Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы исследования конкурентной стратегии

Содержание:

ведение

В настоящее время экономика России двигается по пути преобразований на рынке. Конкуренция между организациями становится ещё более жесткой, поэтому в этих условиях выбрать оптимальную стратегию развития организации и конкурентную стратегию является необходимым. Как правило, успешная работа любой организации в долгосрочной перспективе, её экономический рост зависит от правильного выбора стратегии развития организации, которая позволяет наилучшим образом реализовать ресурсы организации.

В условиях сильной конкуренции и быстро изменяющейся ситуации на рынке организациям необходима не только концентрация внимания на состояние дел внутри компании, но и на выработку долгосрочной стратегии поведения, позволяющей вовремя реагировать на окружающие их изменения. Поэтому учёт конкурентных преимуществ организации и правильная оценка рынка обеспечивают компаниям различных форм собственности построение оптимальной конкурентной стратегии для того, чтобы удержать свою долю на рынке.

В настоящее время, исключительно важным является то, что необходимо осуществлять такое управление, которое обеспечивало бы адаптацию компании к быстрым изменениям, происходящим в условиях ведения бизнеса. Главный фактор здесь является конкуренция, определяющая успешность организации или её неудачу. В ходе конкуренции оказывается понятно, насколько инновационная политика предприятия, разработка корпоративной культуры или воплощение выбранной стратегии определяют ее эффективность.

Целью работы является анализ конкурентоспособности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию конкурентной стратегии ООО «ТД «УСЭК».

Основные задачи работы:

- рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности предприятием;

- провести оценку внешней и внутренней среды предприятия целью оценки конкурентоспособности предприятия;

- оценить конкурентную стратегию и конкурентоспособность предприятия;

- разработать рекомендаций по совершенствованию конкурентной стратегии с целью повышения конкурентоспособности.

Объектом исследования является маркетинговая деятельность предприятия ООО «ТД «УСЭК».

Предмет исследования - существующая конкурентная стратегия управления исследуемым предприятием и его конкурентоспособность.

Для решения поставленных задач применялись следующие основные методы исследования: абстрактно-логический, системный, сравнительный и статистический анализ, расчетно-конструктивный, индексный, методы сравнительного, структурного анализа (SA), социологического опроса, экспертных оценок, наблюдения и другие.

Информационную базу исследования составляют законодательные и нормативные акты Российской Федерации, статистические данные Госкомстата РФ, годовые отчеты и первичная документация предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, трех взаимосвязанных частей, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы исследования конкурентной стратегии

1.1 Сущность и виды конкурентных стратегий предприятия

Конкурентная стратегия – данная стратегия рассчитана на долгосрочный период времени для наступления или обороны, для того чтобы укрепить положение компании.

Создание конкурентной стратегии организации ориентировано на то, чтобы достичь конкурентных преимуществ. Известный экономист Майкл Портер выделял 3 основных конкурентных стратегии, имеющих универсальный характер и применяющиеся для достижения всех конкурентных преимуществ. Это сила выражается в преимуществах в издержках, дифференциации, фокусировании. Более наглядно виды конкурентных стратегий представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Виды конкурентных стратегий и их характеристика [13, c. 195]

Как показано на рисунке 1, сущность стратегии преимущества в издержках заключается в свободе выбора действий, как в ценовой поли- тике, так и на определенных уровнях доходности.

При данном виде стратегии компания может достичь своей цели – абсолютное отраслевое лидерство в издержках за счет то, что будет применять комплекс специальных мер. К таким мерам можно отнести: создание производственных мощностей, снижение уровня издержек на основе накопления опыта, осуществление жесткого контроля, отказаться от мелких операций с покупателями, минимизировать затраты в следующих областях: исследование и разработка, обслуживание, сбыт, реклама.

Внедрение перечисленных мер позволит организации завоевать большую долю рынка, но для этого понадобятся следующие элементы: четкая организационная структура, большие первоначальные капиталовложения, готовность нести убытки на старте.

Компания получит прибыль из-за низких издержек, даже когда соперники потерпят убытки – это защита от конкурентов.

1. Защита от покупателей заключается в том, что низкий уровень издержек позволит компании снизить цены до уровня менее успешных конкурентов.

2. От поставщиков – низкий уровень издержек позволит компании быть более гибкой при изменениях стоимости необходимый материалов, сырья, комплектующих и т.д.

3. Высокие барьеры входа в отрасль защитят компанию от появления новых конкурентов.

4. Выбранная позиция создаст благоприятные условия, чем у конкурентов с субститутами. Стратегия дифференциации предполагает создание нового продукта или услуги, которые обладают уникальными свойствами.

Дифференциация может быть осуществлена по различным критериям таким, как: престиж дизайна или брэнда, используемая технология производства, функциональные возможности, качество обслуживания потребителей, по развитости дилерской сети и другие.

Наиболее эффективной является дифференциация сразу по нескольким критериям. Результат успешного применения стратегии дифференциации – это сформировать высокий уровень лояльности потребителей. У рассматриваемой стратегии можно выделить следующие риски:

1. Возможность того, что уменьшиться лояльность потребителей из-за значительной разницы в издержках между фирмой, которая производит, и её конкурентами.

2. Из-за накопления у покупателей потребительского опыта может, произойди снижение значимости фактора дифференциации.

3. Конкуренты могут применять аналогичную стратегию, что снизить эффективность проведенной дифференциации [7, c. 139].

Сфокусированные стратегии предполагает концентрацию деятельности организации в узкой сфере, в рамках одной отрасли, на ограниченном рынке. Сфокусированные стратегии рассмотрим более подробно в следующем подпункте.

Сфокусированные стратегии отличаются от других стратегий достаточно узкой специализацией и ограничением рынка сбыта продукции или услуги среди небольшого количества покупателей.

Данная стратегия предполагает сконцентрировать продажи на целевую аудиторию потребителей при ограниченном ассортименте продукции или услуг.

Выбирают сфокусированные стратегии для составления бизнес-плана компании, у которых недостаточно ресурсов (финансовых, интеллектуальных, сырьевых) необходимых для нахождения в большом сегменте продукции. Ещё одна причина выбора данного вида стратегии – это недобросовестная конкуренция, которая проявляется доминированием участников рынка, также существованием препятствий и барьеров для нахождения продукции на рынке.

Исходя из вышесказанного можно сказать, что находит применение данная стратегия на небольших предприятиях, которая является для таких компаний оптимальной формой развития. Бывают и моменты, когда узкая специализация характерна и для крупных организаций. Но важно помнить, применяя сфокусированную стратегию, что происходит ограничение потенциала бизнеса и, как следствие, предприятие может упустить прибыль. Использование сфокусированных стратегий для небольших компаний связано с риском столкновения с более крупными конкурентами на рынке, стремящихся к использованию преимуществ в конкурентной борьбе и имеющих крупные производство.

