Содержание:

Введение

Актуальность. Рассматривая труд как экономическую категорию, мы можем охарактеризовать его как деятельность, направленную на удовлетворение потребностей общества и индивида. Если говорить о трудовой деятельности в контексте отношений работодатель-сотрудник, становится очевидным, что труд – взаимовыгодный процесс: сотрудник помогает компании в достижении поставленных целей, работодатель, в свою очередь, вознаграждает его за это. В данном случае мотивация является одним из основополагающих факторов, которые обеспечивают должный уровень взаимодействия между работником и работодателем. Будучи мотивированным, работник становится более эффективным, заинтересованными дисциплинированным, показывает лучшие результаты деятельности. Более того, в большинстве случаев мотивированные работники оказывают положительное влияние на психологическую обстановку в коллективе в целом, создавая вокруг себя благоприятную для трудовой деятельности среду.

По мере развития человеческого общества менялось отношение к труду и работнику – вместе с тем менялись и способы мотивации. Сегодня существует множество методов, благодаря которым можно мотивировать сотрудника на деятельность: экономические методы позволяют воздействовать на работника путем финансовых вознаграждений или взысканий, неэкономические методы представляют собой различные методики психологического и административного влияния. Однако ни один из методов не может являться универсальным: каждая конкретная ситуация требует применения разных методов.

Чтобы иметь более полное представление о том, какие методы существуют и как их использовать на практике необходимо более детальное изучение теорий мотивации. Помимо этого, многие ситуации часто требуют использования набора комбинированных методов, что усложняет их подбор. Более того, будучи неправильно примененными, некоторые из методик могут иметь отрицательный эффект. Именно поэтому необходимо углублять и расширять познания в области методов и подходов к мотивации сотрудников и стимулировать интерес общества к данной проблеме.

Одной из первых научных теорий, посвященных трудовой мотивации, является теория А. Маслоу. Разработанная в 40-е гг. прошлого века она до настоящего времени не потеряла своей актуальности.

Цель работы – исследовать основы теории мотивации А. Маслоу и рассмотреть возможности ее практического применения в ООО «Аквамарин».

Задачи работы обусловлены ее целью:

• исследовать сущность теории мотивации А. Маслоу;
• рассмотреть практические аспекты применения теории мотивации А. Маслоу;
• рассмотреть критику теории;
• представить краткую характеристику ООО «Аквамарин» и провести анализ трудовых ресурсов предприятия;
• дать оценка мотивов труда персонала предприятия на основе положений теории А. Маслоу;
• разработать рекомендации, направленные на повышение уровня мотивации труда персонала ООО «Аквамарин» с использованием теории мотивации А. Маслоу.

Предмет исследования – основные положения теории мотивации труда А. Маслоу.

Объект исследования – ООО «Аквамарин».

При написании работы использованы следующие методы: метод сбора, обработки и интерпретации информации; методы экономического анализа – анализ абсолютных и относительных величин, метод цепных подстановок, коэффициентный метод; методы социологических исследований – анкетирование, опрос, интервью.

Научно-методической основой работы явились труды ученых в области менеджмента, психологии труда, социологии организации.

Глава 1. Основы теории мотивации А. Маслоу

1.1. Сущность теории мотивации А. Маслоу

Потребности человека – один из основных факторов, оказывающих влияние на мотивацию сотрудника. В зависимости от того, способствует ли трудовая деятельность удовлетворению этих потребностей, работник может быть мотивирован или, наоборот, демотивирован. Описание и анализ такого рода факторов предлагают содержательные теории мотивации, сформулированные такие именитыми учеными, как Д. Мак-Келланд, Ф. Грецберг, К. Альдерфер и А. Маслоу^[1].

Американский психолог Абрахам Маслоу ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей. По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями^[2]. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рисунок 1).

Теория А. Маслоу – первая работа, в которой были детально проанализированы человеческие потребности, а также их влияние на мотивацию. В своей иерархии Маслоу разделил потребности на пять категорий. Согласно этой теории, среднестатистический человек удовлетворяет свои потребности в порядке от низших к высшим:

– низшие (первичные) потребности: физиологические потребности; потребности безопасности;

– высшие (вторичные) потребности: потребности принадлежности и причастности; потребности признания и самоутверждения; потребности самовыражения^[3].

Рисунок 1 - Иерархия потребностей по А. Маслоу^[4]

Сформировав представление о том, какое место в шкале потребностей занимает подчиненный, менеджер сможет эффективно влиять на мотивацию сотрудника, подобрав соответствующие методы воздействия. Так, если условия труда (физиологические потребности) не будут соответствовать определенной общественной норме, вручение наград и упоминание заслуг работника (потребность признания и самоутверждения) не будут в должной степени способствовать повышению уровня мотивации.

Несмотря на то, что данная теория имеет несколько уязвимых моментов – например, не в каждом обществе удовлетворение потребностей происходит именно в таком порядке – на сегодняшний день иерархия потребностей, разработанная А. Маслоу, считается универсальной и как нельзя лучше описывает механизм воздействия на уровень мотивации работника, исходя из его потребностей.

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга^[5]. Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому, для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности^[6]. В таблице 1 перечислены некоторые способы, используя которые, менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

Таблица 1

Способы удовлетворения потребностей высших уровней^[7]

Потребности в самореализации
1.	Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
2.	Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3.	Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Потребности в уважении
1.	Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2.	Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
3.	Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
4.	Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
5.	Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
6.	Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.
Социальные потребности
1.	Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2.	Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3.	Проводите с подчиненными периодические совещания.
4.	Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба
5.	Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации^[8].

1.2. Практические аспекты применения теории мотивации А. Маслоу

Согласно теории А. Маслоу потребности более высокого уровня становятся насущными после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня. Следует понимать, что невозможно полное, 100 % удовлетворение потребности. Все потребности удовлетворены или не удовлетворены всегда относительно. Человек всегда испытывает весь спектр потребностей, просто некоторые сильнее, а другие слабее. Так сильное чувство голода может доминировать над потребностью в само актуализации в какой-то период времени. Это очень значимый аспект, получается, что на любого человека можно воздействовать при помощи всех групп потребностей в зависимости от того результата, на который мы хотим его «замотивировать». Кроме того важно понять, что наибольшее влияние на поведение человека оказывают именно те потребности, которые в данный момент удовлетворены в наименьшей степени относительно других^[9].

Менеджеру необходимо способствовать тому, чтобы базовые потребности работников были наиболее полно удовлетворены. Для этого нужно обеспечить работникам достойную заработную плату и социальные гарантии: нужно удовлетворить потребность в безопасности^[10]. Для этого необходимо обеспечить следующие условия: свобода слова, свобода самовыражения, право на исследовательскую активность и получение информации, право на самозащиту, а также социальный уклад, характеризующийся справедливостью, честностью и порядком. Кроме того, необходимо дать человеку уверенность в завтрашнем дне: знание того что в следующем месяце он получит стабильную заработную плату, что его не уволят и не оставят без средств к существованию, и что если с ним что-нибудь случится его семья не останется голодать^[11]. Все этого необходимо для чувства защищенности и эмоционального комфорта работников. Понятно, что менеджер не способен удовлетворить потребность работников в любви или решить их семейные проблемы, но в его силах создать в компании корпоративную культуру и атмосферу сопричастности каждого к этой общей, объединяющей всех культуре. В силах менеджера обеспечить работнику понимания того, что его заслуги ценят и по достоинству оценивают в компании. Однако при относительном удовлетворении базовых потребностей, человеку необходимо помимо денег еще и чувство своей значимости, что его труд не бесполезен и он не просто винтик в огромной машине, а значимый член организации, чей вклад в работу очень весом и заметен^[12]. Таким образом, при прочих равных условиях, можно подвести человека к наибольшему стремлению в потребности в само актуализации и признании.

