Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты структуры управления персоналом

Содержание:

Введение

Организационная структура предприятия является основой его эффективного рыночного функционирования, определяющей принципы и методы организации управленческой системы, взаимодействия с потребителями и другими рыночными субъектами.

В условиях происходящих в настоящее время изменений в макроэкономической системе, вызывающих смену приоритетов в потребительском поведении и усилении роли маркетингового взаимодействия, ориентация предприятий на реальные потребности целевых групп становится залогом экономического развития. Особую значимость эти изменения имеют для предприятий сферы услуг, чей маржинальный доход напрямую зависит от оптимальности системы управления и эффективности каждого организационного элемента в ней. В связи с этим исследования проблем проектирования и оптимизации организационной структуры предприятий сферы услуг являются актуальной и экономически значимой задачей.

Проблемам, связанным с построением и функционированием организационных структур управления, посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов по организационному проектированию.

Однако следует заметить, в существующей литературе остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с оптимизацией организационных структур управления. Данная проблема и послужила причиной выбора данной темы выпускной квалификационной работы.

Цель исследования заключается в изучении организационной структуры управления.

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:

рассмотреть понятие и классификация структур управления;
изучить функции структур управления;
исследовать принципы проектирования структур управления;
представить общую характеристику деятельности предприятия;
провести анализ структуры и функций управления;
разработать предложения по совершенствованию структуры управления;
провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Объект исследования – филиал ГМЗ «Петергоф»

Предметом исследования является процесс оптимизации организационной структуры управления.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты структуры управления персоналом

1.1. Понятие и классификация структур управления

Известно, что возникновение понятия «организационная структура» связывают с деятельностью по созданию моделей определенных процессов или явлений. При этом частными проявлениями проектирования организационной структуры можно считать проектирование производственной структуры, проектирование системы управления и проектирование производственного потенциала.

В исследованиях Аллахвердяна Д.А. и Сластенко Е.Н^{^[1]}. отмечено, что главной составляющей организационно-экономического проектирования является обоснование рациональной производственной структуры, а также оптимизация производственных мощностей как основы специализации и кооперации производства. Здесь важным аспектом является «изолирование» таких предприятий от внешней среды при создании подобной структуры.

По мнению Карлик Е.М.^{^[2]}, целям организационно-экономического проектирования зачастую служит концентрация производства. Она же позволяет значительно повысить эффективность хозяйственной деятельности. Но при этом увеличение количества производственных мощностей и численности производственного персонала без качественных изменений техники и технологий не смогут привести к повышению эффективности.

В работе Итина Л.И. и Болотного К.А.^{^[3]} справедливо отмечается, что оптимизация размеров предприятий должна осуществляться на стадии их организационно - экономического проектирования. А, по мнению других исследователей, в частности Губар СИ. и Эйтингон В.Н.^{^[4]} размеры предприятий напрямую зависят от сложившегося взаимодействия внутренних элементов, поэтому проблемы проектирования организационной структуры здесь приобретают особую значимость.

Также в вышеназванной работе отмечено, что проектирование организационной структуры следует проводить в два основных этапа:

Этап разработки и реализации плана первоочередных организационно-технических мероприятий по рационализации структуры. Здесь необходимо учитывать систему первоочередных организационно - технических мероприятий по специализации и кооперированию производства.
Этап разработки и реализации перспективного проекта структуры. Здесь перспективный план разрабатывается исходя из перспектив развития производства, ожидаемых в будущем производственно-технических ресурсов.

Кроме этого Круглов М.И^{^[5]}. уделяет внимание раскрытию фундаментальных основ проектирования организационной структуры и отмечено, что применяемый в настоящее время термин является синонимом используемого ранее «проектирование организационно-экономической структуры».

Многообразие организационных структур управления обусловлено различиями в сфере деятельности, характером и сложностью продуктов, которые выпускает организация, размерами, степенью дифференциации и территориальным расположением предприятий.

Сделаем обобщение практики проектирования разного вида организационных структур управления предприятием и покажем главные из них на рисунке 1.

Рисунок 1. Виды организационных структур управления^{^[6]}

Первым типом организационной структуры управления предприятием стал механистический. Бюрократическая организация рассматривается, как вертикальная пирамидальная конструкция, которая функционирует как единое целое на скалярной основе. Такая организационная структура управления предполагает, что широта полномочий и уровень ответственности, которые делегируется каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, становятся меньше пропорционально удалению от главного управляющего^{^[7]}.

Прототипом организационных структур иерархического типа нашего времени являются элементарные организационные структуры, которые отражают двухуровневое разделение, применимое только в рамках малых предприятий. Например, линейные и функциональные организационные структуры управления входят в группу элементарных структур^{^[8]}.

Для линейной структуры управления характерна ситуация, в которой каждым подразделением управляет руководитель, в чьих руках сосредотачивается все управленческие функции, а его руководство работниками в подразделении является единоличным. Все решения передаются по цепочке «сверху вниз», их в обязательном порядке должны выполнять нижестоящие звенья. Сам же руководитель подчиняется только вышестоящему руководству^{^[9]}.

На основе этого происходит построение иерархии руководителей данной системы управления. К примеру, начиная с мастера участка, который подчиняется начальнику цеха, а тот, в свою очередь, директору предприятия. В данном случае реализуется принцип единоначалия, предполагающий, что подчиненные занимаются реализацией распоряжений одного руководителя. В полномочия вышестоящего органа не входит право отдавать распоряжения исполнителям, без оповещения их непосредственного начальника

Линейная структура управления характерна для малых и средних предприятий, которые осуществляют несложное производство, в условиях отсутствия широких кооперационных связей между предприятиями.

Схема подобных структур управления представлена на рисунке 2.

Высший руководитель

Линейный руководитель

Исполнитель

Рисунок 2- Линейная структура управления^{^[10]}

Для функциональной структуры характерна специализация выполнения отдельных функций управления. Каждому из вышестоящих руководителей делегируются полномочия в рамках функции, которую они выполняют (рис.2).

Генеральный директор

Директор по производству

Директор по продажам

Директор по маркетингу

Директор по финансам

Рисунок 3 - Функциональная структура управления^{^[11]}

Для этого создаются отдельные подразделения либо функциональные исполнители, обладающие конкретной задачей и обязанностью. Наиболее важные направления в деятельности предприятия определяют характеристики и черты деятельности того или иного подразделения.

Основой функциональной структуры является горизонтальное разделение управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции считаются обязательными для производственных подразделений^{^[12]}.

Слабые места линейной и функциональной ОСУ компенсируются в некоторой степени в линейно-штабной и линейно-функциональной организационной структуре управления, которые предусматривают функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и комбинирование принципов линейного и функционального управления. Таким образом, функциональные подразделения имеют право проводить свои решения либо через линейных руководителей при линейно функциональной организационной структуре управления, либо в рамках специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб на нижестоящем уровне при линейно-функциональной организационной структуре управления^{^[13]}.