Сфокусированные стратегии направлены на то, чтобы обеспечить преимущества над конкурентами в определенном сегменте рынка. Основа сфокусированной стратегии включает в себя направленность деятельности организации и квалифицированность персонала, которые позволяют успешно обслуживать рынок.

Организация, которая выбирает сфокусированную стратегию, определяет отдельный сегмент и направляет деятельность только на данный сегмент. Оптимизирует свою стратегию с соответствующими целевыми сферами, организация может получить некие конкурентные преимущества в данных областях, хотя общими конкурентными преимуществами во всех отрасли, организация не может и не обладать. Организации, которые реализуют сфокусированные стратегии, всегда должны осуществлять контроль за действиями, которые приминают их конкуренты с широкой сферой деятельности [17, c. 179].

Маркетинг является важнейшим фактором сфокусированных стратегий. С его помощью можно понять, насколько перспективна занимаемая рыночная ниша, даже если считается, что она давно поделена между сильными игроками рынка. Например, компания выбирает сфокусированную стратегию, делает глубокие маркетинговые исследования, понимает в какой рыночной нише ей работать, организация сконцентрирует деятельность только в данном сегменте. В данном случае принятые усилия по оптимизации будут максимально эффективными, чем если бы маркетинговые исследования не проводились.

При определенных достоинствах сфокусированной стратегии, можно выделить следующие риски:

1. Применение технологий и методов, лежащих в основе стратегии фокусирования, легко скопировать. Как следствие, они могут использоваться конкурентами, которые имеют более гибкую систему планирования.

2. Демпинг, осуществляемый конкурентами при предложении ими более широкого подобного ассортимента продукции или услуги, что уничтожит рыночную нишу.

3. Если привлекательность рынка будет достаточно высокой, то это приведет к появлению новых конкурентов, то есть к переполнению. Показатели рентабельности упадут, а уровень конкуренции вырастет.

4. При узкоспециализированности продукция или услуги могут оказаться неконкурентоспособными.

5. Для достижения большей специализации конкуренты будут применять свои преимущества (финансовые, технологические, интеллектуальные), что позволит им войти в узкую нишу.

6. Для достижения максимального уровня конкурентоспособности, при производстве отдельной продукции или услуги, эффективными оказываются применение одновременного нескольких базовых стратегий.

Также следует сказать, что каждая отдельно взятая сфера деятельности имеет свои характерные черты, особенности, которые стимулируют применение той или иной стратегии [21, c. 127].

Сфокусированные стратегии могут применяться не на всех рынках, и не при любых условиях, которые происходят на рынке. Для того чтобы применить данный вид стратегии, необходимо соблюдение ряда условий:

1. Потребители должны формировать разнообразие спроса.

2. Рыночная ниша, которая была выбрана в качестве объекта специализации, должна обеспечить необходимый сбыт товаров или услуг при хорошем уровне рентабельности и потенциале роста.

3. В широком сегменте рынка есть такие ниши, применение которых возможно и узкой специализации.

4. Комании-конкуренты, которые представлены в широком сегменте рынка, назвать активными игроками нельзя.

5. Организации, которые стремятся стать основными игроками на рынке, концентрируют внимание потребителей на узкой сфере деятельности из-за нехватки ресурсов [2, c. 32].

Показатели эффективности деятельности компании, которые выбирают сфокусированную стратегию, будут высокими только в случае, если:

1. организация добивается в своем сегменте устойчивой лидерской позиции в минимизации издержек (сфокусированная стратегия на издержках) или максимально дифференцирует свою продукцию или услугу в данном сегменте;

2. выбранный сегмент должен быть привлекательным.

Реализация любой из конкурентной стратегии требует того, чтобы компания создала непреодолимые препятствия, которые затрудняли имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать такие препятствия невозможно, то компания становится «подвижной мишенью» для конкурентов, продвигаясь на выгодные позиции и инвестировать в те мероприятия, которые этому способствуют. Потенциальной угрозой для организации является реализуемая стратегия конкурентами, которая отлична от стратегии данной организации.

Описанные стратегии представляют собой общие варианты способов для конкурирования и могут применяться организациями в качестве базы при осуществлении выбора направления своего развития. Конкурентные стратегии охватывают большой диапазон различных ситуаций, в которых могут оказаться современные организации. И, как правило, конкурентные стратегии дают основу для направления мероприятий по борьбе с конкурентами и предлагают максимально оптимальные способы для этой борьбы.

1.2 Процесс разработки конкурентно стратегии организации: методы, этапы, действия

Разработка конкурентной стратегии представляет собой многостадийный комплексный процесс, учитывающий внешнюю и внутреннюю среду предприятия, характер поступающей информации, стадию разработки стратегии. Авторами предложено разное число этапов разработки конкуретной стратегии, рассмотренных в таблице 1.

Таблица 1

Этапы разработки стратегии маркетинга

Автор

Перечень этапов

Ю.В. Косарева

1) проведение маркетингового анализа;

2) разработка миссии фирмы;

3) определение целей фирмы;

4) разработка общей стратегии;

5) определение механизма контроля.

Н.А.Скворцова, О.А. Лебедева, А.В. Хайлов

1) постановка стратегических целей и выбор направления развития.

2) анализ текущего состояния компании, ее отчетности

3) проведение SWOT-анализа

4) проведение маркетинговых исследований рынка и позиция компании, которую она занимает на рынке.

5) исследование конкурентных компаний

6) составление портрета потребителя

7) выбор стратегии развития компании

8) создание портфеля проектов, которые необходимо выполнить для реализации маркетинговой стратегии, такие как брендинг, ценовая политика, сбытовая политика и др.

9) планирование мероприятий по реализации маркетинговой стратегии

10) мониторинг реализации маркетинговой стратегии, внесение корректировок. Оценка деятельности компании.

Разработка конкурентной стратегии позволяет своевременно реагировать на изменения рыночной ситуации, оперативно и эффективно восстанавливая нарушенное равновесие предприятия, быстро сориентироваться и найти в условиях экономического спада решение, которое поможет предприятию удержать рыночные позиции, снизить риски, предоставить рынку востребованный продукт и продолжить рост [9, c. 128].

Анализ существующих методик показал, что на данный момент единой системы показателей маркетингового анализа авторы не придерживаются. Существенное различие в методиках маркетингового анализа вызывают способы обработки маркетинговой информации [8, c. 282].

К методам, с помощью которых можно провести анализ стоимостных показателей можно отнести: функционально-стоимостной анализ, отраслевой анализ, GAP-анализ, АВС-анализ, экономико-математические и эконометрические методы, матрицу ADL, SWOT-анализ, SPACE-матрицу. К остальным – методы сегментирования, матрицу БКГ, матрицу Мак Кинси, методы экспертных оценок, матрицу Томпсона-Стрикленда, PEST-анализ, матрицу «пять сил Портера», матрицу Ансоффа [21, с. 126]. Рассмотрим некоторые из методов более подробно:

При разработке конкурентной позиции используют матрицу М. Портера (рисунок 2). Конкурентное преимущество достигается за счет низких

совокупных затрат и различных направлений дифференциации.

