Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Функционирование экономики Российской Федерации в настоящее время, предусматривает формирование новой системы реализации менеджмента человеческих ресурсов на предприятиях. Это связано с тем, что успешная деятельность предприятий в условиях жесткой рыночной конкуренции зависит от творческой активности персонала. В связи с этим, управление персоналом является одной из важнейших социальных и экономических характеристик любого предприятия.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с качественно сформированным и урегулированным менеджментом человеческих ресурсов. Возможности предприятия могут быть реализованы в полной степени, только если они подкреплены дифференцированными методами управления персоналом, а именно знаниями, компетенциями, дисциплиной, мотивацией, способностью решать организационные проблемы своих сотрудников.

Анализ деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с персоналом указывает на то, что формирование трудового коллектива, а также обеспеченность высокого качества кадров выступает одним из решающих факторов результативной и эффективной деятельности современного предприятия.

В отечественной литературе вопросы менеджмента человеческих ресурсов раскрываются в работах А.П. Егоршина, Ю.Ф. Гордиенко, Т.М. Храмовой, О.П. Ходенковой, О.К. Миневой, В.Р. Веснина, Н. М. Бурносовой, А.Я. Кибанова, А.В. Кириллова, Л.В. Карташовой, и других. Однако до сих пор вопросы практического применения многих элементов кадрового менеджмента остаются нерешенными.

Цель работы – анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в организации на примере ОАО «РЖД».

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:

- исследовать теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов в организации;

- дать организационно-экономическую характеристику ОАО «РЖД»;

- провести анализ менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «РЖД»;

- разработать рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «РЖД».

Объект исследования - ОАО «РЖД».

Предметом исследования является менеджмент человеческих ресурсов в ОАО «РЖД».

При решении поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: методы экономического и социологического анализа, сравнения, наблюдения научной и информационной базы, синтеза полученных данных, теоретические выводы и практические рекомендации.

В ходе работы используются учебная и специальная литература по кадровому менеджменту, а также статьи современных периодических изданий, посвященные управлению персоналом в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие и содержание менеджмента человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства. Создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли [19, c. 10].

Далее необходимо определиться с понятием «менеджмент человеческих ресурсов». Сводная таблица с трактованием мнений различных авторов по поводу понятия «менеджмент человеческих ресурсов» представлена ниже (см. табл. 1).

Таблица 1

Значение понятия «менеджмент человеческих ресурсов» с точки зрения различных авторов

Автор	Значение понятия «менеджмент человеческих ресурсов»
Л.В. Карташова [7, с. 8]	Это комплексная система по управлению, по разработке кадровой концепции, кадровой стратегии, ее принципов и методов, осуществляемая для обеспечения эффективного использования кадрового потенциала предприятия
А.Я. Кибанов [8, с. 33]	Это управленческая деятельность, ориентированная на достижение высокоэффективной деятельности компании в области организации труда персонала. Гибкая организация труда, самоорганизация персонала и развитие его сознательности является основой для эффективного функционирования кадрового менеджмента в организации
Р.Р. Байтасов [3, с. 10]	Это мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных и функциональных менеджеров.
Е.Г. Моисеева [1, с. 5]	Это функция управления, помогающая менеджерам планировать, нанимать, производить отбор, обучать, развивать, восстанавливать и оказывать поддержку сотрудникам организации.

Таким образом, под менеджментом человеческих ресурсов необходимо понимать управленческую деятельность, направленную на эффективное использование имеющегося кадрового потенциала (персонала) ради достижения организационных целей.

В таблице 2 представлена сравнительная характеристика основных элементов, формирующих менеджмент персонала в классическом и современном понимании.

Таблица 2

Сравнительная характеристика основных элементов, формирующих менеджмент человеческих ресурсов в классическом и современном понимании [11, с. 38]

Содержание элементов	Классический подход к управлению персоналом	Менеджмент персонала в современном понимании
Ресурсы фирмы	Материальный и денежный капитал	Материальный и денежный капитал. Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Инвестиции
Привлечение персонала	Денежный стимул	Активный поиск. Реклама. Перспектива
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются, в зависимости от выгоды
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты в зависимости от выгоды
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация деятельности	Жесткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Комплекс материальных и нематериальных стимулов
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

По представленным в таблице 2 характеристикам видно, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, направленных основным образом на командное управление штатом сотрудников, на более гибкие, прогрессирующие методы, направленные на роль человеческого капитала в компании и удовлетворение его внутренних потребностей.

В некоторые более новых научных источниках встречаются такие подходы к трактовке категории «управление персоналом»:

1. Управление персоналом как «применение трудового актива» для осуществления целей организации.

Основа настоящего подхода содержит такие постулаты:

1) установление руководства из единого центра;

2) следование и подчинение строгой вертикали управления;

3) достижение баланса интересов ответственности и власти;

4) поддержание стабильного уровня дисциплины;

5) подчинение персональных интересов общеорганизационным [20, с. 14].

2. Управление персоналом как «партнерское управление».

Подход связан с активным изучением проблем поведения группы в организационной структуре. На первый план вышло установление позитивного взаимодействия сотрудников между собой в пределах предприятия и вне его [15, с. 20].

3. Управление кадрами как «управление человеческими ресурсами»

Представители данной управленческой модели полагают, что система управления человеческими ресурсами должна опираться на положение, суть которого состоит в том, что кадры – такой же по важности ресурс, как данные и техника [9, с. 7].

4. Управление кадрами как «управление индивидом».

Представители данного подхода сосредотачивают свое внимание на конкретном субъекте, действующем в структуре организации и находящимся во взаимозависимом положении с организацией и руководством [4, с. 32].

