задач, в ситуациях при максимально нервном напряжении, и помочь при этом себе сам, должен новый сотрудник. Наши эмоции, поведение, действия, из управления ими и состоит процесс саморегулирования. При этом одним из доступных способов является аутогенная тренировка. Она представляет собой метод упражнений, которые направлены на регуляцию психического и физического состояния. Базируется это метод на осознанном влиянии на собственный организм с целью его расслабления и последующей активации. Профессионалу, аутогенная тренировка поможет быстро прийти в необходимое состояние, улучшить настроение и повысить общее самочувствие.

Нами был составлен блок тренинговых занятий.

Цель тренинга:

– обучающая – дать представление об основных понятиях и функциях саморегуляции, о круге решаемых данными средствами проблем;

– практическая – развитие способностей регуляции эмоционального состояния, освоение способов саморегуляции.

Задачи тренинга:

– активизация процесса самопознания;

– обучение различным техникам экспресс-регуляции эмоционального состояния;

– повышение самооценки и позитивного отношения к себе и своим возможностям;

– формирование навыков произвольного контроля.

– повышение общего уровня социально-психологической адаптации.

Значимые характеристики группы:

Возраст: от 23 до 50 лет.

Длительность тренинга: 5 занятий

Режим работы группы: Одно занятий по 50-60 минут в течение 5 недель

Кол-во участников: 15 человек в течение одного тренинга.

Каждое занятие включает:

– разминочную часть, направленную на подготовку группы к работе;

– основную часть, направленную на реализацию поставленных задач;

– завершающая часть, направленная на рефлексию;

– домашние задания, направленные на отработку и закрепление полученных навыков.

Условия проведения тренинга: просторное помещение.

Необходимые материалы: стулья, карандаши, ручки, фломастеры, бумага, мел и доска (можно ватман и маркер).

Методические рекомендации по проведению тренинга:

Тренинг позволяет дать его участникам недостающую информацию, сформировать навыки устойчивости к давлению сверстников, навыки безопасного поведения. Неоспоримым достоинством тренинга является то, что он обеспечивает активное вовлечение всех участников в процесс обучения.

Каковы же требования к проведению тренинга? Это, прежде всего:

– оптимальное количество участников тренинга 20-25 человек;

– соответствующее по размерам количеству участников тренинга помещение, где посадочные места расположены по «тренинговому кругу», что способствует активному взаимодействию его участников;

– обязательность ознакомления участников в начале любого занятия тренинга с целями и задачами данного занятия;

– проведение на первом занятии тренинга упражнения «знакомство» и принятие «соглашения» – правил работы группы;

– создание дружелюбной доверительной атмосферы и ее поддержание в течение всего тренинга;

– вовлечение всех участников в активную деятельность на протяжении всего тренинга;

– уважение чувств и мнений каждого участника;

– поощрение участников тренинга;

– подведение участников тренером (преподавателем) к достижению поставленной перед ними цели занятия, не навязывая при этом своего мнения;

– обеспечение тренером соблюдения временных рамок каждого этапа тренинга;

– обеспечение эффективного сочетания теоретического материала и интерактивных упражнений;

– обязательность подведения итогов тренинга по его окончании.

Тренинг может состоять из одного или нескольких занятий, иметь различную продолжительность – от одного часа до нескольких дней.

Структура и этапы проведения тренинга:

– вначале тренер (преподаватель) должен обязательно сообщить участникам тему тренинга;

– затем проводится ознакомление участников с целью и задачами тренинга. Хорошо, если цели и задачи написаны и вывешены на видном месте;

– материалы и оборудование, необходимые для проведения тренинга готовятся заранее. К подготовке можно привлекать участников тренинга.

Введение

Этот этап может быть проведен в любой удобной форме, однако он задает тон последующей работы. Поэтому на этом этапе тренер должен создать демократическую, располагающую атмосферу. Хорошо, если педагог-тренер скажет о своих ожиданиях и о пожеланиях относительно предстоящей работы. «Ввести» участников в работу можно с помощью вступительного слова, мультимедийной презентации и т.п.

Знакомство

Знакомство представляет собой необходимую процедуру первого занятия любого тренинга. Знакомство позволяет активизировать группу, вовлечь ее участников в процесс обучения, развить навыки общения. Знакомство проводится даже в том случае, когда участники знают друг друга. Можно провести игры на знакомство: «Интервью», «Узнай меня», «Обмен визитками» и др.

Ожидания участников

На этом этапе следует выяснить ожидания участников от семинара-тренинга с помощью вопросов, на которые они отвечают по очереди «по кругу». Например: «Что вы хотите получить/узнать на этом семинаре?» Можно заранее нарисовать на ватмане «дерево ожиданий». Попросить каждого участника написать, чего он ожидает от семинара-тренинга, на цветных клеющихся листочках (стикерах) и наклеить свой листок на «дерево ожиданий». А затем озвучить все эти ожидания.

Порядок проведения тренинга

После того, как все участники расскажут (напишут) о своих ожиданиях, преподаватель-тренер обязательно сообщает им порядок проведения тренинга. Это делается независимо от того, какова продолжительность данного семинара-тренинга, сколько занятий он в себя включает. Следует обязательно выяснить, нет ли у участников вопросов.