Недостаток линейной ОСУ, который связан с отсутствием звеньев стратегического планирования, призвана устранить являющаяся ее развитием линейно-штабная организационная структура управления Ее структура состоит из специализированных подразделений, помогающих руководителю в реализации прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Главной задачей функциональных специалистов при этих условиях является поиск наиболее подходящих вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает решение и передает его подчиненным, которые займутся его реализацией. Координирование действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации являются главными задачами линейных руководителей^{^[14]}.

Линейно-функциональная ОСУ делает возможным устранение большей части недостатков линейного и функционального типов управления (рис.5).

Генеральный директор

Директор по производству

Директор по продажам

Директор по финансам

Линейный руководитель

Исполнители

Линейный руководитель

Исполнители

Линейный руководитель

Исполнители

Линейный руководитель

Исполнители

Директор по маркетингу

Рисунок 5 - Линейно-функциональная структура управления^{^[15]}

При этой структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке данных для линейных руководителей в целях возникающих производственных и управленческих задач и, непосредственно, для того чтобы они могли принять компетентные решения. Масштаб хозяйственной деятельности и структура управления в общем определяют роль функциональных органов. Чем фирма больше, а ее управляющая система сложнее, тем разветвленнее ее аппарат. Это обуславливает важность вопроса координирования деятельности функциональных служб .

Опыт внедрения организационной структуры управления линейно - функционального типа показал ее эффективность там, где есть необходимость выполнять множество шаблонных, повторяющихся процедур и операций при стабильности управленческих задач и функций, где благодаря жесткой системе связей обеспечивается выверенная работа каждой подсистемы и организации в общем^{^[16]}.

На современных предприятиях все же чаще всего применяется дивизиональная или отделенческая структура управления

В рамках ОСУ этого типа ключевыми фигурами в управлении организацией становятся управляющие производственными отделениями. На основе одного из трех критериев проводится структурирование организации по отделениям^{^[17]}.

Первый - продуктовая специализация касается, продукции которую выпускает предприятие, или предоставляемых услуг. Второй критерий -потребительская специализация, в этом случае ориентируются на группы потребителей. Третий - региональная специализация, которая определяет структуру организации в соответствии с обслуживаемыми регионами. Все эти типы могут сочетаться в единой организационной структуре управления.

Структурное деление на основе продукта или номенклатуры продуктов позволяет создать условия для использования специализированных средств производства, облегчения координации, максимально широкого использования индивидуальных способностей и специальных знаний работников^{^[18]}.

Если для организации является существенным вопрос координации различных видов деятельности, которые связаны с созданием какого-либо продукта, то структуризация по продукту (рис.6) становится объективно оправданной

Рисунок 6 - Дивизионально-продуктовая структура управления^{^[19]}

Эта структуризация помогает достичь существенного повешения согласованности действий и совершенствования сервиса. Если в основе сбытовой деятельности и технического обеспечения лежит промышленное производство, то особую значимость приобретает процесс кооперации этих двух функций с производственной деятельностью^{^[20]}.

Если структурирование организации осуществлялось по продукту, то за получение прибыли должны отвечать в основном руководители подразделений. Намеченные цели имеют больше шансов на реализацию, если под влиянием руководителей находится производственная, сбытовая, инженерная и вспомогательная деятельность, а под контролем оказываются требующиеся для них затраты. Ответственность за получение прибыли разделяется между руководителями подразделений и другими аналогично организованными группами. Это делает возможным оценку высшим руководителем вклада каждого в общую прибыль компании^{^[21]}.

Чаще всего структурируют по территориальному принципу предприятия, которые распределены по обширной территории. Вся деятельность таких предприятий группируется и подчиняется высшему руководителю (рис.8).

Такой вид структуризации особенно подходит крупным диверсифицированным фирмам. Применяют они территориальную структуризацию, если аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Ее использование обоснованно в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств.

Высшее руководство

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по финансам и экономике

Подсистема по исследованиям и разработкам

Отделение в регионе А

Отделение в регионе В

Отделение в регионе С

Рисунок 8 - Дивизионально-региональная структура управления^{^[22]}

Стремление уменьшить транспортные расходы является определяющим фактором при выборе района для размещения предприятий. Грамотное расположение складских помещений позволит уменьшить временные затраты на доставку, а это, в свою очередь, в значительной степени повлияет на получение заказов. Начинающим руководителям лучше всего набираться опыта как раз в таких региональных отделениях. Кроме того, на той ступени организационной структуры это будет полезно не только для них, но и для компании, которая практически ничем не рискует в этом случае^{^[23]}.

Территориальная организационная структура позволяет создать новые рабочие места для местного населения, а также получить существенную экономическую выгоду от уменьшения транспортных расходов, счетов за ренту и снижения стоимости рабочей силы.

Крупные диверсифицированные компании нередко используют дивизиональные структуры смешанного типа, которые сочетают и продуктовый, и территориальный принцип построения^{^[24]}.

В 1960-х гг. появляются органические или адаптивные организационные структуры, которые в отличие от механистических были подготовлены для оперативной реакции на изменения условий хозяйственной жизни и легче проходили слияние с технико-технологическими новшествами.

Механистические и органические структуры являются лишь крайними точками в составе предприятий. Реальные структуры реальных предприятий находятся между ними и обладают признаками этих структур в различных соотношениях.

Б.З. Мильнер в своей классификации назвал органические варианты организационной структуры управления программно-целевыми структурами. Такие структуры основываются на комплексном характере управления всей системой, как единым объектом, который ориентирован на конкретную цель^{^[25]}.

При программно-целевой структуре координационного типа необходимо создание специального координационного органа в действующей линейно-функциональной структуре. Часть полномочий линейных руководителей высшего ранга делегируется координационному органу, однако правами непосредственного распорядительства он все же не наделяется. Решение серьезных производственных задач координационными органами почти не осуществимо, так как им не хватает предоставленных прав^{^[26]}.

Проектное управление представляет собой управление важными видами деятельности на предприятии, требующими постоянного руководства в условиях жестких ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Проектную структуру, как временную организацию, создают для решения определенной задачи, связанной с разработкой проекта и его реализацией. В рамках такой организационной системы управления руководителю вверяются проектные полномочия, а также накладывается ответственность за бизнес-планирование, осуществление расходов выделенных средств, материальное и моральное мотивирование работников, и что самое существенное за создание концепции управления проектом — приоритетов, распределение задач и ответственности за их осуществление.

Главной задачей этой структуры считается кооперирование самых опытных сотрудников с высокой квалификацией для реализации проекта. По его завершении эти сотрудники возвращаются в свои подразделения к привычным обязанностям или получают новый проект.

Матричные структуры являются одной из разновидностей такого типа структур управления^{^[27]}. Матричная структура является современным эффективным органическим типом ОСУ, который построен на принципе двойного подчинения исполнителей (непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта) (рис.9).

Координирование всех вдов деятельности и использование ресурсов, которые относятся к проекту, в матричной структуре находится под контролем проектных руководителей.

