Теоретические основы эффективности управления

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Динамичное модифицирование технологий, борьба за потребителя и качество продукта (услуг), увеличение конкурентной борьбы заставляют предприятие по-новому проанализировать весь комплекс задач управления. Управленческая работа в современных условиях выступает как один из основных условий функционирования предприятий и организаций.

Гибкость в управлении, умение и способность быстро перестраиваться, не упустить новейшие возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время становятся значительнее, нежели прямая экономия управленческих расходов.

Рыночные взаимоотношения предоставляют достаточные возможности для результативного управления предприятиями, однако реальное состояние дел в экономике, спад промышленного производства, отрицательные перемены её структуры зачастую сводят на нет все без исключения старания в сфере увеличения качества управления предприятием. Но и в этих трудных обстоятельствах идет работа по совершенствованию управления предприятиями в целом и по отдельным его функциям.

Опыт ведущих компаний демонстрирует, то, что ключ к успешной деятельности компании – это, прежде всего четкая организация управления предприятием.

Специалисты по менеджменту считают, что более эффективным моментом работы компании считаются умелые, продуманные действия его руководителей. Грамотные действия руководства дают возможность направить в нужное русло действия сотрудников, создать нужную производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, содействовать эффективной работе.

В результате производственная работа коллектива обретает необходимую целенаправленность, дисциплинированность и эффективность. Таким образом, успех приходит тогда, когда высококачественное управление порождает интенсивное поведение сотрудников, а их связь, прежде всего, находит проявление в эффективной производственной деятельности.

Цель исследования  оценить  эффективность управления  предприятием   ООО«Лента» и разработать рекомендации по ее усовершенствованию.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

-Изучить понятие «эффективность управления».

-Выявить значение оценки эффективности управления в современных условиях.

-Рассмотреть основные подходы к оценке эффективности управления.

-Провести анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Лента»;

-Разработать мероприятия по совершенствованию эффективности управления предприятием ООО «Лента».

Объектом исследования является эффективность управления предприятия.

Предметом исследования является ООО «Лента»

Для реализации всех этих задач были приложены такие методы исследования: теоретические (от общего - к конкретному, от частного к общему, от простого к сложному, анализ и синтез), эмпирические (наблюдение, измерение, сравнение и анализ услуг деятельности) и математические методы.

Научно-теоретической базой исследования явились научные работы таких зарубежных и отечественных авторов как Ансофф И., Азар В.И., Друкер П.Ф., Фатхутдинов Р.А., Попов С.А., Сенин В.С., Ильина Е.Н. многих других.

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретические основы эффективности управления

1.1.Понятие –эффективность управления предприятием

Эффективность управления – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности эко­номических, социальных, технологических, психологиче­ских и иных явлений. Из многообразия поня­тий для выражения эффективности управления можно вы­делить главные, лежащие в основе системы управления любого уровня[1,c.115]

- эффективность труда работника управления;

- эффективность управленческой деятельности аппа­рата управления или отдельных его органов и подраз­делений;

- эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения);

- эффективность механизма управления (методов, рыча­гов, стимулов и форм планового управления);

- эффективность системы управления (с учетом иерар­хии управления, а также участия трудящихся в управ­лении производством) [3,c.245]

При переходе от одного понятия к другому увеличи­вается емкость каждого последующего понятия. Так, экономическое содержание управления составляет тру­довая деятельность управленческих работников, оценка которой должна вестись с позиций эффективности жи­вого труда. Но так как в управлении используются ин­формация и технические средства как затраты прош­лого труда, можно говорить об эффективности совокуп­ных затрат в достижении управленческих результатов [5,c.541]

Вместе с тем в процессе управления реализуются его цели, функции и методы. Поэтому, когда мы переходим к понятию «эффективность процесса управления», объектом оценки становится организационно-экономическая система выработки и реализации решений.

Процесс управления протекает по уровням определенной системы, в рамках которой он приобретает то или иное качество. Возникает необходимость оценки эффективности системы управления.

Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь рассматриваемых понятий, их методологическое единство, можно утверждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективное управление». Это понятие комплексное. В него входят все рассмотренные понятия как составляющие. На основе этого вывода может быть разработан методологический аппарат исчисления эффективности управления производством. Естественно, каждое понятие эффективности имеет свою целевую направленность, свое содержание и место в оценке управления [9,c.56] 

Исследование каждого из направлений эффективности составляет специфическую область. Но лишь их совокупность может дать реальное представление о состоянии (уровне) эффективности управления. Иными словами, каждую совокупность понятий, формирующихся вокруг главного, можно рассматривать как систему форм и видов эффективности, образующих вместе с сущностью структуру этой категории[10,c.214]

По своему содержанию эффективность управления рассматривается и как экономическая, и как социальная. Выделение данных видов эффективности обусловлено различием (хотя и взаимосвязанных) целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического). При определении эффективности управления следует учитывать сферы ее проявления: сферу производства и сферу обращения.

В зависимости от целевого назначения эффективность может быть:

- плановой, характеризующей запланированный уровень и динамику на перспективу;

- фактической, характеризующей достигнутый уровень и его динамику;

- нормативной (потенциальной), определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями функционирования системы;

- проектной, определяемой при проектировании новой системы управления.

По методу расчета выделяют абсолютную и сравнительную эффективность. При определении эффективности управления преимущество отдается исчислению абсолютной эффективности. Сравнительная эффективность применяется, например, при оценке отдельных вариантов использования технических средств [3,c.45]

Каждый из названных видов эффективности управления имеет свои особенности. В то же время все они взаимосвязаны и взаимозависимы. Исследование отдельных видов эффективности и их совокупности позволит глубоко и всесторонне охарактеризовать такую сложную категорию, как эффективность управления. Повышение эффективности управления является одним из главных принципов управления, которым следует руководствоваться в производственно-хозяйственной и социальной деятельности всех органов и уровней управления. Объективность его вытекает из закономерности всемерного повышения эффективности общественного производства [5,c.74]

При конкретизации требований повышения эффективности управления на том или ином уровне должно соблюдаться их соответствие целям, плановым заданиям, результатам по конечной продукции. Лишь соблюдение такого условия позволит оценить результат управленческой деятельности на определенном уровне управления.

1.2.Методы и процессы управления предприятием

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный аспект к управлению, какой рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда конкретных логический шагов - функций управления [10,c.278]

Все без исключения функции управления взаимосвязаны; любая функция также предполагает собою процесс, т.к. заключается из серии взаимозависимых действий.

