Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющихся обстоятельствах, все большую значимость приобретает роль персонала, поскольку именно персонал является основной движущей силой успешного существования и развития любой организации. От сотрудников организации зависят реализация поставленных задач, разработка новых технологий, активность в решении возникающих проблем, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Однако для успешной деятельности организации недостаточно нанять высококвалифицированных сотрудников, необходимо еще и организовать их работу так, чтобы в целом она была максимально эффективной. В связи с этим к разработке кадровой стратегии необходимо подойти очень основательно, поскольку именно кадровая стратегия является инструментом достижения глобальных корпоративных целей организации, позволяющих получить максимальную прибыль.

Исходя из всего вышеуказанного, можно с уверенностью заявить, что разработка и реализация кадровой стратегии является одним из самых значимых аспектов в успешном функционировании любой организации, что свидетельствует об актуальности темы настоящей работы.

Кадровая стратегия - это не просто создание конкурентоспособного кадрового ресурса. Она позволяет привлекать специалистов и использовать их максимально продуктивно, реализовывать долгосрочные цели, действовать в соответствии с миссией компании, соотносить кадровый менеджмент с направлением развития организации.

Успешная стратегия охватывает все административные процессы: как реализуемые на корпоративном уровне, так и относящиеся только к сфере персонала.

Кадровая стратегия создается путем тщательного анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании, а также мотивацию работников.

Цель курсовой работы состоит в исследовании особенностей кадровой стратегии торговой организации и разработке мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать понятие кадровой стратегии предприятия;

- изучить основные составляющие стратегии управления персоналом;

- выделить виды кадровых стратегий;

- дать общую характеристику предприятия;

- охарактеризовать кадровую стратегию предприятия;

- проанаализировать эффективность кадровой стратегии предприятия;

- предложить мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии предприятия.

Объектом исследования выступает ООО «Торговый центр ОАО «Деметра», который находится в г.Боровичи Новгородской области.

Предметом исследования является стратегия управление персоналом в организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных ученых в области теории и практики менеджмента, экономики предприятия, управления персоналом, нормативно-правовая база, статьи в периодических изданиях.

Проблема стратегического управления трудовыми ресурсами широко представлена в работах Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Маслова Е.Я. и других.

Информационной базой исследования явились справочные материалы, данные бухгалтерской и статистической отчетности ООО «Торговый центр ОАО «Деметра».

В качестве методологии в работе нашли свое применение системный, логический подходы, методы сравнительного анализа, расчетно-аналитические методы, табличный, графический.

1.Теоретические аспекты кадровой стратегии торговых организаций

1.1 Понятие кадровой стратегии

Кадровое управление можно отнести к одним из главных направлений деятельности любой организации. От его эффективности зависит ее эффективность и конкурентоспособность.

Кадровая стратегия представляет собой систему методов и средств, применяемых в течение определенного времени для реализации кадровой политики. Это кадровые решения, позволяющие разработать систему воздействия на подчиненных, создать условия для принятия своевременных и целесообразных кадровых решений, реализовать потенциал сотрудников для выполнения долгосрочных целей компании.

«Стратегическое управление дает возможность: проанализировать текущее положение компании; определить приоритетные направления развития; спланировать необходимые для выполнения новых задач действия» [9, с. 82].

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. 

«Кадровая стратегия представляет собой разработанный комплекс действий по формированию высокопрофессионального и конкурентоспособного коллектива, способствующего развитию организации и достижению ее долгосрочных целей» [3, с. 107]. При этом цели стратегического управления персоналом могут менять приоритет в зависимости от экономической целесообразности и ресурсных возможностей предприятия.

Наличие в организации разработанной стратегии управления персоналом означает, что привлечение сотрудников, использование и развитие кадров проводится не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с задачами, долгосрочными целями развития предприятия. При этом ответственность за разработку, проведение и анализ долгосрочных целей в области управления кадрами возлагается на руководителей организации.

«Объектами кадровой политики являются:

- персонал в целом и каждый сотрудник в отдельности;

- условия труда в организации;

- структура рабочего коллектива» [15, с. 304].

