Теоретические аспекты менеджмента организации (на примере ООО «Адженс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Определение «управление» и «менеджмент» известны на сегодняшний день буквально любому образованному человеку. Их важность в особенности четко была осознанна в 20 - 30 - е года прошедшего века. Управленческая практика преобразовалась в профессию, а сфера знаний в независимую дисциплину.

На сегодняшний день неоспорим тот факт, что высокий уровень развития нынешнего общества, по большей части, объясняется эффективными технологиями управления. В каждой области необходимы компетентные управляющие, их общественный слой преобразовался в крайне авторитетную социальную силу, а компетентная работа зачастую является особенно значительным ключом к успеху.

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента в России стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления.

Целью данной работы является анализ основных теоретических положений функций менеджмента.

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

− рассмотреть понять и сущность менеджмента;

−определить основные характеристики ключевых функций менеджмента;

− проанализировать кадровый состав персонала;

− представить пути и возможности использования функций менеджмента в практике, на примере применения мотивационных теорий.

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «Адженc».

Предмет анализа в данном исследовании составили основные функции менеджмента.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к обще-научным, так и к специальным.

Общим методом менеджмента как науки является диалектический подход, который предоставляет возможность правильно решать вопрос усовершенствования форм и методов управления производством, коммерческой деятельность в условиях переменчивых экономических ситуаций, предусматривает изучение отдельных аспектов, элементов и связей системы управления.

Это осуществляется при помощи методов наблюдения, моделирования, анализа, синтеза и обобщения, индукции и дедукции и др.

К наиболее распространенным методам научных исследований в современном менеджменте принадлежат: переход от изучения конкретных фактов и цифр к обобщению и выявлению наиболее существенных причинно-следственных связей внутри самой системы управления, а также между этой системой и социально-экономическими процессами, которые находятся под влиянием ее, оценка формы таких связей, классификации факторов, которые стимулируют или, наоборот, тормозят влияние на развитие их, которое соответственно отражается на конечных результатах. 

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме. 

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников и приложениями к работе. 

1. Теоретические аспекты менеджмента организации

1.1 Основополагающие понятия и сущность менеджмента

Появившееся в 30-х годах предшествующего столетие понятие management в переводе с английского языка означает руководство или управление^[1]. Менеджмент предполагает разработку максимально эффективной системы управления организацией (согласно ГОСТу Р ИСО 9000 этот термин включает компании, фирмы, корпорации, предприятия, ассоциации, учреждения, благотворительные организации и другие структуры, кроме того, они могут быть сгруппированы, а также он распространяется на структурные подразделения) и контроля результатов ее деятельности.

Сущность и содержание менеджмента следует относить к трем основным сферам: государственные структуры, бизнес и некоммерческие организации. Эффективное современное управление бизнесом основывается на применении специфических инструментов, используемых для достижения результатов^[2]

Понятие и сущность менеджмента включают в себя такую категорию, как системный трехуровневый подход к управлению, направленный на реализацию основных функций менеджмента: управление бизнесом, менеджерами, процессами и работниками. Эти функции должны выполняться одновременно, быть не только результативными, но, главным образом, эффективными и обеспечивать оптимальное соотношение разнообразных потребностей и целей бизнеса.

Термины «результативность» («effectiveness») и «эффективность» («efficiency») следует трактовать в соответствии с ГОСТом Р ИСО 9000. Организационная функция управления заключается в планировании. С ее помощью осуществляется синхронизация и сочетание человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Все три фактора должны быть задействованы для получения результатов, которые определены целями организации.

Планирование основывается на трех уровнях перспективы: задачи, цели и миссия. Провести четкую границу между ними сложно. При планировании задач организация ожидает получить результат в плановый период. Достижение целей позволяет добиться определенных улучшений за пределами планового периода, но недалеко от его временных рамок. Миссия охватывает недостижимые идеалы, приближение к которым входит в планы руководства организации^[3]

Сущность и содержание менеджмента предполагает реализацию планов всех уровней (за счет определения мероприятий, взаимосвязей между подразделениями, распределения полномочий и ответственности), а также координацию и контроль выполнения. Способность достичь цели с минимальными затратами определяет эффективность («efficiency») управления организацией в целом, а также основных инструментов менеджмента и каждого руководителя на всех уровнях управления организацией.

Сущность и содержание менеджмента в условиях рынка направлены на решение практических задач, которые измерены на стадиях планирования и оценки результатов, обеспечивающих экономическую эффективность бизнеса, а также помогающих упрочить в соответствующем сегменте рынка позиции организации, выпускаемой ею продукции или предоставляемых услуг. Для этого необходимо организовать процесс управленческого контроля, гарантирующий, что фактические результаты соответствуют запланированным действиям.^[4]

Основными организационными методами или инструментами управления являются финансовый и бюджетный контроль, а также рыночные механизмы контроля. То есть финансы, бюджет и маркетинг являются инструментами, с помощью которых осуществляется воздействие на бизнес-процессы организации. Сущность финансового менеджмента заключается в контроле соизмерения расходов на производственно-торговую деятельность, направленную на реализацию определенной цели, и ее финансовых результатов.

При этом рассчитывают и сопоставляют различные варианты финансовых вложений, позволяющих получить максимальную прибыль при минимальных денежных расходах и финансовых потерях. Финансовыми рычагами являются прибыль, амортизационные отчисления, арендная плата, вклады в уставный капитал, дисконт, дивиденды и прочее. Таким образом, можно сказать, что сущность и содержание менеджмента заключается в эффективном экономическом руководстве организацией, позволяющем достичь поставленных целей не любым путем, а с минимальным количеством затрат, и отказаться от целей, которые экономически не оправданы^[5]

Менеджмент как наука представляет собой управление социально-экономическими организациями в сложившихся условиях рыночной экономики, основные цели которых, чаще всего, экономические.

Менеджмент соответствующая область знаний и профессиональной компетенции, направленные на формирование и обеспечение достижения поставленных целей организации через рациональное использование имеющихся ресурсов^[6]. Вначале менеджмент развивался как теория управления производством, а после модифицировался в теорию управления деятельностью и поведением людей.

Управление представляет собой всеобъемлющее понятие, которое включает в себя все действия и всех лиц, принимающих управленческие решения, к которым относятся процессы планирования, оценки, реализации проекта и его контроля.