Процесс управления так же представляется как комплекс циклических действий, сопряженных с выявлением трудностей, поиском и организацией выполнения установленных решений.

Схематически этот подход отражен на рис. 2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков [6,c.125]

М — моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

Р — разработка и принятие управленческих решений;

В — организация выполнения принятых решений.

Последний блок по информационным каналам связан с «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА

В

Р

М

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

Продукция, услуги

Ресурсы

Информация

Информация

Рисунок 1. Процесс принятия управленческих решений[11,c.125]

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о пребывании регулируемых параметров контролируемого объекта, а влияние осуществляется уже после формирования и принятия надлежащего решения, что в виде той или другой информации (указания, указа, постановления, проекта и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта [3,c.125]

Управленческое решение — это концентрированное представление процесса управления в его заключительной стадии. Оно выступает как своего рода формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом определяет действия, необходимые для выполнения изменений в его состоянии.

Решения обязаны соответствовать конкретным условиям. Главные среди них — это аргументированность, точность формулировок, реальная осуществимость, оперативность, экономичность (определяемая по размерам расходов), результативность (как степень достижения поставленных целей в сравнении с затратами ресурсов) [9,c.56]

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, отличающихся между собою по содержанию, срокам воздействия и исследования, ориентированности и масштабам влияния, степени принятия, информационной обеспеченности и т.д.

В управленческой практике требование для принятия оптимальных решений существуют крайне редко. По этой причине в практике зачастую применяется другая форма ограниченной рациональности, позволяющая осуществлять не оптимальное, а удовлетворительное решение, что является «достаточно хорошим», таким образом как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает усовершенствование проблемной ситуации. Упрощенная форма представляет наиболее значимые особенности проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное количество критериев (чаще всего те, какие ранее испытаны и в прошлом давали неплохие результаты)[11,c.154]

Управление – это направленное со стороны управляющего органа влияние на предмет управления с целью извлечения определенного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Оно содержит предугадывание, составление плана, организацию, контролирование и урегулирование процессов исполнения работ [13,c.180]

Современное производственное предприятие предполагает собою сложный комплекс, динамизм и согласованность деятельность которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние взаимосвязи и предусматривающим деятельность всех звеньев и сотрудников компании – с рабочего до руководителя.

Управление, в строгом смысле слова, оказывает влияние на сотрудников с целью достижения целей, стоящих пред предприятием и его членами. Способ управления – совокупность приемов и способов воздействия на контролируемый предмет с целью достижения целей.

Направленность методов управления нацелена на систему (предмет) управления. Это может быть как компания в целом, так и отдельное его отделение (отдел, департамент и т.п.)[15,c.12]

Также это может быть функция компании (изготовление, менеджмент, нововведение, финансы, информация) или роль маркетинга (планирование, предприятие, мотивирование и контролирование).

Содержание способов управления – это специфика приемов и методов воздействия.

Организационная модель методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся обстановку. Оно может быть прямым (непосредственным) либо непрямым (установка задачи и создание стимулирующих условий) [14,c.45]

Методы управления, или влияния, в процессе управления считаются важным разделом в менеджменте.

Среди них главными считаются координационно-распорядительные, либо координационно-административные, экономические и социально-психологические.

В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все без исключения данные методы управления не могут функционировать отдельно друг от друга, так как предполагают комплекс методов влияния управляющей системы на управляемую для достижения определенной миссии. Для этого чтобы осуществить определенные миссии, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы [15, с. 144].

Связь методов управления с потребностями и интересами людей представлена рисунком 3.

Рисунок 2 Связь методов управления с потребностями [5,c 411]

Рассмотрим методы управления организацией.

Рисунок 3. Основные методы управления организацией [13,c.47]

Экономические методы управления

Экономическое управление означает использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые отражают социально-экономический характер предприятий и способствуют их формированию на рынке.

Наиболее важным местом является коммерческий расчет, который синтезирует в себе как управленческие функции, так и экономические рычаги, такие как ценообразование, издержки производства, субсидии и кредитование, что способствует достижению конечной миссии коммерческих расчетов - получение стабильной прибыли [8,c,12]

Методы экономического управления предполагают два основных подхода к распределению и перераспределению прибыли: ее концентрация в центре управления фирмой и распределение единиц с определенными правами пользования. Более гибким является принцип распределения прибыли между подразделениями и использования его для достижения долгосрочных целей.

Методы экономического управления оказывают сильное, но косвенное влияние на производственную систему и не охватывают все аспекты управляемого объекта. Для решения многих проблем необходимы организационная и административная деятельность, которые рассматриваются как административные (организационные и административные) методы управления.

Административные (организационные и административные) методы управления [8,c.45]

Административные методы управления понимаются как система методов воздействия на управляемый объект, обеспечивающий запланированную и скоординированную деятельность управляемой и управляемой системы.

Характерной особенностью является то, что они оказывают непосредственное влияние на контролируемый объект и поведение исполнителей в конкретной ситуации. Через них выполняются функции экономических систем и должностных лиц всех уровней государственного управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам взаимосвязь между управляемыми и управляющими системами упорядочена, организована [8,c.59]

Форма их выражения - это приказы, приказы, директивы высшего органа, которые являются обязательными для подчиненного. Они основаны на четком определении прав, обязанностей и обязанностей управляющего органа, руководителя и подчиненного, которые отражены в положениях структурных подразделений, инструкций и функциональных обязанностей должностных лиц. Он также предусматривает личную ответственность должностных лиц за выполнение инструкций правительственного органа более высокого уровня.

Организационно-распорядительные методы способствуют, с одной стороны, оперативному воздействию на производственный процесс, а с другой - принятию перспективных решений по совершенствованию системы производства и управления [12,c.45]

Важным условием эффективности административного влияния является тесное взаимодействие с организационным и строгим контролем над административным влиянием. При выполнении приказа или распоряжения может возникнуть необходимость в корректирующем эффекте, который может быть сделан только после мониторинга производительности ранее предоставленного.

Социально-психологические методы управления [12,c.52]

Социальные методы. В условиях научно-технической революции необходим творческий подход к решению экономических проблем, поэтому возникает необходимость создания таких производственных отношений между коллективными и индивидуальными работниками, в которых их способности могут быть наиболее полно реализованы. Бизнес, творческая среда и здоровый социально-психологический климат являются наиболее важными факторами, которые благоприятно влияют на результаты производства.

Все эти цели вытекают из общественных интересов. Таким образом, создается единая воля коллектива, с нарушением которой возникают конфликтные ситуации и, как следствие, деформация и дезинтеграция коллектива.

