Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента.Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Любому человеку, а тем более руководителю, нужны знания о способах предупреждения и конструктивного разрешения конфликтов в различных ситуациях. Из таких ситуаций трудно выйти, опираясь просто на здравый смысл. Научиться избегать и контролировать конфликтную ситуацию можно опытным путем, но это слишком дорого стоит, ведь зачастую опыт приходит слишком поздно. Конфликты, присутствующие в трудовых коллективах, составляют значительную долю всех конфликтов. Конфликты могут значительно подорвать репутацию организации, ее имидж, а такженанести ущерб производительности и, следовательно, прибыльности. Менеджерам особенно актуальна данная проблема и ее приходится решать так, чтобы в целенаправленном сотрудничестве с другими устранять все деструктивное. Иначе есть реальная опасность потерять квалификацию руководителя, управляющего.Поэтому я считаю тему моей курсовой очень важной и нужной менеджерам в любой отрасли.

Целью курсовой работы является:

-научиться не бояться конфликтов, показать, что конфликты — это естественное человеческое отношение, поэтому их не следует избегать.

- рассмотреть социально-психологические причины и факторы конфликтов

-изучение выработанных практикой и осмысленных научно приемов и методов, управления конфликтной ситуацией.

-рассмотреть разные виды тактик поведения в конфликтных ситуациях, все то, что предлагает современный менеджмент в разрешении конфликтных ситуаций.

Предметом исследования является методы и подходы к управлению конфликтной ситуацией, функционирование всей организационной структуры в целом.

В методологию работы входят общенаучные, логические, сравнительные и др. методы.

Данная курсовая работа разделена на 3 главы

В первой главе рассматриваются теоретические понятия конфликтной ситуации их типы и характеристики. Причины возникновения конфликта. Их функции и цели. Приведено несколько классификаций от разных авторов. Стратегические, структурные методы управления. Разберем процессы конфликта по стадиям.

Во второй главе изучается разные методы и способы управления конфликтом, на примере предприятия ПАО «Куйбышевазот». Рассмотрим такой элемент управления как предупреждение конфликта. Основные тактики поведения при возникновении конфликта

В третьей главе рассматривается поведение руководителя в конфликтной ситуации, рекомендательные действия в разрешении конфликта, в подразделениях предприятия на основе реальных случаев, происходящих на практике. Пример свода правил и кодекса поведения управленца. Результаты разрешения конфликта, а также последствия конфликта.

В курсовой работе использована заслуживающая доверия, разнообразная литература, учебники и пособия.

Например, учебник «управление персоналом» Т.Ю. Базаров , Б.Л. Еремин. Учебник разработан на основе отечественного и зарубежного опыта и предлагает эффективные подходы к работе с персоналом. Рекомендовано Министерством общего и профессионального развития РФ.

Так же учебное пособие «Конфликтология»под редакцией В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева, где в четкой и доступной форме излагаются большой круг вопросов, предмета конфликтологии, разнообразные виды социальных конфликтов и способы разрешения.

Учебник «менеджмент» под редакцией Виханский О.С, А.И.Наумов. В учебнике освещается широкий круг вопросов менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде.

Учебник «Общая конфликтология» Шарков Ф.И. ; В.И. Сперанский , а также другие заслуживающие доверия авторы книг.

Глава 1. Понятие и виды конфликтов

1.1 Определение и типы конфликтов

Конфликт – столкновение противоположных интересов, мнений и стремлений [1]. Так же это процесс развития и разрешения противоречивости целей, состояний, отношений и действий людей, общностей, детерминируемый объективными и субъективными причинами.

Конфликт – это противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух и более сторон [2]. Конфликт — это проявление отношений между людьми и социальных групп.

Выделить и классифицировать вид конфликтных отношений возможно в большинстве в теории. В свое время теоретик и пропагандист марксизма Г.В. Плеханов отметил, что виды конфликта — это абстрактное понятие.

Осуществлено множество попыток создания типологии конфликтов, но сложность вызвана отсутствием единых научных положений и различий у разных авторов. Так доктор политических наук, профессор Ф. Глазл выделил три категории конфликтов:

- По предмету спора

-по формам проявления

-по свойствам конфликтующих сторон.

И обозначил целью типологии так: Типология должна помочь нам вначале очертить главные элементы конфликта и грубо их локализовать, например, заранее исключить определенные вопросы и возможные действия [3]. И потом после определения типа, можно решить, как остановить или сгладить конфликт до приемлемого уровня.

1. Базарова Т.Ю , Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С.426

2.Шарков Ф.И. ; В.И. Сперанский «Общая конфликтология» 2015. – С. 1.

3. Шарков Ф.И. ; В.И. Сперанский «Общая конфликтология» 2015. – С. 3.

Виханский О.С, А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник.- 3 изд. М.:Гардарики, 2003.-С.409.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов [4]:

1) Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2) Конфликт взглядов, то есть участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

3) Чувственный конфликт, возникающий в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции в отношениях друг с другом как личностей. Люди вызывают раздражения друг к другу из-за стиля своего поведения, метода работы и др. Такие конфликты труднее всего поддаются урегулированию, так как связаны с психикой человека.

Рассмотрим еще одну версию классификации конфликтов из бизнеса -статьи сайта «businessman.ru» [5]. Типы конфликтов:

- Подлинный - реально существующий на основе конкретных вещей.

- Случайный – спонтанный конфликт, не организованный заранее. (исход быстрый, может уладиться или перерасти в серьезную проблему)

- Смещенный - решается не та задача, которая находится на поверхности, а скрытые или завуалированные вопросы.

- Неверный – когда конфликт возникает из-за недопонимания другой стороны, без видимой причины.

- Латентный – конфликт скрытый, реально существующий, но неосознаваемый до конца и потому нет открытого противостояния.

- Ложный – без причинный, на эмоциях, неприязни и т.д.

4.ВиханскийО.С., А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник. - 3 изд. М.: Гардарики, 2003. -С.410.

5.Публикация «Классификация конфликтов: сущность, причины и виды». businessman.ru. URL :https://businessman.ru/new-klassifikaciya-konfliktov-sushhnost-prichiny-i-vidy.html. (Дата обращения: 05.07.2019).

Все эти ситуации бывают в частной, общественной, политической и экономической жизни.

Существует классификация конфликтов в организации по уровням. Исходя из уровней организационного взаимодействия на предприятии, различают пять уровней конфликтов [6]:

- Внутри личности.

- Между личностями.

- Внутри группы.

- Между группами.

- Внутри организации.

Эти уровни связаны между собой. Например, внутри личностный конфликт может вызвать агрессию к другим, тем самым спровоцировать межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает внутри человека и является конфликтом целей или взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликт взглядов возникает, когда он признаёт несостоятельность своей целей, идей, мыслей и поведения в целом.

Межличностный конфликт - самый распространённый тип конфликта. Он вовлекает двух или более индивидов. Стороны противостоят друг другу с позиции целей, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт. Считается что внутригрупповой конфликт, это больше чем сумма межличностных конфликтов.

6. Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.256.

Виханский О.С., А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник.- 3 изд. М.:Гардарики, 2003.- С.411-414.

В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 59-63.

Внутригрупповой конфликт чаще всего представляет собой противоречие или столкновение двух, или более групп.

Как правило, он возникает на профессиональной основе (конструкторы и технологи, производственники и маркетологи). Основа также может быть сугубо эмоциональной (труженики и «лентяи») и социальной (управляющие и рабочие)

Внутриорганизационный конфликт. Как правило, ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяется четыре разновидности этого конфликта:

А) Вертикальный,

Б) Горизонтальный,

В) Линейно-функциональный,

Г) Ролевой.