Управление - это намеренное воздействие человека на процессы и их участников, а также на объекты, осуществляющееся в целях придания обусловленной направленности и получения необходимых результатов.

Организационная структура управления представляет собой неотъемлемую часть организации и имеет отношение к одной из основных категорий управления. Организационные структуры управления играют важную роль в процессе адаптации организации к динамичной внешней среде, и возможность выживать и развиваться в ней. Именно поэтому организационная структура управления должна быть оптимальной по отношению к самой организации и к ее внешней среде и меняться вместе с ними^[7]

Организационная структура управления должна быть такой, чтобы обеспечивать реализацию стратегий организации, достижение ее основных целей и результативное решение стоящих перед компанией задач. На данный момент разработано множество определений организационной структуры управления. К значимым положениям, которые вытекают из определений структуры управления, относятся следующие^[8]:

- структура представляет собой некоторую совокупность взаимосвязанных служб и отделов, или уровней управления и функциональных сфер деятельности;

- структура обязана соответствовать цели деятельности организации и обеспечивать ее эффективное достижение;

- структура - основная составляющая организационной системы;

- организационная структура опирается на цели организации;

- структура управления должна соответствовать ценностям и корпоративной культуре организации, ее стратегии;

- в рамках организационно структуры реализуется процесс управления компанией;

- в рамках структуры управления выделяются следующие элемент звенья (уровни) управления; вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи управления;

- для организационной структуры характерно делегирование полномочий, а также координация деятельности и соблюдение норм управляемости.

Из приведенных выше положений видно, что структура управления довольно ёмкое и неоднозначное понятие. Структура управления, с одной стороны, характеризует субъект управления в организации. А уже с другой стороны, реализовывает взаимодействие субъектов и объекта управления.

Организационная структура управления подразумевает некоторую упорядоченную совокупность уровней управления организацией (должностей, служб и отделов), которые обладают необходимыми материально-техническими ресурсами, выполняют специфические административно-управленческие функции и находятся в определенной взаимосвязи и соподчинённости.

Организационная структура управления включает в себя структуру аппарата управления организацией и её производственную структуру^[9]

Производственная структура предприятия включает в себя совокупность основного, вспомогательного и обслуживающего производства, обеспечивающие переработку исходного продукта системы в готовый товар с параметрами, которые были заданы в результате планирования.

К элементам структуры управления можно отнести следующие:

- самостоятельные структурные подразделения, представляющие собой административно-обособленную часть, выполняющие одну или несколько совместных функций управления (производственные службы, цеха и т.д.);

- уровень управления - одно или несколько служб, или отделов, которые необязательно являются обособленными административно, но в тоже время выполняют определённую управленческую функцию (отдел планирования, соответствующие подразделения и т.д.);

- управленческая ячейка - отдельный сотрудник управления или структурное подразделение, которые выполняют одну или несколько особых функций управления.

Все уровни структуры управления интегрируются коммуникационными каналами. Итак, в основе структуры управления организации лежат информационные потоки.

Уровни управления отличаются размерами и структурой, объёмами полномочий, масштабом и трудоёмкостью решаемых задач, необходимостью в наличии информации. Совокупность уровней, которые занимают определённую ступень в иерархии управления, определяется как уровень управления.

В менеджменте выделяют уровни общего управления (администрация), линейного управления (руководство подразделениями основной деятельности организации), а также функционального управления (ПЭО, отдел планирования)^[10].

Организационную структуру управления можно охарактеризовать наличием следующих связей^[11]:

- горизонтальные связи - имеют характер согласования и являются, чаще всего, одноуровневыми;

- вертикальные связи - представляют собой связи подчинения, возникающие при наличии нескольких звеньев управления, различают линейные и функциональные вертикальные связи.

Для разных организаций присущи разнообразные виды организационных структур управления. Чаще всего выделяют несколько классических видов структур управления: линейная структура управления, линейно-штабная структура управления, функциональная структура управления, линейно-функциональная и матричная структуры управления. В некоторых случаях внутри одной организации (наиболее крупный бизнес) осуществляется выделение обособленных отделов и служб, что представляет собой департаментизацию^[12].

В данном случае организационная структура управления будет являться дивизиональной. При этом следует помнить, что выбор соответствующей структуры управления, как правило, зависит от стратегических целей организации.

Организационная структура управления регулирует:

- деление задач по подразделениям и отделениям;

- компетентность служб и отделов в решении стоящих задач и проблем;

- общее взаимодействие данных элементов системы.

Таким образом, организация формируется как иерархическая структура^[13]

Далее рассмотрим линейную структуру управления организацией. Для данной структуры характерны вертикальные связи: высший руководитель - линейный руководитель (руководитель подразделения) - исполнители. В данной структуре имеются только вертикальные связи. В простых компаниях самостоятельные функциональные подразделения отсутствуют. Преимуществами такой структуры управления можно назвать следующее простота построения, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатками линейной структуры управления являются: высокие требования к квалификационным качествам руководителей и большая загрузка руководителя. Линейная структура управления используется и эффективна в небольших организациях с несложной производственной технологией и минимальной специализацией.

Примерами предприятий с линейной организационной структурой могут быть, например, для малых предприятий аудиторская компания Международный консалтинг и аудит, для крупных предприятий, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, Коми энергосбытовая компания, для государственных организаций Федеральная антимонопольная служба (ФАС) России^[14].

С ростом организации, чаще всего, линейная структура перестраивается в линейно-штабную структуру управления. Такая структура аналогична линейной структуре, но управление организацией сосредоточено в штабах. Появляются группы работников, непосредственно не дающие распоряжения исполнителям, но выполняющие консультационные работы и готовящие управленческие решения.

Примером предприятия с линейно-штабной организационной структурой может быть, например, ООО СтройХолдинг, генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел, ОАО РусГидро.

При усложнении производственного процесса возникает необходимость специализации сотрудников, служб, отделов, цехов и т. д., вырабатывается функциональная структура управления. Работы распределяются согласно выполняемых каждым звеном функций.

При функциональной организационной структуре управления происходит деление организации на отдельные элементы, которые имеют определенные функции, задачи^[15].

Такая структура управления характерна для организаций с небольшим ассортиментом и номенклатурой, постоянством внешних условий.