Принятие правил работы группы («соглашения»)

Для того, чтобы с самого начала занятия-тренинга участники почувствовали ответственность за свое обучение, создать соответствующую рабочую атмосферу, проникнутую взаимным уважением и доверием, а также для повышения эффективности усвоения материала рекомендуется принятие правил поведения на занятии – тренинге или «соглашения». Пункты «соглашения» необходимо записать на листе бумаги или доске. После совместного обсуждения каждого пункта соглашение принимается большинством голосов и вывешивается на видном месте. Необходимо обратить внимание участников тренинга на то, что после голосования каждый из них несет ответственность за исполнение данного «соглашения».

Пример «соглашения»

– не опаздываем;

– стремимся узнать и запомнить больше;

– соблюдаем правило «поднятой руки»;

– высказываемся откровенно;

– говорим по одному;

– говорим по существу;

– слушаем друг друга;

– стремимся понять друг друга;

– щадим чувства других;

– соблюдаем конфиденциальность;

– соблюдаем временные границы;

– поощряем друг друга (словами, аплодисментами) и т.д.

Оценка уровня информированности группы

Одной из задач, стоящих перед преподавателем (тренером) является оценка уровня информированности участников тренинга. Для этой цели используется опросник или анкета, содержащие вопросы по теме тренинга.

Анкеты сохраняются до окончания всего тренинга, и затем уровень знаний слушателей оценивается еще раз. Сравнивая результаты, интересно будет узнать, что изменилось в знаниях и навыках участников. Кроме того, можно будет сделать оценку эффективности тренинга.

Актуализация проблемы

Для выработки мотивации к изменению поведения следует пробудить у участников интерес к обсуждаемой на тренинге проблемы, сделать эту проблему актуальной для каждого. С этой целью можно провести ролевую игру.

Обучение:

Преподаватель-тренер должен владеть психолого-педагогическими знаниями и умело применять их в учебном процессе, владеть методами получения, накопления и преподнесения информации участникам, влияния на их поведение и отношения. Преподаватель-тренер должен знать цели и задачи, методы и способы обучения, источники информации, профилактические образовательные программы.

Необходимые условия для успешного обучения:

– готовность обучаемого учиться;

– применение различных форм и методов обучения;

– использование повторения для закрепления знаний;

– соответствие процесса обучения реальной жизненной ситуации;

– своевременность непредвзятой, адекватной оценки действий обучаемых преподавателем-тренером.

Непосредственно обучение включает в себя 2 этапа:

– информационный блок или предоставление теоретических знаний;

– выработка практических навыков.

Информационный блок

Этот этап можно начать с ответов на вопросы из опросников, которые вызвали массовое затруднение. Основной материал может быть преподнесен в виде лекции, мультимедийной презентации. Затем на выбор преподавателя (тренера) могут быть использованы различные методы интерактивного обучения: ролевые игры, дискуссии, приглашение визитера, работа в малых группах и т.д.

Выработка практических навыков

Учитывая, что любые знания информационного, теоретического плана должны обязательно сочетаться с практическими умениями и навыками, необходимо вырабатывать эти навыки. Данный этап тренинга призван способствовать приобретению участниками практического опыта по защите своей жизни и здоровья, а также окружающих. С этой целью можно использовать ролевые игры, инсценировки, дискуссии, «мозговую атаку» и другие интерактивные формы работы в зависимости от условий.

Подведение итогов

Итоги подводятся в конце любого занятия, тренинга. Как правило, эта процедура рассчитана на то, чтобы участники поделились своими впечатлениями, ощущениями, высказали свои пожелания. Подведение итогов можно проводить в виде заполнения «листов откровения», опросников, анкет.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

После проведения тренинга нами была вновь проведена диагностика уровня трудовой мотивации и адаптационного потенциала.

Результаты диагностики по методике социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда занесены в таблицу 6.

Таблица 6

Результаты диагностики социально-психологической адаптации сотрудников на контрольном этапе

№ испыт	Адаптивность	Дезадаптивность	Интегральный показатель
	a	b
1	150	98	60,4
2	145	76	65,6
3	130	123	51,3
4	168	72	70
5	156	116	57,3
6	146	80	64,6
7	157	140	52,8
8	129	91	58,6
9	200	149	57,3
10	138	78	63,8
11	152	54	73,7
12	128	86	59,8
13	150	98	60,4
14	145	76	65,6
15	130	123	51,3
16	168	72	70
17	156	116	57,3
18	146	80	64,6
19	157	140	52,8
20	129	91	58,6

Продолжение таблицы 6

21	150	98	60,4
22	145	76	65,6
23	157	140	52,8
24	129	91	58,6
25	168	72	70
26	145	76	65,6
27	156	116	57,3
28	146	80	64,6
29	145	76	65,6
30	145	75	65,3

По общим результатам методики был выведен арифметическим путем средний показатель группы (61), который соответствует средней норме социальной адаптации. Социальная адаптация группы молодых специалистов– удовлетворительная.

По показателям адаптации с высоким уровнем выявлено 85% испытуемых.

Сравнительный анализ двух групп представлен на рисунке 7.