Они полностью распоряжаются материальными и финансовыми ресурсами, определенными для осуществления определенного проекта, руководители проектов в праве определять важность и сроки реализации поставленных задач. Они получают от руководителей функциональных подразделений часть их обязанностей и распоряжения о том, где и когда должна быть осуществлена та или иная работа.

Рисунок 9 - Матричная структура управления^{^[28]}

Создание небольших мобильных команд (бригад), которые специализируются на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственны за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности обусловлено ускорением процессов, которые связанны с обновлением продукции и технологий, ориентацией на относительно малоемкие рынки, повышением требований к качеству сервиса, жесткой конкуренцией за потребителей и рынки сбыта^{^[29]}.

Бригадная организационная форма известна с давних времен, она во многом отличается от иерархического типа структур. Однако ее активное применение, как организационной структуры управления началось только с 80-х годов ХХ века.

Основные принципы этой организации управления заключаются в автономной работе бригад; самостоятельных принятиях решений рабочими группами и координации деятельности по горизонтали; гибких управленческих связях; привлечении для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Функциональные подразделения в организациях, работающих по этим принципам, могут как присутствовать, так и отсутствовать. Если они сохраняются, то работники одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения, и руководителю рабочей бригады. Эту форму организации называют кросс-функциональной. Если функциональных подразделений нет, то в таком случае форма организации называется бригадной.

Модифицированные программно-целевые структуры современного типа называются венчурными и инновационными организационными структурами управления. Значимость разрабатываемых проектов, их целевая направленность и сложность, степень формализации и самостоятельность деятельности определяют разновидность структур этого типа в крупных фирмах^{^[30]}.

Корпорация с модульной структурой управления представляет собой взаимосвязанное множество производственных модулей, которые ориентированы на потребителя, со своей полноценной системой управления при сохранении общего руководства, каждый из них включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций. Такая структура позволяет оперативно вносить изменения в производственные процессы.

Эдхократические организации являются и структурой и управленческим стилем. Важнейшей характеристикой эдхократии считается компетентность, вокруг которой выстраивается вся деятельность. Она отражается и на системе стимулирования, и на высоком уровне свободы в действиях работников, и в преобладании горизонтальных связей, и в преобладании неформального характера взаимодействия между работниками (даже по вертикали) и т.д.^{^[31]}.

В процессе развития специальных горизонтальных механизмов матричного типа, которые действуют в рыночно-сбытовом направлении, появились многомерные организации.

При типичной организационной структуре горизонтальное деление дает представление о том, как происходит разделение труда на каждом из уровней, как распределяется ответственность. Вертикальное деление позволяет рассмотреть координацию и интеграцию труда на различных уровнях, как происходит распределение власти^{^[32]}.

Сотрудникам партисипативных организаций предоставляется возможность участвовать в решении вопросов, которые касаются их работы. Чтобы в таких организациях не возникали конфликтные ситуации, очень четко разделяются власть, иерархия и демократия. В целом, такие организации достаточно перспективны, но их эффективность напрямую зависит от действенности сформированной системы управления^{^[33]}.

Кооперационные соглашения, которые объединяют компании, формируют сетевые организации. Они обладают достаточно гибкой структурой, которая позволяет поддерживать конкуренцию между входящими в состав компаниями, привлекать новых партнеров и одновременно осуществлять организацию и координацию деятельности своих членов. Сетевые организационные структуры управления позволяют объединить два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию. В сетевой организации есть как элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации^{^[34]}.

Виртуальные организации являются сетью сотрудничества, включающую основной бизнес организации, ее внешнее окружение. Их координация и объединение происходит при помощи современных информационных технологий и телекоммуникационных средств.

При этом фактически коллектив, как организация, не создается, а происходит объединение уникальных отличительных способностей в систему, обладающую всем необходимым для произведения требуемой стоимости.

Есть и, так называемые, «бесструктурные» организации. В основном, это компании, которые только начинают складываться, а штат их сотрудников обычно не превышает 15 человек. В рамках таких компаний руководство предпринимателя распространяется на все виды деятельности.

Стоит отметить, что «новые» формы ОСП не так часто используются предприятиями.

В итоге определено два типа управления организацией: механистический и органический.

У каждой из рассмотренных организационных структур управления есть свои плюсы и минусы. Результативность деятельности любой компании определяется тем, насколько грамотно спроектирована ее ОСУ, а также уровнем ее согласованности с целями и стратегиями предприятия. Эффективность той или иной ОСУ для каждой компании определяется в индивидуальном порядке.

Это, как раз и обуславливает целесообразность исследования непосредственно самого процесса проектирования организационной структуры управления предприятия, определяющего результативность деятельности компании в долгосрочной перспективе.

1.2.Принципы проектирования структур управления

Основываясь на результатах исследования, представленных в предыдущем подразделе, необходимо отметить, что в процессе совершенствования организационной структуры предприятия ключевую роль играет ее оптимизация. С учетом анализа и выявленных особенностей проектирования нами выделены основные этапы оптимизации организационной структуры:

Формирование общей структурной схемы аппарата управления. На данном этапе определяются главные характеристики предприятия, в том числе:

цели и проблемы, подлежащие решению;
общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
число уровней в системе управления;
степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;
основные формы взаимоотношений предприятия с внешней средой;
требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению предприятия и др^{^[35]}.;

Также здесь определяются направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационный механизм, способы переработки информации, кадровое обеспечение и др.).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними. На данном этапе осуществляется реализация организационных решений в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Можно выделить ряд методов оптимизации организационных структур, представленных в таблице 1.

Таблица 1^{^[36]}

Основные методы проектирования организационных структур

Наименование

метода

Характеристика

Метод

аналогий

Целью метода является разработка типовых структур управления организациями и определение границ и условий их применения.

Сущность метода заключается в применении организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом

Наименование

метода

Характеристика

Экспертно-

аналитический

метод

Целью метода является определение специфических особенностей, проблем, узких мест в работе аппарата управления; разработка рациональных рекомендаций по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения, анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод

структуризации

целей

Целью метода является анализ организационных структур управления с точки зрения их соответствия системе целей. Сущность метода заключается в разработке системы целей организации, включая количественное и качественное ее обоснование.

Метод

Организационного моделирования

Цель метода заключается в построении, анализе и оценке различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Сущность метода заключается в разработке формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности

Регламентация организационной структуры. На заключительном этапе проходит разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;
распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
установление ответственности за их выполнение;
разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации;
разработка порядка взаимодействия подразделения при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

По результатам проведенного исследования сформулируем общие выводы:

Оптимизация организационной структуры представляет собой процесс упорядочивания организационно-структурных, ресурсных и экономических характеристик системы, создающих предпосылки повышения эффективности, результативности и ускоренной адаптации системы к внешним изменениям.
Основной целью оптимизации организационной структуры является совершенствование системы организации производства и управления, в результате которого создается комплект технической документации, описывающей алгоритм функционирования хозяйствующего субъекта.