Маслоу А. не видел практического применения своей теории, он писал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума. Однако ряд современных исследователей рассматривают возможности применения теории А. Маслоу на практике^[13]. В общем виде, отбросив частности и разногласия, предлагается перевернуть пирамиду потребностей Маслоу на 90 градусов (рис. 2).

При такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация - суть отражение общества, для которого «пирамида Маслоу» справедлива, императив.

Рисунок 2 - Трансформация «пирамиды Маслоу» ^[14]

Необходима параллельная мотивация, то есть организация должна стремиться к удовлетворению потребностей работника на всех уровнях, представленных в пирамиде Маслоу. Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник – то есть придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (рис. 3).

Все люди имеют свой собственный уникальный набор потребностей, и даже одни и те же потребности выражаются у каждого по-разному. Однако при должной системе мотивации на предприятии, возможно частичное удовлетворение этих потребностей^[15]. Одни могут быть удовлетворены материально, другие морально. Но чаще всего наибольшему удовлетворению потребностей способствует комбинация моральных и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному^[16]. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным^[17].

Рисунок 3 - Графическое отображение задач системы мотивации^[18]

Таким образом, система мотивации на предприятии должна быть наиболее гибкой и адаптивной, в следствии того, что нет двух людей, обладавших бы одинаковым спектром потребностей с одинаковой степенью выраженности. Хороший менеджер должен быть и хорошим психологом, чтобы понять какой способ мотивации применить в том или ином случае, для достижения наилучшего результата. Однако, теория потребностей Маслоу является хорошей основой для создания эффективной системы мотивации, поскольку при всех отличиях, если отбросить все частности и условности, все наши потребности можно разделить на 5 групп. Каждый человек стремится к удовлетворению всех потребностей^[19]. Конечно, бывает исключение, так называемый, «голодный художник», который умирает от голода, но посвящает все свои возможности искусству. Среднестатистический человек стремится, чтобы были удовлетворены и физиологические, и более высокие потребности.

1.3. Критика теории мотивации А. Маслоу

Критические замечания касательно теории потребностей А. Маслоу неоднократно приводились и будут приводиться в перспективе, так как на потребности человека значительное влияние оказывает фактор времени, потребности в начале века и в конце его существенно отличаются и по форме, и по содержанию. Главная проблема при проверке теории иерархии в том, что нет надежного количественного измерителя удовлетворенности потребностей человека. Другая проблема теории связана с разбиением потребностей в иерархии, их последовательность. В письме к своим оппонентам Маслоу отмечал, что важно учитывать удовлетворение потребностей в зависимости от возрастной группы испытуемых. «Счастливчики», с точки зрения Маслоу, удовлетворяют потребности в безопасности и физиологии в детстве, потребности в принадлежности и любви в подростковом периоде^[20].

Потребность в самоактуализации удовлетворяется к годам пятидесяти у «счастливчиков». Именно поэтому нужно учитывать возрастную структуру. Сам Маслоу указывал, что порядок в иерархии может меняться. Тем не менее, теория не может объяснить то, что некоторые потребности продолжают быть мотиваторами даже после того, как они были удовлетворены. Поскольку Маслоу исследовал биографии только тех творческих личностей, которые, по его мнению, были успешными («счастливчиками»), то из исследуемых личностей выпал, например, Рихард Вагнер, великий композитор, лишенный практически всех личностных черт, ценимых Маслоу. Ученого интересовали необычайно активные и здоровые люди, такие как Элеонора Рузвельт, Авраам Линкольн, Альберт Эйнштейн. Это, конечно, накладывает неизбежные искажения на выводы Маслоу, так как из его исследованийнеясно было, как устроена пирамида потребностей большинства людей. Так же Маслоу не проводил эмпирических исследований. Это существенное критическое замечание иерархии потребностей, так как только теоретическое обоснование иерархии потребностей явно недостаточно для такого довольно противоречивого предмета исследований, как потребности человека. Сочетание теоретических выводов с эмпирическими результатами исследований является необходимым условием получения целостной структуры научного познания, так как эмпирические результаты способствуют развитию теоретического познания, поставляя новые экспериментальные результаты для осмысления, в свою очередь теоретическое осмысление дает основу для дальнейших эмпирических исследований. Вполне возможно, что при таком методологическом подходе пирамида потребностей имела бы другой вид и другое содержание, но остается вопрос, чем мерить потребности^[21].

Что касается вида, то пространственное положение пирамиды как геометрической фигуры свидетельствует о снижении количества потребностей и снижении количества людей, стремящихся к их удовлетворению по мере приближения к вершине пирамиды^[22]. По утверждению самого Маслоу, вершин самоактуализации достигает некоторое количество людей. То есть не все могут самоактуализироваться или не все хотят самоактуализироваться, большинство устраивает тот объем потребностей, которые расположены до самоактуализации. Остроконечная вершина пирамиды отражает пик потребностей человека, если учесть, что самоактуализация реализуется, как отмечалось выше, к пятидесяти годам, то есть в период наиболее полного расцвета и реализации творческого потенциала человека, то самоактуализацию можно было сравнить со смыслом жизни. Но это далеко от истины, мы не знаем и, по-видимому, нескоро узнаем, кто мы и куда мы идем (в настоящее время достаточно точно определились контуры «альтернативы» – к чему мы придем). Поэтому вместо остроконечной пирамиды можно предложить геометрическую фигуру трапеции, где отсутствие вершины позволит размещать потребности, альтернативные самоактуализации. Примерами могут служить критические высказывания психологов университета штата Аризона и Миннесотского университета в США и университета Британской Колумбии в Канаде о предложении обновленного варианта пирамиды: ученые сохранили – с минимальными модификациями – четыре нижних уровня, полностью изменив верхнюю часть. С эволюционной точки зрения, рассуждают авторы, самоактуализация не является чем-то безусловно необходимым: то, что Маслоу относит к самореализации (творчество), можно представить как способ утверждения своего статуса и привлечение партнеров^[23]. Среди всех потребностей человека наибольшие биологическое значение имеют те, удовлетворение которых как-то способствует продолжению рода, сохранению генов в детях его детей – поясняют психологи. Поэтому заботу о детях поместили в верхнюю строчку.

Отметим также, что безопасность в пирамиде А. Маслоу дана на уровне коммунально-бытовых опасностей, видимо, по этой причине расположена за физиологическими потребностями. В настоящее время безопасность приобретает постоянно возрастающую социальную значимость^[24].

Все выше перечисленное является достаточно аргументированным обоснованием для пересмотра последовательности потребностей в пирамиде А. Маслоу, где в основании пирамиды должна находиться безопасность, на второй ступени пирамиды – физиологические потребности в пище, утоления жажды и другие потребности.