Рисунок 7. Сравнение показателей социальной адаптации в группе сотрудников на двух этапах исследования

Анализируя полученные данные, представленные на рис. 7, мы можем сделать вывод, что особенность социально-психологической адаптации заключается в том, что испытуемые после проведения формирующего эксперимента по повышению уровня социально-психологической адаптации более социально адаптивны, чем на констатирующем этапе.

С целью подтверждения значимости различий на двух этапах исследования, нами был применен метод математической статистики с помощью t-критерия Стьюдента был произведен расчет (представлен в таблице 7).

Таблица 7

Расчет t-критерия Стьюдента по показателям степени социально-психологической адаптации

№	Выборки		Отклонения от среднего		Квадраты отклонений
	А	В	А	В	А	В
1	60.4	51.6	-0.39	7.43	0.1521	55.2049
2	65.6	48	4.81	3.83	23.1361	14.6689
3	51.3	3	-9.49	-41.17	90.0601	1694.9689
4	70	46	9.21	1.83	84.8241	3.3489
5	57.3	40	-3.49	-4.17	12.1801	17.3889
6	64.6	47.3	3.81	3.13	14.5161	9.7969
7	52.8	37.7	-7.99	-6.47	63.8401	41.8609
8	58.6	45.6	-2.19	1.43	4.7961	2.0449
9	57.3	52.8	-3.49	8.63	12.1801	74.4769
10	63.8	40	3.01	-4.17	9.0601	17.3889
11	73.7	51.6	12.91	7.43	166.6681	55.2049
12	59.8	45.6	-0.99	1.43	0.9801	2.0449
13	60.4	47.3	-0.39	3.13	0.1521	9.7969
14	65.6	37.7	4.81	-6.47	23.1361	41.8609
15	51.3	46	-9.49	1.83	90.0601	3.3489
16	70	51.6	9.21	7.43	84.8241	55.2049
17	57.3	52.8	-3.49	8.63	12.1801	74.4769
18	64.6	46	3.81	1.83	14.5161	3.3489
19	52.8	37.7	-7.99	-6.47	63.8401	41.8609
20	58.6	47.3	-2.19	3.13	4.7961	9.7969
21	65.6	37.7	4.81	-6.47	23.1361	41.8609
22	51.3	46	-9.49	1.83	90.0601	3.3489
23	70	51.6	9.21	7.43	84.8241	55.2049
24	63.8	40	3.01	-4.17	9.0601	17.3889
25	73.7	51.6	12.91	7.43	166.6681	55.2049
26	64.6	47.3	3.81	3.13	14.5161	9.7969
27	52.8	37.7	-7.99	-6.47	63.8401	41.8609

Продолжение таблицы 7

28	70	51.6	9.21	7.43	84.8241	55.2049
29	57.3	52.8	-3.49	8.63	12.1801	74.4769
30	64.6	47.3	3.81	3.13	14.5161	9.7969
Суммы:	1215.8	1060.1	-0	0.02	775.898	2312.5296
Среднее:	60.79	44.17

Результат: t_Эмп = 6.4

Критические значения

tКр
p≤0.05	p≤0.01
2.02	2.7

Вывод: Полученное эмпирическое значение t (6.4) находится в зоне значимости, следовательно, различия в группе между констатирующим этапом и контрольным статистически значимы.

Статистический анализ указывает на то, что действительно существуют различия в особенностях социальной адаптации у молодых специалистов, обусловленные участием в программе адаптации для новых сотрудников как показатель успешности или неуспешности профессиональной деятельности в будущем.

Результаты проведения методики ИЖС представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты теста ИЖС группы на контрольном этапе

№ исп группы А	ИЖУ
1	20
2	31
3	29
4	33
5	26
6	31
7	29
8	26
9	35

Продолжение таблицы 8

10	25
11	32
12	34
13	29
14	29
15	26
16	35
17	25
18	32
19	34
20	29
21	35
22	25
23	32
24	34
25	29
26	33
27	34
28	29
29	34
30	32

В группе на контрольном этапе выявлено – 75% с высоким уровнем ИЖС, у остальных средний уровень.

Средний бал группы (29,5) указывает на высокий уровень ИЖС в группе сотрудников на контрольном этапе.

Сравнительный анализ двух этапов по диагностике ИЖС представлен ниже на рисунке 8.

Рисунок 8. Сравнение показателей индекса жизненной удовлетворенности в группе новых сотрудников на двух этапах исследования

Сравнительный анализ диагностики индекса жизненной удовлетворенности подтвердил результаты первой диагностики. У молодых специалистов после проведения формирующего эксперимента выявлен высокий уровень индекса жизненной удовлетворенности, что характеризует их как людей, сумевших приспособиться к социальной жизни учитывая тяжелую специфику профессиональной деятельности, довольных своей жизнью, позитивно настроенных, в отличие от констатирующего исследования.

Результаты исследования индекса жизненной удовлетворенности у сотрудников подтверждают, что в структуре социально-психологической адаптации существуют особенности, обусловленные различием подготовки адаптационного комплекса, заключающиеся в степени социального комфорта и социально-психологической адаптации.

С целью подтверждения значимости различий на двух этапах исследования, нами был применен метод математической статистики с помощью t-критерия Стьюдента был произведен расчет (представлен в таблице 9).