На самом деле эти конфликты тесно связаны друг с другом, но имеют различные черты. Так вертикальный конфликт это- конфликт между уровнями управления в организации. Горизонтальный конфликт возникает в равных по статусу частью организации и выступает, как конфликт целей. Линейно-функциональный конфликт возникает между линейным руководителем и специалистами. Ролевой конфликт возникает, когда человек, выполняющий определенную роль, получает неадекватные его роли задания.

Виханский О.С., А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник.- 3 изд. М.:Гардарики, 2003.- С.414-415.

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.256- 257.

В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 240.

1.2 Причины конфликтов

В общей форме причины конфликтов субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением. Причиной любых организационных конфликтов в основном вызываются тремя факторами:

-зависимостью и несовместимостью целей сторон.

- осознанием зависимости и несовместимости от целей другой стороны.

- стремление сторон добиться своих целей за счет другой стороны.

Есть и другая классификация причин, которую дают М. Мескон, Ф. Хедоури и М. Альберт[10]:

1)Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и средств между разными подразделениями и коллективами. В основном людям хочется показать свою значимость в труде и соответственно получить максимум ресурсов.

2)Взаимозависимость задач. Ввиду того, что любая организация это система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов – подразделений и людей, при плохой работе одного из них, или несогласованности в деятельности, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3)Различия в целях. Возникновение конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, и связана с автономией отдельных специализированных подразделений (например, цехов) и вследствие этого, отдельное подразделение начинает придерживаться своей цели. Эти цели расходятся с целями всей организации. И это приводит к конфликтам.

4)Различия в представлениях и ценностях. Разные представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, это провоцирует противоречия и конфликты.

10. Тебекин А.В. «Управление персоналом» Учебник. –М. КНОРУС, 2014.- С.477-483.

Лукичева Л.И.; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.256.

Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.- С. 281-282.

5) Различия в манере поведения и жизненного опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте и даже в привычках препятствует взаимопониманию и сотрудничеству людей.

6)Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажения, а также избыток информации могут быть причиной, следствием и катализатором конфликта. Люди не понимают друг друга и ситуацию в целом.

Таким образом, конечная причина всякого социального конфликта - это противоречие интересов между его субъектами: индивидами и социальными группами, и общностями, и обществами. Любой конфликт есть форма выражения этого противоречия интересов[11].

Напряженность провоцирует возникновение любого конфликта. Социальная напряженность на определенной стадии может перерасти в социальный конфликт. Но часто социальная напряженность существует в скрытой форме, не проявляя себя внешне. Во многом этому способствует отсутствие или очень слабое реагирование сторон на конфликтогенный фактор, т. е. их толерантность.

Есть для рассмотрения более конкретная классификация причин конфликтов. Вот что предлагает профессор Р. Дарендорф:

- Персональные причины. Включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте.

- структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:

а) коммуникационной среды. (отсутствие, искаженность или противоречивость информации)

б) ролевой структуры.(противоречивость должностных инструкций, различия формальных требований к работнику).

Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.- С. 281-282.

11.В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 89.

Шарков Ф.И. ; В.И. Сперанский «Общаяконфликтология» 2015. – С. 27.

в) технической структуры. (неодинаковое оснащение разных подразделений техникой, изматывающий темп работы).

г) организационной структуры. (нарушающий общий режим работы, дублирование функций деятельности, отсутствие эффективного контроля).

д) структуры власти. Распределение власти в целом, так же борьба за власть.

- Изменение организации и техническое развитие. Организационные перемены приводит к изменению рулевых структур, состава и других работников, что вызывает недовольство и конфликты. Часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест.

- Условия и характер труда. Вредные и опасные условия работы, нездоровы экологическая среда, плохие отношения в коллективе, с руководством, неудовлетворенность содержанием труда создает почву для возникновения конфликтов.

- Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий и вознаграждений не только для удовлетворения потребностей, но и как показатель престижа и признания. Возможно несправедливость в распределении и как итог –конфликт.

- Различия в идентификации. Проявляются, когда работники относят себя к какой-либо группе (цех, участок) и преувеличивают свою значимость, но недооценивают значимость других, забывая при этом общую цель организации.

-Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния.

Тебекин А.В.«Управление персоналом» Учебник. –М. КНОРУС, 2014.-С.477-483.

Спивак В.А.«Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.- С. 281-282.

В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.- С. 88-91.

Заинтересованность каждого подразделения получение новых, в том числе высоких престижных должностей, ресурсов, власти. Но есть сдерживающие позиции других подразделений. В результате образуется конфликт.

-Различие исходных позиций. Это может быть и различный уровень образования, квалификации, ценностей персонала, разные условия труда, технического оснащения. И тут возникают непонимание, неслаженность в коллективе.

Конечно, в реальной жизни конфликты порождаются часто несколькими причинами. Но исследовать каждую причину необходимо для грамотного управления конфликтом.

Тебекин А.В.«Управление персоналом» Учебник. –М. КНОРУС, 2014.-С.477-483.

Спивак В.А.«Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.- С. 281-282.

В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 88-91.

1.3 Функции и цели конфликтов

Под функцией конфликта мы будем понимать ту роль, которую выполняет конфликт по отношению к обществу и его различным структурам. Бывают явные и латентные (скрытые) функции конфликта:

- Явные функции конфликта характеризуется тем, что его последствия совпадают с целями, которые преследовали оппоненты конфликта. Например, победа рабочих в конфликте с администрацией, если они преследовали именно эту цель.

- скрытые (латентные) функции конфликта - это когда его последствия обнаруживаются лишь с течением времени и которые в определенной степени отличаются от того что провозгласили участники конфликта. Латентные функции могут выражаться также в том, что его последствия вообще могут оказаться неожиданными и ненужными участникам конфликта.

С точки зрения функции, конфликт достаточно противоречивое явление, вступая в него люди, могут добиться своих целей, но часто предугадать последствия затруднительно. Последствия могут быть как положительные, так и отрицательные для участников конфликта. Таким образом, явные и латентные функции конфликта могут быть отрицательные и положительные, иметь двойственный характер.

Если функция конфликта положительная для участников, то считается, что конфликт функциональный [12]. И относят следующее:

1) В ходе конфликта возможно разрешение конфликта или же исчезнут противоречия между сторонами

12. Ратников В.П. , В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.- С. 111.

Т.Ю. Базарова , Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С.422-424.

Публикация «Классификация конфликтов: сущность, причины и виды». businessman.ru.URL:https://businessman.ru/new-klassifikaciya-konfliktov-sushhnost-prichiny-i-vidy.html. (Дата обращения: 08.07.2019).

2) В процессе противостояния могут проявиться скрытые качества личности, о чем ранее окружающим было неизвестно.

3) Благодаря выходу отрицательным эмоциям, в дальнейшем напряженность ослабевает.

4) Новый этап межличностных отношений.

5) Если индивид отстаивает общественное мнение в ходе конфликта, его авторитет может вырасти.

7) Для личности участие в конфликте может быть полезным в плане поиска своего положения в обществе и самореализации.

В отрицательном случае это - дисфункциональный конфликт [13], результаты которого являются негативными для его участников и носят функции:

1) Возникновение психологического напряжения в коллективе.

2) Повышенный риск насилия по ходу обострения противоборства.

3) Негативное состояние здоровья из-за стресса.

4) Разрушение прочных межличностных и других связей.

5) снижение производительности коллективной и индивидуальной работы.

6) Выработка привычки к ссорам и насилию.

Но стоит подчеркнуть, что оценка функции конфликта всегда носит конкретный характер. С точки зрения одного субъекта или стороны конфликта может рассматриваться как положительный, а с точки зрения другой стороны, как отрицательный.

Поэтому существует субъективная относительность в оценке характера функции конфликта.

13.Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 112.

Так, конфликт в разных отношениях и в разное время, может оцениваться по-разному (с отрицательной или положительной стороны).

Из этого следует определение, что конфликт - противоречивое явление, а соотношение его положительных и отрицательных функций, всегда должно рассматриваться конкретно.

