Теория менеджмента (Общая характеристика предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Я останавливаю свой выбор на данной теме, благодаря тому, что что она актуальна в нашем современном обществе. В современном мире происходит быстрое формирование разно целевых структурных предприятий, подразделений в том числе и компаний, которые отлично работают. И говоря, что они функционируют, я имею в виду, что люди на этом предприятии совершают определенные взаимодействия структурируя систему в целом. Большая часть людей планирует свою деятельность в период (месяц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, требуемые с целью исполнения данной задачи. По мере постепенного развития, люди сравнивают то, что же сделали, с целями и задачами, которые поставили себе прежде. Такая ежедневная работа затрагивает полный ряд управленческих функций. Об этом и пойдет речь в моей курсовой работе.

Менеджмент-современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом. Менеджмент

-это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента – это целостный комплекс управленческих действий, которые взаимосвязаны, регулярно выполняемы и позволяющие внедрять долгосрочные стратегии компании с максимальной прибылью за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. Т.е одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции.

Менеджмент имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы выявление ключевых функций менеджмента и доказательство актуальности осуществлении этих функций в определенном компании В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

Предоставленная работа будет опираться на данные текущей документации ООО "Предприятие1" и некоторые источники теоретической информации (учебники).

Итогом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации данных функций, что должно повысить результативность хозяйственной работы организации.

Раздел 1 Глава 1.1Функции менеджмента

Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления).

В конце концов, результатом управления считается выработка или качественный показатель управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой определенный набор действий определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Схема 1. Цикл управления

Анри Файоль создатель доктрине административного управления в начале 20 века подчеркнул 5 начальных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть-изучать будущее. Тест, контроль, сопоставление и аппарат дальнейших поступков. Организовывать – возводить двойной организм фирмы (материальный и социальный). Давать указания – приводить в воздействие персонал фирмы. Согласовывать – вязать, группировать, соединять все воздействия и старания.

Контролировать- следить за работоспособностью всей системы в целом, держать под контролем выполнения установленных задач, целей, отданных постановлений в направление 20 века оглавление функций и заглавие кое-каких перетерпело немаловажные конфигурации в сопоставлении с что, которые приведены в работах А.Фойля. Это обосновано переменами в экономике и общественной структуре общества.

Все функции менеджмента возможно поделить по 2 симптомам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направленности влияния на объекты управления (специфические или же определенные функции). Главные функции числятся наиболее важными, они оформляют базу всего процесса менеджмента, а своеобразные функции отображают особенности определенной управленческой работы сотрудников. Данные функции еще исследуются особыми дисциплинами: - товароведение, организация платной работы, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др. Более абсолютное оглавление менеджмента как процесса отображают главные функции. Они считаются совокупным условием управления социально - финансовыми процессами. Ведущими функциями менеджмента считаются: Предвидение–прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование. Прогнозирование–это заблаговременно составленный мониторинг, который может помочь предугадать итог работы всего фирмы предвидение.

Целеполагание—первичная фаза управления, дает собой структурную цепочку, где во главе всего генеральная задача, а еще совокупность иных целей, производящие всевозможные функции в зависимости от предназначения системы, стратегических устоев и решаемых задач. Цели – это определенные желаемые итоги, коих жаждет добиться коллектив в процессе собственной работы. Цели имеют все шансы быть всевозможные: финансовые, общественные, рекламные и др. Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы считаются многоцелевыми. Главная задачка менеджеров–добиться настоящих конечных итогов работы. Менеджеры обязаны верно квалифицировать, уяснить собственные цели, поставить цели персоналу с тем, дабы квалифицировать и уточнить начальные данные, узнать крепкие и некрепкие стороны системы и действенно их применить. Менеджер обязан каждый день держать под

контролем цели и итоги их заслуги. В процессе управления исполняется ассоциация, некоторое взаимосоответствие целей и итогов.

Схема 2. Основные функции управления

Глава 1.1. Планирование

Планирование –это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач, расчет оптимального развития системы и действий в будущем. Функция является одной из основных функций менеджмента. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений по своей сущности планирование представляет процесс определения целей организации, а также путей, способов и средств достижения намеченных целей. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. Также планирование способно выявить и негативные факторы, недочеты и ошибки в системе, мешающие ее нормальной работе. [1]

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: перспективное среднесрочное

текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов: В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, социальные затраты, план развития.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; тактическое или текущее, и среднесрочное.

