Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты мотивации и адаптации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что для современной психологии крайне важна проблематика трудовой мотивации и адаптационного персонала сотрудников. Причиной этого выступает желание многих компаний достичь поставленных целей и задач, что становится невозможным за счет лишь создания современной технологии производства товаров или услуг. В этом вопросе очень важны наличие квалифицированных сотрудников и разработка эффективной структуры их взаимодействия, что невозможно без мотивации и соответствующей адаптации. Очень важен вопрос организации труда так, чтобы все сотрудники могли и хотели прилагать максимум усилий для того, чтобы выполнить поставленные задачи, чтобы люди работали эффективно, с интересом и полностью отдавались рабочей деятельности.

Для того, чтобы решать задачи, связанные с профессиональной работой с персоналом необходимо создавать и обеспечивать функционирование подразделений по управлению персоналом.

В последние годы существенно увеличилась потребность в специалистах, занимающихся управлением человеческими ресурсами, растут требования к их уровню профессионализма, навыкам, знаниям и компетенциям.

Сегодня специалисты по управлению персоналом обязаны применять на практике весь арсенал мотивировании и стимулирования труда, а также быстро и эффективно помогать сотрудникам адаптироваться к условиям организации.

Цель курсовой работы состоит в изучении трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Задачи работы:

1. изучить понятие и сущность мотивации ;

2. определить сущность и особенности адаптации;

3. провести анализ мотивации и стимулирования персонала ФГУП «Почта России»;

4. выявить проблемы мотивации и адаптации персонала ФГУП «Почта России»;

5. разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Объект исследования: персонал организации.

Предмет исследования: мотивация и адаптация персонала.

Прикладная значимость данной курсовой работы обусловлена тем, что она может быть использована в качестве информационной базы для написания студенческих и научных работ в дальнейшем, а также в виде базы для подготовки к семинарам и коллоквиумам по организационной психологии.

Степень изученности темы в литературе высока, что обусловлено ее актуальностью Вопрос рассматривался многими специалистами в сфере организационной психологии и в области управления персоналом. Среди них: Е.И. Рогов, А.Л. Свенцицкий, Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова и пр.

Теоретической базой курсовой работы стали труды российских специалистов в области организационной психологии и управления персоналом: Н.К. Маусов «Адаптация персонала в организации», Е.Б. Моргунов «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение», Т.Н. Патрахина Т. Н., Ю. И. Ткаченко «К вопросу об адаптации персонала», Е.И. Рогов «Организационная психология», А.Л. Свенцицкий «Организационная психология», А.П. Семина, Федотова М.А., Тихонов А.И. «Обучение персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления», Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова «Управление персоналом организации».

Надежность данной литературы обусловлена тем, что все использованные труды изданы известными российскими издательствами, а научные статьи напечатаны в научных изданиях периодической печати, таких, как «Московский экономический журнал», «Молодой ученый».

Кроме того, использованы тематические ресурсы сети Интернет, значимость которых обусловлена тем, что в работе был необходим официальный сайт анализируемого предприятия, а также ресурс, наполненный многочисленными научными статьями elibrary, на котором публикуются статьи многих академиков и кандидатов наук.

Методы исследования, использованные в данной работе, включают: метод теоретического анализа, метод классификации и структуризации.

В структуре курсовой работы: введение, основная часть, заключение и список использованных в работе источников.

Теоретические аспекты мотивации и адаптации

Понятие и сущность мотивации

Именно мотивация персонала в существенной мере определяет эффективность функционирования всей организации в целом. В государствах с развитой рыночной экономикой мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение [3, c.54].

Что касается России, то здесь мотивация труда в виде экономической категории появилась относительно недавно. На сегодняшний день в научной литературе не существует единого подхода к ее определению. В самом общем смысле мотивация представляет собой силу, порождающую, направляющую и поддерживающую поведение и действия определенного человека (индивидуума) [11, c.29].

Иначе говоря, это сила, движущая людьми, заставляющая работников и менеджеров работать лучше. С точки зрения теории менеджмента мотивацию можно трактовать как ориентирование на использование побудителей человеческой активности для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации [5, c.96].

Сам процесс мотивации предполагает необходимость прохождения ряда этапов [12, c.33].

К числу таких этапов относятся [7, c.26]:

возникновение потребности; изыскание способов устранения потребностей;
определение целей (направления) действия;
реализация действий; получение вознаграждения за осуществленные действия; устранение потребности.