К настоящему моменту категория «менеджмент человеческих ресурсов» имеет не очень длительную историю развития, несмотря на то, что многие десятилетия отечественные предприятия имели в своей структуре кадровые отделы, которые занимались подготовкой, учетом и отбором персонала. На некоторых предприятиях кадровых отделов не было, поэтому вопросы, связанные с управлением человеческими ресурсами, решались непосредственно руководством.

Деятельность, связанная с персоналом, составляет непременный компонент в работе любого руководителя и потому в крупных организациях, как правило, есть хорошо организованная кадровая служба. Небольшие же организации имеют по крайней мере одного человека, которому поручается вся деятельность, связанная с координацией деятельности по управлению персоналом [2, с. 70].

Менеджмент человеческих ресурсов организации выступает в качестве посредника в установлении определенных отношений между сторонами, заинтересованными в результатах и процессах труда, и она ориентированы, главным образом, на установление баланса интересов, укрепление и развитие организации на всех интересующих ее рынках посредством соответствующего стимулирования труда персонала [17, с. 185].

Роль менеджмента человеческих ресурсов становится все более значительной в силу того, что работники становятся все более подготовленными и требовательными, а также по причине экономического и технологического развития организаций.

Назначение менеджмента человеческих ресурсов - это интеграция и координация человеческих ресурсов для обеспечения их успешного продвижения в направлении достижения целей организации. Эта деятельность имеет в своей основе управленческий процесс, соотносящийся непосредственно с людьми, работающими в организации, которая им предоставила работу [5, с. 153].

1.2. Значение и элементы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

В системе управления человеческими ресурсами происходит выделение таких целевых объектов (см. табл. 3).

Таблица 3

Целевые объекты в системе управления человеческими ресурсами [6, с. 128]

Целевой объект управления человеческими ресурсами	Показатели	Причины, которые оказывают определяющее воздействие на динамику развития объекта
Эффективность трудовой деятельности	Величина выполняемых задач; Результативность труда; Прибыль от работы; Реализация установленных норм выработки; Объем выпущенной продукции; результативность деятельности	кооперация деятельности; различная трудовая напряженность; изменение внутреннего и внешнего окружения предприятия; требования к учету сложности деятельности; нормирование деятельности.
Трудовое поведение	действия в процессе труда; творческая активность; экономия сырья и материалов; стиль и характер взаимоотношений в коллективе, с клиентами; степень реализации профес­сионально-важных и личностных качеств
Отношение к деятельности	тип мотивированности к деятельности; удовлетворение от труда; уровень подготовки специалиста в отношении действующей стратегии предприятия; приверженность организационным ценностям	прогнозные оценки работы сотрудников; рост издержек на содержание сотрудников; нужда в долгосрочном закреплении сотрудника на предприятии; нужда в учете персональных качеств сотрудников.

Реализация менеджмента человеческих ресурсов на современном крупном предприятии предполагает ее разработку на оперативном и стратегическом уровне. На стратегическом уровне управление человеческими ресурсами строится на основе стратегии развития крупной организации, а на оперативном уровне система управления персоналом реализуется посредством разработки кадровой политики. Особенно актуальна разработка стратегии развития для крупной компании, которая позволяет ей обозначить свое место во внешней среде и тем самым скоординировать работу всех своих структурных подразделений. Поэтому кадровая политика крупной организации, включающая совокупность представлений, целей, основных моделей и принципов, определяет содержание и направление работу с кадрами в расчете длительной перспективы и является ядром всей системы управления персоналом в крупной компании. Кадровая политика определяет основное назначение системы управления персоналом на конкретном предприятии, его цели и задачи в соответствии изменениями условий деятельности, как в целом, так в отношении отдельных элементов [6, с. 129].

Рисунок 1 иллюстрирует характеристику категории «менеджмент человеческих ресурсов» организации.

Система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы

Менеджмент человеческих ресурсов

• Сохранение и развитие кадрового потенциала
• Формирование высокоэффективного коллектива
• Создание благоприятных условий труда
• Выработка позиций предприятия по основным направлениям кадровой работы

Цели

• Выработка общей концепции управления персоналом и формирование системы кадрового менеджмента
• Определение требований к персоналу
• Формирование концепции оплаты труда, материального и морального поощрения
• Прием на работу людей, соответствующих потребностям предприятия
• Организация эффективного использования трудового потенциала
• Содействие реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работника
• Осуществление обучения и развития персонала
• Развитие социального партнерства

Задачи

Рис. 1. Содержательная характеристика менеджмента человеческих ресурсов [10, с. 55]

Менеджмент человеческих ресурсов в организации, как правило, преследует следующие цели:

- увеличение конкурентоспособности предприятия на рынке;

- повышение эффективности труда, а именно получение максимальной прибыли;

- повышение социальной эффективности деятельности рабочего коллектива.

Ключевыми элементами менеджмента человеческих ресурсов на современных предприятиях являются:

- подбор и структурирование персонала по уровню способностей;

- постановка приоритетных целей и соответствующих творческих задач перед работниками;

- создание условий (технических, информационных, финансовых) для достижения поставленных целей и выполнения неотложных задач;

- внедрение эффективной мотивации работников ради проявления их индивидуальных способностей;

- сочетание формальных и неформальных организационных структур, необходимых для осуществления результативной деятельности;

- изменение параметров оценки качества труда персонала, выделение инновационной компоненты в деятельности работников;

- определения степени результативности введенных в производство новаторских решений [18, с. 36].