В данном случае имеет место вертикальные связи: руководитель

- функциональные руководители (производство, финансы, маркетинг)

- исполнители.

Имеются вертикальные и межуровневые связи. Недостатком такой структуры управления является то, что функции руководителя в организации размыты.

Преимуществами такой структуры являются: рост качества принимаемых управленческих решений; углубление специализации, потенциал управления многопрофильной и многоцелевой деятельностью^[16]

Недостатками функциональной структуры являются: не самая лучшая координация действий функциональных служб и отделов; недостаточная гибкость; невысокая скорость принятия решений; отсутствие ответственности функционального руководителя за конечный результат работы организации.

В наиболее крупных организациях, для устранения существующих недостатков функциональной структуры управления, применяется дивизиональная организационная структура управления. В данном случае распределение обязанностей осуществляется не по функциям, а по производимой продукции или по рынкам.

В дивизиональных отделениях могут создаваться свои отделы и службы по материально-техническому снабжению, производству, продажам и маркетингу и т. д. При такой структуре возникают предпосылки для разгрузки высших руководителей через освобождение их от решения оперативных задач^[17].

Децентрализованная управленческая система обеспечивает достаточно высокую эффективность отдельных служб и подразделений организации.

Недостатками такой структуры являются: рост издержек на управленческий персонал; сложные информационные связи.

Дивизионная структура управления базируется на основании выделения дивизионов, подразделений. Данный вид управления организацией используется в большинстве современных компаниях, особенно в достаточно крупных корпорациях, ввиду того, что в таких компаниях достаточно сложная структура управления, состоящая из множества подразделений.

В корпорациях нельзя вместить всю деятельность несколько основных отделов, как, например, в функциональной структуре управления. В тоже время длинная цепочка команд может привести организацию к неуправляемости^[18]

Отдельные подразделения могут выделяться по нескольким признакам, формируя одноименные структуры управления, а именно продуктовая, региональная, ориентированная на потребителя.

В связи с ускорением темпов обновления товаров и услуг возникают программно-целевые организационные структуры управления, которые получили название матричные. Суть матричной структуры управления заключается в том, что в действующей структуре управления организацией создаются рабочие группы на определенный промежуток времени, при этом руководитель группы получает в двойное подчинение ресурсы и сотрудники других служб и отделов.

При матричной организационной структуре управления формируются временные группы, которые реализуют целевые программы и проекты. Данные группы находятся в двойном подчинении, образуются временно. Данным обстоятельством достигается гибкость в распределении персонала организации, эффективная реализация программ и проектов^[19].

Примерами организаций, которые применяют подобную структуру управления, являются авиакосмическое компании, телекоммуникационные организации, реализующие крупные проекты для своих заказчиков.

Преимущества матричной структуры управления: гибкость в управлении, ускорение внедрения новшеств и инноваций, личная ответственность руководителя проекта за эффективность работы. Недостатками матричной структуры управления являются: наличие двойного подчинения сотрудников, конфликты из-за наличия двойного подчинения, сложные информационные связи, возникновение несогласованности и конфликтов.

Примером матричной организационной структуры предприятия может быть организационная структура ВУЗа, компании Тойота^[20].

Организация или корпорация рассматриваются как особые системы взаимосвязи между персоналом в процессе осуществления сотрудниками совместной трудовой деятельности. Корпорация как социальный тип организации представляет собой замкнутые группы сотрудников с ограниченным доступом, предельной централизацией, авторитарностью руководителя, противопоставляющие себя остальным социальным группам на основании своих узко-корпоративных интересов.

Благодаря объединению имеющихся ресурсов и, в первую очередь, людских, корпорации как форма организации коллективной деятельности людей представляет и обеспечивает возможности для самого существования социальной группы и ее воспроизводства. В тоже время объединение людей в корпорации осуществляется через их разделение по профессиональным, социальным, кастовым и другим характеристикам^[21].

Таким образом, мы пришли к выводу что менеджмент – это система принципов, методов, форм управления организацией, которые призваны повысить эффективность производства и увеличить прибыльность предприятия.

Менеджмент применим к управлению хозяйственной деятельностью любого предприятия или фирмы сферы производства товаров и услуг. Чаще всего менеджмент изучается как дисциплина, которая призвана сформулировать основные принципы управления. Но менеджмент – это также и область профессиональной деятельности, и даже область научного исследования.

1.2. Основные функции менеджмента

Деятельность управления – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций.

Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях.

Прежде чем приступить к рассмотрению функций управления, необходимо разобраться с понятием "управленческая деятельность"^[22].

Управление состоит из двухполосной системы. Говоря о контроле, многие люди видят его как одностороннее воздействие субъекта на объект. На самом деле, зачастую, важную роль играет обратная связь, а именно влияние объекта на испытуемого. Потому что этот эффект часто приводит к изменению управленческих решений.

Функция управления – это направление или форма правления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов^[23].

Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи. Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире.

Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления^[24].

Планирование – это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Организация как функция управления направлена на реализацию планов.

Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он включает установление стандартов, измерение результатов и принятие необходимых корректирующих мер^[25]

На диаграмме ниже показаны систематические функции управления.

Рис. 1. Взаимосвязь общественных, частных и вспомогательных функций управления^[26]

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получают информацию, необходимую для принятия решений, и обмениваются решениями для сотрудников.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений (см. таблицу 1).

Таблица 1

Соотношение различных возможностей управления задачами^[27]

Планирование	Организация	Координация	Мотивация	Контроль
Постановка целей; Определение необходимых ресурсов; Выбор способов достижения целей и задач	Структуры производства; Структуры управления; Процесс производства, услуг поддержки и обслуживание	Принятие решения о том, как согласовывать деятельность различных структурных подразделений, использования технических средств связи	Установление и оценку неудовлетворенных потребностей; Формировании удовлетворения потребностей; Стимул определения (меры)	Кого, когда и как контролировать; виды и формы контроля использовать; КБК для анализ полученной информации; решения для осуществления корректирующих действий

Таким образом, анализ данных таблицы 1 показывает, что каждая функция состоит из ряда задач, которые взаимосвязаны.

Каждая последующая функция выполняется только после выполнения предыдущего, то есть они взаимозависимы и взаимодействуют^[28].