Угроза появления новых конкурентов

Зависимость от потребителей

Зависимость от поставщиков

Конкуренция в отрасли

Угроза появления

товаров - заменителей

Рис. 2. Модель «пять сил Портера» [3, c. 120]

Модель основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации [6, с. 112].

Матрица ВСG (Бостонской Консультационной Группы) позволяет выделить две переменные: возможности расширения отраслевого рынка для фирмы или темпы роста рынка; уровень конкурентоспособности фирмы или относительная завоеванная доля рынка.

Комбинируя две переменные возможности и две переменные уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса ( рисунок 3).

ВКБ

УПБВР

СКП

Низкие Высокие

Возможности расширения фирмой отраслевого рынка (темпы роста рынка)

Высокий Низкий

Уровень конкурентоспособности (завоевания доли рынка)

ВКБ – высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала – «звезда)

УПБВР – устойчивые прибыли без возможности расширения ( образ – «дойная корова»)

СКП - слабые конкурентные позиции (образ – «собака»)

? - знак вопроса для фирмы, так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно, что с ней может произойти.

Рис. 3. Матрица BGG [3, c. 120]

Более сложную модель разработали специалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (рисунок 4).

Нужно инвестировать средства

Нужно использовать свое положение

Нужно инвестировать средства

Нужно защищать свои позиции

Нужно отказаться от бизнеса

Нужно укреплять свои позиции

Нужно отказаться от бизнеса

Привлекательность рынка (бизнеса)

Хорошее Среднее Плохое

Стратегическое положение (конкурентоспособность фирмы), сила бизнеса

Рис. 4. Портфельная матрица «Мак-Кинси» (DPM) [3, c. 121]

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рисунок 5).

Наиболее выгодные стратегии развития:

1.Концентрация

2.Вертикальная интеграция

3.Центрированная диверсификация

Быстрый рост рынка

Наиболее выгодные стратегии развития:

1.Пересмотр стратегии концентрирования

2.Горизонтальная интеграция или слияние

3.Сокращение

4.Ликвидация

Наиболее выгодные стратегии развития:

1.Сокращение расходов

2.Диверсификация

3.Сокращение

4.Ликвидация

Сильная конкурентная позиция

Слабая конкурентная позиция

Медленный рост рынка

Рис.5. Модель Томпсона и Стрикланда [3, c. 120]

В ней две основные переменные: привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы для работы в нем и его расширения; стратегическое положение фирмы на рынке, которое адекватно понятию конкурентоспособности или силе бизнеса.

Таким образом, разработка конкурентной стратегии помогает оценить и грамотно спланировать использование потенциала предприятия. Достижение поставленных целей и получение максимального дохода на протяжении продолжительного времени – важные моменты в функционировании каждой компании [12, с. 180].

Процесс формирования конкурентной стратегии занимает продолжительное время. Требуется провести глубокий анализ и систематизировать полученные сведения. Каждое предприятие использует свою уникальную маркетинговую стратегию. Она создается с учетом особенностей деятельности компании и изменчивости рынка.

Глава 2 Анализ конкурентной стратегии предприятия ООО «ТД «УСЭК»

2.1 Характеристика предприятия и его товара

В качестве объекта прохождения практики выбрано ООО «ТД «Урало-Сибирская электротехническая компания» (ООО «ТД «УСЭК»), расположенная по адресу: 620024, Свердловская области, г.Екатеринбург, ул. Бисертская, д. 132.

Основные торговые направления ООО «ТД «УСЭК»:

- кабельно-проводниковая продукция (кабели силовые до 1кВ: для стационарной прокладки; бронированные; КГ; кабели контрольные; сигнализации и связи; TV кабели; провода и шнуры. СИП и арматура ЛЭП. Кабели 6-10кВ с изоляцией из СПЭ и БПИ. Кабельные муфты);

- изделия для прокладки кабеля (кабеленесущие системы, коробки монтажные, кабельная арматура, силовые разъемы и клеммные зажимы, изделия для изоляции, крепления и маркировки);

- светотехнические изделия (светильники, прожекторы, фонари, источники света, пускорегулирующая аппаратура и комплектующие, опоры и кронштейны для уличного освещения);

- изделия электроустановочные (розетки, выключатели, датчики, таймеры и другие электроустановочные изделия различных видов монтажа; установочные изделия специального назначения);

- низковольтное оборудование (устройства защиты, управления, контроля, сигнализации; приборы измерительные; трансформаторы, аппараты коммутационные; электродвигатели, насосы, крановое оборудование; щитовое оборудование);

- щитовое оборудование (щиты распределительные, щиты учета, щиты монтажные, корпуса, шкафы телекоммуникационные, стойки и пульты, элементы комплектации шкафов, шины, клеммы);

- приборы обогрева и вентиляции (электрические обогреватели, конвекторы, радиаторы, кабельные нагревательные системы; вентиляторы, кондиционеры; системы для прокладки трасс кондиционирования);

- инструмент, устройства измерения и защита (строительно-монтажные инструменты, инструменты для работы с кабелем, для перфорации и маркировки; измерительные приборы (мультиметры, тестеры и др.), средства защиты, крепежные изделия);

- оборудование 6-10 Кв (силовые масляные трансформаторы, сухие трансформаторы, конденсаторные установки, аппараты коммутационные, комплектные трансформаторные подстанции, высоковольтное щитовое оборудование);

- системы безопасности и СКС (охранно-пожарная сигнализация, системы оповещения, видеонаблюдения, контроля и управления доступом, домофоны, шлагбаумы, переговорные устройства; структурированные кабельные системы (СКС);

- строительный крепеж (анкерная техника, дюбельная техника, метрический крепеж, саморезы, шурупы, такелаж, перфодетали, хомуты, сантехнический крепеж).

На сегодняшний день Компания ЭТМ — это:

- более 100 000 клиентов ежемесячно;

- свыше 5 000 сотрудников;

- 40 000 складских позиций и более 750 000 электротехнических товаров, доступных к заказу;

- 8 региональных логистических комплексов площадью 10-20 тыс. кв. м;

- присутствие более чем в 800 городах России;

- свыше 150 точек продаж от Санкт-Петербурга до Иркутска;

- официальный дистрибьютор более 200 российских и зарубежных производителей.

2.2 Оценка рынка сбыта

Основные факторы, влияющие на результаты деятельности ООО «ТД «УСЭК» - это факторы внешней среды.

ООО «ТД «УСЭК» на рынке занимает лидирующие позиции в следствии мощной материальной и технической баз. Рассмотрим факторы внешней среды (таблица 2).