Выделяют несколько целей стратегического управления, на которые направлена кадровая политика любого предприятия:

- обеспечение предприятия кадрами с учетом перспектив его развития;

- регулирование уровня оплаты труда достаточного для подбора, удержания и мотивации сотрудников на всех уровнях;

- проведение с руководящими кадрами работ, направленных на развитие лидерских качеств;

- разработка собственных программ обучения персонала для повышения его квалификации, а также создания высокого уровня внутренней динамики персонала;

- развитие и поддержание эффективных систем коммуникации между руководящим звеном и другими сотрудниками, департаментами и отделами;

- обеспечение работы механизмов психологической поддержки сотрудников в случае внешних и внутренних изменений в компании.

Стратегия управления персоналом обладает следующими характерными особенностями:

- «в силу специфики деятельности носит долговременный характер, что позволяет постепенно изменять мотивационные установки в коллективе и уделять внимание росту каждого сотрудника» [6, с. 94];

-  формируется под влиянием многочисленных внешних и внутренних факторов;  

- развивается в соответствии с общей стратегией;

-  направлена на достижение конкретных целей и включает сроки их достижения и показатели эффективности;  

- служит базой для создания системы воздействия на человеческий ресурс.

«Для успешной реализации любой принятой на предприятии стратегии управления персоналом важно, чтобы мероприятия по разработанному плану выполнялись и активно поддерживались всем коллективом» [20, с. 84]. Помимо этого, чтобы получить положительный эффект, необходимо соблюдение ряда условий:

- делегирование полномочий - каждый сотрудник должен знать круг своих обязанностей и качественно их выполнять;

- быстрая адаптация к изменяющимся условиям рынка труда;

- гибкая система организации работы персонала;

- адекватное вознаграждение сотрудника, наличие справедливой системы мотивации;

- «развитие горизонтальных и вертикальных коммуникаций - сотрудники принимают участие в обсуждении насущных и долгосрочных планов, в принятии решений» [11, c. 108].

Для того, чтобы следование стратегии принесло как можно больше пользы, необходимо придерживаться ряда принципов.

Прежде всего, выбираемые новые проекты для улучшения качества труда персонала предприятия должны работать на перспективу и быть долгосрочными. Только так развитие потенциала сотрудников принесет ощутимую пользу.

Помимо этого, для повышения результативности работы сотрудников и полного раскрытия их потенциала необходимо создание соответствующих условий с возможностью адаптации на случай изменений во внешней и внутренней среде. При этом руководству необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды для своевременного принятия управленческих решений. Параллельно нужно проводить анализ качества выполнения сотрудниками поставленных задач.

«Перед формированием стратегии управления персоналом для обеспечения эффективности процесса разработки руководству необходимо провести на предприятии анализ долгосрочных целей организации, ее традиций, оценить внутренние ресурсы и определить основные принципы кадровой политики» [26, с. 52].

Далее определяется курс действий, сроки его реализации, показатели оценки позитивных изменений. Здесь же проводится выработка планов мероприятий.

В организационно-технические мероприятия включают:

- сроки и методы реализации конкретных действий;

- потребности в ресурсах: людских, финансовых, материальных.

«Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления кадрами: подбор, обучение, анализ работы и вознаграждение персонала» [23, с. 153].

На этапе реализации стратегических задач и планов предприятия должен быть непосредственно задействован персонал для выполнения определенных действий – производственных функций. Последние включают в себя не только технические умения и знания (работа на станке, компьютере), но и поведенческие навыки (отношение к клиенту, способность работать с повышенной нагрузкой).

«Стратегия управления персоналом призвана регулировать вопросы, касающиеся взаимоотношений в коллективе и деловой этики, материального и нематериального поощрения сотрудников, совершенствования системы управления персоналом» [13, с. 146].

Кадровая стратегия управления персоналом впервые стала использоваться еще в первой половине прошлого века. Особенностью этой концепции является то, что каждый сотрудник рассматривался исключительно с точки зрения его функциональных обязанностей, а не как отдельная личность.