Важным признаком производственной команды является единство моральных взглядов подавляющего большинства и сформированного коллектива всех тех, кто работает, что предотвращает антагонистические противоречия в взглядах и смягчает напряженность борьбы мнений при оценке социальных событий. [18, с. 90].

Особые методы управления - это управление социальными процессами на основе познания объективных закономерностей развития общества и социологических исследований, которые позволяют собирать информацию о производственных коллективах.

Исследование зависит от условий труда, квалификации и профессионального уровня работников, заболеваемости и профессиональных травм, степени удовлетворения потребностей физического и духовного развития членов коллектива за счет государственных средств.

Используются различные методы сбора социальной информации, которые в целом дают возможность обеспечить ее полноту, надежность, объективность и своевременность. К ним относятся опрос, опрос, анализ документов, составление структурных карт, наблюдение и самонаблюдение, социальный эксперимент.

Интервьюирование является широко используемым методом получения социальной информации в оперативном управлении командой. Проводится в двух формах: стандартизированном и нестандартизированном [13,c.25]

Анкетирование используется, когда необходимо собирать в коллективе массовую информацию о групповых и межличностных отношениях с использованием вопросников - вопросников. Вопросы должны быть четко сформулированы, понятны.

Анализ может быть подвергнут планированию и отчетности по производственному процессу, производительности труда, конечным результатам работы, а также документам общественных организаций, настенным и печатным тиражам, персональным файлам сотрудников, наградам и другим документам, касающимся деятельности Команды или каждого из ее членов.

Структурные карты - это метод, позволяющий изучать социальные отношения между членами трудового коллектива с помощью социологов. На графике вы можете отображать такие психологические элементы, как симпатия, антипатия, предпочтение, лидерство, неприязнь.

Эксперимент - метод, основанный на создании особых условий для работы коллектива или на его мониторинге в производственной деятельности. В первом случае это называется лабораторным, во втором – естественным [14,c.52]

Психологические методы - это способы регулирования межличностных отношений путем создания оптимального психологического климата в команде. Человеческая деятельность основана на ментальном восприятии окружающего мира, в результате которого определенные эмоции (положительные и отрицательные) создаются как продукт функционирования мозга.

Положительная реакция человеческой психики в условиях производственной среды напрямую влияет, с одной стороны, на его личные результаты, а с другой - на производительность всей команды.

Руководитель обязан понимать факторы, под влиянием которых складывается отношение рабочего к труду: традиции, профессиональная гордость, перспектива роста, привлекательность труда и т. Д. Те же условия труда оказывают различное воздействие на работников, поэтому важно их модифицировать, чтобы вызвать внутренний интерес к работе. Руководитель также должен постоянно заниматься профессиональным подбором и обучением персонала, уделять большое внимание переписке психологических качеств предстоящей работы [15,c.52]

Используя психологические методы в управлении, необходимо помнить, что их следует использовать только в сочетании с организационными, экономическими и социальными методами, что позволяет достичь оптимальной работы системы управления.

2 Анализ  эффективности управления ООО«ЛЕНТА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЛЕНТА»

«Лента» – является первой по размеру торговых площадей сети гипермаркетов на территории России и пятой среди наикрупнейших розничных сетей страны (по размеру выручки за 2015 г.).

ООО «Лента» зарегистрирована 4 ноября 2003 года. За 13 лет успешной работы бизнес компании значительно вырос.

Первый магазин с названием «Лента» был открыт в 1993 году в Санкт-Петербурге. Сегодня ООО «Лента» владеет 155 гипермаркетами в 72 городах по всей территории России и 42 супермаркетами на территории Москвы и Санкт-Петербурга и общая торговая площадь составляет 963373 квадратных метров. Средней торговой площадью одного гипермаркета ООО «Лента» является площадь около 6000 квадратных метров. Средняя торговая площадь одного супермаркета «Лента» составляет 1 000 кв.м. Компания оперирует шестью собственными распределительными центрами [25].

ООО «Лента» развивает одновременно несколько форматов супер- и гипермаркетов с низкой ценовой политикой, отличающихся маркетингом, ценовой политикой, ассортиментом. Кроме того, компания развивает формат супермаркетов. По состоянию на 30 июня 2016 г. штат ООО «Лента» равен 34 тыс. человек.

По состоянию на 30 июня 2017 г. штат Компании составлял 34 134 человек;

- 252,8 млрд. рублей продаж в 2017 г.;

- 155 гипермаркетов и 42 супермаркета по состоянию на начало октября 2017 г.;

- Более 85% недвижимости в собственности «Ленты»;

- 963 373 кв. м. торговых площадей по состоянию на начало октября 2017 г.;

- Шесть собственных распределительных центров;

- 9,3 млн. активных держателей карт лояльности;

- Успешная программа карт лояльности, позволяющая отслеживать потребительские привычки и поведение покупателей.

Организационная структура Торгового комплекса 13 ООО «Лента» выглядит следующим образом (рисунок 4):

Директор торгового комплекса

Главный

бухгалтер

Отдел по работе с клиентами

Грузовая зона

Расчетно–кассовый узел

Заместитель директора торгового комплекса- Управляющий

Служба эксплуатации оборудования

Транспортный отдел

Отдел

снабжения

Торговый зал

Рисунок 4 - Организационная структура Торгового комплекса 13 ООО «Лента»

Здесь присутствует линейная структура управления.

Административная структура управления Торгового комплекса 13 ООО «Лента» представлена на рисунке 5:

Руководитель отдела кадров

Руководители отделов торгового зала

Управляющий

Руководитель отдела снабжения

Руководитель транспортного отдела

Заместитель

руководителя

Заместитель руководителя

Заместитель руководителя

Заместитель руководителя отдела

Директор ТК 13

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Рисунок 5 - Административная структура управления Торгового комплекса 13 ООО «Лента»

Руководитель - директор магазина. Директор осуществляет контроль за деятельностью предприятия, принимает решения, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность на предприятии.

В подчинении директора находится управляющий. Управляющий ООО «Лента» организует всю работу внутри магазина и основной его задачей является ежедневный контроль работы всего гипермаркета.

Задачей руководителей отделов является составление графиков выхода работников, ведение учета рабочего времени персонала, обеспечивать своевременную и правильную подготовку своего отдела к открытию, также принимать участие по оценке итогов и качества труда, ведение журнала учета [25].