Современный менеджмент человеческих ресурсов характеризуется рядом особенностей, которые позволяют выделить его в качестве специальной, отдельной составляющей управления организацией – это связано с тем, что персонал связан многочисленными отношениями, находящимися вне организации, но оказывающими определяющие влияние на деятельность и поведение организации. Менеджмент человеческих ресурсов организации, как часть управления персоналом непосредственно связан с экономическими отношениями между работодателем и персоналом и на их базе с удовлетворением потребностей человека как социального субъекта. Данная система основывается на концепции, стиле и целях управления организацией [5, с. 154].

Итак, чтобы успешно развиваться, предприятие обязано очень четко наблюдать за всеми этапами работы с персоналом, а значит управлять отбором согласно установленных требований и обучением сотрудников, проводить оценку их деятельности по ряду критериев, вознаграждать активных в соответствии с их вкладом, и следить за психологическим климатом в коллективе. Так как исключительно при соответствующем уровне мотивированности, квалифицированный персонал способен полностью раскрыть личный потенциал, а поскольку такие результаты важны для предприятия, нужно создать выгодные условия чтобы удержать специалистов на рабочих местах. Все эти процессы, методы и программы в своей совокупности представляют собой эффективный менеджмент человеческих ресурсов [15, с. 29].

Отдача управления персоналом и наиболее совершенное воплощение поставленных целей в большой степени зависит именно от методов, принципов и средств управления персоналом. Средства управления персоналом состоит из большого количества элементов, которые используются для практического управления кадрами на предприятии [20, с. 41].

Следует отметить, что оценка эффективности управления человеческими ресурсами производится в основном субъективно. Появление такой ситуации обуславливают две причины: отсутствие выработанной четкой методики такой оценки и непонимание всей важности такой оценки. Главный упор делается на оценку производительности оставляя в стороне «человеческий фактор» предприятия, поскольку он является основой системы управления персоналом.

Действия менеджмента человеческих ресурсов можно рассматривать как комплекс технической и социальной подсистем. Действия технической подсистемы предсказуемы и контролируемы, вследствие того, что представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду [4, с. 45].

Социальная (человеческая, личностная) подсистема связана с поступками и реакциями лиц на команды управления, которые не должны быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия такой подсистемы первоначально связана с подбором сотрудников, кадровой политикой.

По своему содержанию социально-экономическая и организационная сторона менеджмента человеческих ресурсов содержит в себе:

- определение отчетливого регламента и порядка определения целей и непрерывное уточнение перспективных и текущих задач, которые стоят перед подразделением или перед всем предприятием в целом, равным образом перед любым функциональным органом управления и структурным звеном;

- формирование и непрерывное улучшение организационной структуры управления, что связано с уточнением числа подразделений и функциональных органов руководства, расположений, которые регулируют деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для любого должностного лица, которые включает модели должностей и должностные инструкции;

- постоянное совершенствование условий, которые определяют степень организации работы сотрудников;

- непрерывное улучшение экономической деятельности подразделения, формирование благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных выгод с интересами компании, с помощью непрерывного обновления систем и норм стимулирования;

- прогнозирование и планирование потребности в персонале, квалификации и деловых качествах [6, с. 130].

Каждый из перечисленных элементов входит в функциональные обязанности определенных органов руководства, а координирует и направляет их работу именно кадровая служба.

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов является областью знаний и практической деятельности, которая направлена на обеспечение субъекта хозяйствования «качественным» персоналом с оптимальным его использованием. При этом функции управления персоналом, включающие в себя подбор, наем, оценку и мотивацию персонала, тесно связаны между собой и образуют в совокупности своеобразную систему работы, где изменения, которые происходят в каждой из функций, могут вызвать необходимость в проведении корректировок всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

1.3. Направления повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов – это основное условие для гармоничного существования и повышения конкурентоспособности любой компании [3, с. 35].

Основная цель менеджмента человеческих ресурсов заключается в образовании, развитии и реализации с наибольшей результативностью кадрового потенциала компании. Это означает совершенствование работы любого работника с тем, чтобы он наращивал и применял собственный творческий и трудовой потенциал и вследствие этого помогал достижению всеобщей цели, равным образом поддерживал деятельность иных работников в текущем направлении [14, с. 190].

Этот вид деятельности включает в себя следующие задачи:

1. Планирование, разработка рабочих мест и оценка выполнения работы, обеспечение взаимосвязи отдельных видов работ друг с другом и установление того, сколько людей необходимо иметь, чтобы осуществить выполнение всего объема запланированной работы.

2. Набор, отбор, подготовка, развитие персонала и мотивация работников к эффективному выполнению работы.

3. Создание и поддержание наиболее оптимальных связей между организацией и работающими в ней людьми на основе доходов, трудовых взаимоотношений и программ, предоставляющих качество работы с качеством жизни [13, с. 5].

Эффективность менеджмента человеческих ресурсов измеряет уровень эффективности менеджмента в организации и отражает способность системы управления персоналом и организацией вообще обеспечивать определенный результат при различных условиях и возможностей. Реальный эффект от использования персонала может быть достигнут только тогда, когда все его элементы будут базироваться на объективной основе и соответствовать потребностям производственной системы. Эффективность использования персонала в системе управления предприятием может будет достигнута благодаря оптимальной занятости персонала; соответствия трудового потенциала персонала требованиям рабочего места, должности; периодической смене одного рабочего места на другое и т.д.