Цели конфликта в деловой сфере бывают для: достижения роста или сохранения производства, экономической устойчивости, власти и других ценностей, пользующихся общественным признанием. А также подчинение, нейтрализация, или устранение конкурента, противника.

Существенным моментом понимания причин конфликта, является субъективизм и осознанное или неосознанное желание предоставить свою позицию в лучшем свете [14].

Цель (Арчайл, Фюрнхам, Грахам) – «Социальная ситуация» при которой цель – состояние, к которому сознательно или бессознательно стремятся. И которое при его достижении приносит удовлетворение, а при недостижении - фрустрацию[15].

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 112.

14.СпивакВ.А.«Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.- С. 282.

15.СтудИзба, Источник:URL: https://studizba.com/lectures/12-konfliktologiya/413-lekcii-po-psihologii-konflikta/5756-10-motivy-i-celi-uchastnikov-konflikta.html. (Дата обращения:08.07.2019).

1.4 Конфликт как процесс

Конфликт как процесс развивается по стадиям. Рассмотрим эти стадии по следующей схеме:

- Сначала у личности, группы или общности возникает чувство неудовлетворенности (противоречие между потребностями, желаниями, интересами и возможностями).

- Чувство неудовлетворенности переходит в состояние фрустрации отражающееся на его поведении.

- собственное состояние осознается и начинается поиск причин этого состояния (условий и виновников).

- Из этого состояния формируется внутренняя установка, мотивация к устранению фрустрации.

- Далее принимаются меры цивилизованного разрешения конфликтной ситуации, либо демонстрируется конфликтное поведение.

Эти все этапы относятся к предконфликтной стадии. При правильном и адекватном управлении можно найти конструктивные решения.

Предконфликтная ситуация- это возможность, а не действительность конфликта, который не возникает просто так, а начинается постепенно, по мере обострения противоречий. Эти противоречия и факты приводят к противоборству. И вначале не проявляются отчетливо, они скрыты из-за множества случайных и второстепенных явлений. Этот период называется латентным (скрытым) периодом конфликта.

В предконфликтной ситуации будущие участники ещё до конца не осознают последствий уже намечающегося противоречия интересов [16].

16.РатниковВ.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 119.

Спивак В.А.«Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.- С. 283.

Т.Ю. Базарова , Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С.446.

Предконфликтная ситуация создает реальную возможность конфликта[17], но она может быть разрешена и мирным путем, если условия ситуации конфликта отойдут, исчезнут или станут каким либо путем несущественными.

При недостижении сторонами мирного исхода спора, конфликт переходит в открытую стадию.

Существенным условием, определяющим возможность цивилизованного решения конфликта, является наличие, либо отсутствие желания понять другую сторону. Действие данного условия определяется свойствами личности и наличием необходимой информации.

Индикаторами присутствия противоречий в трудовой сфере могут служить:

а) снижение производительности труда,

б) качество выпускаемой продукции,

в) резкое уменьшение количества предложений по улучшению результатов труда и экономия ресурсов, высокая текучесть персонала,

г) рост случаев травматизма и заболеваний,

д) ухудшения отношений между работниками, сюда же можно отнести появление слухов, сплетен и так далее.

Если противоречие не осознанно на предконфликтной стадии и не предприняты меры к устранению, то возникает стадия собственно конфликта.

При отсутствии взаимопонимания, развитие конфликта идёт по следующему пути:

- Мобилизация ресурсов и отстаивания своих интересов.

Спивак В.А.«Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.- С. 283.

17. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 119.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:09.07.2019).

- Использование силы или угрозы, или демонстрации силы в отстаивании своих интересов, появляются жертвы конфликта.

- Далее мобилизация всех ресурсов, распространение конфликта в сознание на обе стороны, дальнейшее использование силы, увеличение числа жертв.

- Тупиковая стадия, остановка взаимодействия совместной деятельности, распад системы.

Прохождение этих стадий сторон конфликта деструктивны. В деструктивной фазе совместная деятельность невозможна, черта неудовлетворенности общением пройдена, превышена.

Стадия после конфликта включает этапы [18]:

- Осознание тупиковой ситуации сторонами.

- Поиск новых решений, подходов. Может смениться лидер и т.д.

- Переосмысление своих интересов с учетом конфликтной ситуации.

- Возможное понятие или попытка понять интересы другой стороны.

-Переход на новый этап взаимоотношения, поиск решения.

Однако, следует иметь в ввиду, что завершение конфликта не всегда приводит к миру и согласию. Бывает и так, что окончание одного конфликта может дать толчок возникновению следующего конфликта. И причем совершенно в разных сферах жизнедеятельности людей. Так завершение конфликта в экономической сфере может дать импульс для возникновения противоречия в политике. За завершением конфликта может следовать, постконфликтный синдром. Он выражается в напряженных отношениях бывших участников конфликта.

18. Спивак В.А.«Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.- С. 284

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С.131.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:09.07.2019).

1.5 Стратегические методы управления конфликтной ситуацией

В конфликтной ситуации сначала необходимо определить истинную причину конфликта. Для этого нужно ответить на вопрос: кому выгодно?

Руководитель в своей деятельности должен четко определять, какой конфликт нужно предотвращать или пытаться сразу же разрешить, а какой — контролировать или даже инициировать.

Например, межличностный конфликт может перейти в общеколлективный и далее, может парализовать деятельность всей организации.

Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует сторонников.

Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Данный конфликт руководитель должен разрешить или, по крайней мере, урегулировать. Можно создать условия для примирения, например, послать участников конфликта в длительные командировки. Простейшим, но очень эффективным методом является указание руководителя, изложить конфликтующим сотрудникам свои претензии и жалобы в письменном виде. Как правило, люди обычно отказываются сделать это, и руководитель не дает привлечь себя на сторону кого-либо.

Руководитель вправе инициировать конфликты, если дело касается принятия решения (например, столкновение мнений подчиненных по поводу выхода фирмы из финансового кризиса). Правило современного менеджмента гласит: «Если два человека в организации имеют одинаковое мнение, то один из них должен быть уволен».

Необходимо также учитывать, что на практике руководитель очень часто пытается сохранить свое кресло, следуя принципу «разделяй и властвуй».

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:10.07.2019).

ВиханскийО.С., А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник.- 3 изд. М.:Гардарики, 2003.- С.410-411.

В наиболее острой форме это проявляется в бюрократических организациях, где руководитель, стремясь обезопасить себя, набирает все новых и новых подчиненных. Для каждого нового подчиненного необходимо находить «новую работу», в которой иногда нет необходимости, но это не останавливает руководителя, так как теперь подчиненные конкурируют между собой, чтобы угодить начальнику. При этом претендовать на место начальника в такой ситуации никто даже не думает.

Таким образом, конфликт может быть, как функциональным и вести к повышению эффективности организации, так и дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют.

В конфликтологии традиционно выделяют следующие стратегические методы управления конфликтными ситуациями в организациях [21]:

1) Разъяснение требований к работе. Данный метод означает разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника (уровень результатов, система полномочий и ответственности);

2) Применение механизма координации. Подразумевает цепь команд от вышестоящих к нижестоящим. В подобной ситуации, если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, предложив общему начальнику принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться;

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.- С. 367-369.

21. Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:.https://cyberpedia.su/11x101fd.html (Дата обращения:10.07.2019).

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.259-261.

3) Установление общеорганизационных комплексных целей.
Для того чтобы прекратить конфликты между подразделениями организации, необходимо поставить общие цели для всей организации, всем подразделениям.
Например, при создании компании «Макдоналдс» руководство компании использовало для обеспечения качества и стандартов следующую идеологию: мы работаем и оказываем услугу американцам, имеющим ограниченные материальные средства, тем самым мы работаем на все американское общество;

4) Использование системы вознаграждений. Сотрудники,
которые вносят наибольший вклад в общеорганизационные цели,
постоянно проявляют себя с положительной стороны, должны быть
вознаграждены материально, признанием заслуг, повышением по службе.
Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Правильно выстроенная система вознаграждений помогает людям понять, как им следует
поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям и требованиям руководства.