Администратор отвечает за соблюдением трудовой дисциплины работников, осуществляет приемку товара по количеству и качеству; несет ответственность за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил в отделе, несет материально-бригадную ответственность.

Основные потребители Торгового Комплекса 13 ООО «Лента» частные лица, которые приобретает товар для личного потребления.

В таблице 1 представлены основные экономические показатели хозяйственной деятельности Торгового комплекса 13 ООО «Лента».

Таблица 1 - Показатели экономической деятельности Торгового комплекса 13 ООО «Лента»

Значение показателя	2016г.	2017г.	Отклонения	Темп роста, %
Торговая площадь гипермаркета, кв.м.	360	360	0	100,00
Общий товарооборот от продажи товаров, тыс.руб.	128521,58	201100,94	72579,36	156,47
Расчетный показатель товарооборот на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб.	357,00	558,61	201,61	156,47
Расчетный показатель производительность труда (товарооборот/среднесписочную численность)	2677,53	4189,60	1512,07	156,47
Издержки обращения и коммерческие расходы, тыс. руб.	116672,70	147591,93	30919,23	126,50
Расчетный показатель: уровень издержек обращения (издержки обращения/товарооборот), %	90,78	73,39	-17,39	80,85
Прибыль от продажи товаров, тыс. руб.	11848,88	53509,01	41660,13	451,60
Расчетный показатель: рентабельность продаж (прибыль от продажи товаров/товарооборот), %	9,22	26,61	17,39	288,61
Чистая прибыль, тыс.руб.	8924	34897	25973	391,05
Расчетный показатель: прибыль на 1 кв.м торговой площади (чистая прибыль/торговую площадь гипермаркета), тыс. руб.	24,79	96,94	72,15	391,05
Среднесписочная численность работников, чел.	47	47	0	100,00
Расчетный показатель: прибыль на одного работника (чистая прибыль/ среднесписочная численность работников ), тыс.руб.	185,92	727,02	541,10	391,05

Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Лента»

Данные таблицы 1 показывают, что в рассматриваемом периоде Торговый комплекс 13 ООО «Лента» увеличило деловую активность. Это отражается ростом товарооборота в 2017 году на 68215,5 тыс. руб.

Основным преимуществом формата ООО «Лента» – это возможность сократить затраты на складские помещения за счет размещения товарных запасов в торговом зале. Следовательно, работа в формате гипермаркета дает возможность перенести в область розничной торговли все достоинства и методики, которые характерны для оптовой торговли.

Инвестиционная деятельность ООО «Лента» заключается в целенаправленном процессе изыскания необходимых ему инвестиционных ресурсов, определения эффективных инструментов или объектов инвестирования, формирования инвестиционной программы сбалансированной по определенным параметрам, и обеспечение ее реализации.

Основная цель инвестиционной деятельности ООО «Лента» заключается в поиске и определении такого способа вложения инвестиций, при котором обеспечиваются требуемый уровень доходности и минимальный риск.

Одним из факторов развития инвестиционной деятельности в ООО «Лента» является обновление материально-технической базы и оборудования, обеспечение информационными технологиями. С начала 2016 года данное предприятие успешно приобретает новое оборудование известных мировых производителей. В связи с обновлением информационной базы, приобретением новых пакетов информационных программ возрастает качество работ, выполнения документации и анализа.

Все это в совокупности дает конкурентные преимущества ООО «Лента» перед другими.

2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, выражающая степень отличия предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов.

Конкурентоспособность предприятия, включает не только качественные и ценовые параметры, но и зависит от уровня менеджмента, той системы, которая сложилась на данном предприятии.

В условиях рынка добиться успеха не представляется возможным, если не планировать его развитие с эффективной точки зрения, постоянно не аккумулировать информацию, которая касается собственных перспектив и возможностей, о положении на них конкурентов и о своей конкурентоспособности.

Одним из основных направлений для анализ возможностей предприятия считается анализ конкурентоспособности ООО «Лента», которая считается важным звеном всего процесса маркетинговых исследований, так как считается одним из условий гарантии успеха в реализации товара, технологий, услуг.

Оценку конкурентоспособности следует начинать с выбора конкурентов, которые находятся в одной стратегической группе для предприятия ООО «Лента» это: ООО «Ашан», ЗАО Тандер, ЗАО ТД Перекресток, которые имеют равные возможности и условия развития на рынке. Разрабатывая методику, направленную на оценку конкурентоспособности, самым оптимальным считается метод рейтинговых оценок, где используются сведения первичной и вторичной информации о деятельности конкурентов.

Одним из основных показателей, характеризующим уровень конкурентоспособности предприятия, является доля рынка.

На основе данных, полученных в Федеральной службе государственной статистики за период 2016 - 2017 г., проведен предварительный анализ рассматриваемого показателя. Цель: определить долю рынка ООО «Лента» в динамике.

Таблица 2 - Оборот розничной торговли продуктами питания

Наимен. орг-ций	Доля рынка, %		Оборот РТ продуктами питания по области, т.р.		Среднемесячный оборот , т.р.		Темпы Роста,%
	2016 г.	2017 г.	2016	2017	2016	2017
ТД 13 «Лента»	16,1	12,7	9210127,8	1874482,5	767510,7	624827,5	81,4
ЗАО «Тандер»	11,2	14,5	6447089,4	2142936,9	537257,5	714312,3	133
ООО «АШАН"	21,4	22,6	12280256,8	3326179,8	1023363,1	1108726,6	108,3
ЗАО ТД Перекресток	15,7	15,4	8979874,6	2263847,4	748322,9	754615,8	100,8
ООО "АШАН"	3,5	4,6	1980447,4	675091,8	165037,3	225030,6	136,4

Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Лента»

При анализе доли рынка ООО «Лента» были рассмотрены показатели только самых крупных предприятий данной отрасли. Доля рынка других некрупных компаний составляет менее 0,05% у каждой. Влияние этих компаний на ситуацию на рынке абсолютно незначительно, поэтому в данном сравнении не рассмотрено.

Источниками первичной информации считаются каналы, связанные с распределением продукции, потребители и поставщики, торговые агенты, специальные аналитические службы и т.д.

Источниками вторичной информации считаются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, справочные издания о коньюктуре рынка, статистические сборники и т.д.

Для проведения анализа конкурентной среды, прежде всего, необходимо определить сильные и слабые стороны своего предприятия. Для этого существует SWOT анализ.

SWOT анализ предназначен для определения сильных и слабых сторон предприятия, а также определенных возможностей и угроз, которые исходят из ближайшего окружения, т.е. внешней среды.