Таблица 9

Расчет t-критерия Стьюдента по индексу жизненной удовлетворенности

№	Выборки		Отклонения от среднего		Квадраты отклонений
	В.1	В.2	В.1	В.2	В.1	В.2
1	20	20	-4.93	-10.23	24.3049	104.6529
2	31	31	6.07	0.77	36.8449	0.5929
3	29	29	4.07	-1.23	16.5649	1.5129
4	33	33	8.07	2.77	65.1249	7.6729
5	26	26	1.07	-4.23	1.1449	17.8929
6	31	31	6.07	0.77	36.8449	0.5929
7	29	29	4.07	-1.23	16.5649	1.5129
8	26	26	1.07	-4.23	1.1449	17.8929
9	35	35	10.07	4.77	101.4049	22.7529
10	25	25	0.07	-5.23	0.0049	27.3529
11	32	32	7.07	1.77	49.9849	3.1329
12	34	34	9.07	3.77	82.2649	14.2129
13	20	29	-4.93	-1.23	24.3049	1.5129
14	20	29	-4.93	-1.23	24.3049	1.5129
15	24	26	-0.93	-4.23	0.8649	17.8929
16	19	35	-5.93	4.77	35.1649	22.7529
17	17	25	-7.93	-5.23	62.8849	27.3529
18	21	32	-3.93	1.77	15.4449	3.1329
19	22	34	-2.93	3.77	8.5849	14.2129
20	25	29	0.07	-1.23	0.0049	1.5129
21	24	35	-0.93	4.77	0.8649	22.7529
22	24	25	-0.93	-5.23	0.8649	27.3529
23	20	32	-4.93	1.77	24.3049	3.1329
24	20	34	-4.93	3.77	24.3049	14.2129
25	20	29	-4.93	-1.23	24.3049	1.5129
26	22	33	-2.93	2.77	8.5849	7.6729
27	23	34	-1.93	3.77	3.7249	14.2129
28	21	29	-3.93	-1.23	15.4449	1.5129
29	30	34	5.07	3.77	25.7049	14.2129
30	30	32	-3.93	1.77	15.4449	3.1329

Продолжение таблицы 9

Суммы:	723	907	0.03	0.1	731.8621	419.367
Среднее:	24.93	30.23

Результат: t_Эмп = 4.5

Критические значения

tКр
p≤0.05	p≤0.01
2	2.66

Вывод: Полученное эмпирическое значение t (4.5) находится в зоне значимости, следовательно, различия статистически значимы.

Статистический анализ указывает на то, что действительно существуют различия в особенностях социальной адаптации у молодых специалистов до и после проведения формирующей программы. Результаты многоуровневого опросника «Адаптивность» по изучению особенностей социально-психологической адаптации представлены в таблице 10.

Таблица 10

Результаты диагностики МЛО-АМ у сотрудников на контрольном этапе

№ исп.	Д		АО	%	НПУ	%	КО	%	МН	%
1	5	+	52	34	35	36	5	16	8	33
2	3	+	42	28	39	40	10	32	11	46
3	2	+	36	24	42	44	11	35	12	50
4	4	+	25	16	45	47	15	48	14	58
5	1	+	12	8	28	29	5	16	16	67
6	2	+	15	10	35	36	8	26	14	58
7	3	+	28	18	10	10	12	39	15	63
8	2	+	69	45	58	60	16	52	8	33
9	2	+	53	35	46	48	18	58	12	50
10	3	+	98	64	85	89	21	67	8	33
11	1	+	42	28	21	22	13	42	5	21
12	3	+	36	23	39	40	10	32	3	13
13	2	+	36	24	42	44	11	35	12	50
14	4	+	25	16	45	47	15	48	14	58
15	1	+	12	8	28	29	5	16	16	67
16	2	+	15	10	35	36	8	26	14	58
17	2	+	36	24	42	44	11	35	12	50
18	4	+	25	16	45	47	15	48	14	58

Продолжение таблицы 10

19	5	+	52	34	35	36	5	16	8	33
20	3	+	42	28	39	40	10	32	11	46
21	2	+	36	24	42	44	11	35	12	50
22	2	+	36	24	42	44	11	35	12	50
23	4	+	25	16	45	47	15	48	14	58
24	4	+	25	16	45	47	15	48	14	58
25	1	+	12	8	28	29	5	16	16	67
26	2	+	15	10	35	36	8	26	14	58
27	2	+	36	24	42	44	11	35	12	50
28	4	+	25	16	45	47	15	48	14	58
29	5	+	52	34	35	36	5	16	8	33
30	3	+	42	28	39	40	10	32	11	46
Групповой	3	+	42	28	33	34	11	35	9	38

Анализируя данные, представленные в таблице 10, мы можем сделать вывод об уровне личностных особенностей испытуемых, с учетом нормативных показателей шкалы достоверности:

Высокий уровень адаптивных особенностей выявлен у 80%, средний уровень у 10%, низкий уровень у 10%.

Высокий уровень нервно-психической устойчивости выявлен у 60% испытуемых, средний уровень у 30%, низкий уровень у 10%.