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.259-261.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:.https://cyberpedia.su/11x101fd.html(Дата обращения:10.07.2019).

Т.Ю. Базарова , Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С. 448.

Итак, по итогам первой главы можно сделать вывод, что конфликт- это естественное проявление взаимоотношений. Конфликт достаточно противоречивое явление, при его возникновении, люди могут добиться своих целей, но исход конфликтной ситуации часто непредсказуем.

Последствия могут быть как положительные, так и отрицательные для участников конфликта. Есть множество причин возникновения конфликтов, но конечная причина конфликтов - это противоречие интересов между субъектами.

Предметом внимания менеджеров и анализа специалистов с целью выявления противоречий и их разрешения, являются субъекты возможного конфликта, их цели, потребности, мотивы, прогнозирование поведения в конфликтной ситуации, их настоящее и оглашаемое отношение к проблеме, их восприятие другой стороной, информацией о мотивах поведения друг друга.

При разрешении конфликта, управленцу также необходимо учитывать постконфликтную стадию, для исключения возникновения и перероста разрешенного ранее конфликта на новый уровень.

РатниковВ.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 131.

СпивакВ.А., «Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.- С. 284.

Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С.446.

Глава 2. Краткий обзор предприятия ПАО «Куйбышевазот». Методы и способы управления конфликтом на предприятии

2.1 ПАО «Куйбышевазот». Социальная политика. Принципы

Для изучения на практике, описываемых в данной курсовой классификации конфликтных ситуаций, методов управления, приведем пример предприятия ПАО «Куйбышевазот». Рассмотрим краткий обзор предприятия.

Итак, ПАО «Куйбышевазот» является одним из ведущих предприятий Российской химической промышленности. Завод основан в 1966 году. Среднесписочная численность работающих – 5091 чел. Есть много дочерних предприятий в нашей стране, а также за рубежом.

Имеет интегрированную систему менеджмента, сертифицированную на соответствие требованиям международных стандартов. Данное предприятие позиционирует себя как лидер по производству капролактама, полиамида, аммиачной селитры (удобрение) и др.

Заявленная в уставе завода миссия:

- Быть лидером в производстве своей продукции

- Создавать продукты, которые расширяют возможности людей

- Сбалансированно удовлетворять интересы государства, акционеров и работников общества.

Так же коротко, на мой взгляд, можно выделить описываемые ценности общества[21]:

Люди - мы сами, наши клиенты, партнеры, близкие. Мы считаем высшей ценностью мнение людей о нас, как о коллективе, приносящим пользу окружающим. Ценность – это наша команда как сплоченное сообщество людей.
Безопасность – мы осознаем, что созданные человеком технологии могут представлять опасность. Мы стремимся к безопасности людей и окружающей среды.

21. Сайт ПАО «Куйбышевазот», URL: http://www.kuazot.ru/rus/about/missy (Дата обращения:23.07.2019).

Стремление к успеху.
Стабильность.

Исходя из выше описанного, можно сделать вывод, что данное предприятие серьезно подходит к управлению своей организацией. Человеческие ресурсы в ценности находятся на первом месте. Что позитивно отражает, в целом работу предприятия.

ПАО «Куйбышевазот» активно проводит кадровую политику. И базируется на основе социального партнерства и соблюдении принципов как создание более благоприятных условий труда по сравнению с установленными законами. Организована работа профсоюза с принятым коллективным договором. Обеспечение принципа равенства прав и возможностей. Требования соблюдения кодекса поведения сотрудника.

Этому всему, способствует существующая в организации практика проведения регулярных собраний в структурных подразделениях с участием топ-менеджеров завода.

На предприятии находится около 50 структурных подразделений, в каждом подразделении работают от 10 до 200 человек. Среди них работники ИТР (начальники цехов, смен, отделений), рабочие. И естественно, что в больших коллективах, из-за множества причин, возникают разные противоречия и конфликтные ситуации.

Мне как сотруднику данного предприятия, начальнику смены (менеджер начального уровня) в основном видны эти проблемы «изнутри», а также возможные пути их предупреждения и разрешения.

Сайт ПАО «Куйбышевазот», URL: http://www.kuazot.ru/rus/about/missy (Дата обращения: 23.07.2019).

2.2 Предупреждение конфликта на предприятии как элемент управления

Конфликт не всегда может быть разрешен. Более того, многие конфликты нуждаются не столько в разрешении, сколько в грамотном управлении, так как способны приносить пользу. Выжидательная позиция руководителя в конфликтной ситуации далеко не всегда оправданна. Современный руководитель должен занимать активную позицию и уметь управлять конфликтами различных типов.

Управленческая деятельность уже по своему определению предполагает возможность конфликта, поскольку является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления.

Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению [19].

На предприятии ПАО «Куйбышевазот» работа внутри цеха организована непрерывным рабочим графиком, по сменам. То есть присутствует работа в ночные часы. Это дополнительный фактор возникновения напряженности между личностями, так как присутствует физические напряженности (усталость, сонливость и т.д.) И на моем примере, исходя из практики, работники смены все очень разные, с разными взглядами на жизнь. Ссора может возникнуть даже на «пустом месте».

Поэтому мне приходится заранее предполагать возникновение противоречия и убрать те причины, которые могут привести к конфликту.

Для профилактики конфликта нужна чёткая организация труда, позитивный климат в смене. Очень важно для начальника смены, иметь индивидуальный подход к каждому работнику, с выявлением их возможных проблем в будущем.

19. В.Е. Щербак. «Конфликтные ситуации на предприятии»// ЭКО,№11 1999.- С. 162.

Т.Ю. Базарова , Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С. 267.

Четкое знание работниками своих обязанностей и возможностью работы в смежной должности на предприятии. Так, например, при уходе в отпуск одного из работников, иногда возникают разногласия по поводу оплаты за него. Руководителю в этом случае, нужно заранее предупредить возможное разногласие и справедливо разрешить ситуацию. Также необходимо учитывать особенности поведения людей в конфликтных ситуациях, их тактика действий в условиях конфликта.

Процесс управления конфликтом включает в себя:

1) Предупреждение, вскрытие конфликта,

2) Выявление его причин,

3) Определение степени позитивности конфликта (его функциональности),

4) Нахождение методов управления или разрешения конфликта.

Любой руководитель должен понимать, что управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего конфликта, но и создание условий для его предупреждения. Большое значение для предупреждения конфликта имеет профилактика конфликтных ситуаций.

Именно хорошо выполненная работа по предупреждению конфликтов обеспечит их сокращение. Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Такая же ситуация с конфликтами.

Профилактика конфликта представляет собой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранение или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении возможности их возникновения [20].

20.РатниковВ.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 331

Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С.446.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:09.07.2019).

Для профилактики конфликта нужна чёткая организация труда, позитивный климат в смене. Очень важно для начальника смены иметь индивидуальный подход к каждому работнику, с выявлением их возможных проблем в будущем. Четкое знание работниками своих обязанностей и возможностью смежной работы.

Так, например, на предприятии «Куйбышевазот» , часто возникает такая проблема, что при уходе в отпуск одного из работников, иногда возникают разногласия по поводу оплаты за него. Руководителю в этом случае, нужно заранее предупредить возможное разногласие и справедливо разрешить ситуацию. А также сделать выводы на «будущее».

Другими словами, профилактика конфликтов, эта работа с ещё не начавшимися, а только возможными конфликтами. Предполагается их прогнозирование при постоянном информационном сопровождении. Это требует мониторинга конфликтной ситуации в своей организации, в смене, но нужно понимать, что объективного описания конфликта не бывает. Оно всегда субъективно.

Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

- знанием общих принципов управления социальными организациями, умение использовать их для выявления конфликтной ситуации.

- уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах, этапах развития.

- глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая часто в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требует особого подхода.

РатниковВ.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 331

Т.Ю. Базарова , Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С.446.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:09.07.2019).

- степенью соответствия избранных методов корректировки опасной ситуации, то есть адекватность используемых средств в реальной ситуации, зависят не только от глубины теоретических знаний участников конфликта, но и от умения опереться на свой опыт и интуицию.

Исходя, из этого следует, что предупреждение конфликтов является непростым делом.

Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С.446.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:09.07.2019).

2.3 Анализ конфликтных ситуаций на практике

В первой главе мы рассматривали классификацию конфликтов в организациях. Внутриличностные, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации - все эти конфликты, присутствуют в подразделениях, и все они связаны между собой.

Например, когда работник имеет целью сделать какую-либо технологическую операцию, но у него по личным причинам не хватает опыта, сил, знаний и работа не получается, то возникает внутренний конфликт. Этот внутренний конфликт может перерасти в межличностной.

В межличностном конфликте, работники, могут попрекать друг друга в невыполненной или выполненной некачественно работы и т.д. Часто, напряженность между личностями возникает и протекает в латентной форме (недовольство в работе, недовольство в зарплате, конкуренция, симпатии и антипатии). Создаётся напряженность в смене, которая перерастает в конфликт.

Разногласия между группами и сменами, очень частое явление. Возникает, как правило, когда смена выполняют одну и ту же работу по-разному. В данном случае, сказывается сплоченность коллективов внутри каждой из смен и разрозненность в целом подразделении.

Внутри организации конфликтные ситуации масштабнее и могут возникать между цехами по поводу работы, распределению ресурсов, во взглядах по распределению власти, оплаты заработной платы в организации и т.д.

Например, один цех вырабатывает азотную кислоту. Для ее качественной выработки, нужна охлаждающая вода с определенной температурой. Охлаждающую воду подаёт другое структурное подразделение, но не достигает определенной температуры без адекватной причины. На этой почве, иногда возникает конфликт, так как другой стороне придется отвечать за некачественный продукт. Вообще, все причины субъективные и связаны в той или иной степени с людьми и их поведением.

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.256.

2.4 Тактика управления конфликтами в организации

Тактические методы управления конфликтами в организациях конкретизируют стратегические. На практике применяют следующие методы управления конфликтами [22]:

1) метод ухода от конфликта;

2) метод уступок и приспособления;

3) метод сглаживания;

4) метод скрытых действий;

5) метод быстрого решения;

6) метод компромисса;

7) метод сотрудничества;

8) метод силы.

Уход от конфликта - наиболее популярный метод управления. Его суть: группа или человек стремясь избежать конфликта, покидает (уходит) «сцену конфликта экономически, физически или психологически. Решение о применении метода принимается очень быстро.

Метод используется, когда конфликт не нужен, не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Метод показан, если издержки возможного конфликта могут оказаться слишком большими.

Среди других причин применения метода можно назвать:

а) тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

б) давление более важных обстоятельств;

в) охлаждение разгоревшихся страстей;

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.259-261.

22. Информационный ресурс «cyberpedia»,URL:https://cyberpedia.su/11x101fd.html. (Дата обращения:10.07.2019).

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 354-355.

г) сбор дополнительной информации и уход от немедленного принятия решения;

д) более эффективный потенциал у других сил и групп, способных разрешить конфликтную ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает по существу проблемы или указывает на другие, более глубокие причины;

е) страх перед противоположной стороной;

ж) неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение при применении этого метода является следующее поведение[23]:

- отрицание существования проблемы в надежде на то_, что она
исчезнет сама собой;

- затягивание решения проблемы;

- применение замедленных процедур для подавления конфликта;

- использование секретности во избежание конфликта;

- обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам как основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

1) Важности проблемы;

2)Перспективы длительности данного конфликта (метод эффективен лишь в коротких конфликтах)

3) когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.259-261.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:10.07.2019).

23. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 356.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш — проигрыш».

Разновидностью этого метода является метод бездействия, вообще исключающий какие-либо действия и расчеты. На первый взгляд может показаться, что эта тактика должна оцениваться только негативно. Но при более внимательном рассмотрении выясняется, что этот метод имеет свои плюсы и минусы.

Метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий. Последствия применения этого метода непредсказуемы, хотя и могут стать выгодными для администрации или социальной группы.

Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Данный метод используется в случаях:

1) когда администрация обнаруживает свою неправоту и ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, т.е.показать свою рассудительность;

2) когда предмет столкновения более важен для другой стороны, т.е. когда важнее удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации;

3) формирования и накопления стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

4) явного превосходства другой стороны;

Научная электронная библиотека «Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие», Изд. Академия естествознания.,2009.-URL: https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=1518 .(Дата обращения:10.07.2019).

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Датаобращения:10.07.2019).

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.259-261.

5) когда стабильность наиболее важна;

6) повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш — выигрыш».

Метод сглаживания используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. Этот метод эффективен в случаях несущественных расхождений интересов и условий, характерных для типичных

и привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты — акцентируются и выводятся на всеобщее обозрение: «Мы одна дружная команда, и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат этого метода предполагает наличие двух вариантов взаимодействия: «выигрыш - проигрыш», «выигрыш - выигрыш».

Метод скрытых действий[24] применяют в случаях, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования. Использование этой рискованной тактики часто ведет к разрушительным последствиям. Низкий уровень управленческой, политической и общей культуры, а также кризисное состояние общества является благоприятной социальной средой для применения этой тактики.

Причинами выбора такого метода могут быть:

1) стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

2) нежелание иметь дело с открытым конфликтом во избежание потери имиджа;

3) невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

24. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 363.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:11.07.2019).

4) отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся между собой сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Метод допускает использование как джентльменских, так и нечестных и даже противозаконных форм воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех). Конечный результат зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш — проигрыш» до варианта «выигрыш — выигрыш».

Негативными последствиями применения данного метода являются:

а) скрытое или открытое сопротивление разного рода секретным действиям;

б) акты саботажа;

в) распространение среди работников негативного отношения к руководству, возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

Метод быстрого решения предполагает быстрое, молниеносное принятие решения по предмету и проблеме. Данный метод используется:

1) при ограничении времени для решения конфликта;

2) когда одна из сторон конфликта меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «более объективной информации»;

3) когда обе стороны желают участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 363.

Центр дистанционного дополнительного образования «Элитариум», URL: http://www.elitarium.ru/razreshenie-konflikta-interesy-sopernik-ustupka-vzaimodejstvie-kompromiss-otnoshenija-sotrudnichestvo-povedenie/ .(Дата обращения:11.07.2019).

4) когда отсутствует явное (опасное) обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательном взвешивании решения;

5) в расчете на то, что скорейшее решение проблем, резко снизит издержки в сравнении с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятным результатом применения этого метода является формирование модели «выигрыш — выигрыш»,правда, для этого потребуется взаимное согласие сторон. Преимуществами метода являются его быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

Метод компромисса. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне.

Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

В демократических странах он является классическим методом в разрешении конфликтов. Его суть сводится к управлению конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Его используют:

1) когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще
больше усилий на его продолжение или усиление нет необходимости;

2) когда оппоненты действуют с равными усилиями во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

3) для достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

4) для достижения решений в условиях ограничения по времени;

5) для выхода из создавшейся ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают результата (безуспешны);

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.261.

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 364 - 366.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:.https://cyberpedia.su/11x101fd.html(Дата обращения:11.07.2019).

6) когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше
реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа «дай - возьми»;

7) при достаточном времени у обеих сторон;

8) если ресурсы ограниченны;

9) если результат «выигрыш — проигрыш» нежелателен[25].

Технология метода компромисса:

а) переговоры;

б) внесение каждой стороной вклада в движение к компромиссу;

в) поиск приемлемых решений.