Стратегическое планирование. Планирование рассчитано на долгосрочный срок существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей и форм на перспективу. Выбирает и определяет оптимальную программу развития структуры, формирование, содержание и последовательность осуществление способов по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу

«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня-ня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных

благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование почаще всего оформляется на 5 лет, т.к. как раз данный срок больше всего соответствует периоду обновления изготовления и ассортимента продукции. В данных намерениях формулируются главные задачки на поставленный этап, к примеру, производственная стратегия компании в целом и всякого подразделения; стратегия сбыта; экономическая стратегия; кадровая политика; определение размера и структуры важных ресурсов и форм вещественного обеспечения с учетом внутрифирменной специализации, и кооперирования изготовления. Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование исполняется методом детализированной разработки оперативных намерений для компании и её отрядов, программ маркетинга, намерений по научным изучениям, намерений по производству, материально- техническому снабжению. Ведущими звеньями текущего намерения считаются календарные намерения (месячные, квартальные, полугодовые), которые предполагают собой детализированную конкретизацию целей и задач, установленных многообещающим и среднесрочным намерениями. Календарные намерения оформляются на базе сведений о наличии заявок, степени загруженности мощностей и их применении с учетом обусловленных сроков выполнения всякого заказа, товарных припасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка.

В календарных намерениях учитываются затраты на реконструкцию и подмену оснащения, сооружения свежих компаний, изучение рабочей силы. В намерения по сбыту продукции и предоставлению предложений подключаются характеристики по экспорту продукции, предоставлению технических предложений и обслуживанию.

Оперативные намерения реализуются сквозь систему бюджетов или же денежных намерений, которые оформляются по любому отдельному отряду, а вслед за тем намереваются в единственный бюджет или же экономический проект компании. Бюджет дает собой выражение оперативного намерения в валютных единицах. Он обхватывает все стороны работы компании и работает средством координационной работы всех звеньев компании. При его составлении до этого всего предусматриваются характеристики показатели, созданные в многообещающих и среднесрочных намерениях. Сквозь бюджет исполняется взаимоувязка меж многообещающими, текущими и др. обликами планирования.

Глава 1.2. Организация

Организация как функция менеджмента

Организация как функция управления обеспечивает упорядочение научно-технической, экономической, социальной и др. сторон деятельности любого предприятия. Она непосредственно направлена на упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников. Позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, статус, задачи, полномочия и ответственность каждого должностного лица и структурного подразделения предприятия. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как будет реализовывать планы предприятия. Данная функция является средством достижения целей организации. Организацию можно рассматривать в двух аспектах:

1. организация как функция – это процесс упорядочения, посредствам которого создается, сохраняется и развивается структура предприятия;
2. организация как образованный и функционирующий объект – это система структурных подразделений и должностных лиц, а также их взаимоотношений, полномочий, целей, ролей, видов деятельности, ответственности и других факторов, характерных для процесса совместного труда.

Основы организационной работы: целенаправленность, организация, ее отдельные звенья трудятся во имя заслуги совместной цели предприятия; упругость организации, при определении задач и ответственности обязан быть установлен оптимум меж свободой поступков отдельных сотрудников и административными предписаниями; стабильность, систему управления нужно возводить так, дабы ее конструкция не сносилась под воздействием наружной и внутренней среды непрерывное улучшение, ожидается надобность периодической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений; размер контроля, менеджер в состоянии квалифицировано гарантировать и

проконтролировать работу ограниченного количества подчиненных; соизмеримость ответственности с задачками и полномочиями; ценность функций, управленческая функция порождает орган управления, а не напротив. Выполнение функции организации подключает выполнение дел по делегированию, департаментализации, установлению спектра контроля, степени централизации и регламентированию. Делегирование – это предоставление задач и возможностей лицу, которое воспринимает на себя обязанность за их выполнение. Департаментализация (от англ. department – отдел) – это объединение схожих функций и ключевых обликов дел, приводящих к образованию структурных отрядов. Спектр контроля — это величина команды (количество сотрудников) окружающей в руководстве 1-го начальника. Централизация (децентрализация) — это уровень концентрации у менеджеров всевозможных иерархических значений возможностей по принятию и реализации управленческих заключений. Регламентация – завершающий период организационной работы. Она исполняется для разработки организационных регламентов, общепризнанных мерок, нормативов, руководств, правил и процедур, которые считаются ведущими документально оформленными итогами выполнения функции организации.