Сильные стороны определяют преимущества организации.

Слабые стороны – указывают на те недостатки, которые существуют в организации.

Возможности – это факторы внешней среды, их использованием способствует созданию преимущества организации на рынке;

Угрозы - определяют факторы, которые могут ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны обусловлены тем, в чем предприятие преуспевает и на рынке или какой особенностью отличается от других конкурентов, что может предоставить предприятию дополнительные возможности. Сила данного обстоятельства , прежде всего, заключается в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, высокой квалификации персонала, известности предприятия и т.д.

Слабые стороны предприятия это отсутствие какого-либо важного момента связанного с функционированием предприятия или то, что вами пока не достигнуто в сравнении с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. Одним из примеров слабых сторон можно привести слишком малый ассортимент выпускаемой продукции, плохая репутация на рынке, недостаточное финансирование, низкий уровень сервисных услуг и т.д.

Рыночные возможности обусловлены благоприятными обстоятельствами, которые предприятие может использовать с целью получения определенное преимущества. Примером может служить ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологических разработок по производству продукции предприятия и т.д.

Необходимо отметь, что определенными возможностями с точки зрения SWOT анализа считаются не все возможности, которые могут существовать на рынке, а только те, которые может использовать предприятие в процессе своей непосредственной деятельности.

Примером рыночных угроз может быть выход на рынок новых конкурентов, рост налогов и т.д.

Необходимо отметь, что один и тот же фактор для различных предприятий является как угрозой, так и возможностью.

СВОТ-анализ - торговая сеть «Лента»

Таблица 3. СВОТ-анализ - торговая сеть «Лента»

	Положительные факторы	Негативные факторы
	Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)	Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)
Внутренняя среда	1) Известность бренда. 2) Опыт работы компании на рынке России больше 10 лет. 3) Используемая система обучения новых работников. 4) Традиции сервиса высокого качества и гостеприимства. 5) Установившиеся партнерские отношения с поставщиками, поставляющими товар на выгодных для компании условиях. 6) Широкий ассортимент продукции. 7) Удобное положение магазинов. 8) Бонусные программы. 9) Скидки и дисконтные карты. 10) Большие объёмы продаж.	1) Жесткая конкуренция. 2) Нехватка опытных управленцев. 3) Нехватка коммуникаций, отсутствие постоянного информирования работников о результатах их труда, недостаточная обратная связь. 4) текучесть кадров.
	Потенциальные возможности (O)	Имеющиеся угрозы (T)
Внешняя среда	1) Ненасыщенный рынок России дает практически ничем неограниченные возможности для роста. 2) Освоение регионального рынка. 3) Привлечение новых клиентов. 4) Расширение услуг. 5) Возможность найма высококвалифицированных и опытных кадров. 6) Тенденция отрасли к увеличению размеров супермаркетов и вытеснению небольших торговых точек. 7) «Лента» сможет экспортировать товары под собственными брендами из Российской Федерации в свои магазины стран ближнего зарубежья.	1) Предпочтение многими людьми «магазинов у дома». 2) Невысокие доходы населения в регионах. 3) Минимальные барьеры входа новых фирм на рынок. 4) Большая подверженность изменениям в законодательстве стран. 5) Усиление позиций компаний-конкурентов.

Сделаем выводы.

Как мы выяснили в ходе SWOT-анализа, супермаркеты Лента характеризуются определенным балансом сильных и слабых сторон (сильные и слабые параметры, характерные компании), а также возможностями и угрозами. Те. Однако компания существует в довольно стабильных условиях, чтобы получить дополнительные конкурентные преимущества, «Лента» должна представить бренд «Private label», тем самым укрепив свои позиции на рынке.

Чтобы определить конкурентоспособность предприятия, среди покупателей был проведен опрос. Им было предложено оценить показатели, характеризующие ассортимент продукции, процесс коммерческих услуг, условия обслуживания и дополнительные услуги по пятибалльной шкале, где 5 баллов - отличная оценка, 4 балла - хорошая, 3 - удовлетворительная, 2 - плохо, 1 - неприемлемо.Для наглядности восприятия оценочных показателей факторов конкурентоспособности их можно представить в табличной форме:

Таблица 4 - Показатели конкурентоспособности ООО «Лена» в сравнении с конкурентами

Показатели конкурентоспособности	ООО «Лена»	Конкуренты
		ЗАО "Тандер	ЗАО "Ашон"	ЗАО "Перекресток"
1.Показатели, характеризующие товарный ассортимент:
1.1Широта и глубина товарного ассортимента	5	4	5	5
1.2Соответствие структуры ассортимента предпочтениям конечных покупателей	5	4	5	5
1.3Соотношение ценового диапазона с уровнем качества товаров	5	4	4	5
1.4Степень совпадения товарного ассортимента с прямыми конкурентами	4	3	5	5
2. Процесс торгового обслуживания:
2.1Удобство ознакомления покупателей с товаром	4	5	4	5
2.2 Время расчета за покупку	3	2	3	4
3.Условия обслуживания:
3.1Доступность торговой услуги	4	4	4	5
3.2Культура обслуживания покупателей	4	3	3	5
4.Дополнительные услуги для покупателей	5	2	3	4

Источник: составлено автором

Как видно из таблицы, уровень конкурентоспособности ООО «Лента» по четырем показателям находится на высоком уровне (имеет оценку 5), по четырем показателям находится на среднем уровне (имеет оценку 4), один показатель - ниже среднего.

Ассортимент магазина широкий и глубокий, покупатели отметили наличие большого количества разновидностей товаров в каждой из различных товарных групп.

Структура товарного ассортимента полностью удовлетворяет предпочтениям конечных потребителей. В ходе опроса клиентов не было ни одной жалобы, что желаемый продукт отсутствовал в магазинах Компании.

Опрос показал, что каждая группа продуктов представлена в нескольких ценовых категориях. Покупатели отметили, что наивысшая ценовая категория соответствует продукту с самым высоким качеством.

Кроме того, покупатели отметили, что ассортимент продукции практически полностью совпадает с ассортиментом прямых конкурентов Компании на рынке.

Опрос показал, что в магазинах Компании торговый зал не очень удобно спланирован, некоторые полки с товарами расположены в узких проходах. Тем не менее, экономический эффект предлагаемого макета довольно высок, так как покупатель останавливается в неудобном месте, тем самым задерживая поток клиентов, следующих за ним. Увеличивает время, в течение которого покупатель находится в магазине, который прямо пропорционален доходу.