В настоящее время термин «управление кадрами» используется, когда речь идет о системе управления человеческими ресурсами, однако он уже утратил свое первоначальное значение, так как разработка стратегии управления персоналом не рассматривает профессиональные навыки специалиста без взаимодействия с личностными качествами.

Система стратегического управления персоналом считается построенной эффективно, если руководство в любой момент может ответить на вопросы:

- какое положение на рынке занимает сейчас организация и на каком уровне профессионализма находится коллектив?

- как развиваются сотрудники, соответствуют ли проводимые мероприятия по совершенствованию кадров стратегии, которой следует компания?

- что нужно предпринять, какое обучение провести, чтобы коллектив смог эффективно решать новые задачи, стоящие перед предприятием?

1.2 Основные составляющие стратегии управления персоналом

В рамках классической системы кадровой политики выделяют основные составляющие стратегии управления персоналом:

- правила и установки формулируются, исходя из внутренних и внешних задач предприятия и общей стратегии его работы;

- проводится регулярный анализ конкурентоспособности компании, мониторинг местного рынка труда и уточнение сильных и слабых сторон предприятия;

- «концепция развития персонала разрабатывается с учетом новых форм и методов обучения персонала, планирования деловой карьеры, формирования кадрового резерва на будущее» [1, с. 63];

- принимаются меры по наращиванию кадрового потенциала, оптимальному его использованию;

- разрабатывается план мероприятий по работе с персоналом, проведению кадровой политики, формулируются стратегические цели на перспективу;

- цели стратегии управления персоналом обозначаются с учетом интересов обеих сторон – и коллектива, и предприятия;

- совершенствуется механизм управления трудовой мотивацией персонала;

- принципы и идеология компании разрабатываются с учетом этических норм, обязательных для соблюдения всем сотрудникам, независимо от должности и статуса.

К основным элементам, которые включает в себя стратегия управления персоналом организации, относят следующие:

- обеспечение соответствующих условий труда и техники безопасности;

- разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;

- разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке сотрудников;

- обеспечение адаптации новых членов коллектива.

«При формировании стратегии управления персоналом руководством могут использоваться два подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх» [10, с. 112].

В первом случае общую стратегию управления задает руководство и спускает вниз, разбивая на планы для каждого из подразделений. Подход «снизу вверх» характеризуется прямой вовлеченностью персонала в процесс управления кадрами. Каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и составляет планы организационно-технических мероприятий. Затем все сформированные интегрируются в единый план предприятия.

В любом случае, важно помнить о том, что совершенствование систем и методов должно происходить на базе человеческих ресурсов, рассматриваемых в совокупности различных элементов системы. «Характеристики стратегии будут зависеть от направлений стратегического менеджмента компании» [7, с. 52].

Разработка кадровой стратегии проходит в несколько этапов.

Первый этап - анализ. 

На данном этапе необходимо определить и оценить стратегические факторы развития предприятия. Проводится анализ внутренней и внешней среды. «При исследовании внутренней среды внимание уделяют используемым административным моделям, текущему финансовому положению, особенностям технологических процессов и возможностям их совершенствования, потенциалу человеческого ресурса и его эффективности» [12, с. 91].

При анализе внешней среды оценивается как макросреда (правовые, экономические, политические, социальные, научно-технические факторы), так и непосредственное окружение организации (рыночная инфраструктура, политика конкурентов, состояние рынка труда и т.п.).

Итогом проведенного анализа станет выявление сильных и слабых сторон, определение уязвимых участков кадрового менеджмента, потенциальных угроз внешней среды. Подобные наблюдения делаются в отношении всех направлений менеджмента, а также системы в целом.

Эффективным инструментом в данном случае можно считать метод SWOT - метод стратегического планирования, позволяющий структурировать описание ситуации.

Второй этап - выбор направления. 

По результатам проведенного анализа определяется стратегия управления персоналом. На этом этапе прорабатывают несколько возможных вариантов. «На базе полученной информации принимается решение о выборе направления. На этом этапе возможно внесение корректировок или формулирование новой миссии и целей организации» [5, с. 78].