Таблица 2

Факторы внешней среды

Государственно-правовые факторы	1) налоговая политика и законодательство – налог на прибыль, налог на содержание жилищного фонда и объектов социально-культурной сферы, целевой сбор на содержание милиции, пожарной охраны, на нужды образования и другие цели, социальные выплаты, налог на имущество, НДС, налог с продаж влияют на объём чистой прибыли предприятия, на себестоимость продукции; 2) внешнеэкономическая политика и таможенное законодательство – не влияет, предприятие ведёт деятельность в пределах территории области и близлежащих регионов; 3) антимонопольное законодательство – не влияет, предприятие не является монополистом, в отрасли предприятий монополистов нет; 4) законодательные акты по охране окружающей среды – не влияют, предприятие не осуществляет вредных выбросов в окружающую среду, отходы вывозятся в места утилизации.
Макроэкономические факторы	1) динамика ВВП - рост ВВП положительно влияет на деятельность предприятия, снижение ВВП – отрицательно; 2) уровень инфляции – влияет на все составляющие сметы затрат на производство, на стоимость дебиторской и кредиторской задолженности, постоянно изменяющийся уровень инфляции вносит элемент непредсказуемости и неустойчивости во все планы предприятия, при увеличении уровня инфляции приходится увеличивать цены на продукцию, что отрицательно складывается на спросе; 3) объём денежной массы в обращении – влияет на платёжеспособный спрос; 4) процентная ставка - чем выше процентная ставка банков, тем дороже становятся заёмные средства для предприятия; 5) курс национальной валюты – не влияет, деятельность предприятия ведется на региональном уровне; 6) уровень инвестиционной активности и состояние государственного бюджета – не влияет, предприятие кредитуется за счет коммерческих банков; 7) ценовые ограничения на рынке сырья и энергоресурсов – влияют на себестоимость продукции; 8) уровень занятости - при низком уровне занятости платежеспособность снизится, что является отрицательным фактором для предприятия, но с другой стороны – дешевая рабочая сила.
Социально-демографические факторы	1) демографическая структура населения – не влияет, продукция ориентирована на разные слои населения, так как представлена в разных ценовых сегментах; 2) уровень жизни этот фактор напрямую связан с платёжеспособным спросом, который в свою очередь определяет уровень объемов продаж, а соответственно и прибыль предприятия; 3) национальные традиции и обычаи – определяют разновидность ассортимента; 4) факторы природной среды – не влияют.
технологические факторы	инновационные приоритеты – необходимость современных технологических линий, которые позволят повысить качество продукции и расширить ассортимент

Проанализировав полученную информацию по внешней среде, отмечены следующие факторы риска для предприятия (таблица 3).

Таблица 3

PEST-анализ ООО «ТД «УСЭК»

Политические факторы		Экономические факторы
Положительное влияние	Отрицательное влияние	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Устойчивость политической власти и существующего правительства Налоговая политика (возможность применения налоговых льгот) Количественные и качественные ограничения на импорт иностранной продукции	Неблагоприятная политическая обстановка Отсутствие инвестиций со стороны инвесторов, ухудшение производственно-технической базы. Возможна частичная остановка работы предприятия, снижение доходов.	Наблюдается темпы роста экономики Рост предпринимательства и поддержка малого бизнеса со стороны правительства Повышение доступности кредитов для малого бизнеса	Снижение способности клиентов, рост уровня инфляции. Рост безработицы Рост процентных ставок на кредиты Снижение спроса на продукцию, снижение объема производства, снижение доходов. Уровень располагаемых доходов населения снизится. Курсы основных валют будут продолжать расти
Социально-демографические факторы		Технологические факторы
Положительное влияние	Отрицательное влияние	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Активность и заинтересованность покупателей стремительно возрастет	Негативное влияние на импортные товары ведет к росту спроса к торговой марке Повышенный интерес к натуральным и экологически-чистым продуктам	Все производство оснащено самым современным оборудованием датских и итальянских компаний. Качественное оборудование лучших мировых производителей позволяет уменьшать издержки, снижать процент брака, позволяет производить более высокотехнологичную и оригинальную продукцию	Технологического порыва в отрасли не наблюдается. Игроки не спешат ввозить технологии, использующиеся на более развитых рынках. На рынке больше ценится дизайн, чем технологические свойства продукта.

1. Ситуация в отрасли

В целом рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями. Эти возможности обусловлены динамичным развитием внутренней торговли в Нижеггородской области, расширением материально-технической базы торговли.

2. Влияние потенциальных конкурентов

Высокие барьеры проникновения на рынок (высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, противодействие фирм отрасли, сложность организации поставок запчастей и комплектующих) обусловливают низкую вероятность появления новых конкурентов на рынке. В перспективе данная ситуация вряд ли изменится.

3. Влияние поставщиков

Среди поставщиков компании - более 350 производителей из разных стран. В ассортименте представлены как ведущие отечественные, так и международные торговые марки. На складах ООО «ТД «УСЭК» имеется в наличии огромный выбор электротехнического оборудования.

Из всего перечня поставщиков компании можно сделать вывод об отсутствии «монопоставщика» для обеспечения деятельности организации в этой сфере деятельности и важности фирмы как клиента в глазах поставщиков. Это свидетельствует о незначительном влиянии со стороны поставщиков. В перспективе, по оценкам экспертов, данная ситуация не изменится.

4. Влияние покупателей

Среди клиентов ООО «ТД «УСЭК»:

- объекты торговли: METRO, SPAR, Globus, «Азбука вкуса», «Ашан», «Дикси», «Копейка», «Лента», «Мария-Ра», «О’Кей», «Перекресток», «Пятерочка», «Седьмой контитент», ТЦ «Рублевский», «Вещь», «Домовой», «Евросеть», «М.Видео», «Технодом», «Техносила», «Формоза», «Эксперт», «Эльдорадо», «Южный»;

- заведения общественного питания: «Росинтер Ресторантс Холдинг», Costa Coffee, Piazza Italiana, Sbarro, «Му-Му», «Планета гостеприимства», «Стардог!s», «Тануки», «Теремок», ЗАО «Мерседес-Бенц Рус», кондитерская фабрика «Ударница», ОАО «Шереметьево-Карго»;

- гостиницы: Azimut Hotels, Intourist Hotel Group, Mariott Hotels&Resorts, Mercure, Ramada Worldwide, «Swissotel Красные Холмы», The Ritz Carlton;

- промышленные предприятия: ООО «Газромтрансгаз – Кубань», МПЗ «Агро-Белогорье», ОАО «СУЭК»;

- лечебно-профилактические учреждения;

- нефтяные и топливные компании: «Лукойл», «Татнефть», «Роснефть», «Газмром-Нефть», ГК «Трасса», «ТНК-BP», «Славнефть», «Сургутнефтегаз», «Башнефть», General Fueller;

- комбинаты питания, централизованные производства, заготовочные фабрики: Globus, SPAR, «Азбука Вкуса», «Ашан», «Бахетле», «Глобус Гурмэ», «Лента», «Мария-Ра», «Наш Гипермаркет», «О‘Кей», «Перекресток», «Седьмой континент»;

- хлебозаводы, пекарни, кондитерские, пиццерии, цеха по производству макаронных изделий;

- мясоперерабатывающие предприятия и цеха по производству мясных полуфабрикатов;

- плодо- и овощеперерабатывающие предприятия.