Система мотивации представляет собой целый комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству [8, c. 41]. Как правило, система мотивации в менеджменте имеет весьма сложную структуру. В общем виде она представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура системы мотивации

Принято выделять несколько типов трудовой мотивации:

Инструментальный тип следует применять для инструменталов - работников, которые заинтересованы только в денежном вознаграждении. Собственно сама работа для них не имеет значимости, это всего лишь источник заработка. Максимальная отдача от инструментала возможна только при справедливом и высоком вознаграждении [3, c.55].
Профессиональный тип, проявляющийся в интересе к любимому делу. Работникам этого типа в работе ценно содержание, возможность себя проявить и доказать, что они в состоянии осилить любое трудное задание. Профессионалы заинтересованы в обучении и самообразовании [13, c.42].
Патриотический тип – является одним из самых сложных типов трудовой мотивации. Для работника-патриота важна похвала, идеологические соображения, осознание своей нужности для компании. Мотивами патриотов выступает результат общего дела и признание его заслуг общественностью [8, c.42].
Хозяйственный тип характеризуется добровольным принятием на себя ответственности за участок работы или свое подразделение, за тех людей, которые ему подчиняются. Работники хозяйственного типа достаточно самостоятельны и негативно относятся к излишнему контролю. Вместе с тем, максимальная отдача в управлении «своим» участком, как правило, сочетается с безразличием ко всему тому, что, по его мнению его не касается [13, c.43].
Люмпенизированный тип проявляется в слабой мотивации к эффективной работе. Основной движущей силой люмпена является сильное желание ничего не делать. Работники такого типа мотивации имеют низкую квалификацию и они не заинтересованы в ее повышении в силу лени.

Достижительный класс трудовой мотивации представлен профессиональным, инструментальным, патриотическим и хозяйственным типом, к избегательному классу мотивации относится люмпенизированный тип [7, c.27].

Весь персонал в процессе трудовой деятельности сочетает в себе все или некоторые типы мотивации в некоторой пропорции. Понимание типа мотивации, преобладающего у того или иного работника, помогает влиять на результативность его деятельности. Стимул выступает как внешний побудитель к труду, который работодатель адресует отдельным работникам или коллективу [3, c.56].

Система стимулирования конструируется, опираясь на возможности компании, цели и профессионализм руководителей. Разные формы стимулирования имеют различную степень действия на какой-либо тип мотивации. Что хорошо влияет на одного работника, для другого – противопоказано [5, c.97].

Для каждого типа мотивации существует базовые формы стимулирования, обеспечивающие наибольшую ориентированность. Для инструментального типа мотивации базовой формой является денежная мотивация, для профессионального — организационные формы мотивации, для патриотического типа — моральные стимулы, для хозяйственного стимулом является возможность участия в управления, а для люмпенизированного типа — негативный стимулы (наказание, выговор, угроза увольнения и пр.) Вместе с тем, некоторые формы стимулирования запрещены для использования, поскольку могут оказать абсолютно противоположный эффект [8, c.43]:

для инструментального типа запрещено использование моральных стимулов (например, объявление благодарности) и патернализма, выражающего в заботе о работнике;
для профессионального типа нежелательно использование негативных стимулов: наказаний, выговоров и т.п.; для хозяйственного типа запрещенными формами стимулирования являются выговоры, наказания, недовольство руководителя, а также проявления патернализма;
люмпенизированный тип нежелательно стимулировать содержанием работы и условиями труда, а также возможностью участия в управлении.

Не всегда лучшим мотиватором в трудовом процессе является денежное вознаграждение. Поэтому важно учитывать личностные особенности каждого работника для выбора формы стимулирования его трудовой активности [9, c.464].

Таким образом, посредством реализации соответствующих механизмов система мотивации позволяет оказывать влияние на эффективность труда отдельных управленческих работников и организации в целом. Она предполагает необходимость выявления потребностей сотрудников и формирования соответствующей системы стимулов, позволяющих их удовлетворить. В любой организации система мотивации решает определенные цели и задачи [11, c.28].

Ее основополагающей целью считается стимулирования сотрудников в высокоэффективной трудовой деятельности с целью повышения производительности их труда, в том числе управленческого.

Сущность и особенности адаптации

Адаптация персонала является процессом взаимного приспособления сотрудника и организации, а также постоянного усвоения различных профессиональных и социальных функций, которые включают в себя преодоление различных отрицательных моментов [10, c.77].

Формулировка различных программ, направленных на адаптацию сотрудников является признаком хорошего тона со стороны организаций, которая является стабильной и динамично развивающейся. Но, всегда присутствует угроза, что содержание программ адаптации не будет адекватно воспринята новым сотрудником. Анализ содержания существующих организациях программ адаптации персонала подтвердил, что к основным компонентам организационной культуры, с которыми необходимо ознакомить каждого адаптируемого работника, относятся [5, c.98]:

история организации;
информация о взаимоподчинении работников внутри организации;
система коммуникаций;
философия организации;
корпоративные стандарты;
мотивационные программы.

Адаптация новых сотрудников к организационной культуре в современных организациях имеет определенные особенности. В некоторых организациях, ознакомление с организационной культурой предприятия ограничивается только поверхностным уровнем. Адаптация к организационной культуре организации выступает более в формализованной степени по отношению к единой направленности [8, c.44].