3. Этапы оптимизации организационной структуры должны включать следующие мероприятия:

исследование и анализ действующей производственной структуры и системы управления;
проектирование желаемой производственной структуры и системы управления;
оценка эффективности созданной производственной структуры и структуры управления.

С учетом приведенных данных выделим принципы проектирования организационных структур:

принцип совместимости;
принцип актуализации функций;
принцип нейтрализации дисфункций;
принцип сосредоточения функций;
принцип необходимого разнообразия структуры;
принцип адекватности формы хозяйствования всему многообразию условий;
принцип функционирования меж- и внутриорганизационных связей;
принцип замкнутости общего контура системы управления;
принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в управлении;
принцип экономичности организационной системы управления;
принцип органической целостности субъекта и объекта управления;
принцип специализации и универсализации;
принцип мобильности процесса управления;
принцип преемственности видов управленческой деятельности;
принцип неизбежности организационных изменений;
принцип направленности организационных преобразований;
принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов;
принцип комплексности организационных нововведений;
принцип участия персонала в процессе организационных преобразований.

В заключение отметим, что организационная структура предприятия позволяет решить важную задачу выстраивания эффективного взаимодействия и координации всех структурных подразделений, работающих в соответствующих функциональных областях; разделения полномочий и ответственности между функциональными управленцами и подчиненными им структурными подразделениями.

В то же время качество организационной системы предопределяет способность к адаптации предприятия и способы реагирования на внешние изменения.

Выводы

Основываясь на результатах аналитического исследования трудов отечественных и зарубежных ученых в области формирования структурной организации предприятия, было определено, что организационная структура предприятия позволяет решить важную задачу выстраивания эффективного взаимодействия и координации всех структурных подразделений, работающих в соответствующих функциональных областях; разделения полномочий и ответственности между функциональными управленцами и подчиненными им структурными подразделениями.

Было установлено, что система управления организацией - это совокупность всех служб компании, а также аналитической, исполнительной, организационной подсистем, подсистем управления процессами и проектами и информационной поддержки руководства, а также коммуникаций между ними и процессов, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия.

глава 2. Аналитическое исследование организационной структуры филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф»

2.1.Описание предприятия и направлений его деятельности

Филиал Федерального государственного учреждения культуры «Государственный музей-заповедник «Петергоф» - «Ораниенбаум» (филиал) с 2007 года является структурным подразделением Федерального государственного учреждения культуры «Государственный музей-заповедник «Петергоф» (ГМЗ «Петергоф»). Создание филиала как структурного подразделения ГМЗ связано с выполнением работ по освоению и музеефикации дворцов и парков Ораниенбаума и для улучшения оперативного управления административными и другими службами, обеспечивающими эксплуатацию и использование в музейных и других культурных целях зданий филиала и принадлежащих ему территорий.

В своей деятельности ГМЗ «Петергоф» руководствуется нормативными правовыми актами и положениями устава, утвержденного приказом Минкультуры России от 1 июня 2011 года № 599, является некоммерческой организацией, осуществляющей хранение, изучение и публичное представление музейных предметов и музейных коллекций.

Основными видами уставной деятельности ГМЗ «Петергоф» в числе прочих являются:

учет и хранение музейных предметов и музейных коллекций;
осуществление хранения, консервации и реставрации, научного комплектования, изучения и систематизации предметов, находящихся в его музейных фондах;
обеспечение экскурсионного, лекционного и консультативного обслуживания посетителей и другой просветительной и культурно-массовой деятельности;
проведение экспертизы культурных ценностей, издательская и рекламно-информационная деятельность.

В то же время в соответствии с положением о филиале, основными направлениями его деятельности являются:

обеспечение необходимого порядка хранения, содержания и использования зданий и принадлежащих территорий;
осуществление мер противопожарной охраны и защиты от угроз чрезвычайного характера;
содействие службе безопасности в работе по соблюдению установленного в музее пропускного и внутриобъектного режима;
разработка предложений по реставрации и реконструкции зданий и принадлежащих территорий, контроль реализации этих предложений;
участие в практической реализации планов ГМЗ «Петергоф» по музеефикации в рамках общей концепции развития;
принятие в установленном порядке во временное ответственное хранение музейных ценностей;
организация работы по учету переданных на ответственное хранение музейных предметов, обеспечение ведения и хранения соответствующих документов;
осуществление контроля за техническим состоянием зданий, обеспечение проведения неотложных аварийных работ;
формирование научно-вспомогательных фондов, отражающих историческое бытование зданий;
проведение лекционной и экскурсионной работы по истории дворцов и парков Ораниенбаума;
участие в разработке программ научной и культурно-просветительской деятельности ГМЗ «Петергоф».

Деятельность филиала регламентируется Уставом ГМЗ «Петергоф», а также нормативно-правовыми актами РФ:

Федеральный закон «О музейном фонде Российской Федерации и музеях в Российской Федерации» от 26.05.1996 № 54-ФЗ;
Положение о музейном фонде Российской Федерации, утвержденное Постановлением Правительства РФ 12.02.1998 №179;
Инструкция по учету и хранению музейных ценностей, находящихся в государственных музеях СССР, утвержденная приказом Министерства культуры СССР 17.07.1985 № 290;
Инструкция по учету и хранению музейных ценностей из драгоценных металлов и драгоценных камней, находящихся в государственных музеях СССР, утвержденная приказом Министерства культуры СССР 15.12.1987 № 513.

Финансирование уставной деятельности ГМЗ «Петергоф» осуществляется Минкультуры России, включая финансирование расходов, связанных с сохранением объектов культурного наследия, находящихся в оперативном управлении учреждения, в рамках федеральной адресной инвестиционной программы на соответствующие годы (в составе программной части ФЦП «Культура России»). Финансирование расходов ГМЗ «Петергоф» осуществляется Минкультуры России по подразделу 08 01 «Культура».

В связи с тем, что филиал не является самостоятельным юридическим лицом, правовые, финансовые и материально-технические условия его функционирования определяются ГМЗ «Петергоф». При этом ГМЗ «Петергоф» определяет филиал как музейное, научно-исследовательское и культурно-просветительское учреждение. Проанализируем источники и объемы финансирования ГМЗ «Петергоф» в 2011-2014 годах.

Всего на 2011 год ГМЗ «Петергоф» были доведены бюджетные ассигнования в сумме 882851,4 тыс. рублей. Исполнение расходов федерального бюджета за 2011 год составило 781460,9 тыс. рублей, или 88,5 % от утвержденных бюджетных назначений.

Основными направлениями расходов в 2011 году являлись:

бюджетные инвестиции в рамках исполнения мероприятий ФЦП «Культура России (2006-2011 годы)» (267172,7 тыс. рублей);
выполнение функций бюджетными учреждениями (514288,2 тыс. рублей).