Главные принципы работы с клиентами:

- Ответственность. Многолетний опыт работы и профессионализм сотрудников позволяет нам гарантировать высококлассный результат и высокую эффективность предложенных решений.

- Профессионализм. Это постоянное совершенствование навыков и знаний сотрудников, работа высококвалифицированной команды. Успех нашей работы складывается из усилий сотрудников различных подразделений компании.

- Индивидуальный подход. При разработке предложения специалисты компании учитывают все пожелания клиента и особенности предприятия. Мы стремимся максимально соответствовать потребностям своих клиентов!

- Взаимовыгодное сотрудничество. Особое внимание уделяется долгосрочному взаимовыгодному сотрудничеству, предлагая своим клиентам высокий уровень сервиса и бонусную систему скидок на приобретение оборудования.

5. Влияние товаров-заменителей

Низкие цены и низкая стоимость «переключения», а также требование более высоких издержек на поддержание качества продукции обусловливают сильное влияние услуг-заменителей. Сила влияние факторов конкуренции данной группы в перспективе не изменится.

К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.

К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся сильная конкуренция в смежных отраслях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.

Основные группы факторов внешней среды представлены в таблице 4. Анализ внешней среды ООО «ТД «УСЭК» позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие ООО «ТД «УСЭК», относятся экономические (факторы 1.1; 1.2), политические (факторы 3.1) и социальные (4.1, 4.2).

Таблица 4

Факторы внешней и внутренней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1.Экономические	1.1. Угроза высоких темпов инфляции 1.2. Спад производства 1.3. Рост безработицы	Трудности с получением кредитов Уменьшение объемов производимой продукции Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников	Поиск альтернативных вариантов заимствования денежных средств для предприятия Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов новейшим методикам Разработка кадровой политики предприятия, направленной на привлечение трудовых ресурсов
2. Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
3. Политические	3.1. Ориентация на рыночное регулирование	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Поиск новых направлений деятельности
4. Социальные	4.1. Рост мобильности населения 4.2. Снижение уровня образования	Отток работников Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий	Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала. Автоматизация и механизм труда. Проведение переподготовки кадров
5. НТП	5.1. НТП в сфере производства	Появление современного оборудования	Дополнительный вложения в ноу-хау и обновление производственных мощностей.

Анализируя их, выявляем угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия.

2.3 Сравнительный конкурентный анализ

Основными конкурентами являются: ТК «АСС»; ТК «ЭнергоПром 2000»; Торгово-сервисная компания «ЭНГАР»; ТПК «Нормал Вент Электро»; Научно-производственная компания ЗАО «Теко»; ТК «Тайко Электроникс РУС»; ТД «ЭЛЕКТРУМ НН»; ТК ООО «Электрические машины»; Оптово-розничная компания ООО «ЭлМастер Регион»; ТК «Миком» и др.

Проводилась оценка конкурентоспособности специалистами отдела сбыта ООО «ТД «УСЭК». Исходя из полученных результатов выделены наиболее сильные конкуренты: ТК «Энергосоюз», ЗАО «ЮНИТ МАРК ПРО», ТК «АСС», ТК «ЭнергоПром 2000». Сводные данные представлены в таблице 5.

Таблица 5

Сводная таблица конкурентоспособности товара

Факторы	ООО «ТД «УСЭК»	ТК «Энергосоюз»	ЗАО «ЮНИТ МАРК ПРО»	ТК «АСС»	ТК «ЭнергоПром 2000»
Товар
Качество	5	5	4	4	4
Технико-экономические показатели	5	4	4	4	3
Потребительские показатели	5	4	5	4	4
Престиж торговой марки	5	5	4	4	5
Гарантийный срок	5	5	5	5	5
Уникальность	4	4	4	4	4
Степень защищенности	5	5	5	5	5
Упаковка	5	5	5	4	4
Послепродажное обслуживание	5	5	5	5	5
Цена
Продажная	5	5	4	2	3
Скидки/надбавки	5	5	5	5	5
Рассрочка платежа	5	5	5	4	4
Условия финансирования покупки	5	5	5	4	4
Каналы сбыта
Прямая доставка	5	5	5	5	5
Торговые предприятия собственные	5	5	4	4	3
Розничная сеть	5	5	5	5	5
Торговые представители	5	5	4	4	4
Оптовые посредники	5	5	5	5	5
Дилеры	4	4	4	4	4
Система транспортировки	5	5	4	4	4
Размещение складов	5	5	5	5	5
Система контроля складских запасов	5	5	5	5	5
Продвижение товара на рынках
Реклама, виды, интенсивность	5	5	4	3	3
Индивидуальная продажа	5	5	4	4	4
Стимулирование сбыта	5	5	5	5	5
Демонстрационная торговля	5	5	4	4	4
Выставки, ярмарки	5	5	4	4	4
Премии торговым посредникам	4	4	4	4	4
Итого	137	135	126	119	119

Из данной таблицы 5 конкурентоспособности видно, что товар исследуемой организации обладает наибольшей конкурентоспособностью, как в целом, так и почти по всем показателям в частности. Следовательно, можно сказать, что оно сможет «обойти» конкурентов, завоевав большую долю рынка. В связи с этим необходимо большую ставку делать на качество товара.

Основным и наиболее серьезным конкурентом, как уже говорилось выше, является ТК «Энергосоюз». Так как на этом предприятии установлено аналогичное оборудование и одинаковая производственная мощность.

Таблица 6

Сравнение конкурентных позиций предприятий

Ключевые факторы успеха	Не взвешенный рейтинг			Взвешенный рейтинг
Ключевые факторы успеха	ООО «ТД «УСЭК»	ТК «Энергосоюз»	ЗАО «ЮНИТ МАРК ПРО»	Вес	ООО «ТД «УСЭК»	ТК «Энергосоюз»	ЗАО «ЮНИТ МАРК ПРО»
Качество и характеристики продукции	10	10	8	0,10	10/1,0	10/1,0	8/0,80
Репутация	9	9	7	0,05	9/0,45	9/0,45	7/0,35
Производственные возможности	9	9	8	0,05	9/0,45	9/0,45	8/0,40
Технологический уровень	9	9	7	0,10	9/0,90	9/0,90	7/0,70
Дилерская сеть	8	8	8	0,15	8/1,20	8/1,20	8/1,20
Реклама	7	9	6	0,05	7/0,35	9/0,45	6/0,30
Финансовая устойчивость	7	7	7	0,10	7/0,70	7/0,70	7/0,70
Относительное положение по издержкам	8	8	9	0,25	8/2,0	8/2,0	8/2,25
Качество сервиса	9	8	7	0,15	9/1,35	8/1,20	7/1,05
Общий рейтинг конкурентоспособности	76	77	66	1,0	8,40	8,35	7,75
Примечание - шкала оценок 10 - очень хорошо; 1 - очень плохо.