Высокий уровень коммуникативных особенностей выявлен у 60%, средний уровень у 30%, низкий уровень у 10%.

Высокий уровень моральной нормативности выявлен у 40%, средний уровень у 40%, низкий уровень у 20%.

Наглядно данные представлены на рис. 9.

Рисунок 9. Распределение показателей особенностей адаптивности в группе на двух этапах исследования

Анализ данных показывает, что у большинства сотрудников после формирующего этапа выявлены хорошие адаптивные способности, высокий уровень нервно-психической устойчивости, хорошо развитые коммуникативные способности и моральная нормативность. Такие данные прогнозируют общий высокий уровень социально-психологической адаптации, учитывая специфику профессиональной деятельности.

С целью сравнения данных мы высчитали среднегрупповые показатели, наглядно данные представлены на рис. 10.

Рисунок 10. Сравнительные данные показателей адаптивной особенности на двух этапах исследования

Сравнительный анализ показывает, что существенные различия видны только по двум параметрам – адаптивные особенности и нервно-психическая устойчивость. В группе новых сотрудников после прохождения формирующей программы высокий уровень адаптации и НПУ, в отличие от констатирующего этапа. Коммуникативные особенности и моральная нормативность на двух этапах практически на одинаковом уровне – высоком.

Результаты диагностики трудовой мотивации сотрудников ООО «Прогресс» представлены в табл. 11.

Таблица 11

Обобщенные результаты диагностики трудовой мотивации сотрудников ООО «Прогресс»

Мотив	Балл
1. Денежный заработок	4,8
2. Стремление к продвижению по службе	4,4
3. Стремление избежать критики коллег или руководителя	1,1
4. Стремление избежать возможных неприятностей или наказаний	1,2
5. Потребность в достижении уважения со стороны других и социального престижа	4,1

Продолжение таблицы 11

6. Удовлетворение от результата и самого процесса работы	4,8
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данном виде деятельности	4,6

Наглядно показатели различных видов мотивации представлены на рис. 11.

Рисунок 11. Распределение показателей мотивации

Как видно из рис. 11, у сотрудников также преобладает внутренняя и внешняя положительная мотивация. При этом необходимо отметить, что уровень внешней положительной мотивации немного вырос, а внешней отрицательной – снизился.

При оценивании результатов шакалы оценки мотивации по отношению к достижению поставленной цели, получены были такие данные:

1) На низком уровне мотивация к труду у 2,7% опрошенных.

2) На среднем уровне мотивация к трудовой деятельности у 29,8% опрощенных сотрудников.

3) Достаточно высокий уровень мотивации к труду у 67,5% опрошенного персонала.

Данные, которые были получены приведем на рис. 12.

Рисунок 12. Распределение уровней мотивации персонала в ООО «Прогресс»

Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ООО «Прогресс» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают успехов.

В результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач – самозащите были получены следующие данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 52,7% респондентов, у 24,75% испытуемых – средний уровень мотивации, у 22,55% - высокий уровень мотивации. Из результатов, можно сказать, что у большей части сотрудников низкий уровень мотивации к избеганию неудач, что означает что они спокойны за свое будущее и более мотивированы к работе.

Данные, которые были получены, представим на рис. 13.

Рисунок 13. Распределение уровней мотивации к избеганию неудач сотрудников ООО «Прогресс»

Данные, которые получены можно объяснить, тем, что персонал ООО «Прогресс» достаточно уверен в своем материальном положении и именно поэтому в большинстве персонала ООО «Прогресс» отсутствует стремление к избеганию неудач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования, следует отметить, что проблема трудовой мотивации и адаптационного потенциала специалистов продолжает оставаться одной из актуальнейших при исследовании деятельности организации. В условиях повышения динамики жизни и изменения среды жизнедеятельности, все большее число сотрудников подвергаются риску профессиональной деформации, что не может не вызывать ряда сложностей, связанных с мотивированностью, социально-психологической адаптацией и успешностью сотрудников.

Мотивация – это совокупность стимулов и мотивов, формирующих баланс потребностей, целей и интересов индивида и организации в условиях постиндустриального общества. Процесс мотивации персонала, играет важную роль и огромное влияние на деятельность любой компании, поскольку правильно организованная работа персонала и четко определенный мотив к действию, позволит в разы увеличить прибыль компании, а также ее дальнейшее процветание. Сущность мотивации реализуется через присущие ей функции: объяснительно-обосновывающую, что аргументирует целесообразность поведения субъекта; регулятивную, что блокирует одни действия и позволяет другие; коммуникативную, что объясняет и прогнозирует общения в сфере труда; социализации (путем осознания своей социальной роли в микро- и макросреды трудового коллектива); корректирующую как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Теоретический анализ проблемы адаптации сотрудников показал, что социально-психологическая адаптация, являясь сложно структурированным социальным феноменом, чутко реагирует на изменения в экономической и социальной жизни общества. Следовательно, поиск наиболее оптимальных путей совершенствования поведения личности в условиях новой профессиональной деятельности становится одной из важнейших задач, стоящих перед обществом. Человек являясь субъектом социально-ориентированного профессионального развития, не может довольствоваться усредненными положительными результатами своего труда, и энергично строит поступательный вектор своего развития, стремясь при этом к высокопродуктивной работе, и к максимально полной самореализации своих личностных возможностей и тем самым к наиболее полному индивидуальному вкладу в общественный прогресс.