Третий этап - реализация. На этапе реализации необходимо разработать конкретные программы кадрового управления, определить их бюджет, прописать необходимые процедуры. Важно разделить планы реализации по срочности, выявить те, что нуждаются в немедленной реализации.

1.3 Виды кадровых стратегий

Можно выделить пять основных видов стратегий управления персоналом.

Первая – предпринимательская.

Главная задача компании - быстрая реализация планов с высокой степенью финансового риска. «Руководство заинтересовано в инициативных сотрудниках, легко идущих на контакт и не боящихся ответственности. Наиболее ценны специалисты, легко приспосабливающиеся к новым условиям, но имеющие долговременную ориентацию. При этом состав ведущих специалистов не претерпевает серьезных изменений» [14, с. 40].

Работодатель использует материальные стимулы, ориентируясь на потребности подчиненных. Жесткие меры в таком коллективе практически не применяются, а работа каждого оценивается с учетом индивидуального вклада. Развитие личностных качеств происходит чаще всего путем наставничества и носит неформальный характер.

Вторая - динамического роста.

Для этого вида характерна меньшая степень риска. Текущие цели и возможные перспективы постоянно сопоставляются, что позволяет сформировать фундамент для будущей деятельности. Контроль и детальный анализ помогают своевременно корректировать планы. Такой бизнес заинтересован в отборе наиболее гибкий и адаптирующихся к переменам сотрудников. При этом они должны быть организационно закреплены. Ценятся специалисты, умеющие взаимодействовать, выявлять проблемы и обоснованно рисковать.

В подобной организации критерии оценки работы оговариваются заранее. Для лучших сотрудников предусмотрены различные формы служебного продвижения. В развитии личностных качеств приоритет отдается качественному росту компетенций.

Третья – прибыльности.

В данном случае управленческие процессы направлены на сохранение и поддержание достигнутого уровня прибыли. Как правило, этот вид используют компании с развитой административной структурой, системой процедурных правил, собственной базой нормативной документации.

«Менеджмент кадров направлен на повышение эффективности при минимальном уровне риска и финансовых затрат. Отбор специалистов происходит на основании жестких критериев» [17, с. 58]. Размер вознаграждения зависит от личных заслуг и внутриорганизационных критериев. Оценка эффективности ориентирована на результат. В развитии личности внимание уделяется компетенциям в области поставленных задач.

Четвертая – ликвидационная.

Используется в условиях ожидаемого падения показателей эффективности, ориентирована на устранение убытков и вероятное сокращение штата, характерна для компаний, планирующих продажу активов. Деятельности сотрудников не уделяется должного внимания. Менеджмент строится на удовлетворении текущих потребностей и производственной необходимости. Специалистов нанимают на непродолжительное время.

Стимулирование в такой ситуации практически не предусмотрено, размер оплаты растет медленно, хоть и зависит от личных заслуг. «Оценку деятельности производят исходя из управленческих критериев, она носит исключительно формальный характер. Возможность продвижения получают сотрудники с необходимыми в данный момент компетенциями. Развитие личности ограничено и подчинено служебной необходимости» [22, с. 63].

Пятая – циклическая.

Направлена на спасение компании и подготовку фундамента будущей деятельности. Затраты максимально сокращаются, в штате остаются лишь те, кто готов к изменениям и ориентирован на глобальные цели. «Финансирование работы с персоналом практически не производится. Компания заинтересована в разносторонних специалистах, готовых ориентироваться на дальние перспективы» [19, с. 91].

Оплата труда зависит от личных заслуг и представляет собой систему стимулов. Кадровые продвижения возможны, но претенденты отбираются очень тщательно.

Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанный комплекс действий по формированию высокопрофессионального и конкурентоспособного коллектива, способствующего развитию организации и достижению ее долгосрочных целей.

2 Анализ кадровой стратегии ООО «Торговый центр ОАО «Деметра»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» создано в октябре 2002 года как сбытовое подразделение ОАО «Деметра» - производителя хлебобулочной продукции.