Возможные ограничения при применении метода:

а) нереалистичность первоначально занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

б) аморфность, а, следовательно, неэффективность принятого решения;

в) неэффективность компромисса, оспаривание участниками конфликта принятых ими обязательств.

К достоинствам метода компромисса следует отнести:

- возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

- фокусирование внимания на взаимных интересах;

- использование объективного критерия в ходе переговоров;

- ведение переговоров на основе уважения и достоинства обеих сторон;

- разработка взаимовыгодных решений.

При таком разрешении конфликта отсутствует как взаимно удовлетворенность, так и не удовлетворенность(нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя). Невыигрыш - невыигрыш.

25. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 361.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:.https://cyberpedia.su/11x101fd.html (Дата обращения:11.07.2019).

О.С.Виханский, А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник.-3 изд. М.:Гардарики, 2003.-С.414.

Метод сотрудничества предполагает совместный поиск сторонами конфликта наилучшего варианта выхода из него.

Метод можно применить в случаях:

1) когда одной из стороны необходимо выявить свои объективные цели в конфликте;

2)выяснения позиций социальной группы, которая придерживается другой линии в перспективе;

3) выработки соглашения по принципу консенсуса;

4) когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей цели оппонентов;

5) соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

При применении этого метода конфликтующие стороны:

а) ориентируются на разрешение проблемы;

б) делают акцент не на различия, а на общие идеи и информацию;

в) ведут поиск: интегрируемых решений;

г) выявляют ситуации, когда обе стороны должны выиграть;

д)подходят к конфликту как к вызову.

Рекомендации по реализации метода:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) при возникновении проблемы, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 356.

О.С. Виханский, А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник.- 3 изд. М.:Гардарики, 2003.-С.413.

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.261

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5) во время общения создайте атмосферу взаимного уважения, т.е. проявите симпатию и внимательно выслушайте мнение другой стороны, сводя при этом к минимуму проявления гнева и угроз.

Эффективность применения метода снижается в случаях необязательности сторон, неблагоприятных временных условий. Вероятный результат метода «выигрыш — выигрыш» для обеих сторон.

Метод силы. Этот метод свидетельствуют о более высокой степени готовности к разрешению конфликта, по крайней мере, у одной стороны.

И суть метода состоит в принудительном навязывании одной из сторон своего решения[26].

Данный метод применим:

- Когда необходимо быстрое, решительное действие (при чрезвычайных обстоятельствах);

-Так же в случае необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты).

- В жизненно важных для организации обстоятельствах, когда сильная сторона осознает свою правоту;

- Решающий перевес одной из сторон в имеющихся материальных и психологических ресурсах. Например, перевес администрации, конфликтующей с рабочим коллективом завода.

- Против социальных групп с деструктивным поведением.

26. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 356.

О.С. Виханский, А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник.- 3 изд. М.:Гардарики, 2003.- С.413.

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.260.

Вероятные модели поведения:

- навязывание стратегий типа «выигрыш — проигрыша;

- использование конкуренции. Метод, который известен древним римлянам под названием метода “разделяй и властвуй”[27]. На практике этот метод используется в виде сочетания средств наказание для нерадивых и поощрения для добросовестных работников.

- использование власти путем принуждения, требования подчинения. Применяется жёсткий, приказной стиль общения. Рассчитанный на беспрекословное подчинение одной стороны конфликта другой.

Вообще, все эти методы, применяются в каждом отдельном случае конфликта по-разному.

Если есть возможность уйти или уступить, то возможно стоит уступить или уйти, если не получается, значит попробовать сотрудничать или предложить компромисс, если не получается сотрудничать, то можно применять уже другие более жесткие методы. Например, метод силы, но по возможности не переходя на негативные методы воздействия. Всё в зависимости от каждой конкретной ситуации.

При управлении межличностного конфликта на основе двух переменных (интерес свой интерес и интерес к другой стороне), можно построить матрицу, измеряя интерес как высокий и низкий и выяснить стили разрешения конфликта. См. приложение. Рис. 1

27. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 356-357.

О.С. Виханский, А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник.- 3 изд. М.:Гардарики, 2003.- С.412-413.

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.260.

2.5 Структурные методы управления конфликтом

Для разрешения организационных конфликтов, очень часто используют структурные методы. Это методы, которые часто применяют внутри предприятия ПАО «Куйбышевазот» и связаны с использованием изменений структуры организации для разрешения конфликтов.

К этим методам управления относятся [28]:

- методы, с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и так далее).

- методы, при которых осуществляется разделение частей организации -участников конфликта. (разделение их по целям, ресурсам, средствам и так далее). Для снижения их взаимозависимости.

- методы, связанные с созданием определенного “задела” в работе взаимозависимых подразделений.

- методы, при которых введен специальный механизм для конфликтующих подразделений (общий начальник, куратор или координатор).

- методы, связанные с объединением разных подразделений и наделением их общей задачей (объединение отдела труда и заработной платы и так далее).

Так же сюда относится метод стимулирования (система вознаграждений). Стимулирование проводится тех людей и групп, которые способствуют достижению общих целей организации, решают общие проблемы, помогают другим группам. Вознаграждения даются в форме премий, благодарностей, повышений в должности. Вознаграждение помогает работникам понять, как им нужно себя вести во время конфликта, чтобы это соответствовало ожиданиям руководства и общим целям организации.

28. О.С. Виханский, А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник.- 3 изд. М.:Гардарики, 2003.- С.415.

Атор24:URL:.https://spravochnick.ru/menedzhment/kommunikacii_resheniya_i_konflikty/strukturnye_metody_upravleniya_konfliktom/ (Дата обращения:12.07.2019).

Подведя итог второй главы, можно сделать выводы, что существует множество противоречий в обществе. И в связи с этими противоречиями возникают конфликтные ситуации.

В этой главе приведены классификации конфликтных ситуаций, практический анализ конфликтных ситуаций на ПАО «Куйбышевазот», основные процессы и методы управления конфликтом. В общем, обобщенное основание этих классификаций, является готовность сторон пойти навстречу друг другу.

В управленческой деятельности не бывает бесконфликтных отношений. Менеджер (начальник смены, цеха) любого уровня должен предвидеть конфликтную ситуацию, грамотно принимать меры по их предупреждению или же при их появлении, выявить причину этого конфликта. И правильно применяя стратегические и тактические, а возможно и структурные методы разрешить конфликтную ситуацию, либо можно сгладить до приемлемого уровня.

Глава 3. Действия руководителя в конфликтной ситуации. Последствия конфликта

3.1 Негативные и позитивные методы разрешения конфликта. Рекомендации

Конечно у каждого руководителя, есть в основном свои принципы и методы разрешения конфликтов, но он должен понимать, что каждый конфликт происходит по разным причинам и ему нужно применить соответствующие методы воздействия.

Различают негативные методы регулирования конфликта. Такие методы, понимаются, как ошибочные и которые не стоит использовать в ситуации, если участники хотят конструктивного разрешения конфликта.

К ним относятся[29]:

- постоянное перебивание партнера в ходе беседы, создание препятствий в выражении им своих позиций.

- проявление антипатии, негативная оценка личности.

- мелочные придирки и пренебрежение.

- попытка запугать собеседника, угрозы

- подчеркивание социальной разницы между собой и партнером, нежелание выслушивать конструктивное предложение партнера.

- проявление неискренности и лицемерия.

Все вышеперечисленное, желательно избегать в условиях конфликта, такие приемы создают рост напряженности и усиление конфликта.

Поясню на примере из практики. В цех пришел работать новенький машинист. Вообще, в химическом производстве, часто возникают трудности в освоении практической работы, конечно от каждого человека зависит индивидуально. Опыт как говорится, приходит со временем.

29. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 368.

Спивак В.А., «Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.- С. 291.