При этом необходимо отметить, что неисполнение бюджетных назначений в 2011 году было связано с отсутствием положительного заключения органа государственной экспертизы на проектно-сметную документацию по объекту «Реконструкция пассажирского причально-го сооружения в Нижнем парке».

В 2012 и 2013 годах источниками финансового обеспечения деятельности ГМЗ «Петергоф» являлись субсидии, выделенные Минкультуры России на возмещение нормативных затрат, связанных с оказанием ГМЗ «Петергоф» в соответствии с государственным заданием государственных услуг (выполнением работ), с учетом расходов на содержание недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, закрепленных за ГМЗ «Петергоф» на праве оперативного управления, в сумме 485113,3 тыс. рублей в 2012 году и 556649,4 тыс. рублей в 2013 году, 621570,0 тыс. рублей в 2014 году.

В 2012 году Минкультуры России в установленном порядке ГМЗ «Петергоф» были предоставлены субсидии на цели, не связанные с выполнением государственного задания на оказание государственных услуг (выполнение работ), в сумме 298527,1 тыс. рублей и бюджетные инвестиции на выполнение мероприятий в рамках ФЦП «Культура России (2012-2018 годы)» в сумме 200000,0 тыс. рублей. Субсидии на иные цели и бюджетные инвестиции на выполнение мероприятий в рамках ФЦП «Культура России (2012-2018 годы)» использованы в 2012 году в полном объеме (100 %).

В 2013 году ГМЗ «Петергоф» Минкультуры России предоставлены субсидии на цели, не связанные с выполнением государственного задания на оказание государственных услуг (выполнение работ), в сумме 214053,2 тыс. рублей и инвестиции на выполнение мероприятий в рамках ФЦП «Культура

России (2012-2018 годы)» в сумме 100,0 тыс. рублей. По итогам 2013 года субсидии на иные цели использованы в сумме 184007,1 тыс. рублей. При этом в 2014 году доведенный Минкультуры России лимит финансирования составил 380190,0 тыс. рублей, бюджетная смета выполнена в полном объеме (100%).

В 2011 году ГМЗ «Петергоф» были получены доходы от приносящей доход деятельности в общей сумме 857340,5 тыс. рублей, в 2012 году - 975857,9 тыс. рублей, в 2013 году - 1108728,5 тыс. рублей.

Основными источниками доходов от приносящей доход деятельности являются доходы от оказания платных услуг, в том числе:

от оказания услуг по организации и проведению выставок, экскурсий;
от оказания услуг по организации и проведению праздников, концертов, фестивалей;
от продажи билетов на посещение музеев, парков;
от реализации и распространения сувенирной продукции и аксессуаров, всех видов рекламных, информационных, полиграфических материалов, печатной продукции, произведенных за счет средств от приносящей доход деятельности.

Доходы ГМЗ «Петергоф» от приносящей доход деятельности в 2013 году выросли по сравнению с 2012 годом на 132870,6 тыс. рублей, рост составил 12 %. Основной рост доходов произошел: на сумму 3322,1 тыс. рублей - за счет увеличения поступлений от оказания услуг по организации и проведению праздников, концертов, фестивалей (на 21,3 %), на сумму 123934,3 тыс. рублей

от продажи билетов на посещение музеев, парков (на 18,3 %).

В то же время расходы ГМЗ «Петергоф» за счет средств от приносящей доход деятельности составили в 2011 году 861095,3 тыс. рублей, в 2012 году - 817086,3 тыс. рублей, в 2013 году - 713177,2 тыс. рублей. При этом основная часть расходов за счет средств от приносящей доход деятельности (более 50 % от общей суммы расходов) была направлена на заработную плату (включая прочие выплаты) с начислениями на оплату труда; на оплату услуг по содержанию имущества (более 12 %), на прочие расходы (более 16 %).

С учетом представленных данных, финансово-хозяйственная деятельность ГМЗ «Петергоф» устойчивая, что объясняется как увеличением доводимых лимитов бюджетных ассигнований на функционирование предприятия, так и ростом поступлений от приносящей доход деятельности. Все это свидетельствует о возможностях эффективного развития ГМЗ «Петергоф» и филиала «Ораниенбаум».

В заключение систематизируем наиболее значимые виды деятельности, приносящие доход предприятию (рис. 10.).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.png$

Рисунок 10. Перечень услуг филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф»

Перечисленные на рисунке услуги, оказываемые предприятием, соответствуют уставным целям и направлены на систематическое получение дохода, способствующего экономическому росту и развитию предприятия. В соответствии с этим разрабатываемый проект оптимизации организационной структуры предприятия должен учитывать возможности сохранения и расширения перечня предоставляемых услуг.

2.2.Характеристика организационной структуры предприятия

В соответствии с Уставом ГМЗ «Петергоф» и Положением о филиале «Ораниенбаум», организационная структура и штатная численность филиала определяется нуждами подразделения в соответствии с перспективными планами развития предприятия и утверждается директором ГМЗ «Петергоф». Вместе с тем штатная численность предприятия напрямую зависит от доведенных лимитов бюджетных ассигнований на соответствующий календарный год.

Проведенный анализ показал, что организационная структура ГМЗ «Петергоф» (как и филиала «Ораниенбаум») линейно-функционального типа, что вызвано значительными масштабами предприятия, большим числом территориально удаленных структурных подразделений (филиалов) и разнонаправленными видами деятельности, выполняемыми в музеях и на принадлежащих предприятию территориях.

Общее руководство деятельностью ГМЗ «Петергоф» осуществляет генеральный директор, назначаемый приказом Министра культуры России. Руководство музеефикацией и определение направлений культурно - просветительской работы предприятия возложено на президента.

Организационная структура предприятия включает следующих должностных лиц и основные типы структурных подразделений:

генеральный директор;
президент;
заместители генерального директора по направлениям;
заведующий филиалом;
управления;
отделы;
службы;
участки.

В общем виде схема организационной структуры предприятия представлена на рис. 11.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.png$

Рисунок 11. Общая схема организационной структуры ГМЗ «Петергоф»

Согласно представленным на рисунке данным, действующая организационная структура ГМЗ «Петергоф» включает объемный административный аппарат, состоящий из восьми руководителей одного уровня, подчиненных непосредственно генеральному директору. При этом каждый из руководителей в своем подчинении имеет развитую сеть подразделений и должностных лиц. В связи с тем, что существующая организационная структура - это результат преобразования линейной структуры, сформированной по результатам изменений организационно-правовой формы предприятия и развития нормативно-правовой базы (середина 1990-х годов, 2000-е годы), необходимо отметить ее несоответствие современным условиям функционирования предприятия.