В целом результатом выполнения функции организации является система разделения и кооперации труда предприятия, которая базируется на следующих элементах: – организационной структуре управления предприятием (составе и взаимосвязях управленческих подразделений);

• производственной структуре предприятия (составе и взаимосвязях подразделений основного и вспомогательного производств);
• организованном процессе управления;
• организованном производственном процессе.

Организация управления, таким образом, представляет собой единство

состояния (организационной структуры) и процесса (организационной деятельности).

Глава 1.3. Контроль

Контроль — это деятельность руководителей предприятий и вышестоящих звеньев управления, устанавливающих стандарты, нормы и нормативы, проверяющих и оценивающих соответствие им продукции и корректирующих работу исполнителей. Необходимость контроля обусловлена следующими обстоятельствами: потребностью организации процесса производства в соответствии с имеющимися резервами и ресурсами; требованиями потребителей к качеству, стандарту и сертификации выпускаемой продукции; изменяющимися внутренними и внешними условиями производства, необходимостью выявления тенденций меняющегося спроса и предложения продукции; формированием базы данных для дальнейшего планирования расходования материальных и финансовых средств, совершенствованием нормативных показателей по труду; своевременным вмешательством в производственный процесс при отклонениях от принятых норм и нормативов и др.

Контролю подлежит все, что принимает прямое и опосредованное участие в производительной деятельности работников. Бесконтрольность порождает целый ряд негативных последствий. В любой организации не должно быть работников, вышедших из-под контроля, какой бы высокий пост они не занимали, начиная от президента, председателя совета директоров, генерального директора и вплоть до рядовых исполнителей. Контролю подлежат все технические и технологические условия производства: здания, сооружения, коммуникации, машины, станки, оборудование, приборы и инструменты, техническая и технологическая документация, сырье, комплектующие узлы и детали и т. д. Обязательным и систематическим должен быть контроль финансовой деятельности предприятия, кадровых органов и всех других отделов, и служб.

В определенной степени контроль на предприятии осуществляют все работники, каждый в сфере своей компетенции. Ведущую роль в этой

деятельности играют отдел технического контроля (ОТК) и менеджеры. В своей работе они руководствуются рядом основополагающих требований.

1. Контроль должен быть всеохватывающим, но немелочным, неназойливым, не тотальным н не вызывать у подчиненных чувства неприязни к контролирующим.
2. Контроль должен быть тщательно спланирован, в планах необходимо определить приоритеты и четко выразить стратегическую направленность контроля.
3. Контроль осуществляется не ради самого контроля или

«подсиживания» сотрудников, а ради получения результатов, важных для улучшения работы или показателей, снижения издержек производства и улучшения качества продукции.

1. Контроль необходимо осуществлять своевременно и эффективно, что подразумевает получение сведений об объекте или субъекте контроля ко времени и месту, а также конкретные предложения по его итогам. 5. Система контроля не должна быть дорогостоящей, нельзя отвлекать на его проведение большое количество работников от их непосредственной деятельности.

Менеджер, осуществляющий контроль, обязан учитывать человеческий фактор. Он должен стремиться к объективности, доброжелательности, избегать скрытости и заботиться об улучшении морально-психологического климата в коллективе. Контролирующий всегда должен помнить, что лучше самих работников данного отдела, цеха или службы дело никто не знает, поэтому важно привлечь на свою сторону всех, имеющих отношение к контролируемому вопросу. Организуя контроль, менеджер обязан стремиться не мешать основной деятельности предприятия, если контроль не предполагает остановки процесса производства. Перед менеджерами всегда стоит задача: как использовать полученные данные и результаты для повышения эффективности работы предприятия, роста производительности труда и снижения издержек? Кроме руководителей данного предприятия, ОТК и его работников, контроль может осуществляться контролирующими

службами государства (ГИБДД, налоговая инспекция, судебные исполнители, пожарная инспекция, организации охраны окружающей среды и др.). К работе по контролю и анализу хозяйственной деятельности могут привлекаться независимые эксперты, аудиторские фирмы, специалисты из других организаций и предприятий.