В качестве направлений повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов выступают конкретные мероприятия по совершенствованию кадровых процессов, в числе которых можно обозначить:

- усиление кадровых служб квалифицированными и компетентными специалистами, повышение их авторитета;

- регулярное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы на предприятии, а также ее материально-технической и информационной базы;

- аттестацию на основе сформированных критериев эффективности деятельности;

- использование компетентностного подхода при формировании кадрового состава;

- регулярная и хорошо спланированная работа с руководящими кадрами и с резервом для выдвижения;

- внедрение технологии объективной оценки для формирования кадровых резервов;

- использование только комплексных решений задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала;

- внедрение системы «эффективных» контрактов;

- планирование карьеры, ротацию кадров;

- мониторинг деятельности руководителей;

- дифференцированный подход к формированию программ профессионального развития;

- аутсорсинг функций [9, с. 47-48].

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с качественным управлением персоналом. Возможности предприятия могут быть реализованы в полной степени, поскольку в первую очередь они заключены в дифференцированных методах управления персоналом, а именно знаниями, компетенциями, дисциплиной, мотивацией, способностью решать организационные проблемы своих сотрудников.

Таким образом, эффективное функционирование и дальнейшее развитие отечественных предприятий возможны только на основе использования действенного управления, важной составляющей которого является менеджмент персонала как механизм управления их трудовыми ресурсами и оценки эффективности.

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «РЖД»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «РЖД» было основано на основании Постановления Правительства РФ №585 от 18 сентября 2003 г. «О создании открытого акционерного общества» и осуществляет свою деятельность с 1 октября 2003 года. В соответствии с Указом Президента РФ от 04.08.2004 №1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» данный холдинг является стратегически важным объектом для России.

Юридический адрес компании: 107174, город Москва, улица Басманная Нов., дом 2.

Генеральный директор – председатель правления - Белозёров Олег Валентинович.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» – крупнейший национальный железнодорожный перевозчик, владелец и строитель железнодорожной инфраструктуры общего пользования. По объемам грузовых и пассажирских перевозок, протяженности сети Компания входит в число мировых лидеров железнодорожного транспорта.

Основной вид деятельности согласно ОКВЭД: «Деятельность железнодорожного транспорта: междугородные и международные пассажирские перевозки» (49.10). Дополнительные виды деятельности согласно ОКВЭД насчитывают 129 разновилностей.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

- огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

- высокие финансовые рейтинги;

- квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

- большая научно-техническая база;

- проектные и строительные мощности;

- значительный опыт международного сотрудничества.

Организационная структура управления ОАО «РЖД» включает аппарат управления, структурные подразделения, филиалы и представительства (рис. 2).

Рис. 2. Организационная структура управления ОАО «РЖД» [21]

В настоящее время холдинг «РЖД» осуществляет перевозки грузов, багажа и грузобагажа железнодорожным транспортом общего пользования, в том числе для государственных нужд, погрузочно-разгрузочную и транспортно-экспедиционную деятельность, сопровождение, охрану и хранение грузов.

ОАО «РЖД» оказывает

полный спектр услуг в таких сферах, как:

- грузовые перевозки;

- локомотивная тяга и инфраструктура;

- ремонт подвижного состава;

- пассажирские перевозки в дальнем следовании и пригородном сообщении;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

С момента своего создания, даже в условиях неустойчивой рыночной конъюнктуры, ОАО «РЖД» стабильно обеспечивает транспортное обслуживание экономики и населения страны. Сегодня ОАО «РЖД» и его дочерние и зависимые общества ежедневно обеспечивают перевозку около 3,8 млн. тонн грузов и свыше 3 млн. пассажиров. ОАО «РЖД» является одним из крупнейших инвесторов в российскую экономику, вкладывая 3% от общего объема капитальных вложений.

ОАО «РЖД» осуществляет масштабные закупки продукции, более 80% которой выпускают российские компании. Производственная кооперация Компании охватывает 19 отраслей промышленности.

ОАО «РЖД» обеспечивает поддержку роста объемов промышленного производства в стране, осуществляя перевозку сырья и готовой продукции. Так, в 2018 году погрузка угля увеличилась на +9,1%, черных металлов – на +2,8%, лесных грузов – на +2,5%, промышленного сырья и формовочных материалов – на +4,3%, химических и минеральных удобрений – на +6,8%.

Динамика финансовых результатов за 2016–2018 годы представлена в таблице 4.

Талица 3

Динамика финансовых результатов за 2016–2018 годы (млрд. руб.) [21]

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018г.	2018/2016
				Абс. откл., (+,-)	Относ. откл., %
Всего доходов	1510,8	1577,5	1697,6	186,8	112
Всего расходов	1427,2	1460,3	1557,6	130,4	109
Всего прибыль от продаж	83,6	117,2	140,0	56,4	167
Результат от прочих доходов и расходов	58,6	73,6	87,6	29,0	149
Прибыль до налогообложения	25,0	43,6	52,4	27,4	210
Налог на прибыль и иные обязательства	24,6	37,1	34,9	10,3	142
Чистая прибыль	0,3	6,5	17,5	17,2	5833

Согласно представленным в таблице 4 данным видно, что ОАО «РЖД» с каждым годом увеличивает значения финансовых показателей производственно-хозяйственной деятельности. Так, рос доходов в 2018 г. по сравнению с 2016 г. составил 186,8 млрд. руб. (112%). Благодаря постоянному контролю за издержками при целевом увеличении бюджета на ремонты, заработную плату и переоценку стоимости основных фондов была улучшена структура затрат и замедлен рост себестоимости. Прибыль от продаж за анализируемый период выросла на 56,4 млрд. руб. (167%). Особенно благоприятно произошедшие изменения отразились на величине чистой прибыли, которая выросла на 17,2 млрд. руб. с 0,3 млрд. руб. в 2016 г. до 17,5 млрд. руб. в 2018 г. В 2018 году ОАО «РЖД» обеспечило выполнение плановых объемных и финансовых показателей.