Было проведено эмпирическое исследование трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации (на примере туроператора ООО «Прогресс»). Оно показало наличие особенностей социально-психологической адаптации сотрудников. У специалистов на новом рабочем месте наблюдается низкий уровень адаптации, сниженное психологическое состояние, личностный дискомфорт, что показывает общее негативное состояние психологического комфорта, низкий уровень социальной адаптации. Личностные особенности характеризуют таких людей как склонных к конфликтным ситуациям, агрессии. Мы можем сделать вывод о том, что адаптация проходит неэффективно в такой сложной и эмоционально-напряженной сфере деятельности и требует дополнительных мер. Исследование уровня трудовой мотивации выявило, что у сотрудников преобладает внутренняя мотивация и внешняя положительная мотивация, то есть в целом сотрудники удовлетворены профессией, условиями работы, их деятельность мотивирована самим содержанием профессиональной деятельности, стремлением достичь в ней определенных результатов.

Была разработана и оценена эффективность программы адаптации и повышения мотивации сотрудников. Для решения проблем, связанных с адаптацией специалистов, необходимо:

– проведение профориентационной работы с потенциальными кандидатами на учебу или работу деятельности, создания из них резерва кадров с привлечением к работе как добровольных помощников на общественных началах;

– тщательное изучение кандидатов на работу и их социального окружения;

– повышение персональной ответственности руководителей комплектующих органов за качество подбора кандидатов на работу;

– психологическое сопровождение кандидатов и новых специалистов на протяжении всего периода адаптации (до 3-4 месяцев) и отображения состояния и результатов этой работы в соответствующем разделе личных дел;

– корректировки поведения, морально-деловых качеств по результатам психологического изучения новых специалистов, имеющих проблемы с профессиональной адаптацией.