Лидер должен быть гибким в реализации таких функций управления, как организация, мотивация, контроль, координация, направленные непосредственно на возникновение коммуникаций с подчиненными.

Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях Артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды.

2. Анализ функций управления в системе менеджмента на примере ООО «Адженс»

2.1. Общая характеристика компании

ООО «Адженс» - это динамично развивающаяся компания, оснащенная современным оборудованием и программным обеспечением. Высокие технологии внедрены во все сферы деятельности – от выгрузки до управления финансами.

Основной вид деятельности предприятия – масштабные перевозки на дальние расстояния, а так же перевозки разных видов. Например, международные перевозки и междугородние.

Одними из важных направлений деятельности подразделения является качественная перевозка.

Предприятие ООО «Адженс» располагается по адресу Московская область, Рузский район, улица Восточная д.29.

Специалисты ООО «Адженс» разрабатывают для клиентов оптимальные схемы доставки грузов, включая широкий спектр сопутствующих операций, таких как страхование, экспедирование в порту, складские работы и прочее. Такой вариант услуги позволяет заказчику сократить временные, трудовые, а также финансовые затраты на организацию доставки груза, а также устранить необходимость выстраивания сложной системы взаимодействия с различными посредниками.

Далее рассмотрим организационную структуру предприятия рисунок 2

Должностные обязанности сотрудников предприятия ООО «АДЖЕНС» приведены далее.

Директор предприятия:

-координирование деятельности функциональных отделов;

-маркетинговое планирование деятельности предприятия;

-контроль выполнения плановых показателей деятельности предприятия.

Юридический отдел:

-разработка договоров и сопроводительной документации;

-консультирование клиентов в юридических вопросах, связанных с перевозками;

-защита интересов предприятия.

Рис. 2. Организационная структура ООО «АДЖЕНС»^[29]

Коммерческий отдел предприятия состоит из менеджера по перевозке и менеджеров по работе с клиентами.

Менеджер по перевозке:

-составление логистических схем доставок груза;

-разработка альтернативных вариантов схем доставки груза.

Менеджер по работе с клиентами :

-поиск и привлечение новых клиентов;

-консультация текущих клиентов;

-продвижение предприятия.

Транспортно-экспедиционный отдел представлен водителями, а так же механиком и диспетчером грузовых перевозок, основные обязанности которых:

Обязанности водителей следующие:

-безопасная и своевременная доставка грузов;

-соблюдение правил транспортировки грузов;

-соблюдение правил дорожного движения и регламента работы водителей-дальнобойщиков.

Обязанности диспетчера грузовых перевозок заключаются :

-консультационное сопровождение водителей;

-обеспечение исправности транспортных средств;

-оперативное решение возникающих проблем на протяжении перевозки груза.

В обязанности механика входит выполнение мелкого ремонта транспортных средств, осуществление проверок транспортных средств до и после рейсов.

Бухгалтерия на предприятии ООО «АДЖЕНС» будет представлена 1 человеком, функциональное обязанности которого будут:

-ведение бухгалтерской отчетности;

-работа с налоговыми, таможенными службами и т.д.;

-начисление и выдача заработной платы.

Целью деятельности предприятия ООО «АДЖЕНС» является получение целевой прибыли от оказания своевременных и высококачественных транспортно-экспедиционных услуг.

Задачами предприятия ООО «АДЖЕНС» являются:

-формирование долгосрочных отношений с клиентами;

-предоставление высококачественного сервиса;

-строгое соблюдение документации.

Услуги, которые предоставляет предприятие ООО «АДЖЕНС» следующие:

1. перевозки автомобильным транспортом всех видов груза;
2. документальное сопровождение груза;
3. привозка крупногабаритных грузов;
4. юридическая поддержка;
5. страхование груза;
6. круглосуточная информационная поддержка.

За счет выполнения установленных задач, качественного предоставления услуг, а так же профессионализма сотрудников предприятия ООО «АДЖЕНС» в долгосрочной перспективе планирует устойчиво закрепиться на рынке транспортно-экспедиторских предприятий.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности Общества приведены в таблице 2

Таблица 2

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «АДЖЕНС»^[30]

Наименование показателя	Единица измерения	2014	2015	2016
Объем продаж	Тыс. руб.	45997	231095	298368
Издержки обращения	Тыс. руб.	35900	202462	232022
Численность работающих	Чел.	84	80	94
Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	10097	28633	66346
Удельная рентабельность (с.4/c.1)х100%	%	22	12	22
Производительность труда (с.1 / с.3)	Тыс. руб. / чел.	548	2889	3174

Таким образом, деятельность ООО «АДЖЕНС» в исследуемом периоде можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росли балансовая прибыль и производительность труда персонала. Удельная рентабельность, допустив резкий спад в 2015 г., в 2016 г. вернулась на уровень 2014 г.

Дополнительно автором настоящей работы был проведен SWOT-анализ Общества.

SWOT-анализ – это один из наиболее распространенных в управленческой практике методов, связывающих внешние и внутренние факторы, которые определяют развитие управляемого объекта.

Для формирования матрицы SWOT-анализа рассмотрим, прежде всего, сильные и слабые стороны Общества.

Таблица 3

SWOT-анализ предприятия ООО «АДЖЕНС»^[31]

	Сильные стороны	Слабые стороны
	-наличие необходимой квалификации сотрудников -желание сотрудников работать и развиваться -контроль всех процессов руководителем -самостоятельная установка стоимости на услуги предприятия -использование политики средних цен -ассортимент услуг, который наиболее востребован на рынке	-отсутствие лояльности к предприятию -отсутствие начальников отделов -обязанности перед кредиторами -отсутствие клиентской базы -отсутствие представленности предприятия в сети Интернет
Возможности
1	2	3
-успешный выход на рынок за счет позиционирования -проведение полномасштабной рекламной кампании -оказать значительную конкуренцию функционирующим предприятиям	Стратегия сервисной дифференциации	Стратегия концентрации
Угрозы
-усиление рыночных позиций конкурентами -изменение политических факторов -изменение экономических факторов	Стратегия выхода за пределы ниши	Стратегия кооперации

Анализ сильных и слабых сторон необходимо проводить с определенной периодичностью с тем, чтобы не возникало проблем с реализацией возможностей, то есть происходило развитие системы управления персоналом. Одним из результатов анализа внутренней среды должен стать план исправления выявленных недостатков в работе Общества.