Выводы.

Теория А. Маслоу – первая работа, в которой были детально проанализированы человеческие потребности, а также их влияние на мотивацию. В своей иерархии Маслоу разделил потребности на две группы и пять категорий. Первая группа - низшие потребности: физиологические потребности; потребности безопасности; вторая группа – высшие потребности: потребности принадлежности и причастности; потребности признания и самоутверждения; потребности самовыражения.

Согласно теории А. Маслоу потребности более высокого уровня становятся насущными после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня. Однако, отметим, что потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Критические замечания касательно теории потребностей А. Маслоу касаются, главным образом, разбиения потребностей в иерархии, их последовательности. В частности, психологи университета штата Аризона и Миннесотского университета в США и университета Британской Колумбии в Канаде в своем модифицированном варианте пирамиды Маслоу сохранили четыре нижних уровня, полностью изменив верхнюю часть, поместив заботу о детях в верхнюю строчку, объяснив это тем, что наибольшие биологическое значение имеют потребности в продолжении рода. Подвергается критики и размещение потребности безопасности за физиологическими потребностями. Ряд специалистов считает, что в основании пирамиды должна находиться безопасность, на второй ступени пирамиды – физиологические потребности в пище, утоления жажды и другие потребности.

Глава 2. Практические аспекты применения теории мотивации Маслоу на примере ООО «Аквамарин»

2.1. Характеристика ООО «Аквамарин»

ООО «Аквамарин» - коммерческое предприятие, образованное в 2004 г. Основным видом деятельности предприятия является оказание услуг в сфере общественного питания. В баре «Аквамарин» 120 посадочных мест уютная и демократичная обстановка, европейская кухня, широкий ассортимент напитков, более ста видов коктейлей, в том числе фирменных. К услугам гостей – дискотека, бильярд, развлекательная программа по выходным и праздничным дням, розыгрыши призов.

На рисунке 4 представлена структура управления баром «Аквамарин».

Функции по управлению персоналом в баре «Аквамарин» возложены на управляющего. Именно управляющий осуществляет организацию и контроль персонала. Непосредственный контроль и организацию производственного процесса осуществляет администратор.

Специфика предприятия ресторанного бизнеса предъявляет особые требования к работе официантов. Официанты не должны просто механически обслуживать посетителя, принимая у него заказ и подавая ему блюда и напитки согласно установленным правилам обслуживания. Следует учитывать, что опыт не всегда является показателем качества работы официанта. Именно поэтому задача управляющего – правильно оценить потенциал и способности нового сотрудника. Ведь обучить правилам сервировки можно практически любого человека. Главное, чтобы он был творческой личностью и хорошо разбирался в психологии гостей. Только такой официант сможет оценить настроение посетителей, предпочитаемый ими стиль отдыха, а также предугадать их желания по одному лишь взгляду или непроизвольному жесту. В баре «Аквамарин» нередко бывает довольно большой наплыв посетителей. Поэтому для высокого качества сервиса официанту требуется не только эффективно работать в зале, но и слаженно взаимодействовать с кухней, кассой и другими службами бара.

Генеральный директор

Управляющий

Охрана

Бухгалтер

Администратор

(2 смена)

Шеф-повар

Администратор

(1 смена)

Бармен

Бармен

Повара

Официанты

Официанты

Технический персонал

DJ

MC

Уборщицы

Посудомойки

Гардеробщица

Плотник

Рисунок 4 - Система управления бара «Аквамарин»^[25]

Бармены должны уметь делать и украшать множество коктейлей, знать сочетание вкусов различных спиртных напитков и донести это до сведения клиентов, быть внимательными и вежливыми. Бармены должны строго соблюдать кассовую дисциплину, знать и исполнять инструкцию по работе на кассово-операционной системе; знать действующие продажные цены на товары, правильно производить расчеты с посетителями. Бармен должен знать порядок составления заявок на необходимое количество и ассортимент напитков, закусок и др. товаров, ведение учета и потребности в посуде, а также своевременно получать товары и продукты со склада или производства, составлять и своевременно представлять в бухгалтерию по установленной форме отчеты о движении и остатке товаров, учитываемых в суммовом выражении. На бармена возлагается обязанность проверять наличие маркировки вино-водочных изделий, получаемых со склада.

На должность поваров принимаются профессионалы, имеющие специальное образование и опыт работы. Повара должны быть знакомы с современным кухонным оборудованием, умеют готовить блюда любой сложности, сервировать стол.  В обязанности повара входят: составление меню, раскладки и перечня необходимых продуктов; приготовление пищи, оформление блюд.

В обязанность ди-джея входит настройка звуковой аппаратуры, настройка микрофонов, включение музыкального сопровождения во время конкурсов, включение музыки для танцевальной программы.

На администратора бара возложена обязанность организовывать и контролировать рабочий процесс в своей смене.

Большое внимание в баре «Аквамарин» уделяется составлению графика работы сотрудников. Официанты работают в две смены по графику «два через два». Работа большей части персонала осуществляется в две смены. В каждой смене работают: администратор, бармен, три официанта, повара, посудомойки, уборщицы. Должность гардеробщицы предусмотрена только для холодного времени года. Плотник работает по свободному графику (в зависимости от объема необходимых для выполнения работ). DJ и MC работают в вечернее время в пятницу-воскресенье, а также по предварительным заявкам клиентов (обслуживание банкетов).

Для анализа основных экономических показателей деятельности предприятия было исследовано их изменение за период 2013-2015 г.г. (таблица 2). В 2015 г. объем товарооборота увеличился по сравнению с 2013-2014 гг. и составил 7116 тыс.руб., что на 119,29 % больше, чем в 2013 г. и на 6,61 % % больше, чем в 2014 г. Численность работающих в 2015 г. увеличилась по сравнению с 2013 г. на 50 %, по сравнению с 2014 г. – на 20 %. В связи с увеличением численности персонала среднегодовая выработка одного работника в 2015 г. несколько ниже, чем в предыдущем году (на 2,28 %).

Таблица 2

Основные показатели деятельности ООО «Аквамарин»

в 2013-2015 гг.^[26]

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, % 2015 г.
	2013	2014	2015	К 2013	К 2014
Объем товарооборота, тыс.руб.	3245	6675	7116	219,29	106,61
Закупочная цена, тыс.руб.	1767	3745	3716	210,30	99,23
Валовый доход, тыс.руб.	1478	2930	3400	230,04	116,04
Издержки обращения, тыс.руб.	1150	1720	1840	160,00	106,98
Прибыль от продаж, тыс.руб.	328	1210	1560	475,61	128,93
Численность работающих всего, чел. в том числе рабочие, чел.	16 13	22 18	24 20	150,00 153,85	120,00 111,11
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: одного работающего; одного рабочего	202,81 249,62	303,41 370,83	296,50 355,80	146,20 142,54	97,72 95,47

Затраты на 1 рубль продаж в течение 2014-2015 гг. сокращались и составили в 2015 г. 0,78 руб., что на 13,33 % ниже, чем в 2013 г. и на 4,88 % ниже, чем в 2014 г.