Самый низкий балл покупателей получил индикатор «Расчет времени для покупки». В ходе опроса многие покупатели сообщили, что время их обслуживания в кассе было в несколько раз выше, чем время, затрачиваемое на их покупку на торговой площадке, некоторые заявили, что они не дождались своей очереди в кассе и оставили Их покупки и магазин.

Оценивая доступность торговых услуг покупателями, было отмечено, что почти в любом магазине, который они посещают, вы можете добраться на общественном транспорте, расстояние от транспортной остановки до магазина будет преодолено за короткое время (в среднем менее 5 минут) , Однако владельцы автомобилей жаловались, что найти парковочное место для своего транспортного средства часто сложно.

Опрос зафиксировал несколько нарушений правил правильности и вежливости со стороны персонала магазина. Но в целом покупатели были удовлетворены культурой обслуживания.

Высокие оценки дополнительных услуг Компании. Покупателям предлагаются: предварительный заказ цыпленка-гриль, предварительный (возможно, телефонный) заказ тортов, дегустация новых продуктов для магазина, упаковка покупки в фирменных упаковках продавцом-кассиром.

Проведенный экспертный анализ, основные участники которого были покупателями, выявил слабые места магазинов Lenta в отношении их конкурентов: почти полное совпадение ассортимента продукции с ассортиментом конкурентов, неудобное расположение торговой площадки и Наличие стеллажей с товарами в узких проходах, длительное обслуживание при оформлении заказа, нехватка сотрудников на торговой площадке, отсутствие любезности персонала.

Чтобы определить поведение организации и обеспечить ее соблюдение, руководство должно воспринимать как внутреннюю среду организации, так и внешнюю, где внутренняя среда и внешний вид изучаются в первую очередь с целью выявления угроз и Возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и достижений (Таблица 5)

Таблица 5 Оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы)

Угрозы	Возможности
Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов Инфляция Нормативы, установленные государством	Инвестиционная привлекательность предприятия Появление новых технологий и оборудования Участие в политике государства Возрастающие потребности населения

Руководство организации должно постоянно следить за внешней средой, дабы не упустить те изменения, которые могут представлять угрозу организации, так как изменения во внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение на рынке конкурентов (табл.6).

Таблица 6 Определение относительных преимуществ предприятия в конкуренции

№№	Характеристики	Уд.вес	ООО «Лента»		ООО «АШАН»		ЗАО «ТАНДЕР»		ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»
			баллы	оценка	баллы	оценка	баллы	оценка	баллы	оценка
	Доля рынка	0,5	40	20	60	35	80	40	30	15
	Цена товара	0,3	80	24	70	21	50	15	70	21
	Реклама	0,2	60	12	40	8	70	14	40	8
	ИТОГО	1		56		64		69		44

Социальные факторы внешней среды включают установки, ожидания и нравы. Для того чтобы справится с проблемами, которые представляют угрозу для организации необходимо приспосабливаться к внешней среде, меняться.

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия и оценка их эффективности

Проанализировав деятельность ООО «Лента» предлагается разработать следующие мероприятия:

1.Ввести должность менеджера по продвижению продукции предприятия для эффективного пополнения базы поставщиков и сохранения старых поставщиков, что позволит увеличить прибыль и приток денежных средств

2. Разработать мероприятия по материальному стимулированию сотрудников отдела продаж.

Рассмотрим мероприятие по вводу должности менеджера по продвижению продукции в отделе продаж в ООО «Лента».

Цели и задачи этого специалиста направлены на достижение общих целей организации. Основными задачами являются организационная и управленческая деятельность, необходимая для разработки и реализации деятельности для организации, которая постоянно обновляет информационные базы о потребителях, привлекает новых клиентов и готовит отчеты об итогах анализа для представления руководству предприятия.

Введение этой позиции в структуру компании позволит не только провести всесторонний анализ функций внешнего и внутреннего маркетинга, но и устранить существующие недостатки. Учитывая хорошо организованную маркетинговую деятельность, руководство компании сможет получить необходимые данные, которые, по сути, станут основой для развития.

В дополнение к тому, что введение новой должности устранит ряд дополнительных обязанностей, это окажет значительное влияние на качество выполняемой работы. Но главным образом результатом решения будет деятельность вовлеченного сотрудника для разработки комплекса мер, повышающих эффективность компании.

Задача менеджера по продвижению - постоянно поддерживать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также контролировать деятельность конкурентов, постоянно координировать внутреннюю маркетинговую деятельность организации и продвигать услуги.

Для принятия нового сотрудника необходимо:

1. Заключить договор с кадровым агентством;

2. Провести собеседования с потенциальными кандидатами на должность;

3. Утвердить бюджет денежных средств на необходимые мероприятия;

4. Оформить договор на оказание услуг (см. Приложение 1).

Необходимо также в течение года направлять специалиста на тренинги для повышения эффективности работы. В 2018 году планируется посещения двух тренингов в Центре бизнес - консалтинга "Авега-центр":

1. "Виртуоз общения". Его стоимость равна 2 800 тыс. руб.

2. "Искусство универсальных продаж". Его стоимость 12 500 руб.

Общая сумма на обучение составит 15 300 руб.

Дополнительные затраты на организацию рабочего места не требуются, так как на предприятии есть компьютер, а также вся необходимая оргтехника, занятость которой неполная.

Для работы менеджера по продвижению будет применена сдельная оплата труда - это форма оплаты труда, при которой работник получает вознаграждение в соответствии с количеством и качеством выполненной им работы, т.е. за первое привлечение поставщиков продукции сотрудник получит 3 % от выручки в год, за второй и последующие заработная плата составит 4%, например:

Привлечение одного поставщика в среднем составляет 800 рублей, в зависимости от количества привлеченных поставщиков будет соразмерно и увеличение выручки. Далее рассчитаем годовой экономический эффект от введения новой должности, основные показатели представлены в табл. 7

Таблица 7 - Основные показатели для расчета годового экономического эффекта на внедрение должности менеджера по продвижению в ООО «Лента»

Показатели	Сумма, руб.
Оплата услуг кадрового агентства	5 000
Обучение сотрудника	15 300
Оплата услуг по проведению аттестации	41 472
Прирост выручки	1 382 400
Прирост себестоимости	1 022 976
Годовой экономический эффект, руб.	297 652

Затраты на внедрение новой должности с учетом процента от привлечения специалиста по аттестации составят 61 772 рублей.