ООО «ТД «УСЭК» и ТК «Энергосоюз» различается несущественно, что позволяет нам сделать вывод о том, что конкурентные позиции этих предприятий на сегодняшний день практически одинаковы.

Оба этих предприятий присутствуют на рынке длительный срок, имеют сложившийся круг постоянных клиентов, налаженную дилерскую сеть.

Таблица 7

Оценка сильных сторон конкурентов ООО «ТД «УСЭК»

Конкурент	Сильные стороны
ТК «Энергосоюз»	- Длительное присутствие на рынке; - Более долгий срок службы котлов (20 лет); - География поставок охватывает всю Россию; - Широкий круг зарубежных клиентов (более 10 стран мира); - Полный комплекс услуг от проектирования до пуско-наладки и сдачи объектов «под ключ»; - Высокая квалификация специалистов; - высокий уровень контроля качества.
ЗАО «ЮНИТ МАРК ПРО»	- Длительный срок присутствия на рынке; - Квалифицированные кадры; - Применение новейших технологий; - Широкий ассортимент; - Регулярный выпуск новинок; - Налаженные отношения с поставщиками; - Налаженная международная дилерская сеть; - Активное участие в специализир. выставках.
ТК «АСС»	- Конструктивные особенности котлов (вращающийся поток воды в трубах); - География поставок охватывает всю Россию; - Высокое качество продукции; - Многоуровневый контроль качества продукции; - Активное участие в тематических выставках.
ТК «ЭнергоПром 2000»	- Широкий ассортимент; - Полный комплекс услуг: проектирование- ввод в эксплуатацию; - Активное участие в специализ. выставках; - География поставок охватывает всю Россию;
ТК «ВЛ Комплект»	-Своевременное и точное выполнение условий договора поставки; -Индивидуальный подход к клиенту; -Оперативное решение задач; -Широкий ассортиментный ряд продукции; -Международная дилерская сеть; -Мощная складская база; -Участие в международных выставках.

Конкурентные преимущества основной продукции ООО «ТД «УСЭК» - большой опыт по модернизации и реконструкции действующего электротехнического оборудования. Проведение реконструкции может осуществляться по разнообразным схемам, все зависит от пожеланий, требований и возможностей Заказчика.

Конкурентные преимущества предприятия ООО «ТД «УСЭК» по производству и реализации комплектующих:

- научно-конструкторский потенциал, заложенный в предлагаемую продукцию;

- согласно проведенному анализу рекламных материалов и технических предложений ведущих зарубежных фирм – производителей электрооборудования, составляющие основную часть номенклатуры ООО «ТД «УСЭК», соответствуют по качествам лучшим мировым разработкам;

- производство по уровню качества сертифицировано по международной системе ISO 9001;

Изучая конкурентные преимущества ООО «ТД «УСЭК», как стратегически важные сферы её деятельности, которые должны реально и существенно отличать фирму от конкурентов, помогая ей побеждать в конкурентной борьбе, - необходимо отметить, что, как правило, фирма должна иметь не менее 4-х конкурентных преимуществ, направления достижения которых, по оценкам экспертов, складываются в группы (стратегии): уникальность; лидерство в издержках; стратегия первопроходца; фокусирование.

Стратегия ООО «ТД «УСЭК» в области энергосбережения: совершенствование технологических процессов с целью снижения потребления энергетических ресурсов; модернизация и техническое перевооружение производства; совершенствование системы управления использованием энергетических ресурсов; выполнение требований законодательных и нормативных актов в области энергосбережения.

Руководство ООО «ТД «УСЭК» стремится к повышению результативности Системы менеджмента качества, осуществляя анализ данных о качестве продукции, о результативности процессов, об удовлетворенности потребителей, разрабатывая и выполняя корректирующие и предупреждающие действия. Для

Представим матрицу SWOT-анализа.

Таблица 8

SWOT-анализ деятельности фирмы ООО «ТД «УСЭК»

S — сила

W — слабость

Постоянные клиенты, которые рекомендуют продукцию компании другим

Гибкий подход к каждому клиенту

Мотивированный квалифицированный персонал

Сложившиеся связи, наработанная история с поставщиками

Быстрота реагирования на запросы клиентов

Большой опыт

Нехватка оборотных средств для закупок

Отсутствие эффективности в рекламных акциях

Недостаточно оптимально распределены функции между сотрудниками

Отсутствие системы контроля эффективности и качества труда персонала

Низкий уровень сервиса

O — возможности

Стратегия SO

(использовать S для освоения O)

Стратегия WO

(преодолеть W для освоения O)

Наличие неохваченных фирмой перспективных сегментов рынка

Растущий спрос на продукцию

Развитие рекламных технологий

Большой опыт, наличие квалифицированного персонала дадут возможность охватить новые сегменты рынка, а также повысить спрос на продукцию

Постоянные клиенты, сложившиеся связи с поставщиками помогут укрепить позиции на рынке

Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут преимущества успеть за ростом рынка

Четко сформулированная стратегия позволит использовать все возможности компании

Налаживание эффективности в рекламных кампаниях будет способствовать увеличению спроса на продукцию компании

Грамотное использование оборотных средств компании будет способствовать выходу на новые сегменты рынка

T — угрозы

Стратегия ST (использовать S для минимизации T)

Стратегия WT (преодолеть W для минимизации T)

Всемирный финансовый кризис

Снижение лояльности клиентов

Количественный и качественный рост конкурентов

Наработанные связи с поставщиками, персонал и опыт, помогут минимизировать влияние финансового кризиса

Гибкий подход к каждому клиенту может повысить лояльность клиентов

При появлении новых конкурентов существует вероятность потери клиентов, удерживаемых компанией, также это может вызвать дополнительные расходы финансовых ресурсов на продвижение

Необходимо грамотное использование средств компании для преодоления финансового кризиса

Эффективные рекламные кампании помогут удержать и завоевать новых клиентов

Повышение уровня сервиса поможет укрепить лояльность клиентов

С учетом сформулированных возможностей и угроз стратегическому развитию ООО «ТД «УСЭК» следующие основные стратегические ориентиры, которые использует компания в настоящее время для своего развития:

1. Ориентиры стратегического развития:

- наличие постоянных клиентов, длительное нахождение на рынке помогают занять выгодное положение на рынке среди конкурентов и способствуют развитию отношений с новыми клиентами;

- квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут преимущества успеть за ростом рынка;

- четко сформулированная стратегия позволит использовать все возможности компании.

2. Ориентиры системы внутренних преобразований:

- необходимо повышать уровень обслуживания, т.к. низкий уровень сервиса может помешать развитию и укреплению связей с клиентами;

- совершенствование менеджмента будет способствовать улучшению работы фирмы.

3. Потенциальные стратегические преимущества:

- основные угрозы связаны с потерей клиентов, удерживаемых компанией. Большинство из этих угроз носят вероятностный и не зависящий от компании характер;

- ухудшение финансового состояния клиентов, ужесточение законодательства, нестабильность курса доллара.