Из данных, представленных в таблице 2, видно, что производственная деятельность предприятия является в 2013-2015 г.г. прибыльной. В 2015 г. прибыль от продаж составила 1560 тыс.руб., что на 28,93 % выше показателя 2014 г. Рентабельность продаж в 2015 г. выше показателей двух предыдущих лет – на 11,81 процентного пункта выше показателя 2013 г. и на 3,78 процентного пункта выше показателя 2014 г.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности бара «Аквамарин» позволяет сделать выводы, что в течение 2015 г. отмечается увеличение объема товарооборота по сравнению с показателями 2013-2014 гг. Кроме того, отмечается положительный факт роста прибыли по сравнению с показателями двух предыдущих лет.

2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия

Проведем анализ динамики численности персонала. В процессе анализа использованы данные первичного и статистического учета бара «Аквамарин» за 2013-2015 гг.

Таблица 3

Анализ численности персонала ООО «Аквамарин»

в 2013-2015 гг. ^[27]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2015 г. от
	Численность			2013		2014
	2013	2014	2015	Чел.	% прироста	Чел.	% прироста
Основные рабочие В том числе Официанты Бармены Повара Прочие	9 4 1 2 2	14 7 2 3 2	15 8 2 3 2	6 4 1 1 -	66,67 100,00 100,00 50,00 -	1 1 - - -	7,14 14,29 - - -
Вспомогательные работники	4	4	5	1	25,00	1	25,00
Руководители	3	4	4	1	33,33	-	-
Итого	16	22	24	8	50,00	2	9,09

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в 2013-2015 гг. наблюдается увеличение кадрового состава. В 2014 г. численность работников увеличилась на 6 человек, или на 37,50 %. Увеличение численности произошло за счет как дополнительного приема основных рабочих (увеличение на 5 чел., или на 55,56 %); кроме того, в 2014 г. был принят второй администратор. В 2015 г. численности работников увеличилась еще на 2 чел., или на 9,09 %. Увеличение численности произошло за счет дополнительного приема официанта, а также еще одной уборщицы.

Проанализируем динамику структуры персонала на предприятии за 2013-2015 г.г. (таблица 4). Из данных таблицы 4 видно, что в 2015 г. в структуре персонала произошли негативные изменения по сравнению с показателями 2014 г.: на 1,14 процентного пункта сократился удельный вес основных рабочих в общей численности персонала и на 2,63 процентного пункта – увеличился удельный вес вспомогательных работников.

Таблица 4

Динамика структуры персонала ООО «Аквамарин»

в 2013-2015 гг. (%)^[28]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2015 г. от
	численность			2013	2014
	2013	2014	2015
Основные рабочие В том числе Официанты Бармены Повара Прочие	56,25 25,00 6,25 12,50 12,50	63,64 31,82 9,09 13,64 9,09	62,50 33,33 8,33 12,50 8,33	6,25 8,33 2,08 - -4,17	-1,14 1,51 -0,76 -1,14 -0,76
Вспомогательные работники	25,00	18,18	20,83	-4,17	2,63
Руководители	18,75	18,18	16,67	-2,08	-1,51
Итого	100,00	100,00	100,00	-	-

Таким образом, на предприятии отмечается сокращение удельного веса работников, являющихся непосредственными производителями услуг, оказываемых предприятием.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 5. Анализ расчетов, представленных в таблице 5 показывает, что на предприятии в 2014 г. текучесть кадров составила 18,20 %, а по основным рабочим – 21,40 %. В 2015 г. общий коэффициент текучести кадров сократился и составил 16,70 %, однако по основным рабочим он на 5,30 процентного пункта выше, чем в 2014 г. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в баре «Аквамарин» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в ресторанном бизнесе по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

Таблица 5

Движение кадров ООО «Аквамарин» за 2013-2015 гг. ^[29]

Показатели	2013	2014	2015	Отклонение 2015 г. от
				2013 г.	2014 г.
Среднесписочная численность, всего в том числе основных рабочих, чел	16 9	22 14	24 15	+8 +6	+2 +1
Принято на работу, всего в том числе основных рабочих, чел.	15 12	10 8	6 5	-9 -7	-4 -3
Уволено с работы всего, чел. в том числе основных рабочих, чел.	9 7	4 3	4 4	-5 -3	- +1
Уволено по причинам текучести всего, в том числе основных рабочих, чел.	9 7	4 3	4 3	-5 -4	- -
Коэффициент приема кадров всего в том числе основных рабочих	0,938 1,333	0,455 0,571	0,250 0,333	-0,688 -1,000	-0,205 -0,238
Коэффициент выбытия кадров всего в том числе основных рабочих	0,563 0,778	0,182 0,214	0,167 0,267	-0,396 -0,511	-0,015 0,053
Коэффициент оборота кадров всего в том числе основных рабочих	1,500 2,111	0,636 0,789	0,417 0,600	-1,083 -1,511	-0,219 -0,189
Коэффициент текучести кадров всего в том числе основных рабочих	0,563 0,778	0,182 0,214	0,167 0,267	-0,396 -0,511	-0,015 0,053

В 2014 г. увольняется администратор бара, проработавший 2 года; причина – «нет времени на семью».

В 2015 г. увольняется администратор бара, проработавший 4 года; причины – нет перспектив роста; не видит перспектив развития бара; низкая заработная плата.

В 2015 г. увольняются 2 бармена, проработавшие в баре по 3 года. Причины увольнения – нет времени на учебу и низкая заработная плата. Их место заняли официанты, отработавшие в баре более одного года.

Основная причина увольнений работников из бара «Аквамарин»: отсутствие перспектив роста; не устраивающие размер заработной платы, условия и организация труда; плохие отношения с коллективом и руководством; социальные проблемы. Однако ча­ще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания со­трудника от работы, бара и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факто­ров можно устранить организационными методами, совершен­ствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.

Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой очень силь­но снижает мотивацию. Кроме того, около 50 % людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации.

2.3 Анализ потребностей и мотивов труда работников предприятия (на основе теории мотивации А. Маслоу)

Для выявления ценностных ориентаций и мотивов труда работников цеха было проведено анкетирование работников различных подразделений производства. В таблице 6 представлены ценностные ориентации и мотивы труда работников. Анкета для опроса представлена в Приложении 1.

Таблица 6

Ценностные ориентации и мотивы труда работников

ООО «Аквамарин»^[30]

Характер вопроса	Процент положительных ответов из общей выборки
1	2
Труд на предприятии, постоянная работа	45,4
Повышение образования, квалификация	36,3
Семья, ее благополучие и воспитание детей	54,5
Отдых, развлечения, общение с людьми	27,3
Здоровье	27,3

Продолжение таблицы 6

1	2
Иметь хороший заработок	48,4
Реализация своих способностей	34,5
Гарантия занятости	48,4
Приносить пользу людям	17,4
Иметь общественное признание труда	28,2
Иметь возможность встречаться с людьми	2,0
Участвовать в управлении производством	16,8

Данные таблицы 6 позволяют сделать вывод, что для работников важнейшее значение из жизненных ценностей имеют: семья, ее благополучие, воспитание детей (54,5%); труд на предприятии, постоянная работа (45,4%); повышение квалификации, образование (36,3%); отдых, развлечения, общение с людьми (27,3%); здоровье (27,3 %). Ценности жизни обуславливают соответствующие мотивы труда. Так, с ценностями «благополучие семьи» и «постоянная работа» связаны мотивы труда «иметь хороший заработок» и «гарантия занятости». Для трети работников основным мотивом труда является «реализация своих способностей и умений» – 34,5 %, высок также процент работников, чьим мотивом труда является стремление «иметь общественное признание труда» - 28,2 %. Только у отдельных служащих отмечены такие мотивы труда, как «иметь возможность встречаться с людьми» - 2,0 %, достаточно низок процент работников, мотивом труда которых является стремление «участвовать в управлении производством» – 16,8 %.