Глава 1.4. Мотивация.

Организация как социальная система

Одна из основных задач менеджера — создать побуждающие стимулы для человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы способствовать достижению целей организации. Принцип менеджмента: управлять — значит приводить к успеху других.

Управленцев всегда интересовало, при каких условиях человек имеет мотивы к работе по чужому заданию, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, и что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и равнодушию.

Эффективность производственно-хозяйственных процессов определяется не только такими факторами, как реальные и понятные цели, тщательно составленные планы, качественно разработанные решения и совершенная организационная структура, а зависит и от людей, которые претворяют в жизнь эти планы. Если фактическую работу в организации никто не выполняет, то все предварительные усилия

ничего не стоят.

Обеспечить выполнение работы персоналом в соответствии с планами и делегированными полномочиями – задача функции «мотивация». Мотивация как функция менеджмента чаще всего обозначает два психических явления:

совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют ее границы и формы и придают этой деятельности направленность, ориентированы на достижение определенных целей;

Процесс влияния на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем соответствующих мотивов. Что такое мотивация? Понятие мотивации. Эволюция этого понятия.

Мотивировать сотрудников — значит нарушить их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда. Мотивация — это процесс побуждения человека или группы людей к достижению целей организации и включает в себя мотивы, интересы, потребности, увлечения, мотивационные установки или диспозиции и т.д. Стимул в управлении персоналом — это воздействие на работника извне с целью побуждения его к деятельности.

Стимул также рассматривается как принуждение к действию, но в отличие от мотива, он вызывается внешними факторами, которые делятся на материальные (вознаграждения за труд) и моральные стимулы (признание заслуг индивида, справедливое отношение к нему, создание у человека чувства собственной причастности к успехам организации и др.).

Причина в том, что у различных людей в разнообразном соотношении находятся движущие силы и регуляторы поведения:

инстинкт; интересы; потребности.

Инстинкт — представляет собой первую, самую нижнюю форму принуждения человека к действиям (пищевой, оборонительный, половой и стадный).

Интересы — избирательное отношение личности к определенному объекту, целенаправленное стремление, потребность, вызванная совокупностью социально-экономических условий жизни человека, коллектива, общества.

Потребности — это необходимость, потребность, которую чувствует человек при определенных условиях жизни и развития. Они проявляются в форме мотивов поведения. Потребности возникают с рождением человека, развиваются по мере его роста и развития, соответственно, видоизменяют его поведение.

Самым первым средством мотивации трудовой деятельности людей был метод “кнута и пряника”. Суть этого метода проста: вознаграждение за выполненную работу и наказание за невыполненную. Метод давал результат, когда люди находились на грани голодного существования. Людей можно заставить выполнять те или иные решения, ту или иную работу, однако принудительное исполнение имеет определенные границы, зависящие от системы организации труда и контроля.

Современная философия менеджмента утверждает, что в основе влияния на людей – не принуждение, а мотивационные регуляторы, построенные на учете психологических особенностей людей.

Мотивация как функция менеджмента включает ряд таких взаимосвязанных действий менеджера:

общение с подчиненными и разъяснение им цели организации; определение правил и норм деятельности;

подготовка подчиненных до желаемого профессионального уровня; своевременная и объективная оценка деятельности подчиненных; поощрение и наказание работников;

создание благоприятной мотивационной среды.

Мотивация также предусматривает формирование и воспитание здоровых и разумных потребностей, высоких идеалов людей, разработку нетрадиционных способов побуждения к высококачественной работе.