4. Существующие ограничения стратегического развития:

- конкурентную позицию могут ухудшить низкий уровень сервиса; появление новых конкурентов и уровень цен выше, чем у конкурентов;

- непродуманная рекламная политика не сможет удержать покупателей при изменении их предпочтений.

Глава 3 Формулирование общей стратегии предприятия и ее функциональных составляющих

В настоящее время ООО «ТД «УСЭК» не применяет скидки для повышения конкурентоспособности своих услуг.

Для повышения конкурентоспособности продукции ООО «ТД «УСЭК» целесообразно применение следующие виды ценовых скидок:

- скидки за своевременный платеж - снижение цены покупателям, оперативно оплачивающим счета;

- скидка за объем покупки - снижение цены потребителям, заключающим договора на обслуживание определенного объема единиц техники;

- сезонные скидки для потребителей.

Маркетинговая политика для реализации этих целей предусматривает стратегию лидерства по издержкам. Она схематически представлена на рис. 6.

Рис.6. Стратегии конкурентных преимуществ по М. Портеру

Маркетинговая стратегия лидерства по издержкам включает:

- разработку ценовой политики, ориентированной на повышение объемов продаж (эффект масштаба). В качестве стимулов для увеличения охвата рынка предлагаются скидки постоянным клиентам (до 5%), сезонные скидки (до 5%), скидки за ускоренную оплату (до 2%);

- заключение долгосрочных контрактов с потребителями на обслуживание техники. Долгосрочное сотрудничество способствует стабильности и снижению цен;

- активизация рекламной работы.

Необходим жесткий контроль за накладными расходами и возможность принятия решения о сокращении отдельных статей расходов, излишних с точки зрения экономической эффективности (снижение оплаты командировочных, внеочередных отпусков, нецелевое расходование средств, увеличенный аппарат управления).

Реализация конкурентных преимуществ в области низких издержек должна проводиться с учетом сохранения и улучшения качественных характеристик услуг.

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени.

Сведем выбранные стратегии для ООО «ТД «УСЭК» в таблицу 10.

Таблица 10

Конкурентные стратегии ООО «ТД «УСЭК»

Продукт/бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
Реализация электротехнической продукции и технического оборудования	Рост	Усиление позиций на рынке	Лидерство в области затрат
Оказание услуг по ремонту и техобслуживанию	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации
Организация обучения	Рост	Развитие рынка	Дифференциация

Данные таблицы 10 еще раз подтверждают правильность выводов исследования ООО «ТД «УСЭК» и выбранной цели деятельности предприятия - «стабильное развитие».

Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для ООО «ТД «УСЭК», у предприятия достаточно высокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для продукции предприятия это: скидки, постгарантийное обслуживание, высокое качество, разнообразие, консультации и пр.).

Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждому направлению деятельности ООО «ТД «УСЭК» (таблица 11).

Таблица 11

План-маркетинга ООО «ТД «УСЭК»

Мероприятия/ характеристики	Реализация электротехнической продукции и технического оборудования	Услуги по ремонту и постгарантийному обслуживанию	Услуги по обучению торгового персонала
Product – формирование товарной стратегии
Характеристики, создающие ценность товара	Постоянный спрос	Постоянный спрос	Постоянный спрос
Уникальные свойства продукта	Возможность учета мнения заказчика	Выезд на места торговли	Выдача свидетельств
Марка (бренд)	ОКА, Siemens, Баруд	-	-
Упаковка	заводская
Price – формирование ценовой стратегии
Выбор ценообразования	Ориентация на спрос	Ориентация на издержки	Ориентация на спрос
Построение ценовой линии	Следование за рыночными ценами	Затратный метод	Следование за рыночными ценами
Компенсирование инфляции	Да, рост цен на товары и услуги в течение года не меньше 10%
Дифференцированные цены (в разных системах скидок)	да	да	да
Place – формирование стратегии сбыта и дистрибьюции
Стратегия «открытых дверей»	да	да	да
Прямые продажи потребителям	100%	100%	100%
Promotion – формирование стратегии стимулирования сбыта
Реклама, размещение рекламы	Реклама в транспорте и СМИ, штендеры
Директ-маркетинг	нет	нет	нет
Public relations – формирование имиджа и репутации предприятия в глазах общества
Редакционные материалы в СМИ	Публикации в изданиях типа «семейные еженедельники», например «Десница», «Моя реклама»
Семинары, приемы	да	нет	да
Спонсорские акции	Льготы для инвалидов

На основании проведенного анализа предлагаю следующие инновационные услуги для совершенствования развития предприятия:

1. Создание собственного WEB-сайта предприятия.

2. Создание информационного терминала. Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (таблица 12).

Таблица 12

Ориентировочные затраты на реализацию маркетинговой стратегии (в течение года)

Затраты	Сумма (ориентировочно)
НИОКР (продукт/услуга) – освоение новых видов электротеънической продукции, - повышение классности техников-ремонтников, - устройство консультационного терминала, - оборудование для ремонта и продажи штриховочно-кодировочных сканеров	7000 руб. До 500 руб. До 5000 руб. До 5000 руб. До 1500 руб.
Реклама (в т.ч. разработка фирменного стиля)	Не более 10000 руб. возможность оказания рекламных услуг по взаимозачету
Продвижение	Не более 2500 на скидки.
Public relations	Не более 1500 руб. (услуги по себестоимости для инвалидов)
Заработная плата	Не более 2500 руб. или процент участия в прибыли предприятия, от привлечения клиентов по личным каналам
Итого	23500 руб.

Объединив все предложенные мероприятия можно сформировать конкурентную стратегию, которая будет заключаться в следующем: сохранение существующих и привлечение новых клиентов. Иными словами конкурентная стратегия будет направлена на расширение деятельности, что позволит увеличить объем продаж услуг ООО «ТД «УСЭК», следовательно, и прибыль. За счет стратегии можно будет повысить конкурентоспособность, привлекая клиентов, тем самым укрепить свои конкурентные преимущества, не смотря на сильно развитую конкуренцию.

Заключение

Таким образом, конкурентная стратегия ООО «ТД «УСЭК», основанная на анализе и выполнении ожиданий и требований потребителей, предусматривает постоянное улучшение качества обслуживания, снижение затрат, получение устойчивой прибыли, повышение безопасности за счет внедрения новых видов продукции и использования передовых технологий.

Данную стратегию можно отнести к следующему типу конкурентных стратегий – стратегии привлечения покупателей.

В настоящее время ООО «ТД «УСЭК» использует стратегию привлечения покупателей и его деятельность строится на таких принципах как:

– долгосрочное, стабильное и взаимовыгодное сотрудничество с потребителями продукции, оперативное реагирование на их новые требования и ожидания;

– стремление всего персонала ООО «ТД «УСЭК», как единой команды, участвовать и вносить свой вклад в непрерывное улучшение качества процессов производства и обслуживания клиентов; развитие инициативы, ответственности и компетентности всех работников ООО «ТД «УСЭК» в области качества;

– процессный подход при управлении всеми видами деятельности и ресурсами;

– системный подход к менеджменту качества на основе выявления, понимания и управления взаимосвязанными процессами как системой;

– принятие эффективных решений, основанных на анализе фактических данных и информации;

– взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками ООО «ТД «УСЭК».