Интерес представляет группировка ценностей жизни и мотивов труда у различных категорий демографических групп (таблица 7).

Как видно из данных таблицы 7, чем старше возраст, тем большее значение имеют такие ценности жизни, как постоянная работа, семья, здоровье. А ценность организации досуга, напротив, снижается.

Важным мотивом труда у всех возрастных групп работников выступает хороший заработок, причем, в большей мере, у работников в возрасте от 30 до 45 лет.

Таблица 7

Ценностные ориентации и мотивы труда работников

ООО «Аквамарин» по демографическим группам^[31]

Характер вопроса	Процент положительных ответов из общей выборки
	Возраст опрашиваемых
	До 30 лет	30-45 лет	От 45 лет
Труд на предприятии, постоянная работа	28,8	51,4	56,0
Повышение образования, квалификация	54,9	35,8	18,2
Семья, ее благополучие и воспитание детей	48,6	59,6	55,3
Отдых, развлечения, общение с людьми	32,8	25,4	23,7
Здоровье	15,4	27,8	38,7
Иметь хороший заработок	51,2	52,6	41,4
Реализация своих способностей	21,9	41,9	39,7
Гарантия занятости	45,6	39,5	60,1
Приносить пользу людям	11,9	19,6	20,4
Иметь общественное признание труда	21,7	29,3	33,6
Иметь возможность встречаться с людьми	11,6	22,1	22,3
Участвовать в управлении производством	15,6	18,7	16,1

Гарантия занятости имеет значение для всех возрастных групп, но несколько в большей степени для самых молодых и представителей старшей возрастной группы (старше 45 лет).

Выводы.

ООО «Аквамарин» - это предприятие общественного питания. Проведенное исследование мотивов труда работников с использованием иерархии А. Маслоу, показало, что для работников бара главными мотивами труда являются хороший заработок и гарантия занятости. Для трети работников значим мотивом реализации своих способностей и умений.

Исследование показало, что старше возраст работника, тем большее значение имеют такие ценности жизни, как постоянная работа, семья, здоровье. А ценность организации досуга, напротив, снижается. Однако, важным мотивом труда у всех возрастных групп выступает хороший заработок.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации труда с учетом положений теории Маслоу

Проведенное исследование показало, что работники бара «Аквамарин» ориентированы, главным образом, на потребности низших уровней, что должно быть учтено при построении системы мотивации.

Поиск баланса между размером оплаты труда и результативностью – одна из важнейших задач для руководства ООО «Аквамарин». И дело не в том, что современное развитие менеджмента не позволяет решать подобные задачи и не накопила необходимый опыт – наоборот, сейчас есть практически все методы и инструменты для этого. А дело в том, что коллектив и отдельные сотрудники, работающие в данный момент на предприятии, имеют уникальный набор актуальных для них потребностей и мотивов, а также иных личностных особенностей, которые они хотят реализовывать и проявлять. Каждый работник решает свои цели и задачи, у каждого из них есть амбиции, каждый из них имеет разный порог чувствительности к уровню оплаты и ощущению справедливости. Поэтому эффективная система стимулирования труда должна учитывать различные аспекты эффективности и иметь возможность «настраиваться» под специфику конкретного работника.

Осуществляется эта настройка благодаря нескольким параметрам: баланса личной и командной мотивации, корректного установления критериев оценки и целевых значений, наличием качественной оценки с последующей обратной связью руководителя

Выделим те факторы, которые действительно оказывают влияние на эффективность работы основных рабочих бара. Используем иерархию потребностей А. Маслоу, которые переведем в формат бизнеса ООО «Аквамарин».

Таблица 8

Факторы мотивации персонала

Мотивы трудовой деятельности А.Маслоу	Мотивы трудовой деятельности работников ООО «Аквамарин»
1	2
Физиологические потребности	Материальное стимулирование

Продолжение таблицы 8

1	2
Потребности безопасности и защиты	Стабильность и надежность рабочих мест
Потребности принадлежности и любви	Корпоративная культура
Потребности в уважении
Потребности самоактуализации (личного совершенствования)	Моральные методы стимулирования

Применительно к продажам можно также добавить: система привлечения клиентов; качество и востребованность услуг. При этом материальное стимулирование влияет на все группы мотивов, то есть является важнейшим мотиватором качественного и эффективного труда.

Рассмотрение системы оплаты труда в ООО «Аквамарин» показало, что на предприятии не используется часто применяемый для оценки эффективности работы в торговле показатель «объем продаж». В целом, это очень удобный и даже с точки зрения теории корректный показатель. Перечислим его достоинства:

• во-первых, он измеряем и легко учитываем;
• во-вторых, он понятен сотруднику,
• в-третьих, он действительно отражает результат, значимый для предприятия;
• в-четвертых, он подходит для месячного планирования, что является достаточно важным параметром для системы премирования сотрудников.

Вместе с тем, практика работы предприятий общественного питания показывает, что этот показатель не стимулирует (или не достаточно стимулирует) работников на повышение эффективности своей работы. Показатель «объем продаж» в общественном питании не характеризует эффективность работы основных рабочих (поваров, официантов, барменов) – он характеризует результативность. А это значит, что способ достижения результата остается за пределами внимания руководства. Отсюда последствия: игнорирование правил внутреннего распорядка, принятых норм, небрежное ведение клиентской базы. Если ориентировать рабочего только на один «объемный» показатель, то он отлично понимает, что всеми остальными можно пренебречь.

Рассмотрим «идеальную» модель оплаты и стимулирования труда в комплексе^[32]. Как правило, к эффективной системе оплаты и стимулирования труда предъявляются множество требований, которые можно свести к шести основным:

• обеспечивать равность подходов к оценке значимости труда (реализация принципа: «равная оплата за соизмеримый труд»);
• учитывать потенциал работника (взаимосвязь с квалификацией и опытом работы);
• обеспечивать реализацию тактических и стратегических целей (взаимосвязь с результатом);
• соответствовать рынку труда (потребительская корзина, конкуренты, инфляция, дефицитность должности);
• иметь возможность подстраиваться под изменяющиеся условия (как внешние, так и внутренние);
• способствовать решению дополнительных задач в области управления персоналом (например, вопрос лояльности)

К основным параметрам «идеальной» модели стимулирования труда можно отнести: наличие в премиальной карте показателей, характеризующих эффективность процесса продаж; баланс командной и личной мотивации; корректное определение целевых значений показателей и размера премии за его выполнение; регулярный мониторинг и актуализация показателей. С точки зрения современных концепций управления эффективность оказания услуг (продаж) в ООО «Аквамарин» будет характеризоваться способностью в будущем генерировать денежный поток и контролировать факторы, способствующие реализации данной задачи. Показатели, характеризующие эффективность продаж на предприятии представлены в таблице 9.