Таким образом, цель исследования достигнута, задачи решены, гипотеза доказана. Повышение адаптационного потенциала сотрудников организации будет проходить более эффективно при наличии высокой трудовой мотивации и использовании социально-психологических тренингов, направленных на повышение уровня стрессоустойчивости специалистов, на обучение навыкам самоконтроля и саморегуляции, уверенности в себе и своих профессиональных обязанностях, повышение сплоченности в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова Г.С. Практическая психология. – М.: Прометей, 2018. – 540 с.
2. Аманов Д.Р., Рузиев У.М. Социально-психологический климат в коллективе // NovaInfo.Ru. - 2016. - Т. 3. № 57. - С. 550-556.
3. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2013. - 592 c.
4. Баташева М.А., Баташева Э.А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481.
5. Беленченкова Т.В. Адаптация персонала в современной компании // Молодой ученый. - 2016. - №19. - С. 439-441.
6. Бобб А.Е. Социально-психологический климат в коллективе // Экономика и социум. - 2014. - № 3-1 (12). - С. 262-264.
7. Буркецова А.Н. Мотивация труда персонала // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1147-1150.
8. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2017. – 295 с.
9. Верховин В.И. Трудовое поведение: учеб. пособие. – М.: Издательство Рос. университета дружбы народов, 2003. - 114 с.
10. Волкова Н.В. Социально-психологические особенности персонала как фактор организационной социализации и первичной адаптации // Вестник Костромского университета им. Н.А. Некрасова. - 2012. - №1. - С. 125–128.
11. Володина Н.А. Особенности адаптации: от рабочего до руководителя // Справочник кадровика. — 2015. — № 3. — С. 123–129.
12. Володина Н.А. Особенности адаптации разных категорий сотрудников // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №3. - С. 52-57.
13. Гарькуша В.Н., Чвикалова Н.А. Системный подход к проблеме мотивации // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. - 2013. - № 2. - С. 68-72.
14. Герш М.В. Адаптация персонала: из новичка – в грамотного специалиста // Руководитель автономного учреждения. - 2014. - №8. - С. 72–78.
15. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестн. Дона. – 2013. – T. 27. № 4. – С. 236.
16. Грановская Р.М. Элементы практической психологии. - СПб.: Речь, 2010. - 655 с.
17. Дайнека А.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 292 с.
18. Дикая Л.Г. Адаптация: методологические проблемы и основные направления исследований // Психология адаптации и социальная среда: современные подходы, проблемы, перспективы / Отв. ред. Л.Г. Дикая, А.Л. Журавлев. - М.: Изд-во ин-та психологии РАН, 2007. - С. 17-41.
19. Дикая Л.Г. Психология адаптации и социальная среда. Современные подходы, проблемы, перспективы: учебное пособие. — М.: Пер Сэ, 2012. — 624 с.
20. Дробышева Л.В. Адаптация персонала // Вестник стипендиатов ДААД. - 2015. - Т. 1. № 1-1 (12). - С. 137-141.
21. Душин В.И. К вопросу о сущности и видах адаптации персонала // Инновации. Менеджмент. Маркетинг. - 2013. - № 2. - С. 68–72.
22. Егорова Л.С., Челнокова Н.Ю. Управление социально-психологическим климатом на предприятиях // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2013. - № 2. - С. 161-168.
23. Ермолаева Е.В., Павлова Л.А. Благоприятный социально-психологический климат в коллективе как условие эффективной работы // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2015. - № 3. - С. 50–52.
24. Есипенко А.А. Социально-психологический климат трудового коллектива // Университетская наука – Региону наука – Региону. Материалы III-й ежегодной научно-практической конференции Северо-Кавказского федерального университета. - 2015. - С. 85-87.
25. Зародина В.В. Социально-психологический климат в организации и его влияние на эффективность профессиональной деятельности // Молодой ученый. — 2017. — №2. — С. 696-698.
26. Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. – 2015. - № 4. – С. 25-28.
27. Калашникова А.Е. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // Психология, социология и педагогика. - 2014. - № 5 (32). - С. 19.
28. Когдин А.А. Психология мотивации и стимулирования трудовой деятельности управлении персоналом // Основы ЭУП. - 2015. - №4 (4). - С. 80-83.
29. Корзенко Н.И., Хорева А.С. Стимулирование и мотивация труда в психологии // Вестник ЧелГУ. - 2017. - №1 (356). - С. 127- 128.
30. Корнаи Я. Размышления о капитализме. – М.: Издательство Института Гайдара, 2012. – 352 с.
31. Коропец О.А. Личностные и организационные детерминанты производственной адаптации персонала // Human Progress. - 2017. - Т. 3. № 3. - С. 11.
32. Красильников С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам // Проблемы теории и практики упр. – 2014. - № 3. – С. 50-57.
33. Либерман К. Адаптация персонала: как из новичка сделать профи // Кадровый вопрос. -2012. - №9. - С. 12–22.
34. Лобода М.В. Современный поход к процессу адаптации сотрудников на рабочем месте // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 826-827.
35. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с.
36. Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. - 2016. - № 17. - С. 52-55.
37. Макклелланд Д. Мотивация человека. - СПб.: Питер, 2007. — 672 с.
38. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2014. – 600 с.
39. Мухина Е.Р. Основы теории мотивации // МНИЖ. - 2015. - №3-3 (34). - С. 71-72.
40. Налчаджян С.Н. Психологическая адаптация. Механизмы и стратегии. - М.: Эксмо, 2012. - 368 с.
41. Неймер Ю.Л. Социально-психологический климат коллектива предприятия // Социологические исследования. - 2014. - № 11. - С. 87-88.
42. Овчинникова А.С., Собуцкая А.А. Современные подходы к разработке систем мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 638-641.
43. Орлова В.В. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // European Social Science Journal. - 2014. - № 6-2 (45). - С. 512-523.
44. Осипова М.М. Социально-психологические аспекты управления персоналом // Современные технологии в науке и образовании - СТНО-2017: сборник трудов II Международной научно-технической и научно-методической конференции: в 8 т. - 2017. - С. 232-235.
45. Писаревская М.А., Халева Е.А. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // Совершенствование организации предпринимательской деятельности, системы управления и маркетинга на предприятии. Материалы межвузовской научно-практической конференции / Отв. ред. М.А. Писаревская. - 2013. - С. 224-228.
46. Прусова В.Н., Боронова Г.Х. Психология труда: конспект лекций. - М.: Эксмо, 2015. - 192 с.
47. Рассадин В.В. Психология мотивации и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социал. отношения. - 2014. - № 3. - С. 53-59.
48. Скворцов В.Н. Психология трудовой мотивация работников в современных условиях // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. - 2017. - №1. - С. 54-68.
49. Толочек В.А. Психология труда. – СПб.: Питер, 2016. – 480 с.
50. Федотова Г.А. Совершенствование мотивации персонала организации // Науч. тр. Sworld. – 2014. – Т. 25. № 4. – С. 66-74.
51. Херцберг Ф., Mocнер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе / пер. Д. Куликов. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.
52. Чалых Д.А. Мотивация и деятельность. – М.: Лаборатория книги, 2012. – 149 с.
53. Шарафутдинова Н.В. Социально-психологический климат в коллективах: Учебно-методическое пособие. – М.: Одинцовский гуманитарный институт, 2013. – 243 с.
54. Шарова М.А. Психологические особенности мотивации персонала // Гуманитарные знания и естественные науки: современные проблемы и перспективы развития Материалы II Межвузовской научно-практической конференции / Под общ. редакцией Е.В. Королюк. - 2014. - С. 189-195.
55. Щедровицкий Г.П. Путеводитель по методологии организации, руководства и управления. – М.: Дело, 2003. – 476 с.
56. Яницкий М.С. Адаптационный процесс: психологические механизмы и закономерности динамики: Учебное пособие. - Кемерово: Кемеровский гос. ун-т, 2005. - 84 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Мотивация деятельности сотрудников

Анкета для ваших сотрудников

На каждое утверждение отвечайте ДА или НЕТ.