2.2. Анализ кадрового состава персонала

Персонал ООО «АДЖЕНС» является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. Персонал предприятия представляет собой определенную структуру коллектива работников, которая соответствует условиям обеспечения данного предприятия рабочей силой, его (предприятия) уровню развития и нормативно-правовым требованиям, которые действуют в текущей ситуации^[32]. Структура рабочей силы Общества по категориям занятых приведена в таблице 4

Таблица 4

Структура персонала ООО «АДЖЕНС» по категориям занятых^[33]

Категории занятых	2014		2015		2016
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	16,0	19,0	14,0	17,5	16,0	17,0
Специалисты	44,0	53,0	44,0	55,0	50,0	53,2
Рабочие	24,0	28,0	22,0	27,5	28,0	29,8
Итого	84,0	100,0	80,0	100,0	94,0	100,0

Анализируя данные таблицы 4 можно сделать вывод, что наибольшую долю персонала ООО «АДЖЕНС» с 2014 – 2016 гг. составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации. Возрастная структура персонала ООО «АДЖЕНС» представлена в таблице 5

Таблица 5

Возрастная структура персонала ООО «АДЖЕНС»^[34]

Возрастные категории	2014		2015		2016
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
От 20 до 30	18,0	21,5	22,0	27,5	40,0	42,5
От 30 до 40	59,0	70,2	52,0	65,0	47,0	50,0
От 40 до 50	7,0	8,3	6,0	7,5	7,0	7,5
Итого	84,0	100,0	80,0	100,0	94,0	100,0

Увеличение численности молодых сотрудников и уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.

Образовательная структура персонала ООО «АДЖЕНС» приведена в таблице 6

Высокий процент персонала с высшим образованием тоже подчеркивает важность наличия системы управления персоналом и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно эта категория персонала являются наиболее чувствительной в области коммуникаций, нуждается в постоянном и своевременном доведении информации.

Таблица 6

Образовательная структура персонала ООО «АДЖЕНС»^[35]

Образование	2014		2015		2016
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднее, среднее специальное	11,0	13,1	10,0	12,5	9,0	9,6
Незаконченное высшее	18,0	21,4	16,0	20,0	19,0	20,2
Высшее	55,0	65,5	54,0	67,5	66,0	70,2
Итого	84,0	100,0	80,0	100,0	94,0	100,0

Структура персонала ООО «АДЖЕНС» по полу приведена в таблице 7

Таблица 7

Структура персонала ООО «АДЖЕНС» по полу^[36]

Категории	2014		2015		2016
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	52,0	61,9	52,0	65,0	58,0	61,7
Женщины	32,0	38,1	28,0	35,0	36,0	38,3
Итого	84,0	100,0	80,0	100,0	94,0	100,0

Как видно по таблице, в ООО «АДЖЕНС» мужчин больше чем женщин, это также связано с особенностями работы компании. Рассмотрим данные о движении рабочей силы Общества, которые сведены в таблицу 8

Таблица 8

Данные о движении рабочей силы ООО «АДЖЕНС»^[37]

Показатель	2014	2015	2016
Численность на начало года	85,00	84,00	80,00
Приняты на работу	20,00	12,00	32,00
Выбыли	21,00	16,00	18,00
В том числе: по собственному желанию	14,00	12,00	15,00
Уволены за нарушения трудовой дисциплины	7,00	4,00	3,00
Численность персонала на конец года	84,00	80,00	94,00
Среднесписочная численность персонала	84,00	81,00	87,00
Коэффициент оборота по приему работников	0,24	0,15	0,37
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,25	0,20	0,21
Коэффициент текучести кадров	0,17	0,15	0,17

Анализ данных таблицы 8 подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом Общества. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2016 года составляет 17,2%. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Компании, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

2.3. Анализ системы мотивации как функция управления

Система материального стимулирования труда в ООО «АДЖЕНС» представлена заработной платой и премиальной частью.

Для изучения мнений работников об удовлетворенности работой в ООО «АДЖЕНС» было изучено посредством анкетирования мнение работников отдела маркетинга и продаж. Всего в исследовании приняло участие 13 чел. Факторы мотивации, упомянутые в данной анкете – факторы, информация о которых была получена от самих сотрудников.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании.

Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы. Зависимость показана в таблице 9

Таблица 9

Зависимость удовлетворенности работой от длительности работы в ООО «АДЖЕНС»^[38]

Показатели	Удовлетворенность
	да	скорее да	затрудняюсь ответить	скорее нет	нет	итого
Средний срок работы, лет	до года	до года	до года	до 2 лет	до 2 лет	-
Количество ответивших, чел.	1	2	1	5	4	13
Доля ответивших, %	8	15	8	38	31	100

Сотрудникам отдела маркетинга и продаж было предложено отметить важные для них факторы стимулирования (выбрать 5 факторов из предложенного списка) и дать ответ об удовлетворенности или неудовлетворенности данным фактором на предприятии.

Результаты анкетирования сотрудников отдела продаж показаны в таблице 10

Таблица 10

Приоритетность факторов стимулирования по результатам анкетирования сотрудников отдела маркетинга и продаж ООО «АДЖЕНС» ^[39]

Факторы стимулирования	Количество человек, указавших на важность фактора	Удовлетворенность фактором (ответ «да»), % от общего количества опрошенных	Приоритет (место в иерархии)
Уровень заработной платы	13	20	1
Близость места работы к дому	2	100	7, 8, 9, 10, 11
Карьерный рост	2	50	7, 8, 9, 10, 11
Возможность руководить	1	0	12, 13, 14
Высокая ответственность	2	50	7, 8, 9, 10, 11
Удобный график работы	11	70	2
Самостоятельность	10	70	3
Возможность самореализоваться	7	40	5
Интересная работа	1		12, 13, 14
Комфортные условия труда	2		7, 8, 9, 10, 11
Повышение квалификации, посещение курсов, семинаров, тренингов за счет компании	3	70	6
Признание коллективом	2		7, 8, 9, 10, 11
Общение с коллегами	1	0	12, 13, 14
Компетентность руководства	8	40	4

Большинство опрошенного персонала, не удовлетворены размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться.

Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке системы стимулирования. Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе.

Также отдельные сотрудники в качестве наиболее значимых мотивирующих факторов отмечают: возможность повышения квалификации за счет компании, карьерный рост, высокая ответственность, признание коллективом и комфортные условия труда.

На данный момент, как отмечают сотрудники, самым эффективным поощрением являлась возможность повышения квалификации.

Финансовое поощрение организовано слабо, 80% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы и решением текущих проблем. 60% отметили также некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и отсутствие карьерного роста. Факторами удовлетворенности большей части персонала (70%) стали: режим работы, самостоятельность в работе и организация рабочего места.

Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50% – 60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.

Сделаем вывод

В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «АДЖЕНС». При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – текучесть кадров повысилась и по итогам 2016 года составляет 17,2%.

Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией и стимулированием в ООО, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ООО «АДЖЕНС», можно смело заявить, что мотивации персонала Общества уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал ООО «АДЖЕНС» в большинстве своем готов к переменам в системе стимулирования и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации работников ООО «АДЖЕНС»

3.1. Разработка мероприятий по материальной и нематериальной мотивации персонала

Автор настоящей работы считает, что, прежде всего, в ООО «АДЖЕНС» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению мероприятий по совершенствованию адаптации линейного персонала. Изменения, вносимые в процессы адаптации линейного персонала, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ООО «АДЖЕНС». Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:

– генеральный директор;

– руководитель отдела маркетинга и продаж;

– руководитель отдела персонала;

– главный бухгалтер;

– 2 – 3 ключевых сотрудника.

Генеральный директор ООО «АДЖЕНС» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией об Обществе, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала ООО. И, наконец, последний довод за введение первого лица ООО «АДЖЕНС» в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора.

Материальная мотивация. Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (таблица 11).

Таблица 11

Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в ООО «АДЖЕНС» ^[40]

Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Руководство	60	40
Основной персонал Вспомогательный персонал	50 – 70	50 – 30

Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Для этого часто берутся цифры из обзора заработных плат. Так, например, если ООО «АДЖЕНС» для своих руководителей выбирает рыночную позицию на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой управленческой должности будут составлять контрольное значение вилки окладов. Как правило, минимальное значение вилки составляет 0,8 от контрольного значения, а максимальное – 1,2 от контрольного значения. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка (таблица 12).

Таблица 12

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов^[41]

Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5	Максимальное значение разряда
110%	Высокая компетентность Рейтинг 4
100%	Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по разряду
Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
90%	Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%	Обучение Рейтинг 1	Минимальное значение разряда

Соответственно, у руководства ООО «АДЖЕНС» появляется возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки разряда. Схема построения системы базовых окладов Приложение 1.

В таблице 13 приведены инфляционные поправки к базовым выплатам, которые могут применяться в зависимости от политики ООО «АДЖЕНС» .

Таблица 13

Варианты инфляционных поправок к базовым выплатам^[42]

Периодичность	Размер
Выплачивается единовременно, в начале следующего года	5 – 7 % годовых
Выплачивается 2 раза в год	12 – 15% от суммы выплат за период
Выплачивается ежеквартально	20 – 25% от суммы выплат за период
Выплачивается единовременно	Разовый скачок на 10% и более

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

– результатов деятельности (как работника, так и организации в целом);

– трудового стажа работника;

– уровня инфляции;

– уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке.

Например, если в ООО «АДЖЕНС» цель системы оплаты труда – удержать ключевых эффективных работников, то изменения вилки, должности, разряда можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала получат 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале оценок.

Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ООО «АДЖЕНС»:

– руководство – годовой бонус – до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;

– средний менеджмент – квартальные премии – до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;

– сотрудники – ежемесячные премии – до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала.

Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3 – 5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет).

Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении.

Система KPI – система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям^[43]. Для того чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI в ООО «АДЖЕНС» приведен в Приложении 2. Тогда некоторые KPI ООО «АДЖЕНС» могут быть, например, следующими (таблица 14).

Таблица 14

Некоторые KPI ООО «АДЖЕНС»^[44]

Руководитель отдела маркетинга и логистики
KPI (целевые показатели)	«Вес» KPI в структуре премии
Объем продаж по новым клиентам	30%
Выручка от реализации	20%
Рост валовой маржи	30%
Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)	20%
Менеджер по продажам

продолжение таблицы 14

KPI (целевые показатели)	«Вес» KPI в структуре премии
Объем продаж	40%
Улучшение качества услуг	30%
Рост количества клиентов	30%

Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития ООО «АДЖЕНС».

Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством Общества. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному показателю^[45]

Пример шкалы премирования приведен в таблице 15

Таблица 15

Шкала премирования

Процент выполнения плана	Процент начисления переменной части (премия)
50	0
60	20
65	30
70	50
80	70
85	80
90	90
100	100
105	120
110	140

Несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы^[46]:

– размытость целей, поставленных сотруднику;

– несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;

– отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;

– отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;

– отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;

– формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;

– невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;

– разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.

Рекомендации по нематериальной мотивации персонала ООО РОСЭЛ». Первый шаг разработки системы дополнительных льгот и компенсаций – обсудить с рабочей группой принципы предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

– поощрить длительную работу в Обществе (в зависимости от стажа устанавливаются дополнительные льготы);

– привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников (дополнительные льготы увязаны с квалификацией, разрядом, должностью и результатами аттестации);

– стимулировать производительность труда (дополнительные льготы устанавливаются по результатам эффективности деятельности);

– улучшить физическое и финансовое благосостояние сотрудников (дополнительные льготы устанавливаются всем сотрудникам);

– создать благоприятное общественное мнение об ООО «АДЖЕНС» (всем сотрудникам устанавливаются различные пакеты льгот).

Следующий шаг после определения принципов – выбрать вид предоставления дополнительных льгот (фиксированный или гибкий).

– фиксированный набор льгот – одинаковые льготы для всех сотрудников, однако на величину льгот влияет позиция сотрудника в Обществе;

– льготы по выбору (CafeteriaPlan) – сотрудник получает список льгот, который соответствует его разряду или должности, и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (формируется индивидуальный портфель льгот, стоимость которого находится в пределах суммы, установленной для разряда или должности конкретного сотрудника).