Принятую стратегию в области качества ООО «ТД «УСЭК» реализует посредством:

– соответствия номенклатуры IT-услуг требованиям рынка;

– стремления к уровню качества, позволяющему быть конкурентоспособными на российском и мировом рынках;

– постоянного совершенствования действующих технологических процессов на основе современных достижений науки и техники, направленных на повышение качества продукции;

– обеспечения устойчивой прибыли ООО «ТД «УСЭК»;

– активного сотрудничества с потребителями в области выбора, применения и совершенствования продукции;

– непрерывного профессионального развития персонала и повышения уровня его компетентности в вопросах производства электротехнической;

– мотивации персонала на повышение качества услуг;

– совершенствования информационных технологий сбора и передачи информации для последующего ее анализа;

– партнерского сотрудничества с поставщиками, мониторинга поставщиков сырья.

Таким образом, реализуя стратегию привлечения покупателей у ООО «ТД «УСЭК» возникают следующие проблемы: низкая диверсификация источников доходов; узкая клиентская база; наличие резервов роста технической и организационной инфраструктуры.

Иными словами, стратегия привлечения клиентов направлена на удовлетворение потребностей клиентов в новых видах продукции и повышении их качества.

Руководство ООО «ТД «УСЭК» стремится к повышению результативности качества обслуживания клиентов, осуществляя анализ данных о качестве продукции, о результативности процессов, об удовлетворенности потребителей, разрабатывая и выполняя корректирующие и предупреждающие действия.

По результатам оценки конкурентоспособность продукции ООО «ТД «УСЭК» - средняя. Наибольшую значимость для потребителя имеет цена и качество выполненных работ. Качество электротехнической продукции ООО «ТД «УСЭК» довольно высокое, оно обеспечивается наличием разработанных технологий и стандартов выполнения работ, а также контролем качества.

В целом известность у потребителя ООО «ТД «УСЭК» оценивается довольно высоко, но низкий уровень рекламной работы показывает, что эта известность основана на широкой сети традиционных заказчиков. Нужна активная рекламная работа, чтобы привлечь новых клиентов.

В рамках третьей главы предложена маркетинговая стратегия лидерства по издержкам, которая включает:

- разработку ценовой политики, ориентированной на повышение объемов продаж (эффект масштаба). В качестве стимулов для увеличения охвата рынка предлагаются скидки постоянным клиентам (до 5 %), сезонные скидки (до 5 %), скидки за ускоренную оплату (до 2 %);

- активизация рекламной работы.

В рамках стратегии лидерства по издержкам необходимо также повышение квалификации персонала, изменение режима работы организации в направлении перехода на скользящий график, чтобы обеспечить работу в выходные дни. Маркетинговой службе рекомендовать организовать исследование спроса потребителей, мониторинг конкурентов для изучения опыта их работы.

Список литературы

Бабинян Н.А. Конкурентоспособность предприятия и пути ее повышения в условиях современного рынка / Н.А. Бабинян // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 9. - С. 748-750.
Бурцева С.А. Разработка конкурентной стратегии торговой организации / С.А. Бурцева, Ф.А. Гавриков // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2016. - № 1 (8). - С. 31-33.
Гарина Е.П. Подходы к формированию конкурентных стратегий организаций по отраслям / Е.П. Гарина, Ю.С. Клюева, А.А. Севрюкова // Казанская наука. - 2015. - № 10. - С. 120-122.
Егорова А.О. Классификация конкурентных стратегий промышленных предприятий / А.О. Егорова, В.П. Кузнецов // Известия высших учебных заведений. Пищевая технология. - 2016. - № 2-3 (350-351). - С. 10-13.
Елсукова Ю.Ю. Конкурентоспособность как экономическая категория маркетинга. Методы оценки конкурентоспособности / Ю.Ю. Елсукова, Л.А. Хало // Философия социальных коммуникаций. - 2014. - № 4 (29). - С. 81-90.
Журавлева Л.А. Стратегический менеджмент / Л.А. Журавлева. - Новосибирск: Издательство НГАЭиУ, 2014. - 268 с.
Зимцов А.С. Принципы разработки конкурентных стратегий / А.С. Зимцов // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. - 2017. - № 28. - С. 138-143.
Колиева А.Э. Конкурентная стратегия как мера повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов: правовые средства ее формирования и реализации / А.Э. Колиева, С.Т. Хугаев // Достижения вузовской науки. - 2016. - № 20. - С. 281-286.
Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. - 656 с.
Лёгостев А.В. Особенности выбора конкурентных стратегий хозяйствующими субъектами / А.В. Лёгостев // Агропродовольственная политика России. - 2016. - № 8 (56). - С. 55-57.
Масюкова Т.Г. Формирование и реализация конкурентной стратегии / Т.Г. Масюкова // В сборнике: Наука и современность Международная научно-практическая конференция.- 2015. - С. 117-120.
Меньшикова М.А. Обзор теоретических подходов к формированию конкуретных стратегий / М.А. Меньшиков // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2015. - № 3 (55). - С. 162-170.
Петрова Ю.С. Анализ конкурентной среды как основа формирования стратегии компании / Ю.С. Петрова // Новая наука: Проблемы и перспективы. - 2016. - № 6-1 (85). - С. 194-196.
Портер М. Конкуренция / М. Портер. – М.: издат.дом «Вильямс», 2010.- 564с.
Рахматуллина Е.С. Оценка конкурентных позиций предприятия как элемент разработки стратегии / Е.С. Рахматуллина, Е.А. Добросердова // Российское предпринимательство. - 2016. - Т. 17. - № 5. - С. 621-630.
Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии / А.И.Руденко. - Симферополь, Лана, 2012. – 198с.
Сизова Е.В. Место конкурентной стратегии в стратегическом менеджменте / Е.В. Сизова // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2016. - № 6-1 (88). - С. 178-180.
Симонян Т.В. Особенности формирования маркетинговой конкурентной стратегии / Т.В. Симонян, Д.В. Репалова // Научный альманах. - 2016. - № 1-1 (15). - С. 497-503.
Тренев Н. Н. Стратегическое управление / Н.Н. Тренев. - М.: «Издательство ПРИОР», 2013. – 329 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутлинов. - СПб.: Питер, 2012. - 347 с.
Хаймурзина Н.З. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия / Н.З. Хаймурзина, А.О. Лаврентьева // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 5 (57). - С. 126-128.
Цю Ш. Разработка системы управления конкурентной стратегией / Ш. Цю //Молодой ученый. - 2014. - № 21 (80). - С. 456-458.
Шириц Е.Р. Формирование конкурентных стратегий на региональном рынке / Е.Р. Шириц // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. - 2016. - № 13. - С. 11-16.