Годовой экономический эффект от мероприятия выражен в дополнительной прибыли от продаж, рассчитанной по формуле :

Эгод = ΔПпр = ∆Vпр - ΔСпр - ΔКпр, (1)

где ΔПпр - прирост прибыли от продаж, тыс. руб.,

ΔVпр - прирост выручки от продаж, тыс. руб.,

ΔСпр - прирост покупной себестоимости, тыс. руб.,

ΔКпр - прирост коммерческих расходов, тыс. руб.

Эгод = ΔПпр = 1382400 - 1022976 - 61772 = 297652 руб.

Таким образом, годовой эффект от мероприятия составит 297 652 руб., это мероприятие можно считать выгодным для предприятия.

2. Мероприятие по материальному стимулированию персонала отдела продаж

Материальное стимулирование работников предприятия имеет огромное значение, так как является основным средством мотивации персонала. На сотрудников отдела продаж возложена главная миссия предприятия, связанная с увеличением товарооборота предприятия и увеличением выручки, что оказывает большое влияние на дальнейшую деятельность

Размер материального стимулирования определяется с учетом результатов работы работника. Премия считается премией, поскольку она должна выплачиваться в определенных случаях. Исследования показали, что премирование мотивирует более чем ежегодное увеличение заработной платы. Для того, чтобы премирование играло роль эффективного стимулирующего фактора, его размер должен составлять не менее 30% от базовой прибыли.

Текущая практика показывает, что премия на самом низком уровне управления может составлять 10-30%, в среднем 10-40%, в верхней 15-50%. Кроме того, эффективность бонусов определяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией, в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентация на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие результаты деятельности организации; конкретность, справедливость, критерии гибкости для оценки достижений работников.

Общие принципы бонусов - это вознаграждение за любые, даже наименьшие успехи, своевременность, потенциальные неограниченные премии, регулярный обзор критериев присуждения в связи с изменениями условий организации и ее экономического статуса [9, с. 84].

Любая существующая система материальных стимулов имеет много недостатков. Например, бонусы мало учитывают природу и сложность труда, не всегда соответствуют личным вкладам, поскольку средства, предназначенные для их оплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально зарплате.

Стимуляция не может охватывать весь объем работы, поскольку многие трудовые функции не фиксируются вообще в описаниях и инструкциях по работе. Эти и другие недостатки рассматриваются многими способами.

Анализ деятельности отдела продаж за 3 года показал, что количество проданного товара постоянно растет, не всегда штатным сотрудникам хватает времени на обслуживание, поэтому компания вынуждена привлекать работников со стороны, это студенты учреждений по профилю торговли, практикантов , которые проходят практику в ООО «Лента», для того, чтобы разрешить возникающие проблемы и не перегружать сотрудников компании. Но при привлечении практикантов их работу необходимо оплачивать.

Предлагается отказаться от сторонних услуг, установив временные приоритеты, основываясь на ранжировании всех текущих и предполагаемых случаев с точки зрения их важности и актуальности для сотрудника и организации в целом и внедрить гибкую систему бонусов, которые зависят от Количество выполненных работ, верхний предел, что составляет 40% от зарплаты.

Размер бонуса должен зависеть от процента перевыполнения запланированной задачи. Премии за высокую производительность должны значительно превышать премии за среднюю производительность, а те, которые в свою очередь - значительно превышают премии за более слабые результаты.

Чем выше процент перевыполнения, тем выше премия. Например, до 10% от перевыполнения - 5% премии, до 20% на каждые 2% от перевыполнения, дополнительно 1% от премии, до 30% на каждые 2% от переоценки, Дополнительные 2% премии, до 40% на каждые 2% от переоценки, дополнительно 4% премии.

Такая система бонусов, на наш взгляд, максимизирует производительность труда.

Таблица 8 - Система премиальных выплат по результатам работы

% выполнения плана	Диапазон премиальных выплат, %	Максимальный размер премиальных выплат, %
101 - 110	5	5
110 - 119	6 - 10	10
120 - 129	11 - 20	20
130 - 140	21 - 40	40

В этом случае, если отдел получает все 100% премии, тогда руководитель отдела сам распределяет бонус между сотрудниками в зависимости от их личной работы. Ответственность руководства компании заключается в том, чтобы донести до общих знаний и объяснить систему поощрения и вознаграждения.

Количество сотрудников в отделе продаж составляет 5 человек, среднемесячная зарплата одного специалиста - 20 тысяч рублей. Фонд вознаграждения специалистов в базовом году 2014 года составил 1200 тысяч рублей. Среднегодовой размер премий по существующей системе бонусов составляет 20% или 240 тысяч рублей. Предполагается, что с внедрением новой прогрессивной бонусной системы значительно увеличится желание более значительного перевыполнения запланированных целей, а средний годовой процент перевыполнения плана достигнет 25%.

Внедрение указанной системы оплаты труда приведет к дополнительным затратам по фонду оплаты труда, которые можно рассчитать по формуле:

ФОТд = (ФОТспец (баз) - Пс) × % Пн - Пс, ( 2 )

где ФОТд - фонд оплаты труда дополнительный в связи с внедрением мероприятия, тыс. руб.;

ФОТспец (баз) - фонд оплаты труда специалистов базовый, тыс. руб.;

Пн - процент премиальных выплат новый, %;

Пс - сумма премиальных выплат по старой системе, тыс. руб.

Используя формулу 2, получаем дополнительный фонд оплаты труда:

ФОТд = (1200 - 240) × 25 % − 240 = 0 тыс. руб.

Страх. взносы = руб.

При выполнении плана на 125 % после внедрения мероприятия выручка от реализации товаров (работ, услуг) составит:

В (пл) = В (баз) × Пн/Пс, (3)

где В (пл) - выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, тыс. руб.;

В (баз) - выручка от реализации товаров (работ, услуг) до внедрения мероприятия, тыс. руб.;

Пс, Пн - процент выполнения плана до и после внедрения мероприятия, %.

Выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, рассчитанная по формуле 3 составит:

В (пл) (тыс. руб.)

Прирост выручки:

ΔВ = 131651,25 - 105321 = 26330,25 тыс. руб.

При этом рост производительности труда при сохранении прежней численности составит (тыс. руб.):

Пт = В (пл) /Ч (баз) - Пт (баз) (4)

где В (пл) - выручка от реализации товаров (работ, услуг) после внедрения мероприятия, тыс. руб.;

Ч (баз) - среднесписочная численность работающих до внедрения мероприятия, чел.;

Пт (баз) - производительность труда до внедрения мероприятия, %.