По итогам 2018 г. численность работников ОАО «РЖД» составила 755 тыс. человек. Структура персонала по категориям отображена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура персонала по категориям в 2018 г. [21]

Согласно данным рисунка 3 удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом:

- рабочие составляют 63,2% (477,1 тыс. чел.);

- руководители – 7,6% (57,7 тыс. чел.);

- специалисты и служащие – 29,2% (220,3 тыс. чел.).

В 2018 году был обеспечен рост уровня образования персонала компании – так, численность работников с высшим образованием составила 31,4% от общей численности компании, увеличение к началу года на 0,6% (см. рис. 4).

Рис. 4. Структура персонала по уровню образования в 2018 г. [21]

За 2018 г. накоплено и сохраняется оптимальное соотношение возрастного состава, которое обеспечивает преемственность, передачу знаний и обновление компании. Средний возраст работников составляет 39,1 года (см. рис. 5).

Рис. 5. Структура персонала по возрастному признаку в 2018 г. [21]

Из общего числа работников количество женщин составляет 236,1 тыс. человек (31,3%) (см. рис. 6).

Рис. 6. Структура персонала по половому признаку в 2018 г. [21]

При этом женщины занимают 52,6% всех должностей руководителей и специалистов компании, их численность на должностях этих категорий составляет 133,3 тыс. человек.

Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2017 - 2019 годы является единым для ОАО «РЖД», включая филиалы, структурные подразделения и представительства. Основной акцент сделан на привлечение, развитее, удержание и мотивацию работников. Введен принцип ответственности работников за производственные результаты. В разделе «Корпоративная социальная ответственность» сконцентрированы положения Коллективного договора, имеющие важный социально-значимый характер и высокий общественный резонанс, декларирующие добровольную приверженность Компании международным принципам корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития.

В рамках Коллективного договора ОАО «РЖД» на 2017-2019 годы сформирован один из лучших социальных пакетов для работников и неработающих пенсионеров среди организаций Российской Федерации, направленный на обеспечение социальной стабильности в трудовых коллективах.

2.2 Исследование особенности менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

ОАО «РЖД» рассматривает персонал в качестве главного актива и ценностного ресурса компании. Повышение конкурентоспособности компании как работодателя, привлечение и закрепление в холдинге «РЖД» персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие и социальная поддержка являются главными задачами в данном направлении.

Основные направления менеджмента человеческих ресурсов на рассматриваемом предприятии представлены в таблице 7.

Рис. 7. Направления менеджмента человеческих ресурсов ОАО «РЖД»

Рассмотрим данные направления подробнее.

Управление персоналом осуществляется по пяти функциональным направлениям:

- обеспечение квалифицированным персоналом;

- вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;

- непрерывное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающейся организации;

- жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;

- проведение эффективной молодежной политики.

Благодаря реализации системной политики в области управления персоналом при неблагоприятных макроэкономических условиях в 2017 году компании удалось обеспечить социальную стабильность в трудовых коллективах. Уровень текучести кадров уменьшился на 0,8% к уровню прошлого года и составил 6,7%. Высвобождение осуществлялось, в основном, за счет естественного оттока и выхода на пенсию лиц, достигших пенсионного возраста.

Подбор персонала. На исследуемом предприятии используют как внешние, так и внутренние источники найма. Внешние источники найма представлены подачей объявления в интернет или в газеты. Процесс принятия решения по отбору персонала, реализуемый менеджером по кадровым вопросам на рассматриваемом предприятии выглядит следующим образом:

- рассмотрение заявления и резюме кандидата на вакантную должность;

- проведение ознакомительной беседы;

- внесение данных кандидата в анкету;

- проведение проверки данных представленных в анкете;

- подведение итогов и принятие окончательного решения.

Система адаптации. В 2018 году на полигонах всех 16 железных дорог состоялись Единые дни адаптации молодого работника: в 63 мероприятиях приняли участие 3975 человек. Для молодых работников была организована деловая игра «Мой путь в РЖД», круглые столы с руководством железных дорог и встречи с молодыми руководителями, лекция «РЖД» сегодня», ярмарка корпоративных социальных услуг и посещение объектов производственной и социальной инфраструктуры ОАО «РЖД» и передовых предприятий магистрали. В качестве гостей и спикеров в Едином дне адаптации участвовали 299 руководителей ОАО «РЖД» разных уровней управления.

Обучение кадров. В компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования для всех категорий и уровней персонала, в основу которой положен компетентностный подход.

С целью обеспечения перевозочного процесса квалифицированными рабочими по заказу филиалов ОАО «РЖД» в образовательных структурных подразделениях компании (учебных центрах профессиональных квалификаций железных дорог) и в сторонних образовательных организациях ж/д транспорта подготовлено на рабочие профессии 46,8 тыс. чел.

Запущена третья ступень целевого бизнес-образования руководителей ОАО «РЖД» - программа «Корпоративная стратегия», которая обеспечивает подготовку руководителей по вопросам макро- и микроэкономики, управления конкурентоспособностью, стратегического менеджмента, прикладной математики и бизнес-аналитики, моделирования и прогнозирования бизнеса, принятия управленческих решений. Обучение построено на интерактивных методах. Среди них: мастер-классы, тренинги, модерационные сессии и новые для Корпоративного университета РЖД форматы – бизнес-квесты, организационные деловые игры.

Мотивация и стимулирование персонала. В рамках осуществления социальной политики в Компании проводится постоянная, целенаправленная работа по совершенствованию системы оплаты и мотивации труда работников.