Таблица 9

Показатели, характеризующие эффективность продаж в

ООО «Аквамарин»

Перспективы	Показатели
Финансы и экономика	Увеличение рентабельности продаж
	Увеличение выручки
	Увеличение маржинальной прибыли
	Увеличение выработки на одного работника
	Снижение уровня издержек обращения
Клиенты	Прирост клиентской базы (%)
	Доля клиентов, потерянных по причине узкого ассортимента, низкого уровня обслуживания, низкого качества продукции в общей доле потерянных клиентов
	Увеличение доли постоянных клиентов
	Повышение качества обслуживания клиентов
Процессы	Сокращение времени обслуживания клиентов
	Увеличение «проходимости» бара
Рост и развитие	Процент обученного персонала в общей доле персонала требующего обучения по результатам оценки

Исходя из информации, представленной в таблице 9, можно подобрать адекватные для каждого работника ООО «Аквамарин» показатели премирования: выручка; рентабельность продаж; качество обслуживания посетителей; снижение уровня издержек обращения.

Следующим шагом является установление баланса командной и личной мотивации. В «идеальной» модели стимулирования труда рассматривают три группы показателей: показатели уровня компании; групповые показатели; индивидуальные. С учетом того, что численность работников ООО «Аквамарин» составляет 24 человека, рационально использовать два уровня – групповые и индивидуальные показатели.

Для управляющего и администраторов предлагаются следующие основания премирования:

• обеспечение прироста объема товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с предыдущим периодом предыдущего года — премия в размере 15 % от должностного оклада;
• увеличение уровня рентабельности — премия в размере 15 % от должностного оклада;
• снижение уровня издержек обращения по сравнению с предыдущим периодом - 6 % от должностного оклада.

Итого, максимальный размер премии составляет 36 % от должностного оклада. В настоящий момент система премирования в ООО «Аквамарин» отсутствует для всех категорий персонала. Внедрение системы премирования повлечет рост размера заработной платы. Негативное влияние сезонности работы бара на оплату труда будет нивелироваться повышенными размерами премий в месяцы большого потока клиентов.

Таблица 10

Предлагаемая система премирования управляющего и администраторов бара «Аквамарин»

Показатели	Предлагаемая система премирования
Максимальный размер премии, в процентах к окладу	36,00
В том числе за количественные показатели труда за качественные показатели труда	21,00 15,00

Распределение размера премии в соответствии с критериями личной и командной мотивации представлено в таблице 11.

Таблица 11

Распределение размера премии управляющего и администраторов в соответствии с критериями личной и командной мотивации в ООО «Аквамарин»

Уровни премирования	Размеры премирования
Показатели работы предприятия	21 %
Индивидуальные показатели		15%

Для барменов, официантов, поваров (в том числе шеф-повара) рационально установить следующие премии: выполнение и перевыполнение плана (задания) по товарообороту — 10 процентов месячной тарифной ставки; соблюдение высокого уровня культуры обслуживания, отсутствие нарушений правил обслуживания, санитарных норм, дисциплины цен — 10 процентов месячной тарифной ставки. Итого, максимальный размер премии составляет 20 % от месячной тарифной ставки.

Таблица 12

Предлагаемая система премирования барменов, официантов, поваров (в том числе шеф-повара) ООО «Аквамарин»

Показатели	Предлагаемая система премирования
Максимальный размер премии, в процентах к окладу	20,00
В том числе за количественные показатели труда за качественные показатели труда	10,00 10,00

Для остальных работников, непосредственно не участвующих в торговом процессе, рационально использовать действующую оплату труда.

Таким образом, представленная система оплаты труда ориентирует работников на наращивание объемов товарооборота. В предлагаемой системе сохранена повременная оплата труда работников, что будет гарантировать стабильность выплаты определенной части заработной платы независимо от показателей работы предприятия, но изменена систему премирования. Важно, что в представленной системе премирования обеспечен баланс личной и групповой мотивации.

Таблица 13

Распределение размера премии барменов, официантов, поваров (в том числе шеф-повара) в соответствии с критериями личной и командной мотивации в ООО «Аквамарин»

Уровни премирования	Размеры премирования
Показатели работы предприятия	5 %
Индивидуальные показатели		15 %

В целях контроля за показателями работы персонала необходимо использовать контрольные карты, в которых должны отражаться следующие показатели: число обслуженных клиентов, выручка за смену, факты жалоб и благодарностей (рекомендуемая контрольная карта представлена в Приложении 2). Ведение карты возложить на администратора смены.

Проведенное исследование показало, что для большой части работников в трудовой деятельности важен фактор реализации своих профессиональных качеств и способностей, повышение уровня профессионализма. Для работы с вновь принятыми работниками рационально сформировать группу наставников из числа наиболее опытных и квалифицированных работников.

Наряду с общей системой наставничества в ООО «Аквамарин», необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Чтобы определить ее фактическое содержание, рационально использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», когда наставникам предлагается специальная карта (таблица 14), разделенная на две части — «Знакомство с…» и «Оказание помощи при…». Обработка содержания полученных индивидуальных фотографий позволяет (по частоте повторений одних и тех же используемых средств) получить общую фотографию системы индивидуального наставничества.

Таблица 14

Предлагаемая система индивидуального наставничества в ООО «Аквамарин»

Цели системы	Направления наставничества
Знакомство	Знакомство с: историей и структурой предприятия; правилами внутреннего распорядка; коллективом, его историей и традициями; особенностями деятельности подразделений; возможностями карьерного роста; условиями повышения квалификации; системой стимулирования и льгот
Оказание помощи	Оказание помощи при: вхождении в темп и ритм работы; освоение должностных задачи и обязанностей; приобретении практических знаний, навыков и умений; социально-психологической адаптации в коллективе; решении личных проблем; выявлении и понимании личной мотивации

С другой стороны, полученная первый раз такая общая фотография может предлагаться другим наставникам, где их просят отметить те средства, которые они лично используют в процессе наставничества. Первый метод получения «фотографической информации» называется открытым (наставнику приходится самому вспоминать используемые им средства), а второй метод — закрытым (наставнику предлагается готовый перечень, в котором он отмечает применяемые им средства). Наставникам приходится решать два круга задач — задачи адаптации и задачи развития начинающего работника. То есть, получается следующая формула: Наставничество = Адаптация + Развитие работника.

Выводы.

С учетом иерархии потребностей пирамиды Маслоу и выявленных мотивов труда работников ООО «Аквамарин» нами разработаны рекомендации, направленные на совершенствование мотивации на предприятии.

Проведенное исследование целей мотивации персонала позволило определить наиболее адекватные для каждого работника ООО «Аквамарин» показатели премирования: выручка; рентабельность продаж; качество обслуживания клиентов; снижение уровня издержек обращения. Для того, чтобы установить баланс командной и личной мотивации, рекомендовано использовать два уровня премирования – групповые и индивидуальные показатели. Представленная система оплаты труда ориентирует работников на наращивание объемов товарооборота. В предлагаемой системе сохранена повременная оплата труда работников, что будет гарантировать стабильность выплаты определенной части заработной платы независимо от показателей работы предприятия, но изменена систему премирования. Важно, что в представленной системе премирования обеспечен баланс личной и групповой мотивации.