Адаптация к организационным изменениям включает сотрудника в единую среду предприятия. В данном случае, приспосабливается не только работник, но и предприятие. Сотрудник устраивается на работу для того, чтобы удовлетворить свои личные потребности. Предприятие принимает работника потому, что у нее существуют цели и задачи. Сотрудники составляют единый коллектив, обладающий определенными способностями. Руководитель платит работнику за труд и предъявляет свои требования, как к коллективу, так и к каждому работнику.

После того, как сотрудник адаптировался, его эффективность на предприятии оценивается как эффективность максимальная. Руководитель может оценить эффективность работы каждого и определить, нужен ли такой работник предприятию. Увольнение работника или принятие нового работника изменяют внутреннюю среду предприятия. Этот процесс необратим [10, c.78].

Если сотрудник был значимым, то после его увольнения, предприятие будет испытывать недостаток эффективного труда. Если работник был лишним, то эффективность предприятия только увеличится.

Эффективная адаптация станет возможной при условии принятия новым сотрудником норм и ценностей коллектива. Выделяют два направления адаптационного процесса [2, c.357]:

первичная – приспособление молодых сотрудников, которые не имеют опыта профессиональной деятельности;
вторичная – приспособление сотрудников, которые уже имеют опыт профессиональной деятельности.

Первичная адаптация возникает при первой встречи сотрудника с предприятием. Первичная адаптация проходит наиболее болезненно как для сотрудника, так и для организации. Вторичная или последующая адаптация сотрудника связана с управленческими решениями, изменениями, трансформациями [11, c.29].

Она происходит постоянно и не вызывает у сотрудника серьезного стресса. Руководитель при внедрении изменении должен объяснить коллективу их необходимость. Если коллектив будет обладать достаточной информацией, то примет изменения более охотно [9, c.464].

Следует отметить, что в современных условиях возрастает роль вторичной адаптации. Процесс адаптации занимает длительное время, завершается лишь тогда, когда новый сотрудник полностью интегрируется в деятельность организации.

Процесс адаптации организационных изменений [4, c.439]:

сбор информации;
приспособление к возникающим изменениям;
идентификация трудового процесса;
оценка эффективности

Оценка эффективности адаптации включает в себя [10, c.79]:

эффективность предприятия в полном объеме;
размер выручки;
личные показатели сотрудника;
атмосфера в коллективе.

Эффективная адаптация оказывает положительное влияние как на эмоционально-психологическое состояние сотрудника, так и эффективность деятельности самой организации, соответственно, обе стороны заинтересованы в как можно быстром прохождении адаптационного периода. Преимуществами организации от эффективной адаптации выступают следующие [2, c.357]:

ускорение включения сотрудника в деятельность организации, что обеспечивает достижение необходимого уровня эффективности деятельности нового работника, уменьшение количества возможных ошибок в процессе выполнения функциональных профессиональных обязанностей;
сокращение уровня текучести кадров, снижение количества работников, не прошедших испытательный срок, снижение численности сотрудников, покидающих организации [6, c.258].

В качестве основных преимуществ, которые приносит успешный адаптационный процесс новому работнику, можно назвать следующие:

получение максимально полного количества информации, необходимого для начала работы;
снижение уровня беспокойства, тревожности;
повышение уровня удовлетворенности работой, развитие позитивного отношения к профессиональной деятельности в целом;
освоение основных норм, правил корпоративной культуры;
установление позитивных взаимоотношений с коллегами [4, c.440].

Принимая во внимание высокую актуальность повышения эффективности реализации адаптационных процессов как для сотрудников, так и для организации, целесообразным представляется проведение ряда мероприятий, направленных на оптимизацию интеграции новых работников в функционирования компании [6, c.259]:

проведение презентации организации; создание краткого справочника с информацией о компании, которую обязательно должен знать каждый из сотрудников;
обязательное ознакомление с должностной инструкцией; закрепление наставника за новым работником;
регулярное проведение корпоративных мероприятий; привлечение сотрудников коллектива к выполнению общественных обязательств [2, c.358].

Таким образом, адаптация организационных изменений выступает стимулирующим фактором в работе персонала. Если сотрудник нацелен на эффективный труд, то он приложит все усилия для того, чтобы понять и принять инновации. Если сотрудник не готов работать дальше, то он, скорее всего, будет искать более комфортную среду для работы.

Вывод по главе 1:

Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку представляет процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Классическое определение мотивации подразумевает, что это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации, это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией деятельности.

В настоящее время для эффективной работы организации нуждаются в ответственных и инициативных работниках, высокоорганизованных и стремящихся к трудовой самореализации личности. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Каждая организация имеет свои цели и задачи, центральные среди которых - выпуск продукции, производство материальных и духовных благ, оказание услуг. В соответствии с ними в организации складываются свои социальные ценности и нормы.

Новый сотрудник обычно оценивает компанию, в которой ему придется работать. В первые часы выхода на новую работу, в соответствии с этим формируется его внутренняя мотивация, которая влияет на его поведение и на процесс адаптации в целом.