В компании выстроен классический подход системы материальной мотивации труда персонала, которая включает в себя текущее и дополнительное премирование. Текущее премирование направлено на повышение материальной заинтересованности работников в достижении как индивидуальных, так и коллективных результатов деятельности. Действующая система текущего премирования в 2018 году позволила выполнить основные объемные и качественные показатели. Дополнительное премирование ориентирует производственный персонал на решение адресных производственных задач.

В соответствии с Коллективным договором ОАО «РЖД» на 2017-2019 годы в Компании в 2017 году заработная плата работников проиндексирована с марта на 1,5%, с октября - рабочим на 4%, остальным работникам на 2,5%.

Обязательства Коллективного договора в части индексации заработной платы выполнены полностью. Заработная плата работников ОАО «РЖД» во всех видах деятельности в 2018 году составила 50,4 тыс. рублей с ростом к 2017 году на 7,7%. Рост заработной платы в реальном исчислении с учетом инфляции 3,7% составил 3,9%. При этом по РФ рост реальной заработной платы составил 2,7%. Производительность труда работников ОАО «РЖД», занятых на перевозочных видах деятельности, возросла к 2017 году на 9,2%. По уровню заработной платы среди 88-ми основных видов экономической деятельности ОАО «РЖД» находится на 22-й позиции, по темпам роста - на 40-й позиции.

ОАО «РЖД» удерживает позиции по уровню заработной платы на региональных рынках труда. По итогам 2018 года заработная плата работников Компании на 29% выше средней заработной платы по Российской Федерации (в 2016 году - на 28%) и превышает уровень заработной платы во всех субъектах РФ, за исключением Ямало-Ненецкого автономного округа и Сахалинской обл.

В качестве нематериально мотивации за 2018 год 11 081 человек, как работников ОАО «РЖД» так и лиц, не работающих в Холдинге, но внесших большой вклад в его развитие поощрены различными видами наград, установленными в Российской федерации и Компании, в том числе:

- государственных наград удостоено 65 работников;

- ведомственные награды получили 1 005 человек, в т. ч. наградами Министерства транспорта РФ поощрено 860 человек;

- корпоративные награды вручены 10011 сотрудникам, из них 538 человек удостоены высшей награды Компании - знака «Почетный железнодорожник ОАО «РЖД».

Правлением Компании ежеквартально подводятся итоги соревнования трудовых коллективов ОАО «РЖД». В течение 2018 года призовые 1, 2, и 3 места по итогам работы в I-IV кварталах занимали 779 коллективов филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», а по итогам работы за год признаны победителями 30 коллективов Компании.

Таким образом, компания ОАО «РЖД» создала такой менеджмент человеческих ресурсов, который применим к каждому сотруднику и охватывает все сферы влияния на него, и, соответственно, работает и приносит отличные результаты производственно-хозяйственной деятельности компании.

Глава 3. Повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «РЖД»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой работы на предприятии

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в ОАО «РЖД» менеджмент человеческих ресурсов функционирует достаточно эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемый инструментарий для поддержания результативности труда на высоком уровне.

В современных условиях совершенствование применяемых методов при управлении персоналом можно добиться, осуществив следующее (см. рис. 8).

Рис. 8. Рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ОАО «РЖД»

Проведем рассмотрение содержания предложенных рекомендаций более подробно.

1) Разработка новых способов оценки деятельности сотрудников. Для осуществления эффективных управленческих методов воздействия в сфере стимулирования персонала необходимо руководствоваться четко сформулированными способами оценки сотрудников. Можно сформулировать несколько способов для достижения этой цели:

1. Создание и внедрение системы самооценки сотрудников. Каждый работник должен уметь оценивать проделанную им работу и нести ответственность за ее результат. Для этого можно внедрить особую шкалу оценки в форме таблицы, с помощью которой сотрудники по определенным критериям смогут оценивать свою результативность. Оценив по каждому критерию свою работу, работник сможет проанализировать свои сильные и слабые стороны профессиональных навыков, понять, какие еще знания ему необходимы для выполнения работы более эффективно с минимальными временными затратами. Регулярность ведения таких таблиц поможет сформировать цель и выявить шаги для ее достижения. Выводы по такой системе могут быть согласованы с руководством, что приведет к появлению общих решений, имеющих место быть в совершенствовании процесса мотивации.

2. Анализ удовлетворенности сотрудников проделанной работы должен включать оценку механизмов стимулирования. Постоянный контроль степени мотивации сотрудников необходим компании для выявления эффективности работы руководства. Отсутствие информации об уровне мотивации в компании не позволит разработать и внедрить мероприятия по ее совершенствованию. Итоги такого анализа должны быть выявлены в каждом подразделении, после этого необходима формулировка общих решений проблем в компании. Для достижения эффективного результата процесса стимулирования, отношения к ней работников и своевременного внесения улучшений возможно применение таких инструментов: непрерывное исследование удовлетворенности сотрудников; диалоги с сотрудниками в неформальной форме; индивидуальные встречи с руководством; анонимное анкетирование; ведение диалога с сотрудниками, покинувшими компанию.

3. Диагностика уровня стимулирования должна предполагать мотивационный баланс. На данном этапе необходимо получить оценку системы мотивации у персонала. Затем обработать эти данные, и получить информацию о принципах оценки внедренных методов стимулирования в компании. Следует отдельно оценивать и анализировать:

- инструменты материального стимулирования;

- социальный пакет;

- инструменты нематериального стимулирования;

- инструменты общего стимулирования в компании.