Согласно теории Маслоу (Рис1) пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой[2]

Рис.2 Структура потребностей

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени

удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений

Характеристики эффективной системы контроля

Контроль является не только задачей сотрудников, специализирующихся на выполнении контрольной функции, но и неотъемлемой частью труда всех работа­ющих. В современных условиях широко используется самоконтроль, при котором контрольными функциями наделяются сами работники. В теории менеджмента выделяются еще несколько условий успешной реализации данной функции, которые обычно формулируют, как требования, предъявляемые к контролю: общая

стратегическая направленность. Это, помимо всего прочего, способствует дисциплинированности и ответственности исполнителей; разумность. Контроль не должен быть чрезмерным и мелоч­ным. Важно правильно определить ключевые моменты, минимизировать количество контролируемых парамет­ров и частоту осуществления проверок; открытость контроля. Исполнители должны знать, что и как контролируется и каковы итоги контроля; простота.

Применяемые методики и разработанные инструк­ции контроля должны быть понятны исполнителям и заинтересованным лицам; заблаговременность. Контроль должен носить, по возможности, упреждающий характер; оперативность контроля. Информация о наличии несоответствия между реальными результатами и запланированными должна немедленно доводиться до сведения лиц, компетентных в вопросах принятия корректирующих решений; своевременность контроля. Решения о корректирующих действиях, принятые с опозданием, могут быть или бесполезными, или даже привести к ухудшению сложившейся ситуации; гибкость. Система контроля должна оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней сред, адаптироваться к изменениям обстановки без существенного изменения своей структуры и организации; экономичность. Затраты на проведение контроля не должны превышать потери и убытки, возможные в случае его отсутствия; объективность. Контроль должен опираться на объективные нормы и стандарты, а не зависеть от личных симпатий и антипатий руководителя.

Получаемая в ходе проведения контроля информация должна реально отражать ход выполнения запланированных мероприятий, а принимаемые на ее основании корректирующие решения должны соответствовать сложившейся обстановке. Однако и этих характеристик иногда недостаточно, чтобы контроль был результативным. По мнению некоторых специалистов, чтобы система

контроля работала эффективно, она должна создаваться с учетом личностных качеств руководителя, быть ему доступной и понятной. Содержание функции контроля включает: организацию контроля; предварительный контроль; текущий контроль; регулирование; заключительный контроль.

Глава 1.5. Стимулирование

Стимулирование – процесс и методы внешнего побуждения человека к тому или иному поведению, деятельности. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу

нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть, как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который

платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы. К ним относят: - создание важных критерий высокопроизводительного труда. К этим условиям относят: лучшую компанию рабочего пространства, недоступность отвлекающих шумов (особенно монотонных), необходимую освещенность, темп, режим труда и др.- возможность ухода от однообразного к больше увлекательному, креативному, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни знают беспристрастную характеристику самого процесса труда, иные - лишь только психическое положение человека, являющееся следствием сходства работы. - стимулирование свободным периодом. В итоге недочета свободного времени почти все сотрудники работают с чувством приобретенной вялости, чувствуют неизменные нервно-эмоциональные перегрузки. - улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям сотворения психического локального климата в коллективе, благотворно влияющего на положение работающих, относят вес и особенности личности начальника, манера его управления, сопоставимость членов коллектива по нравам, ценностным ориентациям, чувственным и иным свойствам, присутствие авторитетных фаворитов в неофициальных группах и отношение данных фаворитов к производственным задачкам, стоящим перед коллективом и т.п.-продвижение по службе.

3.Морально-психологические стимулы. Эти стимулы нацелены на мотивацию человека как личности, а не лишь только механизма, призванного исполнять производственные функции. В различие от вышеперечисленных стимулов моральные считаются внутренними стимулами, т.е. впрямую ими невозможно влиять на человека

Гуманизация отображает общественный нрав менеджмента и роль людского фактора как объекта менеджмента. Германизация касается этики работы природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления. Корпоративность - это воздействие на работников корпорации, осуществляемое менеджером для достижения поставленных целей и задач. [3]

РАЗДЕЛ 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Глава 2.1. Общая характеристика ООО «Предприятие1»

ООО "Предприятие1" образовано на основании действующего законодательства РФ в соответствии с Учредительным договором участников от 20 ноября 1999 года и действует на основании Устава. Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью "Предприятие1".

Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

• посреднической и торгово-закупочной;
• выпуском и реализацией товаров народного потребления;
• рекламной деятельностью;
• маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;
• внешнеэкономической деятельностью;
• консалтинговой (информационной и консультативной);
• другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.