На предприятии конкурентов зарплата и условия работы лучше	ДА НЕТ
Сотрудники компании должны психически перенапрягаться, чтобы добиться оптимального результата	ДА НЕТ
Сотрудники чувствуют себя часто перегруженным от выполняемого количества работы	ДА НЕТ
Сотрудники компании часто думают о том, как повысить уровень своей зарплаты	ДА НЕТ
Рабочая обстановка оставляет неприятный осадок	ДА НЕТ
Жаль, что индивидуальные задания не оплачиваются индивидуально	ДА НЕТ
Как правило шеф не заботится об условиях работы сотрудников	ДА НЕТ
Время от времени можно было бы за хорошие результаты выплачивать дополнительно немного денег	ДА НЕТ
На своем рабочем месте сотрудники чувствуют себя не очень уверенно	ДА НЕТ
Сотрудники не проинформированы о том, что могут делать на своем рабочем месте	ДА НЕТ
Социальная политика предприятия и обеспечение в старости не удовлетворяют сотрудников	ДА НЕТ
На предприятии не понимают, что гарантия рабочего места зависит и от конкурентоспособности предприятия	ДА НЕТ
Вообще-то сотрудники не совсем точно знают, что от них ожидают	ДА НЕТ
Хотел бы, чтобы сотрудников чаще хвалили	ДА НЕТ
Застраховано ли наше предприятие от кризисов и насколько хороши его социальные услуги - об этом сотрудники хотели бы узнать поподробнее	ДА НЕТ
Сотрудники хотели бы знать, как результаты их работы влияют на общий успех предприятия	ДА НЕТ
В коллективе, в котором я работаю, слишком мало разговаривают друг с другом	ДА НЕТ
Сотрудники, в основном, за то, чтобы они чаще собирались вместе после работы	ДА НЕТ
Мне не нравится нерешительный стиль управления	ДА НЕТ
Руководитель должен отвечать за хороший климат в коллективе	ДА НЕТ
На работе мы все должны дружелюбнее разговаривать друг с другом	ДА НЕТ
Результаты моей работы были бы гораздо лучше, если бы в нашем коллективе все чаще приходили к согласию и по личным вопросам	ДА НЕТ
Шеф следует заботится о том, чтобы мы хорошо взаимодействовали как коллектив	ДА НЕТ
Товарищество в нашем коллективе слабо выражено	ДА НЕТ
Сотрудники радуются, когда их хвалят	ДА НЕТ
Если сотрудник замечает, что его работа нужна предприятию, он лучше работает	ДА НЕТ
Руководитель должен признавать сотрудников. Он, по крайней мере, должен больше разговаривать с ними	ДА НЕТ
Сотрудники стремятся сделать карьеру	ДА НЕТ
Нужно лишь чаще говорить о том, что результаты работы сотрудника оценены по достоинству	ДА НЕТ
Предприятие должно предоставлять больше возможностей для продвижения по службе	ДА НЕТ
На предприятии не хватает системы премирования, которая давала бы сотрудникам стимул для работы	ДА НЕТ
Я считаю свою работу не интересной	ДА НЕТ
Каждый день я пытаюсь выполнять мою работу на предприятии наилучшим образом	ДА НЕТ
Когда я вечером иду домой, я горжусь тем, что сделал	ДА НЕТ
Сотрудники чувствуют себя ненужными	ДА НЕТ
Многие считают, что вокруг слишком много командуют	ДА НЕТ
Сотрудники не могут по-настоящему раскрыть себя	ДА НЕТ
Работа должна быть разнообразнее	ДА НЕТ
При выполнении работы должно предоставляться больше свободы	ДА НЕТ

Оценка результатов

Подсчитайте, сколько было дано положительных и отрицательных ответов.

1. Четыре и более положительных ответов свидетельствуют о том, что сотрудник чувствует необходимость в дополнительном удовлетворении первичных потребностей. К этой области мотивации относятся потребность в похвале, внимании, склонность к удобствам и желание хорошо одеваться. Если количество отрицательных ответов резко превосходит число положительных, это еще не означает, что данный сотрудник может отказаться от удовлетворения первичных потребностей, просто в настоящий момент ему кажется, что они выполнены.

2. Четыре и более положительных ответов говорят о том, что данному сотруднику не хватает распоряжений сверху, что он считает недостаточным количество социальных услуг, а также не уверен в сохранении своего рабочего места. Если преобладают отрицательные ответы, то речь идет о человеке, готовом идти на риск, готовом взяться за дело даже в самой сложной ситуации.

3. Четыре или более отрицательных ответов свидетельствуют о том, что данный сотрудник не очень заинтересован в развитии общения в своем коллективе. Такие сотрудники подходят наилучшим образом для выполнения персональных заданий, а также для должности ассистента или административного работника.

4. Четыре и более положительных ответов указывают на то, что данный сотрудник сильно заинтересован в своей дальнейшей карьере. Наилучший способ мотивации для него - расширение области ответственности, шансы на повышение или содействие.

5. Четыре и более положительных ответов означают, что данный сотрудник не может реализовать себя. Производительность этих работников повысится, если Вы дадите им возможность раскрыть свои способности.

1. Душин В.И. К вопросу о сущности и видах адаптации персонала // Инновации. Менеджмент. Маркетинг. - 2013. - № 2. - С. 68. ↑

2. Герш М.В. Адаптация персонала: из новичка – в грамотного специалиста // Руководитель автономного учреждения. - 2014. - №8. - С. 73-74. ↑