Адаптация персонала выступает необъемлемой актуальной составляющей деятельности любой организации, оптимизация которой существенно повышает как уровень комфортности, эмоционально-психологического состояния каждого сотрудника, так и повышению эффективности функционирования организации в целом.

Анализ мотивации и состояния адаптации в ФГУП «Почта России»

2.1. Анализ мотивации и стимулирования персонала ФГУП «Почта России»

Почтовая связь формирует значительный по размеру сектор экономики, в спектр услуг которого помимо классических, почтовых, входят финансовые, инфокоммуникационные и другие услуги. Эффективно функционирующая Почта способствует созданию институциональных, финансовых, экономических и социальных основ долгосрочного социально-экономического развития страны.

Указом Президента Российской Федерации № 295 от 29.03.2013 предприятие внесено в перечень стратегических предприятий Российской Федерации (утв. Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. N 1009) [1].

Действующая стратегия развития Предприятия на период до 2018 года утверждена Минкомсвязи России в 2014 году. [15]

В настоящее время подготовлена стратегия развития Предприятия на 2019-2023 годы, которая проходит согласование с профильными федеральными органами исполнительной власти в установленном порядке.

Система стратегического управления персоналом ФГУП «Почта России» схематично представлена на рисунке 2:

Рисунок 2 - Система стратегического управления персоналом в ФГУП «Почта России» [15]

В ФГУП «Почта России» труд всех работников кроме продавцов оплачивается по повременно-премиальной системе. То есть заработная плата образуется из оклада и премии. Ежемесячная премия составляет 20 % от оклада и выплачивается всем сотрудникам. Заработная плата продавцов исчисляется как оклад плюс доплата в виде процента с продаж [15].

В основу системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников ФГУП «Почта России» были положены денежные стимулы, т.е. заработная плата.

Все аспекты начисления заработной платы, премирования, стимулирования работников в ФГУП «Почта России» определяется Положением о начислении, выдачи заработной платы и материальном стимулировании работников. Документ утвержден руководителем и предоставляется сотрудникам для ознакомления и является коммерческой тайной [14, c.175].

Заработная плата сотрудников ФГУП «Почта России» осуществляется на основе трудового договора, в котором устанавливаются порядок и условия труда, формы и системы оплаты, показатели, величина денежного вознаграждения, льготы и компенсации. Также для расчета заработной платы сотрудников ФГУП «Почта России» применяется простая повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда. При простой повременной системе оплаты труда сотрудникам ФГУП «Почта России» начисляется заработная плата в соответствии с установленным ему должностным окладом за фактически отработанное время [16].

При повременно-премиальной системе оплаты труда сотрудникам ФГУП «Почта России» начисляется заработная плата исходя из установленного ему должностного оклада за фактически отработанное время плюс надбавки, доплаты и премии, величина которых зависит от результатов финансовой деятельности компании.

Переменная часть заработной платы сотрудников ФГУП «Почта России» зависит от таких важных показателей, как рост производительности труда, снижение расходов, рост прибыли.

Переменная часть оплаты труда сотрудников ФГУП «Почта России»рассчитывается в соответствии с Положением о премировании персонала организации, разработанного отделом персонала совместно с финансовым отделом организации.

Положение о премировании персонала ФГУП «Почта России» подлежит пересмотру в срок не чаще одного раза в год [15].

Оклады утверждаются штатным расписанием организации. Размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством. Штатное расписание полежит пересмотру не реже чем раз в полугодие.

Доплата операторам в виде процента с продаж производиться на основании товарного отчета (подписи продавца в товарном отчете), сдаваемого ежедневно непосредственному руководителю. В период испытательного срока доплата составляет 0,5 % от выручки полученной от продаж. По окончанию испытательного срока доплата составляет 2,5 % от выручки [14, c.175].

Помимо ежемесячной, на предприятие существуют индивидуальная премия.

Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности работников за своевременное и качественное выполнение ими своих трудовых обязанностей [16].

Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач и договорных обязательств. Вопросами индивидуального премирования занимается заместитель директора, по представлению которого директор подписывает приказ о премирование [14, c.176]

Выплата заработной платы производится два раза в месяц . Выдача заработной платы производиться до 10 числа каждого месяца за предыдущий месяц. Выплата аванса до 30-го числа за текущий месяц в фиксированном размере. Размер аванса составляет 50% от оклада.

Оплата отпуска сотрудникам производится не позднее, чем за три дня до его начала.

Помимо заработной платы и текущих премий ФГУП «Почта России» предоставляет своим работникам прочие льготы, предусмотренные законом: больничные, отпускные, отчисление в пенсионное обеспечение. Предприятие выдает некоторым сотрудникам беспроцентные ссуды. Дает под заработную плату товары [15].

К праздникам предприятие устраивает корпоративные мероприятия, выплачивает денежные подарки на день рожденье, свадьбы, праздники. В процессе работы предприятию приходится сталкиваться с необходимостью повышения квалификации и переподготовка кадров [16].