Главным географическим рынком работы общества считается Хабаровск II. На земли сего микрорайона располагается 5 магазинов компании, занимающихся перепродажей широкого ассортимента продовольственных продуктов. На земли предоставленного микрорайона это исключительно большая торговая сеть. Беря во внимание высшую сосредоточивание находящихся

торговых точек, компания купила необходимую популярность на предоставленном географическом разделе рынка.

Специализированностью торговые точки не выделяются, предлагая довольно размашистый ассортимент продовольственных продуктов: масло, копченая рыба, крупы, печенье, конфеты, тортики, кексы, йогурты, хлеб, консервы, соки, вино-водочные продукты и др.

На предприятии трудится 33 человека из коих 20 – торговцы, работающие по 15 дней в луна. Магазины трудятся с 900 до 1800.

Продукция закупается или у районных изготовителей, или на оптовых базах мегаполиса Хабаровска. Из районных изготовителей практически каждый день в перепродаже есть продукция: АОЗТ "Григ", ОАО "Винзавод", ОАО "Тайга", АО "Амур-пиво", АО КК "Спутник". Помещения магазинов арендуются. Собственностью фирмы является двухтонный грузовик и микроавтобус, используемые для закупки и развоза продукции по магазинам. Во всех магазинах имеются подсобные помещения для хранения товара, однако, при их нехватке фирма арендует дополнительно складские помещения (обычно заготавливая запасы перед ажиотажным спросом перед праздниками).

Глава 2.2. Реализация основных функций менеджмента в ООО «Предприятие1»

2.2.1 Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка, или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется. Планирование – это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Структурная схема планирования на предприятии представлена на схеме 3.

Схема 3. Планированье системы

Сальдо прибыльной и расходной частей всех намерений врубается в бюджет, то есть в проект затрат и прибылей, потому что ориентиром считается сбережение ликвидности - платёжеспособности фирмы. Как правило отдельные намерения оформляются лишь только по количественным показателям и только впоследствии их связи выполняется расплата валютных характеристик.

В разработке намерений воспринимает роль целый главный состав ООО

«Предприятие1»: генеральный директор, босс отдела сотрудников, платный директор, ключевой бухгалтер.

Особенное забота направляет на себя что прецедент, собственно, что в ООО «Предприятие1» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся незаменимым условием стратегического планирования, важного для выживания в критериях рынка. Кратковременные намерения оформляются этап в 1 – 2 года, не больше. Это беседует о нешуточных просчетах в работы управления.

Глава 2.2.2. Организация

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать организационную структуру ООО «Предприятие1», то ее можно представить следующим образом: (см. схему 4.)

Схема 4.Организационная структура ООО«Предприятие1»

Как показывает данная схема, организационная структура ООО «Предприятие1» построена по линейно-функциональному типу.

Запросы к персоналу отнесены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных отрядах, должностными и рабочими инструкциями.

Между отделов платной службы наличествуют активные связи (происходит замен информацией меж сотрудниками отделов, оформляется документальная отчетность и случается до знатоков отделов), а еще линейная ассоциация (зам. директора по коммерции координирует и держит под контролем воздействия знатоков на базе данной отчетности).

Вопросами управления персоналом увлекается отдел сотрудников во главе с боссом отдела сотрудников. В руководстве босса отдела сотрудников присутствуют 2 инспектора по труду. На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Таким образом, организационная структура ООО «Предприятие1» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно- функциональная система имеет ряд недостатков:

• • Негибкая структура организации;
  • Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
  • Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
  • Иерархическая система контроля;
  • Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
  • Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.

Глава 2.2.3. Мотивация

В продолжение разговора о недостаточности внимания руководства к вопросам управления персоналом ООО «Предприятие1» коснемся вопросов мотивации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными. Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы. На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер. + премия по результатам деятельности всего предприятия. Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Предприятие1» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ООО «Предприятие1» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «Предприятие1» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «Предприятие1».

Глава 2.2.4. Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Предприятие1» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Предприятие1».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и

по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные повыше функции планирования и организации могут помочь в претворении в жизнь подготовительного контроля.