Рост производительности труда после внедрения мероприятия, рассчитанный по формуле 4 в абсолютном выражении составит:

Пт = (131651,25/33) - 3192= 797 тыс. руб. или 24,9 % (797/ 3192 × 100).

Рассчитаем экономическую эффективность материального стимулирования отдела продаж ООО «Лента». Годовой экономический эффект будет выражаться в приросте прибыли от продаж.

ΔП = ΔВ - ΔВ × Зна1р (5)

где ΔП - прирост прибыли от продаж, тыс. руб.;

Зна1р - затраты на 1 руб. продаж основного производства, коп.

ΔП = 4455 - 4455 × 0,94 = 267,3 тыс. руб.

Проведенные расчеты показывают, что предложенная система материального стимулирования персонала ООО «Лента» является эффективной, так как прирост прибыли от продаж составит 267,3 тыс. руб.

Таблица 9. Эффект от предложенных мероприятий

Мероприятия	Затраты	Полученный эффект
ввод должности менеджера по продвижению продукции в отделе продаж в ООО «Лента».	61 772 рублей.	годовой эффект от мероприятия составит 297 652 руб., это мероприятие можно считать выгодным для предприятия.
Мероприятие по материальному стимулированию персонала отдела продаж		предложенная система материального стимулирования персонала ООО «Лента» является эффективной, так как прирост прибыли от продаж составит 267,3 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, отличающихся между собою по содержанию, срокам воздействия и исследования, ориентированности и масштабам влияния, степени принятия, информационной обеспеченности и т.д. В управленческой практике требование для принятия оптимальных решений существуют крайне редко.

Важным условием эффективности влияния на деятельность предприятия оказывает тесное взаимодействие с организационным и строгим контролем над административным влиянием.

Рассматриваемое предприятие «Лента» – является первой по размеру торговых площадей сети гипермаркетов на территории России и пятой среди наикрупнейших розничных сетей страны.

Одним из факторов развития инвестиционной деятельности в ООО «Лента» является обновление материально-технической базы и оборудования, обеспечение информационными технологиями. С начала 2016 года данное предприятие успешно приобретает новое оборудование известных мировых производителей. В связи с обновлением информационной базы, приобретением новых пакетов информационных программ возрастает качество работ.

Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, выражающая степень отличия предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов.

Конкурентоспособность предприятия, включает не только качественные и ценовые параметры, но и зависит от уровня менеджмента, той системы, которая сложилась на данном предприятии.

В условиях рынка добиться успеха не представляется возможным, если не планировать его развитие с эффективной точки зрения, постоянно не аккумулировать информацию, которая касается собственных перспектив и возможностей, о положении на них конкурентов и о своей конкурентоспособности.

Одним из основных направлений для анализ возможностей предприятия считается анализ конкурентоспособности ООО «Лента», которая считается важным звеном всего процесса маркетинговых исследований, так как считается одним из условий гарантии успеха в реализации товара, технологий, услуг.

Рассматривая основных конкурентов ООО «Лента» - ООО «АШАН», ЗАО «Тандер» , ЗАО «Перекресток» было отмечено что ООО «Лента по многим параметрам опережает своих конкурентов на рынке товаров и услуг. выяснили в ходе проведенного СВОТ-анализа, супермаркетам «Лента» характерен некий баланс сильных и слабых сторон (сильных и слабых параметров, характерных компании), а также возможностей и угроз. Т.е. компания существует в достаточно стабильных условиях, однако для получения дополнительных конкурентных преимуществ «Лента» следует внедрить марку «Private label», тем самым упрочить своих позиций.

Проанализировав деятельность ООО «Лента» предлагается разработать следующие мероприятия:

1.Ввести должность менеджера по продвижению продукции предприятия для эффективного пополнения базы поставщиков и сохранения старых поставщиков,¬ что позволит увеличить прибыль и приток денежных средств.

2. Разработать мероприятия по материальному стимулированию сотрудников отдела продаж.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков [и др.]. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 400.

2.Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия / И.М. Бабук, Т.А. Сахнович. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 439 с.

3.Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации) / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М: Дашков и К, 2013. - 372 с.

4.Бука Л.Н. Совершенствование анализа рентабельности продукции. // Бухгалтерский учет и анализ. -2013г. -№12. -с.21-22.

5.Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 663 с.

6.Баканов, М. И. Теория экономического анализа. Учебное пособие / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: финансы и статистика, 2012. - 264 c.

7.Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Продукция предприятия, результаты деятельности, и мотивация // Проблемы экономики и менеджмента №12 2013 г. с. 4-12.

8.Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2014 г. с. 75-80.

9.Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2013. – Т. 4. – С. 186–190

10.Кузнецов, Ю. В. Теория организации : учеб. для бакалавров / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М. : Юрайт, 2013. – 365 с.

11.Клочкова, Е. Н. Экономика предприятия / Е. Н. Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. - М.: Юрайт, 2014. - 448 с.

12.Лайсонс, К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок : пер. с англ. : учебник / К. Лайсонс, М. Джиллингем. – 6-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 795 с.

13.Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.

14.Малов А., Майн Е. Экономическое положение предприятия. // Экономист. - 2013. - №8. -с.30-41.

15.Организация производства и управление предприятием [Текст]: учебник / Под ред. О.Г. Туровца. - МО, 3-е изд. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 506 с.

16.Ромашова, И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: Учебное пособие / И.Б. Ромашова. - М.: КноРус, 2012. - 328 c.

17.Самылин, А.И. Финансовый менеджмент: Учебник / А.И. Самылин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 413 c.

18.Памбухчиянц О.В. Организация коммерческой деятельности: учебник / О.В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 270 с.

19.Рыжова, В. В. Экономическое управление организацией : учеб. пособие / В. В. Рыжова, В. В. Петров. – М. : РИОР : ИНФРА-М, 2012. – 246 с.

20.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Мн.: Новое знание, 2015г. -703с

21.Семёнов В.М.. Экономика предприятия. -М.: Экономика, 2013г. -654с.

22.Экономика и финансы предприятия / под ред. Т.С. Новашиной. - М.: Университет, 2014. - 344 с.

23.Экономика предприятия: учебник / В. Д. Грибов, В. П. Грузинов. – Москва: КУРС: Инфра-М, 2015. – 445 с.

24.Экономика и управление организацией (предприятием): учебное пособие / И. П. Воробьев, Е. И. Сидорова, А. Т. Глаз. – Минск: Квилория В. Т., 2014. – 371 с.

25.Филатова, Т.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Т.В. Филатова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 236 c.

26. www.lenta.com – официальный сайт ООО «Лента»