Бухгалтера и юрисконсульты систематически посещают платные и бесплатные семинары и курсы, посвященные изменениям в налогообложении и законодательстве. От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем продаж продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. История внедрения элементов системы стимулирования трудовой деятельности персонала в ФГУП «Почта России» представлена в таблице 1:

Таблица 1

История внедрения элементов системы стимулирования трудовой деятельности персонала в ФГУП «Почта России»

Элемент стимулирования	2016	2017	2018
Общие условия труда: - гарантии согласно ТК РФ всем работникам; - безопасность, охрана труда и здоровья; - организация питания, формирование условий для отдыха; - поздравления и подарки от организации.	+ - - -	+ + - -	+ + - -
Имидж, организационная культура организации: - миссия, система общих ценностных ориентаций для организации и сотрудников, логотип; - корпоративные мероприятия, праздники.	+ -	+ +	+ +
Информирование сотрудников: - систематическое информирование работников о делах, принимаемых управленческих решениях в организации, о своих возможностях и правах; - доступность общих положений, инструкций.	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.д.	+	+	+
Оценка труда сотрудников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой работников.	-	-	-
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации.	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места.	+	+	+
Регулярный контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров.	-	-	-

Таблица составлена на базе информации с официального сайта ФГУП «Почта России» [15].

Как видно из таблицы 1, история введения в деятельность ФГУП «Почта России» элементов системы стимулирования трудовой деятельности персонала характеризует систему управления персоналом ФГУП «Почта России» как недостаточно разработанную и требующую серьезных дополнений и совершенствования в целом [15].

Также наряду с процессом интеграции направлений деятельности ФГУП «Почта России» необходим значительный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов. Кроме экономических методов стимулирования труда в ФГУП «Почта России» большое внимание направлено на социально-психологические методы [15]. В организации систематически проводятся мероприятии, направленные на создание корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды. Немало внимания отводится обучению и повышению квалификации персонала, что способствует формированию кадрового резерва, обеспечению максимальной занятости персонала, повышению качества и общей конкурентоспособности услуг [16].

Ответственность за результативное планирование системы обучения и повышения квалификации персонала лежит на специалисте по персоналу.

Обучение и развитие персонала. В ФГУП «Почта России» управление развитием карьеры персонала происходит в тесном взаимодействии трех сторон: работника, руководства и отделом персонала.

2.2. Проблемы мотивации и адаптации персонала ФГУП «Почта России»

В результате опроса нами получена следующая информация по наличию мотивации [16]:

материальная мотивация - 29% (среди АУП данная мотивация сформирована у 21,7%, а среди работников - у 31,16%),
организационная мотивация – 4% (среди АУП данная мотивация сформирована у 4,3%, а среди работников - у 3,9%),
социальная мотивация - 62% (среди АУП данная мотивация сформирована у 65,2%, а среди работников – у 61%),
информационная мотивация -5% (среди АУП данная мотивация сформирована у 8,7%, а среди работников - у 3,8%).

Соотношение количества сотрудников по сформированности представлено на рисунке 3:

Рисунок 3 - Соотношение количества сотрудников по сформированности мотивации (первый констатирующий эксперимент)

В результате исследования было установлено, что в основном работники положительно мотивированы на непосредственный процесс работы. В то же время 49% респондентов отметили как основной отрицательный факт, влияющий на торможение их деятельности, недостаток финансирования [15].

При значительной удовлетворенности работников своим служебным положением и своей работой не вполне, или полностью не удовлетворены, 25% опрошенных. Было проведено исследование привлекательности труда для работающих специалистов, результаты представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Иерархия факторов по привлекательности труда

№	Факторы по привлекательности труда в социальной сфере	АУП (ранг)	Работники (ранг)
1.	Размер заработной платы	2	3
2.	Значимость профессии	7	12
3.	Премиальные	3	2

Продолжение таблицы 2

4.	Взаимоотношения с коллегами	1	1
5.	Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников	4	4
6.	Социальный набор	14	7
7.	Организация труда	10	6
8.	Возможность повышения квалификации	5	8
9.	Вид трудовой деятельности	8	9
10.	Оплата проезда к месту работы	12	10
11.	Престиж профессии	9	13
12.	Санитарно – гигиенические условия труда	13	11
13.	Потребность в общение, коллективной деятельности	6	5
14.	Возможность творчества в процессе труда	11	14

Таблица составлена на базе проведенного автором исследования.

В ходе исследования влияния факторов на привлекательность труда для работающих специалистов было выявлено, что наибольшее значение все специалисты придают [16]:

«взаимоотношениям с коллегами»;
«размеру заработной платы»;
«отношению администрации к труду, отдыху и быту работников»;
«премиальным»;
«возможности повышения квалификации».

Перечисленные факторы упомянуты в порядке значимости.

И для АУП и для работников (продавцы, кассиры) наименее привлекательными являются «санитарно-гигиенические условия», «плата проезда к месту работы», «возможность творчества», при этом АУП еще к такими факторам относит «социальный набор», а работники – «престиж и значимость профессии» [15].