Основными методами воплощения предварительного контроля является воплощение определенных правил, процедур и линий поведения. Вследствие того собственно, что аспекты и части поведения вырабатываются для обеспечения выполнения целей, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, именно что работа развивается в предоставленном направлении. В качестве форм воплощения предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, аспекты трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к гуманным, вещественным и валютным ресурсам. Подготовительный контроль в области человечных ресурсов достигается за счет кропотливого анализа тех деловых и проф познаний и способностей, которые важны для выполнения тех или же других должностных обязательств и отбора более приготовленных и обученных людей. Важным средством подготовительного контроля денежных ресурсов считается бюджет (финансовый проект предприятия), который разрешает еще реализовать функцию планирования. Бюджет считается механизмом подготовительного контроля в что значении, собственно, что он выделяет уверенность: когда организации нужны наличные способы, эти способы у нее станут. Бюджеты ставят еще предельные смысла расходов и не дают возможность что наиболее какому-либо отделу или же организации в целом исчерпать собственные наличные способы до конца.

Нынешний контроль. Как это именно идет по стопам из его наименования, нынешний контроль исполняется именно в ходе проведения дел. Его объектом считаются подчиненные работники, а сам он обычно считается прерогативой их конкретного босса. Нынешний контроль за работой продавцов исполняется заведующими магазинов, за работа заведующих – заместителем платного директора и т.п. Формой проявления текущего контроля считается выявление недостач, замечаний в книжке претензий и услуг, неявки на работу, в что количестве по непочтительным основаниям и т.д. Главы активных служб раз в неделю дают генеральному директору доклады о работы собственных отрядов и итогах их работы. Для высочайшего управленческого состава свойственно недельное проведение, например, именуемых планерок в офисе генерального директора с обсуждением достигнутых итогов и допущенных промахов, а еще обсуждением последующих направлений их поступков. В итоге работы по выработке заключений главы отрядов получают от генерального директора надлежащие облики управленческих заключений: приказы и совета.

Веление дает собой отчетливо сформулированное заключение, рассчитанное на определенное отряд, подлежащее безукоснительному, неотклонимому выполнению.

Рекомендация - некоторое управленческое заключение, нацеленное на определенное отряд, рекомендательного нрава, несущее в для себя информацию к размышлению и произведенное для совершенствования работы учреждения.Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Предприятие1» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько

реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Предприятие1» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

Глава 2.3. Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на ООО «Предприятие1»

Глава 2.3.1 Совершенствование функции планирования

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, =что у ООО «Предприятие1» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Миссия для ООО “Предприятие1” может выглядеть следующим образом:

ООО «Предприятие1» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г.Хабаровске, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «Предприятие1» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 2. Стратегические и финансовые цели ООО «Предприятие1"

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Хабаровска и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и Конкурентов	1.Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2. Признание прочного финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой Продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.
4.Улучшение обслуживания Клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

Глава 2.3.2. Совершенствование функции мотивации

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности ООО «Предприятие1»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

• Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
• Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
• Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина)
• Групповая система долевого участия в прибыли

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие- либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Предприятие1» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Входе проделанной курсовой работы, мне удалось изучить основные функции менеджмента, а также применить их на практике, что успешно помогло спланировать взятому за основу предприятию дальнейшие перспективы в будущем. Касательно функций, были изучены 5 основных вида: Планирование Организация Контроль Мотивация Стимулирование.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования были предложены варианты формулировки миссии ООО

«Предприятие1», что предполагает виденье стратегических результатов в связке с финансами.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Предприятие1».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни" "PERSE", Москва 2001.
  2. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000
  3. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001
  4. КузнецоваЮ.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса", Санкт-Петербург 2001
  5. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей", - Москва 1989г.
  6. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995г.
  7. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 1992г.[3]
  8. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999
  9. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996
  10. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998
  11. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО

«Издательство Экономика»», 1997

• 1. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия",Минск, 2002г.
  2. Баланс ООО "Предприятие1 ".

Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках".

• 1. Штатное расписание.
  2. Устав ООО " Предприятие1 ".
  3. Файоль А. " Общее и промышленное управление",- Москва, 1923г.
  4. Современная западная социология, М. 1990 г.
  5. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.
  6. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.
  7. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.