В целях развития персонала, повышения его квалификации представлены рекомендации по внедрению системы наставничества.

Заключение

Теория А. Маслоу – первая работа, в которой были детально проанализированы человеческие потребности, а также их влияние на мотивацию. В своей иерархии Маслоу разделил потребности на две группы и пять категорий. Первая группа - низшие потребности: физиологические потребности; потребности безопасности; вторая группа – высшие потребности: потребности принадлежности и причастности; потребности признания и самоутверждения; потребности самовыражения.

Согласно теории А. Маслоу потребности более высокого уровня становятся насущными после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня. Однако, отметим, что потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Критические замечания касательно теории потребностей А. Маслоу касаются, главным образом, разбиения потребностей в иерархии, их последовательности. В частности, психологи университета штата Аризона и Миннесотского университета в США и университета Британской Колумбии в Канаде в своем модифицированном варианте пирамиды Маслоу сохранили четыре нижних уровня, полностью изменив верхнюю часть, поместив заботу о детях в верхнюю строчку, объяснив это тем, что наибольшие биологическое значение имеют потребности в продолжении рода. Подвергается критики и размещение потребности безопасности за физиологическими потребностями. Ряд специалистов считает, что в основании пирамиды должна находиться безопасность, на второй ступени пирамиды – физиологические потребности в пище, утоления жажды и другие потребности.

С учетом иерархии потребностей пирамиды Маслоу и выявленных мотивов труда работников ООО «Аквамарин» нами разработаны рекомендации, направленные на совершенствование мотивации на предприятии.

ООО «Аквамарин» - это предприятие общественного питания. Проведенное исследование мотивов труда работников с использованием иерархии А. Маслоу, показало, что для работников бара главными мотивами труда являются хороший заработок и гарантия занятости. Для трети работников значим мотивом реализации своих способностей и умений.

Исследование показало, что старше возраст работника, тем большее значение имеют такие ценности жизни, как постоянная работа, семья, здоровье. А ценность организации досуга, напротив, снижается. Однако, важным мотивом труда у всех возрастных групп выступает хороший заработок.

Проведенное исследование целей мотивации персонала позволило определить наиболее адекватные для каждого работника ООО «Аквамарин» показатели премирования: выручка; рентабельность продаж; качество обслуживания покупателей; снижение уровня издержек обращения. Для того, чтобы установить баланс командной и личной мотивации, рекомендовано использовать два уровня премирования – групповые и индивидуальные показатели. Представленная система оплаты труда ориентирует работников на наращивание объемов товарооборота. В предлагаемой системе сохранена повременная оплата труда работников, что будет гарантировать стабильность выплаты определенной части заработной платы независимо от показателей работы предприятия, но изменена систему премирования. Важно, что в представленной системе премирования обеспечен баланс личной и групповой мотивации.

В целях развития персонала, повышения его квалификации представлены рекомендации по внедрению системы наставничества.

Список литературы

1. Абрамкина М. О. Применение теории А. Маслоу в системе мотивации труда персонала // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 43. С. 29-33.
2. Ароновская Е.Л. Новый взгляд на теорию иерархии потребностей А. Маслоу // В сборнике: Психология и педагогика в системе гуманитарного знания материалы XIV Международной научно-практической конференции. Научно-информационный издательский центр "Институт стратегических исследований". 2015. С. 7-14.
3. Ахметшин Э. М., Идиятуллина И. И. Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга // Экономика и социум. 2015. № 2-5 (15). С. 665-668.
4. Вишняков А. А. Мотивация и расширенная пирамида Маслоу // В сборнике: Устойчивое развитие региона: прошлое, настоящее, будущее Международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов, преподавателей, теоретиков и практиков (I Манякинские чтения). Омск, 2012. С. 56-59.
5. Истомина Т. И. Теория мотивации А. Маслоу: классический подход и современность // В сборнике: IV Рязанские социологические чтения Материалы межрегиональной научно-практической конференции. Ответственные редакторы: В.А. Горнов, Е.А. Анисина. 2014. С. 31-37.
6. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2010.- № 1. - С. 38-41.
7. Отебулатов А. А., Емельянов С. А., Анникова Л. В. Критика пирамиды потребностей Маслоу // В сборнике: Молодые аграрии Ставрополья Статьи студентов-победителей 80-ой научно-практической конференции. 2015. С. 18-20.
8. Савченко М. М., Дмитриева О. В. Анализ содержательных теорий мотивации // В сборнике: Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке Сборник научных статей Международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию СибГИУ. Сибирский государственный индустриальный университет. 2015. С. 132-136.
9. Садиков Г. Н. Цель и задачи безопасности жизнедеятельности – формирование мировоззрение безопасности /Г. Н. Садиков // Гуманитарный часопис. – Х., 2013. – № 2.
10. Шишкина С. А. Мотивация в теории личности Абрахама Маслоу // В сборнике: Научные исследования и разработки 2016 Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. г. Москва, 2016. С. 1241-1244.
11. Шумар М.С, Катаев И. Д. Практическое применение теории мотивации А. Маслоу // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2011. № 6. С. 317-321.

Приложение 1

Бланк анкеты для выявления ценностных ориентаций и мотивов

труда работников

Характер вопроса	Процент положительных ответов из общей выборки
1	2
Труд на предприятии, постоянная работа
Повышение образования, квалификация
Семья, ее благополучие и воспитание детей
Отдых, развлечения, общение с людьми
Здоровье
Иметь хороший заработок
Реализация своих способностей
Гарантия занятости
Приносить пользу людям
Иметь общественное признание труда
Иметь возможность встречаться с людьми
Участвовать в управлении производством

Приложение 2

Карта наблюдения и оценки

профессиональных качеств официанта

Дата___________________ Время__________________

ФИО официанта _________________________________________________________________

1. Взаимодействие с клиентом

Установление контакта с клиентом
		6	5	4	3	2	1	0
1	Безупречный внешний вид								Неряшлив, неопрятен
2	Доброжелательное выражение лица								Недоброжелательное выражение лица
3	Добрая улыбка								Не улыбается
4	Приветствует клиентов								Никак не приветствует клиента
5	Устанавливает контакт с клиентом с помощью наводящих вопросов								Никак не обращается к клиенту
Получение информации о потребности клиента
6	Внимательно выслушивает клиента								Невнимательно выслушивает клиента
7	Задает наводящие вопросы для получения информации о потребности клиента								Не задает наводящих вопросов
8	Быстро составляет представление о том, что нужно клиенту								Не может составить представление о том, что нужно клиенту
Реагирование на полученный запрос клиента, демонстрация своего умения по удовлетворению потребности клиента
9	Предложения официанта ориентированы, прежде всего, на удовлетворение потребности клиента								Навязчивое обслуживание
10	Оперативно реагирует на запрос клиента								Реакция на запрос клиента не способствует удовлетворению его потребности
11	Консультирует клиента								Не консультирует клиента
Общение, взаимодействие официанта и клиента
12	Вежливый								Грубый
13	К каждому клиенту – индивидуальный подход								Стиль взаимодействия с клиентами однообразен
14	Умело снимает раздражение и недовольство клиента								Не умеет снять раздражение и недовольство клиента
15	Спокойно и доброжелательно реагирует на негативы со стороны клиента								Отвечает агрессией на негативы со стороны клиента

Продолжение приложения 2

16	Способствует поднятию имиджа бара								Дискредитирует бар
Завершение коммуникации с клиентом
17	Приглашает прийти еще								Не приглашает прийти еще (никак не прощается с клиентом)
18	Клиент доволен качеством обслуживания								Клиент не доволен тем, как официант его обслужил

2. Взаимодействие с предметом труда (посуда, столовые приборы, меню, блюда, напитки и пр.)