Далее, по неопытности и нечеткого знания своей работы, происходит конфликт между коллегами, из-за плохо выполненной работы. И как иногда на предприятии бывает, один из руководителей, для разрешения этого конфликта применял “негативные” методы воздействия (придирки, угрозы увольнения, лишения премии и каких-либо льгот и т.д.). В результате человек замкнулся, любопытство пропало и вместе с тем интерес к работе и обучению. Что, в дальнейшем усугубило эту ситуацию. Человек начал работать по принципу “лишь бы смену отработать”. Поэтому такие приемы неприемлемы, и мы не будем их в дальнейшем рассматривать как рекомендацию по применению такого метода.

Совсем другой характер носят позитивные методы. Они нужны не только для разрешения конфликтных ситуаций, но и для профилактики по предупреждению конфликтов.

Рекомендации по применению позитивного метода:

1)Постоянное внимание к собеседнику, способность терпеливо выслушать его, дружелюбное, уважительное отношение к партнеру, подчиненному сотруднику. Поддержание обратной связи, правильное реагирование на его поведение, замедление темпа ритма беседы, если собеседник очень взволнован. Проявление способности к сочувствию, эмпатии.

2) Метод, который используется в начальной, преимущественно, ещё в дословной фазе бесед, переговоров. На этой фазе нужно дать партнеру или подчиненному более полно выговориться, не пытаясь его перебивать, дать возможность, как говорят “выпустить пар”. Показать мимикой и жестами, что вы понимаете состояние партнера. Возможно, просто улыбнуться.

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 369.

Урбанович А.А. «Психология управления»: Учебное пособие.: Харвест, 2003.-С.168.

3)В основной фазе беседы или переговоров можно свести к следующему: нужно хотя бы на короткое время отвлечь или перевести внимание собеседника с предмета конфликта, дать передышку от эмоционального напряжения, возможно, предложить выпить чашечку кофе и т.д. Либо просто сказать, что-нибудь приятное, можно предложить присесть на расстоянии до полуметра под углом и только после этих манипуляций следует приступить к обсуждению проблемы, вызвавший конфликт. При этом полезно в случае необходимости, признать свою вину за возникновение конфликта, нужно признавать правоту собеседника, если он, где-то оказался прав. Самое главное нужно подчеркивать общность, а не только различия в интересах сторон. Стоит обратить внимание на лучшие качества партнера. Но и промедление в разрешении конфликтной ситуации, усугубляет ситуацию, поэтому нужно попытаться решить проблему в кратчайшие сроки.

4) Рекомендация универсального характера: нужно учитывать слабые и уязвимые места в позиции собеседника, так в некоторых случаях следует показать собеседнику, что он излишек излишне резок, показывая собеседнику, подчеркнуто вежливый тон. Но иногда нужно проявить к партнеру более сильную агрессию, чем ту которую он демонстрирует руководителю. Можно сказать собеседнику о негативных последствиях этой конфликтной ситуации, которые могут последовать лично для него, возможно также показать, что если последует после удовлетворения его требований и возможность привести к негативным последствиям для людей, которые не находятся в конфликтной ситуации.

Все эти приемы и тактики, конечно, зависят от ситуации, каждая из которых уникальна.

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 370.

Урбанович А.А. «Психология управления»: Учебное пособие.: Харвест, 2003.-С.167.

Опытный руководитель постепенно накапливает опыт в управлении конфликтной ситуации и вырабатывает свой свод правил и кодекса. Один из таких сводов и правил поведения в конфликтной ситуации предлагает конфликтолог В.И. Андреев он включает в себя следующие правила [30]:

1) Не стремитесь доминировать, во что бы то ни стало.

2) Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципов.

3) Помните, что прямолинейность хороша, но не всегда.

4) Критикуйте, но не «критиканствуйте».

5) Чаще улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится.

6) Традиции хороши, но до определенного предела.

7) Сказать правду тоже надо уметь.

8) Будьте независимы, но не самоуверенны.

9) Не превращайте настойчивость, в назойливость!

10) Не ждите справедливости к себе, если сами несправедливы.

11) Не переоценивайте свои способности и возможности.

12) Не проявляйте инициативу там, где в ней не нуждаются!

13) Проявляйте доброжелательность, проявляйте выдержку и спокойствие в любой ситуации.

14) реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах.

Подобный кодекс является не только для обобщения в современной теории управления конфликтом, но и служит практическим руководством для регулирования поведения людей в конфликтной ситуации.

30. Андреев В.И Саморазвитие культуры разрешения конфликтов –М. Международная педагогическая академия,1994.-С.82.

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 370.

Урбанович А.А. «Психология управления»: Учебное пособие.: Харвест, 2003.-С.167.

Вообще, решать противоречия в коллективе смены, цеха, предприятия так же позволяют следующие методы:

- Метод формирования в коллективе определенного общественного мнения. Общественное мнение это - очень значимо для регулирования поведения людей. Многие люди очень зависимы от окружающего мнения и нуждаются в поддержке. И если человек остался в одиночестве, без поддержки, то он очень болезненно переживают это, и готов даже прекратить конфликт.

- Обращение к «третейскому судье». Он весьма эффективен, если стороны договорятся при взаимных обязательствах, полностью принять его решению. В качестве «третейского судьи» целесообразно выбирать наиболее авторитетного и независимого человека в коллективе, лучше всего, если это будет сам руководитель. Для «третейского судьи» очень важно суметь отделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда лучше разрешить участникам конфликта давать эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт возник на деловой основе, оппоненты от нее не перейдут на другие вопросы, в противном случае, начав с объекта, они очень быстро перейдут на истинные источники конфликта.

- Объективизация конфликта. Этот метод, наиболее действенный. Суть его состоит опять же в обращении к «третейскому судье», но «судья» должен вести себя несколько необычно. Разбор конфликта должен происходить в два этапа:

а) Первый этап называется «откровенный разговор»: участникам высказываться друг о друге, давать оценку действий; главное, чтобы они выговорились, а «судья» смог выявить и отделить предмет конфликта от объекта.

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 370.

Урбанович А.А.«Психология управления»: Учебное пособие.:Харвест,2003. С.169-172.

Информационный ресурс «cyberpedia»,URL:.https://cyberpedia.su/11x101fe.html (Дата обращения:13.07.2019).

б) Второй этап - объективизация. При разборе конфликта сторонам уже не разрешается давать выход эмоциям. Конфликтная ситуация раскладывается на составные части, каждый из сторон конфликта, должен изложить свои версии объяснения причин без оценок оппонента. Если конфликт разложить на его составляющие, рассмотреть беспристрастно ситуацию оппонентов, то он теряет эмоциональную напряженность и переходит из эмоционального, в деловой. У участников конфликта «снимаются» ложные образы ситуации оппонента, которые неизбежны при конфликте в силу пристрастности позиций; конфликтующие начинают понимать ошибочность своих оценок и установок. Так устраняются психологические барьеры между оппонентами. А деловой конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный.

В разрешении конфликтов методом объективизации, многое зависит от поведения самого «третейского судьи». Недостаточно просто быть объективным, тактичным и справедливым, необходимо действовать, причем порой неординарно.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:. https://cyberpedia.su/11x101fe.html (Дата обращения:13.07.2019).

Урбанович А.А.«Психология управления»: Учебное пособие.:Харвест,2003.- С.169-172.

Ромашов О.В., Ромашова Л.О. «Социология и психология управления».- М.: Изд. «экзамен» 2002-. С. 152-157.

3.2 Последствия конфликта (позитивные и негативные)

Свидетельством эффективности применения стратегических принципов и конкретных тактик регулирования конфликтов, являются реальные результаты. Последствия управления конфликтов могут быть двух типов:

1)Позитивные или конструктивные.

2) Негативные или деструктивные.

Результаты позитивного или конструктивного последствия выражается в[31]:

-Разрядке эмоциональной напряженности.