Также было проведено исследование факторов, влияющих на производительность труда, результаты которого отражены в таблице 3.

Таблица 3

Иерархия факторов, способствующих росту производительности труда

№	Факторы, способствующие росту производительности труда	АУП (ранг)	Работники (ранг)
1	2	3	4
1.	Высокая степень ответственности	1	5
2.	Интересная работа	8	4
3.	Работа позволяющая думать самостоятельно	9	7
4.	Шансы продвинуться по службе	3	6
5.	Заработная плата	2	2
6.	Сложная и трудная работа	6	9
7.	Оплата, напрямую связанная с производительностью труда	4	1
8.	Работа, творческого подхода	7	8
9.	Признание и одобрение работы	5	3

Таблица составлена на базе проведенного автором исследования.

Исследование факторов, влияющих на производительность труда, показало следующее [14, c.177].

Наиболее значимые ценности, влияющие на производительность труда, для административно-управленческого персонала (АУП) и работников различаются:

АУП ставят на первые места следующее [15]:

«высокую степень ответственности»;
«заработную плату»;
«шансы продвинуться по службе».

Работники, отмечают следующие положения:

«оплату, напрямую связанную с производительностью труда»;
«заработную плату»;
«признание и одобрение работы».

В результате исследований иерархии ценностей у специалистов было установлено:

1. Наиболее привлекательными для работников являются такие ценности, как:

«найти новую, более высокооплачиваемую работу»;
«улучшить материальную обеспеченность семьи»
«купить автомобиль»;
«купить новую мебель».

2. У работников со специальным образованием, кроме перечисленных факторов, первостепенное значение имеет также «дать высшее или среднее специальное образование детям» [15].

Стремление людей продвинуться по служебной лестнице сопровождается поиском интересной, ответственной работы, подкрепляется такими стремлениями, как повышение квалификации.

Теперь рассмотрим, как фактически проходит процесс адаптации на предприятии ФГУП «Почта России». Было проведено интервью с менеджером по кадрам и выявлено, что при приеме нового сотрудника, ему оказывают помощь в адаптации в новой для него компании в следующих формах [16]:

1. Ознакомление с общими положениями предприятия: режим работы, распорядок дня, техника безопасности, охрана труда – едины для всех, в том числе и для нового сотрудника. Ознакомление с компанией проводит менеджер по кадрам.
2. Обучение:

2.1. Новый сотрудник проходит дополнительные курсы, если в этом есть необходимость, которые оплачивает предприятие. С работником заключается письменный договор о том, что в случае увольнения, работник должен отработать определенный срок, предусмотренный в договоре, или выплатить денежные средства, потраченные на его обучение ранее. Договор заключается между работником и предприятием, представленным в лице директора. Вопросом обучения работника, составлением и заключением договора между предприятием и работником занимается менеджер по кадрам. Также он заключает договор с обучающей фирмой.

2.2. Обучение проходит под руководством наставника, который занимает ту же должность, что и новый сотрудник. Наставник или ответственный за обучение нового сотрудника, назначается директором совместно с менеджером по кадрам. В обязанности ответственного работника за нового сотрудника входит [15]:

обучение новичка;
помощь в решении определенных задач;
умение дать полные ответы на возникающие вопросы у нового сотрудника.

Обучение нового сотрудника внутри предприятия ответственным за обучение «старым» работником никак не вознаграждается. Это становится, на определенный срок, обязанностью «старого» сотрудника, что является существенным минусом. При этом сроки обучения, как правило, составляют от одной недели до двух месяцев, в зависимости от должности [17].

3. Адаптация в коллективе. Основными факторами адаптации в коллективе являются:

3.1. Официальное представление коллективу нового сотрудника по имени и должности, которую он будет занимать.

3.2. Личное знакомство с коллективом отдела, представление всех сотрудников отдела.

3.3. Предоставление рабочего места. Всеми этими вопросами на предприятии занимается менеджер отдела кадров. Можно сделать вывод, что на начальном этапе приема на работу нового сотрудника, ему оказывается помощь со стороны предприятия, что положительно влияет на эффективность деятельности, следовательно, возрастает степень адаптивности.

Общая программа адаптации в ФГУП «Почта России» включает [15]:

1. Общее представление о компании: на начальном этапе новички, пришедшие устраиваться на работу, узнают информацию о том, чем занимается предприятие, его место расположения.

2. Принципы подбора персонала включают в себя набор высококвалифицированных специалистов. При необходимости сотрудники проходят обучение. Предусмотрено повышение квалификации [16].

3. Оплата труда: все работники имеют стабильный оклад + премиальные.

4. Дополнительные льготы [17]:

существует возможность обучения на работе: работник берет административный отпуск на определенное время. Использованное время в своих нуждах вычитают из рабочих дней;
существует комната отдыха, которая используется работниками как комната приема пищи, т.к. там есть все необходимое для приготовления обеда: микроволновая печь, холодильник и чайник.