Основная сложность внедрения CafeteriaPlan^[47] – сложность управления такой системой, а также дополнительные затраты. Решить данную проблему можно путем поиска компаний, предлагающих комплексные услуги в области медицины, страхования, организации отдыха.

Практика зарубежных и отечественных предприятий показывает, что льготы в денежном выражении не должны стоить больше 10% – 15% от заработной платы сотрудника, а затраты на управление социальными пакетами сотрудников должны составлять не более 5% – 7% от их стоимости.

Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию персонала.

К инструментам нематериального (или корпоративного) стимулирования относятся:

– проведение соревнований типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т.п.;

– проведение спортивных соревнований;

– соревнование «Борьба умов»;

– буклеты о деятельности ООО «АДЖЕНС» с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями;

– канцелярские товары более высокого качества, чем предусмотрено для данной категории персонала;

– кружка, рубашка, футболка и т.д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»);

– подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);

– приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» – очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Это мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано работникам. Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, его критерии должны быть тщательно разъяснены сотрудникам, а оценка по критериям производиться максимально объективно. Если вышеуказанные шаги не будут реализованы конкурс, вместо мотивации работников, может их серьезно демотивировать.

3.2.Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «АДЖЕНС». Формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) таблица 16

Таблица 16

Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала ООО «АДЖЕНС»^[48]

Социальные результаты	Показатели
Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.	Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации, со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

Таблица 17

Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении^[49]

Члены рабочей группы	Оклад, руб.	Час. ставка руб.	Затр. вр-ни, час	Затраты, руб.
Генеральный директор	80000	455	24	10920
Руководитель отдела маркетинга и логистики	60000	341	24	8184
Руководитель отдела персонала	50000	284	32	9088
Главный бухгалтер	50000	284	24	6816
Ключевой сотрудник	30000	171	24	4104
Ключевой сотрудник	30000	171	24	4104
ИТОГО				43216

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя отдела персонала больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.

– временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала Общества в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое.

Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники Общества. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*94=198528 часов.

Годовой фонд оплаты труда составляет 22560 тыс. руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 22560000/198528 × 3 × 94 = 32045 руб.

Постоянные расходы:

– расходы на совершенствование системы оплаты труда (пересмотр системы окладов, инфляционные добавки, расходы на переменную часть заработной платы). Предположим, что новая система оплаты труда персонала ООО будет запущена с сентября 2017 года и дополнительно потребует 20% ФЗП Общества. Затраты в 2017 году составят 22560000/12 × 4 × 0,2 = 1504 тыс. руб.

– дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 8000 руб. Длительность проекта – 4 месяца. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы.

ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 1587 тыс. руб.

Руководство считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «АДЖЕНС» должна повыситься не менее чем на 2%. Руководство Общества при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организацией предписывается достижение определенного изменения показателя – «увеличить производительность труда персонала на 2%»). Этот подход еще называют «методом управления по целям». Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «АДЖЕНС» до и после реализации предложенных мероприятий представлены в таблице 18

Таблица 18

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «АДЖЕНС» до и после реализации проекта^[50]

Наименование показателя	Ед. изм.	До	После	Изменение
				+/-	%
Объем продаж	Тыс. руб.	298368,0	304372,0	6004,0	2,0

продолжение таблицы 18

Издержки обращения	Тыс. руб.	232022,0	233609,0	1587,0	0,7
Численность работающих	Чел.	94,0	94,0	0	0
Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	66346,0	70763,0	4417,0	6,7
Удельная рентабельность (с.4/c.1)х100%	%	22,0	23,3	1,3	Х
Производительность труда (с.1 / с.3)	Тыс. руб. / чел.	3174,0	3238,0	64,0	2,0

Балансовая прибыль Общества вырастет на 6,7%, удельная рентабельность – на 1,3%.

Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенных рекомендаций:

1. Доход:^[51]

Д = П–К, (1)

где: П – прирост прибыли за период действия проекта;

К – сумма инвестиций.

Д = 4417 – 1587 = 2830 тыс. руб.

1. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):

ИД = П / К (2)

ИД = 4417 / 1587 = 2,8

1. Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / Пгод (3)

где: Пгод – среднегодовая балансовая прибыль;

Ток = 1587 / 4417 = 0,4 (порядка 5 месяцев).

Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.

Сделаем вывод В настоящей главе представлены предложения в части эффективных путей и средств повышения эффективности стимулирования труда персонала в ООО «АДЖЕНС».

В частности: – предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала ООО«АДЖЕНС». Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;

– обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. Мероприятия признаны экономически эффективными

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент – это совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления.

Организация, как правило, имеет три категории менеджеров – высшего, среднего и низшего звена. Менеджеры среднего звена – это профессиональная социальная группа, члены которой реализуют функции оперативно-тактического управления менеджерами низшего звена на предприятиях различных форм собственности, в рамках стратегий, определяемых высшим менеджментом.

Исследование профессиональной группы менеджеров среднего звена представляется наиболее актуальным, именно этой категории руководителей в России посвящается минимум публикаций, в то время как значение миддл-менеджмента для развития современного российского общества наиболее велико.

Предметом исследования могут быть ролевой потенциал средних менеджеров, проблема эффективности руководства на среднем уровне управления, социальная динамика в группе менеджеров среднего звена и другие аспекты миддл-менеджмента.

Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других. Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях. артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды

При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – текучесть кадров повысилась и по итогам 2016 года составляет17,2%.

Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией и стимулированием в ООО, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ООО «АДЖЕНС» , можно смело заявить, что мотивации персонала Общества уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал ООО «АДЖЕНС» в большинстве своем готов к переменам в системе стимулирования и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.

Разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала Общества. В частности предложены:

– позиционирование и оценка должностей ООО «АДЖЕНС» , в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

– разработка системы окладов;

– разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением, как для основных, так и для поддерживающих подразделений Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;

– разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения;

– обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

В настоящее время все разработанные рекомендации находятся на рассмотрении у руководства ООО «АДЖЕНС».