- В глубоком взаимопонимании сторон, сближение, выявлении общих интересов.

- В росте производительности труда, социальных изменений, прогресса.

- Определение имеющихся противоречий и путей их преодоления в будущем.

- В переоценке прежних ценностей и норм.

- Укрепление взаимного доверия, терпимости друг другу и сплоченности коллектива.

Но также стоит отметить и негативные (деструктивные) результаты конфликта. К ним относятся:

- Чувство неудовлетворенности, подавленности, депрессии, снижение активности, в общем уменьшении производительности труда, «текучка кадров».

- Низкая степень сотрудничества, вражда между конфликтующими сторонами, избегание друг друга.

- Представление противоположной стороны конфликта как о враге.

31. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.- С. 371-372.

Урбанович А.А.«Психология управления»:Учебное пособие.:Харвест,2003. С.165-170.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:.https://cyberpedia.su/18x75f.html (Дата обращения:13.07.2019).

- Уменьшение сотрудничества и доверия, увеличивается враждебность между сторонами.

- Сохранение возможности в будущем эскалации конфликта.

Эти негативные последствия возможны, если в конфликтных ситуациях не применяются определенные методы конфликтного управления.

Но даже после справедливого разрешения конфликта, иногда у оппонентов остается «осадок». У побежденных, остаются негативные эмоции, чувство обиды, унижения. Это является толчком для развертывания нового конфликта. Поэтому в постконфликтный период, побежденный не должен быть униженным или «уничтоженным», ему надо хоть в чем-то, но чувствовать себя победителем. Для создания благоприятных отношений в постконфликтный период, по истечении времени, желательно организовать сотрудничество между бывшими участниками конфликта.

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.- С. 371-372.

Ромашов О.В., Ромашова Л.О. «Социология и психология управления».- М.: Изд. «экзамен» 2002.- С. 157.

Т.Ю. Базарова , Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001г, С.447.

Выводы по 3 главе

Для управления конфликтной ситуацией, руководителю, необходимо применять ясность мышления, внимательность, иметь большую выдержку, просчитывать ходы и последствия конфликта. Каждая конфликтная ситуация уникальна и менеджеру любого уровня нужно найти подход к решению проблемы.

Например, с общением с сотрудниками, нужно проявлять тактичность, надо быть «выше» и «видеть себя со стороны». Чтобы результаты были позитивными, нужно считать, что в коллективе нет монолитной сплоченности, и в нём присутствуют разные мнения, цели и стремления. Руководителю, нужно максимально четко знать какие могут быть претензии и вопросы у каждой противоборствующей стороны (отдельных людей, групп), какие у них интересы, цели и использовать это для своевременного предупреждения конфликтов.

Итак, при сравнении двух разных типов последствий конфликтных ситуаций, выясняется высокая цена эффективного управления конфликтом и очень большое социальное и психологическое значение для разрешения конфликтов.

Заключение

По итогам данной курсовой, можно сделать вывод, что конфликт- это естественное отношение людей. Он начинается, когда один из субъектов видит, понимает свое различие в интересах и целях. Конфликт может протекать в скрытой фазе, так называемой предконфликтной фазе.

Значительным условием для преодоления конфликтной ситуации является желание понять другую сторону. Нужно помнить, что часто причиной противоречия выступает выставление на «показ» своих достоинств, интеллекта, успеха, богатства и так далее. И тем самым вызывая раздражение и агрессивность у окружающих, подталкивая их к конкретному противодействию. Нередко заботой о «деле», маскируется желание избавиться от коллеги для своего повышения или мести из-за противоречий. Для управленца в этом случае, нужно внимательно изучить самих конфликтующих, попытаться убрать напряженность в их отношениях и постараться выявить истинную первопричину конфликта.

Если конфликт происходит в организации, руководитель должен проявить находчивость, оригинальность, при общении соблюдать правила этикета, но также быть твердым и справедливым. Нужно иметь внутреннее спокойствие, хладнокровие, не допускать эмоциональных «выпадов», излучать уверенность. Это действует успокаивающе на сотрудников или партнеров. Тщательно подбирать слова, выражения, не допускать принижения личности человека, так как это провоцирует ответные реакции, что обостряет конфликт.

Управленцу необходимо оставаться открытым при рассмотрении претензий, предложений. При урегулировании противоречий, искать взаимные интересы, возможности компромисса. Нужно учитывать интересы обеих сторон конфликта, для объективного рассмотрения конфликтной ситуации.

Важно, так организовать работу каждого члена коллектива, чтобы у них были четкие понятия своих обязанностей и ответственности. Это создает единую команду, сплоченность коллектива, что во многих случаях предотвращает конфликтные ситуации.

Знание теоретической типологии конфликтов и их причин, создает задел для успешного разрешения конфликта на практике.

Руководителю нужно понимать, что нет хороших или плохих методов по разрешению конфликтов, есть только различия, которые надо выяснить и примирить стороны.

Применяя изученный мною теоретический материал, на практике, я как начальник смены, достиг определенных, положительных результатов.

В смене увеличилось позитивное настроение, психологический климат изменился в лучшую сторону. Производительность труда возросла и вместе с тем и ответственность за выполненную работу. Соответственно в этой благоприятной обстановке работать гораздо легче и комфортнее.

Список использованных источников

1. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов – М. Международная педагогическая академия,1994. -372 с.

2. БазароваТ.Ю., Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.-560 с.

3. ВиханскийО.С., А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник. - 3 изд. М.: Гардарики, 2003.-528 с.

4. ЛукичеваЛ.И.; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- 360 с.

5. РатниковВ.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-512 с.

6. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. «Социология и психология управления».- М.: Изд.«экзамен» 2002.- 512 с.

7. СпивакВ.А. «Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.-416 с.

8. Тебекин А.В. «Управление персоналом» Учебник. – М. КНОРУС, 2014.-624 с.

9. Урбанович А.А. «Психология управления»: Учебное пособие.: Харвест, 2003.- 640 с.

10. Шарков Ф.И.; В.И. Сперанский «Общая конфликтология» 2015. – 540 с.

11. ЩербакВ.Е. «Конфликтные ситуации на предприятии»// ЭКО,№11 1999.- С. 162.

Электронный адрес:

12.Автор24: URL:.https://spravochnick.ru/menedzhment/kommunikacii_resheniya_i_konflikty/strukturnye_metody_upravleniya_konfliktom/ (Дата обращения:12.07.2019).

13.Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:.https://cyberpedia.su/18x75f.html (Дата обращения:13.07.2019).

14.Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:.https://cyberpedia.su/11x101fd.html (Дата обращения:10.07.2019).

15.Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:09.07.2019).

16. Научная электронная библиотека «Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений.Учебное пособие», Изд. Академия естествознания.,2009.- URL: https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=1518 .(Дата обращения:10.07.2019).

17. Публикация «Классификация конфликтов: сущность, причины и виды». businessman.ru. URL:https://businessman.ru/new-klassifikaciya-konfliktov-sushhnost-prichiny-i-vidy.html. (Дата обращения: 05.07.2019).

18. Публикация «Классификация конфликтов: сущность, причины и виды».

СтудИзба, Источник:URL: https://studizba.com/lectures/12-konfliktologiya/413-lekcii-po-psihologii-konflikta/5756-10-motivy-i-celi-uchastnikov-konflikta.html.(Дата обращения:08.07.2019).

19. Центр дистанционногодополнительного образования «Элитариум», URL: http://www.elitarium.ru/razreshenie-konflikta-interesy-sopernik-ustupka-vzaimodejstvie-kompromiss-otnoshenija-sotrudnichestvo-povedenie/ .(Дата обращения:11.07.2019).

Приложение

Рис.1. Стили разрешения межличностного конфликта (см. стр.39)

Источник: Виханский О.С., А.И.Наумов «Менеджмент»: Учебник. - 3 изд. М.: Гардарики, 2003.- С. 412.