5. Охрана труда и техника безопасности:

каждое подразделение имеет в наличии аптечку, где есть все необходимые лекарственные средства для оказания первой медицинской помощи, определенных мест оказания первой медицинской помощи не существует;
правила противопожарной безопасности предусматривают: не курить на территории складов, офиса – существует определенное место для курения, предусмотрен штраф в размере 500 руб. в случае курения в неустановленном месте;
в каждом помещении есть огнетушитель [15].

6. Работник и его отношение с профсоюзом:

Существуют сроки и условия найма при приеме нового сотрудника, этот вопрос оговаривается с менеджером по кадрам и при необходимости с директором предприятия.

Новый сотрудник проходит испытательный срок.

Права и обязанности работника и руководителя указаны в трудовом договоре, который заключается при приеме на работу нового сотрудника.

Существуют определенные правила дисциплины: опоздание на работу, приход на работу в нетрезвом состоянии – влечет за собой увольнение, однако в начале делаются замечания.

Был проведен опрос среди работников предприятия, занимающих различные должности. Было опрошено 25 человек и рассмотрены следующие вопросы, отраженные в приложении 1.

Результаты опроса были проанализированы и получены следующие выводы. Опыт работы персонала был выявлен благодаря вопросу о занимаемой должности, 76% работников занимают ту же должность, что и занимали до того, как устроились работать в ФГУП «Почта России», 16% – занимают другую должность и лишь 8% еще учатся или закончили, и не имели опыта работы [17].

Можно сделать вывод, что наибольший процент работников (76%) ФГУП «Почта России» имеют опыт работы в занимаемой должности, но в то же время 8% сотрудников не имели опыта до поступления на предприятие, следовательно, в организации существует возможность обучения и приобретения специальных навыков, тем самым накопление опыта и стажа работы [15].

Период вхождения в коллектив у наибольшего числа опрошенных респондентов (84%) составил менее 1 месяца. Так ответили работники, проработавшие с начала создания компании или, проработавшие более 3 лет.

Быстрая адаптация в коллективе – это положительная сторона работы предприятия и всего коллектива.

Вывод по главе 2:

Итак, практически для всех групп работников доминантными ценностями являются (ценности отображены в порядке значимости):

отношения в коллективе
заработная плата;
значимость труда;
отношение администрации к труду и отдыху работников.

Исследования также показали, что специалисты не удовлетворены такими факторами, как:

«оплата труда»;
«взаимоотношения в коллективе»;
«отношение администрации к труду, отдыху и быту работников»;
«организация труда»;
«шансы продвижения по службе».

С целью оптимизации и улучшения ситуации в компании по повышению уровня мотивации и созданию положительных мотивов у ее сотрудников, а также повышения производительности труда нами был осуществлен формирующий эксперимент, который осуществлялся с июня по декабрь 2018года. Он состоял из этапа разработки программы мотивации - июнь 2018 года, и этапа внедрения нашей разработки в практику - июль-декабрь 2086 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания работы удалось достичь поставленных целей и задач.

В первой главе работы установлено, что для эффективной работы организации и достижения всех её целей, руководству следует находить индивидуальный подход к каждому работнику, зная его потребности.

Если руководство будет обладать такой информацией, оно сможет разработать правильную систему стимулирования и мотивации.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Даже при самом глубоком познании мотивационной структуры людей, мотивы их действий могут оказаться непредвиденными, что приведет к неожиданным изменениям в поведении людей и такой же неожиданной реакции на мотивирующие воздействия. Следует подчеркнуть, что мотивационная деятельность – это сложный и непредсказуемый процесс, который вызывает трудности при ее организации. Изучая аспекты осуществления мотивационной деятельности, необходимо более подробно рассматривать подходы к организации мотивационного процесса.

Во второй главе был проведен анализ системы трудовой адаптации в ФГУП «Почта России». В результате этого были выявлены следующие проблемы:

1. Обучение «старым» работником нового сотрудника никак не вознаграждается.

2. В системе адаптации не рассмотрен такой вопрос, как знакомство нового сотрудника со всем коллективом предприятия. Новичку самому приходится знакомиться с новым для него коллективом.

3. Условия труда не всегда соответствуют тому, что ожидает новый сотрудник, здесь можно привести пример: на складах не соблюдается температурный режим: зимой очень холодно, летом очень жарко; работа грузчиками осуществляется вручную.

4. На предприятии редко проводятся собрания работников во главе с директором. Приказы и распоряжения со стороны директора передаются работникам непосредственными начальниками. Не разглашается такая информация, как: чего достигла компания за последние месяцы и к чему необходимо стремиться, с кого брать пример.

5. Не поддерживается единый дух команды: не существует таких мотивирующих факторов как: благодарности, выделение конкретных людей, добившихся наилучших результатов в работе

Изучение системы адаптации, как структурного элемента в организациях, помогло понять, что представляет собой адаптация, какие этапы и стадии она включает в себя и в какой степени формирование системы адаптации приносит эффект организации.