4. Концепция оценивания руководителей должна включать в себя не только результаты трудовой деятельности, но и отношения в команде, умение работать с коллегами, уровень стимулирования подчиненных.

2) Лояльность к критериям исполнения некоторых заданий сотрудников. Руководство компании обязано изменить некоторые механизмы коммуникаций с клиентами или обучить правильному отношению к ним. Сотрудники компании согласно правилам, должны вести однообразные диалоги с клиентами, используя одинаковые вопросы и ответы, интонации, что негативно отражается на эмоциональном состоянии сотрудников и клиентов. Решение этой проблемы позволит повысить уровень удовлетворенности сотрудников, и уровень стимулирования.

3) Индивидуальный мотивационный подход к сотрудникам необходим в каждой компании. Это связано с тем, что личность каждого работника требует особого подхода. То, что является стимулом для одного сотрудника, для другого может не представлять никакой важности. Разные мотивы сотрудников предполагают разные инструменты мотивирования.

4) Выявление демотивирующих факторов для сотрудников также необходимо для создания эффективного механизма мотивации. Демотивирующие факторы важно выявить и узнать, какие элементы в работе оказывают влияние на психо-эмоциональное состояние сотрудника, поведение, невыполнения работы, стрессовые ситуации. Важно узнать, что, наоборот, способствует выполнению работы. Ликвидация недостатков в работе повлияет на стимулирование персонала.

5) Зависимость механизма стимулирования от целей компании. Особую важность в системе эффективной трудовой деятельности представляет собой выполнение поставленных задач компании. Стратегические цели ОАО «РЖД» должны интересовать сотрудников, мотивировать на более эффективное выполнение своих обязанностей. В этом случае сотрудник будет воспринимать свою работу, как выполнение простых повседневных заданий и повысит профессиональные навыки.

6) Узнаваемость бренда компании на рынке труда. В век интернета очень просто узнать негативные моменты о работе практически в каждой компании. ОАО «РЖД» не исключение. На интернет ресурсах легко можно найти как положительные, так и отрицательные отзывы о компании, которые могут разрушить репутацию компании в представлении о нем как у будущих, так и действующих работников. Во избежание этого нужно провести анализ работы, обозначить плюсы и недостатки своей работы.

Из всего изложенного можно сделать выводы о совершенствовании кадровой политики в ОАО «РЖД». Внедрение рекомендаций может раскрыть новые возможности:

- расширить количество стимулов сотрудников;

- сократить уровень текучести кадров, при этом удерживая профессионалов;

- повысить уровень удовлетворенности сотрудников выполняемой работой и полученными преимуществами;

- создать высокопрофессиональную команду сотрудников;

- объединить цели работы каждого сотрудника с целями подразделения и компании в целом;

- уменьшить затраты на поиск кандидатов и временной промежуток поиска и адаптации персонала;

- создать большую команду профессионалов, целью которой будет являться повышение эффективности ОАО «РЖД»;

- вызвать заинтересованность персонала в проявлении инициативности в работе;

- нацелить сотрудников на максимальную работоспособность, повысить значение прибыли компании;

- повысить репутацию ОАО «РЖД», популяризировать бренд рассматриваемой компании.

Последовательный подход к решению данной проблемы может выявить большое количество недочетов, которые нужно исправить. Существует необходимость создания комфортных условий для сотрудников с целью вызвать уважение к собственной трудовой деятельности. Основная задача стимулирования заключается не только в удовлетворенности проделанной работой, но и в получении положительных эмоций, в ощущение правильности своих действий в жизни, причастности ко всему обществу. Трудовая деятельность не должна ассоциироваться у сотрудников с тяжелыми обязанностями и приносить негативные эмоции. Приятные условия, организованные для сотрудников, будут приносить положительный результат целой компании. Каждый работник – лицо компании, каждый выполняет свою важную работу для функционирования большого механизма под названием ОАО «РЖД».

Компания ОАО «РЖД» имеет высокий потенциал развития. Оно возможно в полной мере при условии исправления ошибок в своей кадровой политике. Компания имеет большие шансы в ближайшее время выйти на один уровень с крупнейшими зарубежными предприятиями, сосредоточившись на развитии сотрудников и их удовлетворенности.

3.2. Расчет экономического эффекта от реализации предложенных мероприятий

Экономический эффект от совершенствования инструментов управления персоналом можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников.

Составим таблицу с исходными данными для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий (см. табл. 5).

Таблица 5

Исходные данные для расчета

Показатель	Ед. измерения	Значение
1. Численность персонала, на которых отразятся изменения (Ч)	чел.	755000
2. Затраты времени на выполнение функций	чел./ч	-
- до обучения		1010
- после обучения		1000
3. Заработная плата (ЗП)	руб.	50400
4. Часовая тарифная ставка	руб.	285
5. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	1461680000
6. Затраты на внедрение мероприятия (взяты примерно) (З)	руб.	5000000
7. Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)		0,15
8. Отчисления на соц. нужды		30%

Расчет:

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1010-1000= 10 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности:

Эч= Ст / Фрв. (1)

Эч=10 *755000 /1461680000= 240 /50688= 0,005 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (2)

Птр= = 0,5/ 0,995= 0,5%.

4. Экономия заработной платы за год:

Эзп = Фзп*Эч (3)

Эзп= 50400 *755000 *12 *0,005= 2283120 (тыс. руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 2283120 *0,3= 684936 (тыс. руб.)

6. Годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=2283120 + 684936 = 2968056 (тыс. руб.)

7. Экономический эффект:

Эф=Эг-З (6)

Эф= 2968056 – 5000= 2963056 (тыс. руб.)