Рассмотрим также более подробно организационную структуру филиала «Ораниенбаум» (рис. 12.).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.png$

Рисунок 12.Общая схема организационной структуры филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф»

Организационная структура филиала «Ораниенбаум» является линейной иерархией и отражает подчиненность всех структурных подразделений, функционирующих на территории филиала, заведующему филиала. Однако данные структурные подразделения, являясь частью структуры ГМЗ «Петергоф», непосредственно подчинены функциональным управленцам, представленным на рис. 1.2. как заместители генерального директора по направлениям. Такая система иерархии вызывает сложности управления, так как для структурных подразделений нарушается принцип «единоначалия» и достижение целей развития филиала с использованием существующей организационной структуры не представляется возможным. Вместе с этим, как видно из рисунка, заведующему филиалом подчинены (не административно) представители (и структурные подразделения) всех сторонних предприятий, осуществляющих в установленном порядке деятельность на территории филиала. В связи с тем, что деятельность этих сторонних предприятий направлена на решение разных по содержанию задач, оперативное управление ими также затрудняется.

Вместе с тем, согласно Положению о филиале, функциональными обязанностями заведующего филиалом являются:

осуществление административного руководства деятельностью сотрудников филиала в соответствии с перспективными планами развития ГМЗ «Петергоф»;
разработка и представление в дирекцию ГМЗ «Петергоф» планов и отчетов о функционировании филиала;
разработка предложений по совершенствованию организационной структуры и изменению штатного расписания филиала.

Анализируя существующую организационную структуру филиала «Ораниенбаум» и возложенные на заведующего филиалом функциональные обязанности, становится очевидной необходимость совершенствования организационной структуры путем ее оптимизации.

Одновременно с этим важно отметить, что с 2011 года в структуре ГМЗ «Петергоф» (и филиала соответственно) произошли изменения, вызванные созданием Эндаумент-фонда (фонда целевого капитала). Фонд целевого капитала был создан для аккумулирования долгосрочного целевого капитала, доходы от которого направляются на развитие музея-заповедника. 12 октября 2011 г. Фонд был официально зарегистрирован и организован попечительский совет.

Схема действия эндаумент-фонда такова: благотворители жертвуют средства на цели развития музея, формируя целевой капитал, который инвестируется на фондовом рынке, в недвижимость, размещается на депозитах с тем, чтобы обеспечивался его постоянный прирост. Финансирование программ предприятия происходит за счет доходов от инвестирования целевого капитала, а сам капитал Фонда остается неприкосновенным.

Специализированный фонд целевого капитала ГМЗ «Петергоф» является специализированной организацией управления целевым капиталом - не имеющей членства некоммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме фонда в соответствии с Федеральным законом от 12.01.1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» и Федеральным законом от 30.12.2006 г. № 275-ФЗ «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций».

Высшим органом управления Фонда является Правление. Членами Правления являются физические лица, разделяющие цели создания Фонда и признающие положения Устава Фонда. Срок полномочий - пять лет. При этом Попечительский совет является коллегиальным надзорным органом Фонда и осуществляет надзор за деятельностью Фонда, принятием другими органами Фонда решений и обеспечением их исполнения, использованием средств Фонда и соблюдением Фондом законодательства. Срок полномочий - четыре года.

В настоящее время ГМЗ «Петергоф» имеет два фонда целевого капитала, размещенных в разных инвестиционных компаниях. Денежные средства, поступающие в результате функционирования фондов являются значимым источником доходов предприятия. Однако управление фондами, введенными в организационную структуру предприятия, не выведенными за пределы организационной структуры ГМЗ «Петергоф», снижает управляемость предприятия за счет наличия большого числа звеньев в системе управления.

2.3.Актуальные проблемы эффективного функционирования предприятия

Проведенный анализ деятельности предприятия позволил сделать вывод о том, что эффективное функционирование филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф» следует связывать с необходимостью снижения затрат на реализацию основных видов деятельности, в основу которого должно быть заложено сокращение издержек на управление. В связи с тем, что ГМЗ «Петергоф» является некоммерческой организацией, цель деятельности не определяется как получение прибыли, а все средства, полученные за счет приносящей доход деятельности, направляются на заработную плату сотрудников.

Кроме этого, для предприятий сферы услуг, в отличие от производственных предприятий, качество продукции (услуг) не зависит от сырья и материалов, то есть от величины затрат на приобретение ресурсов. В то же время потребительская стоимость оказываемых услуг напрямую зависит от квалификационно-компетентностных характеристик персонала, эти услуги создающего и оказывающего. Также квалификация персонала предприятия оказывает влияние на структуру себестоимости услуг. Так, при высокой квалификации персонала наибольшую долю в структуре себестоимости получает именно заработная плата, а вот другие затраты зависят от рыночных условий. Это объясняется тем, что высокая квалификация обеспечивает снижение рисков хозяйственной деятельности, низкий уровень «брака» - высокое качество, стимулирует потребительский спрос и повышает лояльность потребителей к предприятию.

Рассматривая тенденции развития рынка услуг в России, оказывающие влияние на перспективы повышения эффективности функционирования учреждений культуры, можно отметить ряд факторов, систематизированных в таблице 2.

Таблица 2

Факторы развития рынка услуг, влияющие на эффективность учреждений культуры

Группа факторов	Описание	Факторы
1. Политико-правовые факторы	Данная группа факторов отражает влияние политической среды на объем услуг учреждений культуры	усиление внимания государства (региона) к развитию учреждений культуры; активизация культурных программ.
2. Экономические факторы	Данная группа факторов отражает макроэкономическое влияние на объем услуг учреждений культуры	макроэкономическая нестабильность; невысокая стоимость услуг.
3. Социальные факторы	Данная группа факторов отражает влияние общества на объем услуг учреждений культуры	возрастание культурных запросов населения; развитие внутрироссийского туризма; увеличение числа иностранных туристов.
4. Технологические факторы	Данная группа факторов отражает влияние развития техники и технологий на объем услуг учреждений культуры	повышение «технологичности» учреждений культуры; повышение транспортной доступности; снижение фактора сезонности на объем оказываемых услуг.

Систематизация представленных в таблице данных проведена по методике PEST-анализа, что предопределило выделение соответствующих групп факторов. Очевидно, что число факторов развития рынка услуг, которые могли бы оказать влияние на функционирование учреждений культуры, в частности ГМЗ «Петергоф», может быть увеличено. Однако, по-нашему мнению, перечисленные факторы оказывают наиболее существенное положительное влияние. Рассмотрим подробнее эти факторы.

В группе политико-правовых факторов важное значение имеет государственная политика в области культуры, мероприятия которой не только привлекают дополнительное внимание общества к учреждениям культуры, стимулируют спрос на их услуги, но и обеспечивают дополнительное финансирование предприятий. В данной группе следует также учитывать совершенствование законодательства, регулирующего деятельность некоммерческих организаций (и учреждений культуры).

В группе экономических факторов основными указаны: макроэкономическая нестабильность и невысокая стоимость услуг. Что касается макроэкономической нестабильности, то в условиях резкого снижения курса национальной валюты значительные изменения произошли на туристическом рынке. Так, в 2014 году спрос на международный туризм стал отложенным, а накопленные населением денежные средства были перераспределены, в том числе в пользу национальных учреждений культуры.