Внедрение проекта (примерная продолжительность – 4 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом Общества, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «АДЖЕНС».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.10.2016.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
3. Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343
4. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. - 273 с.
5. Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации): Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 372с.
6. Батурин, В.К. Общая теория управления: учебное пособие / В.К. Батурин. - М. : Юнити-Дана, 2013. - 487 с.
7. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2014. – 274 с.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015 - 192 c..
9. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. /[Текст] В.Р. Веснин– М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016- 613 с.
10. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - 655 с.
11. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2014. - 375 с.
12. Казаков А. Цена вопроса (о системах оплаты труда менеджеров по продажам) [Электронный ресурс] // Сайт HR-Portal: HR-сообщество и публикации. – URL: http://www.hr-portal.ru/article/cena-voprosa-o-sistemah-oplaty-truda-menedzherov-po-prodazham (дата обращения 30.07.2017)
13. Коротков, Э. М. К68 Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2015. — 640 с
14. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87
15. Менеджмент. Теория и практика : учебник для вузов / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014. — 672 с.
16. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2014. - 173 с.
17. Овчинникова С.В. Культура бизнеса менеджеров: теоретические понятия и сущность // Актуальные проблемы психологического знания. – 2012. – № 3. – С. 103–107
18. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 346с.
19. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов) [Электронный ресурс] // Сайт HR-Portal: HR-сообщество и публикации. – URL: http://www.hr-portal.ru/article/sistema-greidov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnykh-okladov (дата обращения: 30.07.2017).
20. Яндарбаева Л.А., Саралинова Д.С. Методы управления организационной культуры // Вестник Чеченского государственного университета, № 4 (20) 2015. С. 54
21. SMART-цели на примерах: как их правильно ставить и достигать [Электронный ресурс] // https://www.gd.ru/articles/8650-qqq-16-m5-10-05-2016-smart-tseli (Дата обращения 30.07.2017)
22. Cafeteria plan, как инструмент социальной политики [Электронный ресурс] // http://www.krconsult.org/about/analytics/article/hrm/108.html (Дата обращения 30.07.2017)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Схема построения системы базовых окладов

Оценка должностей

Внутрифирменная шкала уровней (уровень работы с одинаковым разрядом)

Диапазон окладов для каждого уровня (разница между высшим и низшим уровнями зарплаты в одном разряде, т.е. вилка)

Средний уровень зарплаты для каждого уровня (определяется из анализа рынка и внутренних исследований)

Принципы наложения уровней зарплаты

Определение зависимости уровня зарплаты от оценки

Политика пересмотра зарплат

Политика роста зарплат внутри диапазона

Механизм контроля затрат (определяется целями и возможностями Общества)

Приложение 2

Алгоритм формирования системы KPI

Цели ООО «АДЖЕНС»

Разработка и внедрение системы мотивации труда, основанной на системе целевых KPI

Задачи подразделений, направленные на достижение бизнеc-целей

Преобразование задач в измеримые показатели, по которым осуществляется планирование результатов и оценка их достижений

Формирование перечня показателей, механизма расчета

1. Овчинникова С.В. Культура бизнеса менеджеров: теоретические понятия и сущность // Актуальные проблемы психологического знания. – 2012. – № 3. – С. 103–107 ↑

2. Менеджмент. Теория и практика : учебник для вузов / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014. — С. 74 ↑

3. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2015. – С. 41 ↑

4. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 51 ↑

5. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2014. – С. 89 ↑

6. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. - С. 136 ↑

7. Коротков, Э. М. К68 Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2015. — С. 26 ↑

8. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 89 ↑

9. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2014. - С. 89 ↑

10. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 47 ↑

11. Менеджмент. Теория и практика : учебник для вузов / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014. — С. 14 ↑

12. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 57 ↑

13. Батурин, В.К. Общая теория управления: учебное пособие / В.К. Батурин. - М. : Юнити-Дана, 2013. - С. 41 ↑

14. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. /[Текст] В.Р. Веснин– М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016- С. 125 ↑

15. Батурин, В.К. Общая теория управления: учебное пособие / В.К. Батурин. - М. : Юнити-Дана, 2013. - С. 43 ↑

16. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2014. - С. 71 ↑

17. Батурин, В.К. Общая теория управления: учебное пособие / В.К. Батурин. - М. : Юнити-Дана, 2013. - С. 44 ↑

18. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 65 ↑

19. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2014. - С.27 ↑

20. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2014. - С.27 ↑

21. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. /[Текст] В.Р. Веснин– М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016- С. 125 ↑

22. Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343 ↑

23. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. /[Текст] В.Р. Веснин– М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016- С. 138 ↑

24. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87 ↑

25. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2014. - С. 49 ↑

26. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87 ↑

27. Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343 ↑

28. Яндарбаева Л.А., Саралинова Д.С. Методы управления организационной культуры // Вестник Чеченского государственного университета, № 4 (20) 2015. С. 54 ↑

29. Составлено автором по данным компании ↑

30. Составлено автором по данным компании ↑

31. Составлено автором ↑

32. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015 - С. 87 ↑

33. Составлено автором ↑

34. Составлено автором ↑

35. Составлено автором ↑

36. Составлено автором ↑

37. Составлено автором ↑

38. Составлено автором ↑

39. Составлено автором ↑

40. Составлено автором ↑

41. Составлено автором ↑

42. Составлено автором ↑

43. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов) [Электронный ресурс] // Сайт HR-Portal: HR-сообщество и публикации. – URL: http://www.hr-portal.ru/article/sistema-greidov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnykh-okladov (дата обращения: 30.07.2017). ↑

44. Составлено автором ↑

45. Казаков А. Цена вопроса (о системах оплаты труда менеджеров по продажам) [Электронный ресурс] // Сайт HR-Portal: HR-сообщество и публикации. – URL: http://www.hr-portal.ru/article/cena-voprosa-o-sistemah-oplaty-truda-menedzherov-po-prodazham (дата обращения 30.07.2017) ↑

46. SMART-цели на примерах: как их правильно ставить и достигать [Электронный ресурс] // https://www.gd.ru/articles/8650-qqq-16-m5-10-05-2016-smart-tseli (Дата обращения 30.07.2017) ↑

47. Cafeteria plan, как инструмент социальной политики [Электронный ресурс] // http://www.krconsult.org/about/analytics/article/hrm/108.html (Дата обращения 30.07.2017) ↑

48. Составлено автором ↑

49. Составлено автором ↑

50. Составлено автором ↑

51. Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации): Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - С .37 ↑