Умение представить товар
		6	5	4	3	2	1	0
Информированность о товаре (знание предмета труда)
1	Помнит цены								Не помнит цены
2	Ориентируется в блюдах, напитках								Не ориентируется в блюдах, напитках
3	Постоянно совершенствует свое знание ассортимента бара								Не совершенствует свое знание ассортимента бара
Прием и отпуск товара
4	Обслуживает столик быстро и аккуратно								Обслуживает столик медленно, не аккуратно
Забота о сохранности товара
5	Бережно относится посуде и др. инвентарю								Небрежное отношение

3. Профессиональное взаимодействие с коллегами

		6	5	4	3	2	1	0
1	С коллегами вежлив и доброжелателен								С коллегами невежлив и недоброжелателен
2	Охотно приходит на помощь коллеге								Не спешит прийти на помощь коллеге
3	Придерживается принципа «один за всех и все за одного»								В работе - единоличник
4	Поднимает авторитет своих коллег в глазах покупателей								Дискредитирует своих коллег в глазах покупателей

1. Истомина Т. И. Теория мотивации А. Маслоу: классический подход и современность // В сборнике: IV Рязанские социологические чтения Материалы межрегиональной научно-практической конференции. Ответственные редакторы: В.А. Горнов, Е.А. Анисина. 2014. С. 31-37. ↑

2. Абрамкина М. О. Применение теории А. Маслоу в системе мотивации труда персонала // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 43. С. 29-33. ↑

3. Истомина Т. И. Теория мотивации А. Маслоу: классический подход и современность // В сборнике: IV Рязанские социологические чтения Материалы межрегиональной научно-практической конференции. Ответственные редакторы: В.А. Горнов, Е.А. Анисина. 2014. С. 31-37. ↑

4. Ахметшин Э. М., Идиятуллина И. И. Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга // Экономика и социум. 2015. № 2-5 (15). С. 665-668. ↑

5. Вишняков А. А. Мотивация и расширенная пирамида Маслоу // В сборнике: Устойчивое развитие региона: прошлое, настоящее, будущее Международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов, преподавателей, теоретиков и практиков (I Манякинские чтения). Омск, 2012. С. 56-59. ↑

6. Вишняков А. А. Мотивация и расширенная пирамида Маслоу // В сборнике: Устойчивое развитие региона: прошлое, настоящее, будущее Международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов, преподавателей, теоретиков и практиков (I Манякинские чтения). Омск, 2012. С. 56-59. ↑

7. Ахметшин Э. М., Идиятуллина И. И. Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга // Экономика и социум. 2015. № 2-5 (15). С. 665-668. ↑

8. Савченко М. М., Дмитриева О. В. Анализ содержательных теорий мотивации // В сборнике: Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке Сборник научных статей Международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию СибГИУ. Сибирский государственный индустриальный университет. 2015. С. 132-136. ↑

9. Савченко М. М., Дмитриева О. В. Анализ содержательных теорий мотивации // В сборнике: Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке Сборник научных статей Международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию СибГИУ. Сибирский государственный индустриальный университет. 2015. С. 132-136. ↑

10. Истомина Т. И. Теория мотивации А. Маслоу: классический подход и современность // В сборнике: IV Рязанские социологические чтения Материалы межрегиональной научно-практической конференции. Ответственные редакторы: В.А. Горнов, Е.А. Анисина. 2014. С. 31-37. ↑

11. Абрамкина М. О. Применение теории А. Маслоу в системе мотивации труда персонала // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 43. С. 29-33. ↑

12. Симаков В. С. К вопросу российского менталитета и теории мотивации А. Маслоу // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2011. № 42. С. 246-258. ↑

13. Истомина Т. И. Теория мотивации А. Маслоу: классический подход и современность // В сборнике: IV Рязанские социологические чтения Материалы межрегиональной научно-практической конференции. Ответственные редакторы: В.А. Горнов, Е.А. Анисина. 2014. С. 31-37. ↑

14. Шумар М. С., Катаев И. Д. Практическое применение теории мотивации А. Маслоу // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2011. № 6. С. 317-321. ↑

15. Истомина Т. И. Теория мотивации А. Маслоу: классический подход и современность // В сборнике: IV Рязанские социологические чтения Материалы межрегиональной научно-практической конференции. Ответственные редакторы: В.А. Горнов, Е.А. Анисина. 2014. С. 31-37. ↑

16. Абрамкина М. О. Применение теории А. Маслоу в системе мотивации труда персонала // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 43. С. 29-33. ↑

17. Отебулатов А. А., Емельянов С. А., Анникова Л. В. Критика пирамиды потребностей Маслоу // В сборнике: Молодые аграрии Ставрополья Статьи студентов-победителей 80-ой научно-практической конференции. 2015. С. 18-20. ↑

18. Шумар М.С., Катаев И. Д. Практическое применение теории мотивации А. Маслоу // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2011. № 6. С. 317-321. ↑

19. Шишкина С. А. Мотивация в теории личности Абрахама Маслоу // В сборнике: Научные исследования и разработки 2016 Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. г. Москва, 2016. С. 1241-1244. ↑

20. Ароновская Е.Л. Новый взгляд на теорию иерархии потребностей А. Маслоу // В сборнике: Психология и педагогика в системе гуманитарного знания материалы XIV Международной научно-практической конференции. Научно-информационный издательский центр "Институт стратегических исследований". 2015. С. 7-14. ↑

21. Ароновская Е.Л. Новый взгляд на теорию иерархии потребностей А. Маслоу // В сборнике: Психология и педагогика в системе гуманитарного знания материалы XIV Международной научно-практической конференции. Научно-информационный издательский центр "Институт стратегических исследований". 2015. С. 7-14. ↑

22. Абрамкина М. О. Применение теории А. Маслоу в системе мотивации труда персонала // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 43. С. 29-33. ↑

23. Ароновская Е.Л. Новый взгляд на теорию иерархии потребностей А. Маслоу // В сборнике: Психология и педагогика в системе гуманитарного знания материалы XIV Международной научно-практической конференции. Научно-информационный издательский центр "Институт стратегических исследований". 2015. С. 7-14. ↑

24. Садиков Г. Н. Цель и задачи безопасности жизнедеятельности – формирование мировоззрение безопасности /Г. Н. Садиков // Гуманитарный часопис. – Х., 2013. – № 2. ↑

25. Составлено по данным предприятия. ↑

26. Составлено по данным предприятия. ↑

27. Составлено по данным предприятия. ↑

28. Составлено по данным предприятия. ↑

29. Составлено по данным предприятия. ↑

30. Составлено на основе анкетирования персонала. ↑

31. Составлено на основе анкетирования персонала. ↑

32. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2010.- № 1. - С. 38-41. ↑