При этом определенную роль сыграла и невысокая стоимость услуг, обеспечивающая доступность для всех категорий населения.

В группе социальных факторов нами также отмечено изменение потребительских предпочтений: рост внутригосударственного туризма и повышение интереса общества к культурному обогащению. В то же время спрос на услуги отечественных учреждений культуры постоянно возрастает за счет иностранных туристов.

В группе технологических факторов отмечены такие факторы, как повышение транспортной доступности за счет введения новых видов транспорта (речной) и развития сети наземного транспорта, а также «технологизации» учреждений культуры. Рассматривая «технологизацию» необходимо сказать об использовании современных информационных технологий, повышающих узнаваемость учреждений культуры, информированность населения о проводимых мероприятиях и специальных программах. Также достижения техники и технологического развития положительно сказываются на доступности услуг учреждений культуры в течение года, снижая тем самым сезонность.

Таким образом, современное развитие ГМЗ «Петергоф» как предприятия сферы услуг имеет положительные тенденции, которые определяют возможности повышения спроса на услуги, роста доходности предприятия. Вместе с тем, необходимо отметить и о негативной тенденции - обострении конкуренции на рынке услуг. В условиях ограниченности реального спроса конкурентное положение ГМЗ «Петергоф» может повысить или снизить приток потребителей. Как было указано выше, конкуренция для предприятий сферы услуг связана не столько с ценами на услуги и их количеством, но и с опытностью и квалификацией персонала. Для учреждений культуры это означает постоянное совершенствование корпоративной культуры внутри предприятия, развитие компетенций занятого персонала. Поэтому для ГМЗ «Петергоф» в целом и филиала «Ораниенбаум» остро стоит проблема повышения эффективности системы управления, которая позволит укрепить рыночные позиции предприятия.

Анализируя в предыдущем подразделе работы организационную структуру предприятия, был сделан вывод о ее недостаточной эффективности за счет низкой управляемости функциональными областями, наличия дублирования функций, соподчиненности подразделений разным функциональным управленцам. Все это негативно отражается и на лояльности персонала к управляющей подсистеме, приводя к снижению производительности труда и низкому качеству оказываемых потребителям услуг.

На основании исследования характеристик филиала «Ораниенбаум» ГМЗ «Петергоф» нами были выделены следующие несовершенства организационной структуры, вызывающие неэффективность функционирования предприятия:

нарушение вертикальной иерархии и горизонтальных связей подразделений, снижающее управляемость предприятия;
деятельность подразделений ориентирована на выполнение разнонаправленных поручений функциональных управленцев, что не позволяет реализовать планы долгосрочного развития музеев и территорий;
должностные обязанности сотрудников подразделений недостаточно формализованы, что снижает производительность труда и делает неэффективным делегирование полномочий;
недостаточная осведомленность персонала предприятия текущими и стратегическими планами развития, что не позволяет реализовать человеческий потенциал и снижает лояльность персонала к изменениям;
недостаточная квалификация персонала в отдельных подразделениях, что снижает качество выполняемых трудовых обязанностей и снижает качество предоставляемых потребителям услуг;
неэффективное взаимодействие между подразделениями, между функциональными управленцами, вызывающее «сбои» в работе предприятия, требующее восстановление (создание, изменение) каналов прямой и обратной связи;
несовершенство системы прогнозирования и планирования развития предприятия, снижающее гибкость реагирования предприятия на изменения внешней среды.

Далее в таблице 3 систематизированы причины и последствия выявленных несовершенств организационной структуры предприятия.

Таблица 3

Причины и последствия проблем функционирования ГМЗ «Петергоф»

Причины проблем	Описание проблем	Последствия проблем
1. Психологическая причина	Выстраивание организационной структуры на основе собственных, научно необоснованных представлений об иерархичности управления	авторитарность управления и негативный морально-психологический климат; неэффективное разделение полномочий и ответственности.
2. Системная причина	Нарушение целостности процессов и функциональных видов деятельности предприятия за счет разрыва элементов и связей	рост прямых затрат на функционирование обеспечивающих подразделений; рост затрат на организацию взаимодействия подразделений.
3. Синергетическая причина	Самоорганизация предприятия, разрушающая выстроенные взаимосвязи	- нецелевое функционирование подразделений.

Выводы:

Таким образом, проведенное исследование позволило выявить существенные проблемы в функционировании ГМЗ «Петергоф» и филиала «Ораниенбаум», вызванные несовершенством организационной структуры предприятия. При этом анализ тенденций и перспектив развития отечественного рынка услуг позволяет судить о перспективности роста доходов предприятия. Однако, как показано в таблице 3., имеющиеся проблемы способствуют росту затрат на управление, что в конечном итоге приводит к снижению эффективности деятельности предприятия независимо от увеличения его доходов.

Заключение

Каждая компания представляет собой многоуровневую систему, которая состоит из большого количества деталей. Успешное существование компании зависит от понимания логики построения взаимосвязей между этими деталями, а также от того, какое влияние они оказывают друг на друга. Для успешного существования компании важно знать, насколько все эти детали правильно взаимосвязаны между собой, и как они влияют друг на друга.

Целостное видение картины функционирования компании возможно после проведения диагностики системы управления организации.

В первой главе были рассмотрены сущность системы управления, основные организационные структуры системы управления предприятием, а также принципы построения организационных структур.

В частности, представлено определение системы управления предприятием - это совокупность всех служб компании, а также аналитической, исполнительной, организационной подсистем, подсистем управления процессами и проектами и информационной поддержки руководства, а также коммуникаций между ними и процессов, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия.

Список литературы:

АгарковА. П. Теория организации производства: интегрированное учебное пособие/ А.П. Агарков. - М.: Дашков и Ко, 2014.- 271 с.
Акимова Т.А. Теория организации: учебное пособие/ Т.А. Акимова. - М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2018.- 440 с.
Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник/ В.А. Баринов.- М.: Инфра-М, 2013.- 384 с.
Великая Е.Г. Система связей организации/ Е. Г. Великая // Вопросы управления предприятием. - 2014.- № 3.- С.61-65.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник/ В.Р. Веснин.- М.: Проспект, 2018.- 320 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2017.- 670 с.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления предприятиями/ И.Г. Владимирова// Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. -№ 5.- С. 71-75.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова.- М.: Юнити- Дана.- 2014.- 512 с.
Глиненко Л. Проектирование организационных структур управления/ Л. Глиненко.- М.: Нора-Друк.- 2014. 728 с.
Горденко Г.В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией/ Г.В. Горденко// Менеджмент в России и за рубежом.- 2017.- № 3.- С. 85-90.
Грибов, В.Д. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / В. Д. Грибов. - М.: КНОРУС, 2014. - 408 с.
Гришин В.В. Развитие структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия/ В.В. Гришин// Менеджмент в России и за рубежом.- 2013.- № 4.- С.73-80.
Дежкина И. Оценка эффективности организационных структур управления/ И. Дежкина// Проблемы теории и практики управления.- 2017.- № 5.- С.80-85.
Дрогобыцкая К. Эволюция и модификация дивизиональных организационных структур/ К. Дрогобыцкая// Проблемы теории и практики управления. -2017.-№ 4.- С. 88-95.
Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник / Т.Ю. Иванова.- М.: КНОРУС, - 2014. 432 с.
Исаев Р.А. Основы менеджмента: учебник / Р.А. Исаев.- М.: Дашков и К, 2013.- 264 с.
Кнышева Е.Н. Менеджмент: учебное пособие/ Е.Н. Кнышева.- М.: Инфра-М, 2015.-304 с.
Коротков Э.М. Менеджмент: учебник / Э.М. Коротков.- М.: Юрайт.- 2011, 640 с.
Кравченко К.А. Организационная структура. Социология управления: фундаментальный курс/ К.А. Кравченко. - М.: Академический проект, 2008.- 992 с.
Кравченко К. Крупные промышленные компании: типы организационных структур/ К. Кравченко// Проблемы теории и практики управления.- 2012.- № 3.- С.68-76.
Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления: управление предприятием / К. А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014.- № 4.- С. 65-75.
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: учебное пособие/ О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская.- СПб.: ИД «МиМ», 2011.- 192 с.
Лукичева Л.И. Управление организацией: учебник/ Л.И. Лукичева.- М.: Омега-Л, 2014. 368 с.
Любушин Н.П. Экономика организации: учебник/ Н.П. Любушин. - М.: Кнорус, 2010.-304 с.
Малюк В.И. Проектирование структур производственных предприятий/ В.И. Малюк.- М.: Бизнес-пресса, 2012.- 320 с.

Аллахвердян Д.А., Сластенко Е.Н. Методологические основы формирования объединений в промышленности. М., 2018.- с.21 ↑
Карлик Е.М. Размер машиностроительного предприятия и методика определения минимальных и целесообразных размеров. - Тр. ЛИЭИ им. Пальмиро Тольятти, 2016, вып. 111.с.87 ↑
Итин Л.И., Болотный К.А. Планирование оптимального размера предприятия. М.: Машиностроение, 2014.с.98 ↑
Губар СИ., Эйтингон В.Н. Производственные объединения: проектирование, организация, развитие. - Воронеж, Центр.-Черноземное кн. Из- во, 2017.с.65 ↑
Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М: Русская Деловая Литература, 2017.с.65 ↑
Рубин А.Г. Формирование организационной структуры управления предприятия в условиях конкурентного развития и глобализации рынков/ А.Г. Рубин// Теория и практика общественного развития.- 2014.- № 3.- С. 350-358 ↑
Рогожин С.В. Теория организации: учебник/ С.В. Рогожин.- М.: Экзамен, 2012.-с.65 ↑
Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления: учебное пособие/ А.Г. Тысленко.- М.: Альфа-Пресс, 2013.- с.98 ↑
Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы управления/ Г. Угольницкий// Проблемы теории и практики управления.- 2014.- №2.- С.33-39 ↑
Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование /Т. П. Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014.- № 4.- С.12-25. ↑
Рубин А.Г. Формирование организационной структуры управления предприятия в условиях конкурентного развития и глобализации рынков/ А.Г. Рубин// Теория и практика общественного развития.- 2014.- № 3.- С. 350-358 ↑
Романишин Л.Л. Ступени эволюции организационного управления: история, перспективы /Л. Л. Романишин // Вопросы управления предприятием. - 2012.- № 4.- С.5-12. ↑
Решетникова К.В. Факторы формирования организационной структуры/ К.В. Решетникова// Социологические исследования.- 2014.- № 7.-

С.108-115. ↑
Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: учебное пособие/ В.Н. Парахина.- М.: КНОРУС, 2014.- 296 с. ↑
Малюк В.И. Проектирование структур производственных предприятий/ В.И. Малюк.- М.: Бизнес-пресса, 2012.- с.87 ↑
Великая Е.Г. Система связей организации/ Е. Г. Великая // Вопросы управления предприятием. - 2014.- № 3.- С.61-65. ↑
АгарковА. П. Теория организации производства: интегрированное учебное пособие/ А.П. Агарков. - М.: Дашков и Ко, 204.-с .97 ↑
Акимова Т.А. Теория организации: учебное пособие/ Т.А. Акимова. - М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2018.-с.91 ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник/ В.Р. Веснин.- М.: Проспект, 2018.-с.65 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2017.- с.123 ↑
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления предприятиями/ И.Г. Владимирова// Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. -№ 5.- С. 71-75. ↑
Горденко Г.В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией/ Г.В. Горденко// Менеджмент в России и за рубежом.- 2017.- № 3.- С. 85-90. ↑
Дежкина И. Оценка эффективности организационных структур управления/ И. Дежкина// Проблемы теории и практики управления.- 2017.- № 5.- С.80-85. ↑
Дрогобыцкая К. Эволюция и модификация дивизиональных организационных структур/ К. Дрогобыцкая// Проблемы теории и практики управления. -2017.-№ 4.- С. 88-95. ↑
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 864 с. ↑
Решетникова К.В. Факторы формирования организационной структуры/ К.В. Решетникова// Социологические исследования.- 2014.- № 7.-

С.108-115. ↑
Робертс Дж. Современная фирма. Структура организации для достижения эффективности и роста/ Дж. Робертс.- М.: Вильямс, 2018 ↑
Рубин А.Г. Формирование организационной структуры управления предприятия в условиях конкурентного развития и глобализации рынков/ А.Г. Рубин// Теория и практика общественного развития.- 2016.- № 3.- С. 350-358 ↑
Федорова Н.Н. Организационная структура управления: учебное пособие/ Н.Н. Федорова.- М.: ТК Велби, 2016.- 256 с. ↑
Рубин А.Г. Формирование организационной структуры управления предприятия в условиях конкурентного развития и глобализации рынков/ А.Г. Рубин// Теория и практика общественного развития.- 2014.- № 3.- С. 350-358 ↑
Франчук В.И. Основы построения организационных систем/ В.И. Франчук.- М.: Экономика, 2018.- 109 с. ↑
Рубин А.Г. Формирование организационной структуры управления предприятия в условиях конкурентного развития и глобализации рынков/ А.Г. Рубин// Теория и практика общественного развития.- 2014.- № 3.- С. 350-358 ↑
Шилов В.Р. Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике / В.Р. Шилов. - М.: Лаборатория книги, 2017.- 119 ↑
Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование /Т. П. Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014.- № 4.- С.12-25. ↑
Рубин А.Г. Формирование организационной структуры управления предприятия в условиях конкурентного развития и глобализации рынков/ А.Г. Рубин// Теория и практика общественного развития.- 2014.- № 3.- С. 350-358 ↑
Рубин А.Г. Формирование организационной структуры управления предприятия в условиях конкурентного развития и глобализации рынков/ А.Г. Рубин// Теория и практика общественного развития.- 2014.- № 3.- С. 350-358 ↑