Результаты второй главы курсовой работы позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полноценной адаптации новых сотрудников. Не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

В третьей главе предложены пути совершенствования системы трудовой адаптации персонала в исследуемой организации и обосновать эффективность предлагаемых мероприятий

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Указ Президента РФ от 29 марта 2013 г. № 295 «О внесении изменения в перечень стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ, утвержденный Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. № 1009» // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2000 г. — № 21. — Ст. 2168.
Андросова А. А. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 357-360.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Беленченкова Т. В. Адаптация персонала в современной компании // Молодой ученый. — 2016. — №19. — С. 439-441.
Варламов В.А. Привлечение и адаптация рабочих кадров // Справочник кадровика, 2013. – №10. – С. 96–98.
Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С. 258-259.
Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом, 2014. – №13. – С. 26–30.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Патрахина Т. Н., Ткаченко Ю. И. К вопросу об адаптации персонала: теоретический аспект // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 464-466.
Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015. - 624 c.
Свенцицкий, А. Л. Организационная психология. Учебник / А.Л. Свенцицкий. - М.: Юрайт, 2014. - 512 c.
Семина А.П., Федотова М.А., Тихонов А.И.Обучение персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления//Московский экономический журнал. 2016. № 3. С. 33-36.
Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 190 c.
Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177.
Официальный сайт ФГУП «Почта России». URL: https://www.pochta.ru/(дата обращения: 17.10.2019)
«Почта России» хочет стать привлекательным работодателем. URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2015/11/26/618382-pochta-rossii-hochet-stat-privlekatelnim-rabotodatelem(дата обращения: 17.10.2019)
Совершенствование системы адаптации персонала ФГУП «Почта России». URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35231995 (дата обращения: 17.10.2019)

Приложение

Результаты исследования «Уровень адаптации в компании»

Критерии	Респонденты
Критерии	%	Количество, чел.
1	2	3
1. Срок работы на предприятии
до 1 мес.	-	-
1–3 мес.	4	1
3–6 мес.	28	7
6 мес.–1 год	12	3
больше года	56	14
2. Занимаемая должность до поступления в компанию, или место учебы
еще учится или уже закончил	8	2
занимает ту же должность	76	19
занимает другую должность	16	4
3. Периоды, когда необходима помощь руководителя
при решении вопросов, касающихся выполнения должностных обязанностей	44	11
при возникновении личных вопросов	56	14
другое	24	6
4. Насколько часто нужна помощь коллег
часто	40	10
редко	52	13
не нужна	8	2
5. Срок освоения профессиональных навыков
до 1 мес.	52	13
1–3 мес.	24	6
3–6 мес.	16	4
более 6 мес.	-	-
В течение всей работы	8	2
6. Период вхождения в коллектив
до 1 мес.	84	21
1–3 мес.	8	2
3–6 мес.	8	2
более 6 мес.	-	-
7. Устраивает ли место в коллективе
да	84	21
нет	16	4
8. Вернулись бы в компанию через некоторое время
да	64	16
нет	84	21
9. Какие критерии выражены в работе в полной мере
стремление к глубокому знанию дел в организации	44	11
интерес к делам и перспективам коллектива	16	4
внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям	88	22
стремление принимать самое активное участие в принятии решений	16	4
стремление доводить начатое дело до конца	100	25
чувство принадлежности к коллективу	36	9
активное отношение к окружающим	12	3
10. Что помогло в процессе адаптации
лекции, семинары	12	3
специальная литература	8	2
фильмы, слайды	-	-
опыт	76	19

Показатель	2018 г.		Отклонение
Показатель	До (май) (Т_с1)	После (декабрь) (Т_с2)	Изменение (+;-)	Темп роста, % (П)
Среднедневная выручка, руб.	369 381,86	463 533,13	94 151,27	125,5
среднедневная прибыль, руб.	511,07	675,02	163,95	132,08

Показатель	Значение показателя
1	2
выручка, руб.	463 533,13
среднедневная прибыль, руб.	675,02
дополнительный товарооборот, вызванный мероприятиями, руб.	173246

экономический эффект мотивации, руб.	19872
прибыль после внедрения программы минус прибыль до внедрения мотивации минус процент инфляции, руб.	53258,76
рентабельность мотивации, %	50,5

Теоретические аспекты мотивации и адаптации

ВВЕДЕНИЕ

Теоретические аспекты мотивации и адаптации

Понятие и сущность мотивации

Сущность и особенности адаптации

Анализ мотивации и состояния адаптации в ФГУП «Почта России»

2.1. Анализ мотивации и стимулирования персонала ФГУП «Почта России»

2.2. Проблемы мотивации и адаптации персонала ФГУП «Почта России»

3. Адаптация в коллективе. Основными факторами адаптации в коллективе являются:

3.1. Официальное представление коллективу нового сотрудника по имени и должности, которую он будет занимать.

3.2. Личное знакомство с коллективом отдела, представление всех сотрудников отдела.

Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