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию инструментария управления персоналом в ОАО «РЖД» составит 2963056 тыс. руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания работы было проведено исследование теоретических основ менеджмента человеческих ресурсов организации и разработаны практические рекомендации по ее совершенствованию на примере ОАО «РЖД».

Исходя из анализа теоретических положений можно сделать вывод, что успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, работающего на нем, но и от умелого, эффективного управления человеческими ресурсами на предприятии. Для того чтобы структура менеджмента человеческих ресурсов была максимально эффективной, она обязана отвечать трём основным требованиям: должна быть результативной и продуктивной; обязана регулярно обновляться; обеспечивать оптимальную восприимчивость к переменам во внешней среде. Менеджмент персонала должен быть готов к непрерывным реорганизациям, привлечению новых кадров и объединения их в проектные категории для максимального роста результативности их деятельности.

Практическая часть исследования проводилась на базе ОАО «РЖД». Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» – крупнейший национальный железнодорожный перевозчик, владелец и строитель железнодорожной инфраструктуры общего пользования. По объемам грузовых и пассажирских перевозок, протяженности сети Компания входит в число мировых лидеров железнодорожного транспорта.

По итогам 2018 г. численность работников ОАО «РЖД» составила 755 тыс. человек. Основными направлениями кадровой политики на рассматриваемом предприятии являются: управление персоналом, подбор и отбор кадров, адаптация, обучение и мотивация.

Благодаря реализации системной политики в области управления персоналом при неблагоприятных макроэкономических условиях в 2018 году компании удалось обеспечить социальную стабильность в трудовых коллективах. Уровень текучести кадров уменьшился на 0,8% к уровню прошлого года и составил 6,7%. Высвобождение осуществлялось, в основном, за счет естественного оттока и выхода на пенсию лиц, достигших пенсионного возраста.

По итогам анализа можно сделать вывод, что ОАО «РЖД» создала такой менеджмент человеческих ресурсов, который применим к каждому сотруднику и охватывает все сферы влияния на него, и, соответственно, работает и приносит отличные результаты производственно-хозяйственной деятельности компании.

В современных условиях совершенствование применяемых методов при реализации менеджмента человеческих ресурсов можно добиться, осуществив следующее:

- разработка новых способов оценки деятельности сотрудников;

- лояльность к критериям исполнения некоторых заданий сотрудников;

- индивидуальный мотивационный подход к сотрудникам;

- выявление демотивирующих факторов для сотрудников;

- создание зависимости механизма стимулирования от целей компании;

- узнаваемость бренда банка на рынке труда.

Прогнозный годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ОАО «РЖД» составит 2963056 тыс. руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)

2. Авдеева Т.В. Менеджмент человеческих ресурсов в эпоху глобализации // Актуальные вопросы инновационной экономики. - 2016. - № 14. - С. 70-77.

3. Байтасов Р.Р. Управление персоналом. Конспект лекций: учебное пособие. / Р.Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 351 с.

4. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: уч. пособие. / Ю.Ф. Гордиенко– Ростов на Дону: Феникс, 2014. – 352 с.

5. Дорожкина Т.В., Аверченкова В.С. Специфика современного подхода к управлению персоналом // Достижения ВУЗовской науки 2018 (сборник статей Международного научно-практического конкурса: в 3 ч.). - 2018. - С. 152-154.

6. Дырин С.П. Многоаспектный подход к управлению персоналом // Вестник ТИСБИ. - 2017. - № 2. - С. 128-135.

7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 445 с.

9. Кириллов А.В., Виниченко М.В. Служба управления персоналом организации и повышение эффективности управления персоналом / А.В. Кириллов, М.В. Виниченко - Москва, 2015. – 63 с.

10. Кобец Е.А. Сущность основных подходов к управлению персоналом // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2017. - № 11 (58). - С. 55-57.

11. Малоземова Е.И. Методы управления персоналом: исторический экскурс // Вестник научного студенческого общества (Материалы VIII Всероссийской научно-практической студенческой конференции). - 2018. - С. 37-39.

12. Моисеева Е.Г. Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие / Е.Г. Моисеева - Саратов, 2017. – 139 с.

13. Нефедьева И.В. Теоретические подходы к управлению персоналом на предприятиях в современных условиях // Уральский научный вестник. - 2018. - Т. 2. - № -1. - С. 003-007.

14. Половинкина А.Е., Орехова Л.Л. Современный подход к управлению персоналом // Экономика и управление: современные тенденции (материалы V Международной студенческой научно-практической конференции). - 2017. - С. 188-191.

15. Россинская М.В. Современные подходы к управлению персоналом в различных отраслях и сферах деятельности / М.В. Россинская, Н.Г. Трегулова, Т.А. Васильева, М.В. Бугаева - Шахты, 2016. – 168 с.

16. Соколов Д.Н. Система управления человеческими ресурсами как предмет научных исследований и практика менеджмента // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2017. - № 1-2. - С. 513-519.

17. Сулима С.В., Медетова А.Г. Роль и значение системы управления персоналом в системе управления организацией // Евразийское Научное Объединение. - 2018. - Т. 3. - № 3 (37). - С. 184-187.

18. Тебекин А.В. Характеристики системы управления персоналом как подсистемы управления организацией // Журнал исследований по управлению. - 2018. - Т. 4. - № 2. - С. 32-48.

19. Управление персоналом организации / Под ред. Н. М. Бурносова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 638 с.

20. Храмова Т.М. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала. Учебник / Т.М. Храмова, О.П. Ходенкова, О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова - Москва, 2016. - 160 с.

21. Корпоративный социальный отчет ОАО «РЖД» // Официальный сайт ОАО «РЖД» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=5085