Уставный капитал составляет 300000 рублей, а учредителями являются два физических лица.

ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» имеет собственную торговую сеть – более 40 торговых точек, что помогает предприятию работать в условиях острой конкуренции. Это 12 магазинов и более 30 киосков и павильонов. Все торговые точки являются собственностью общества.

Организация реализует хлебобулочные и кондитерские изделия (сухари, пряники, сушки, печенье, торты, пирожные), обеспечивая традиционные потребности местного населения. В магазинах и киосках, принадлежащих компании, кроме собственной продукции, также реализуются другие продовольственные товары. Являясь одним из основных игроков на рынке Боровичского района, ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» активно расширяет географию своих поставок и укрепляет положение на уже существующих рынках сбыта. Продукция предприятия сегодня реализуется в Великом Новгороде, Тверской области.

По условиям конкуренции рынок хлебобулочной продукции можно отнести к рынку монополистической конкуренции, так как он состоит из множества продавцов, продаётся дифференцированный товар, продавцы стремятся разработать разные предложения для потребителей.

Стратегической целью деятельности ООО «Торговый центр ОАО «Деметра», указанной в Уставе Общества, является осуществление различных видов предпринимательской деятельности и получение прибыли.

Целью деятельности на ближайший год является удержание доли на рынке хлебобулочной продукции и расширение границ розничного и оптового рынков.

Рассмотрим структуру управления ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» (рис. 1).

Общее собрание участников

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Старший товаровед

Заведующие магазинами

Диспетчер

Заведующая производством

Бухгалтера

Цех готовой продукции

Товаровед

Менеджер по персоналу

Старшие продавцы

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Торговый центр ОАО «Деметра»

Главный руководящим лицом является генеральный директор, который подотчетен общему собранию учредителей.

Главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Он же формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Каждый магазин возглавляет старший продавец или заведующая. В их подчинении находятся продавцы, кассиры, уборщицы.

В таблице 1 приведены основные финансово-экономические показатели работы ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» за последние три года.

Таблица 1

Основные финансово - экономические показатели работы ООО «Торговый центр ОАО «Деметра»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения
				2016 г. к 2015 г.		2017 г. к 2016 г.
				абсол.	темп прироста, %	абсол.	темп прироста, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	164486	162722	140237	-1764	-1,07	-22485	-13,82
Затраты на реализацию продукции, тыс. руб.	152931	156168	139032	3237	2,12	-17136	-10,97
Валовая прибыль, тыс.руб.	11555	6554	1205	-5001	-43,28	-5349	-81,61
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	10456	5373	392	-5083	-48,61	-4981	-92,70
Чистая прибыль, тыс. руб.	10260	5144	191	-5116	-49,86	-4953	-96,29
Затраты на руб. произведенной товарной продукции, руб.	0,930	0,960	0,991	0,03	3,23	0,031	3,23
Среднесписочная численность персонала, чел.	85	83	84	-2	-2,35	1	1,20
Среднемесячная заработная плата, руб.	21037	21639	21984	602	2,86	345	1,59
Выработка на 1-го работника, тыс. руб.	1935	1961	1669	26	1,34	-292	-14,89
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	5293	4333	4660	-960	-18,14	327	7,55
Средняя стоимость имущества, тыс. руб.	36065	39843	45469	3778	10,48	5626	14,12
Собственный капитал, тыс.руб.	1309	6453	7718	5144	392,97	1265	19,60
Заемный капитал, тыс.руб.	34756	33390	37751	-1366	-3,93	4361	13,06
Фондоотдача, руб.	31,08	37,55	30,09	6,47	20,82	-7,46	-19,87
Рентабельность продукции, %	7,56	4,20	0,87	-3,36	-44,44	-3,33	-79,29
Рентабельность продаж, %	7,02	4,03	0,86	-2,99	-42,59	-3,17	-78,66

Анализируя данные, можно сделать вывод, что за три года производственно - финансовая ситуация на предприятии ухудшилась.

Как видно из анализа выручка в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 1764 тыс.руб., темпы роста уменьшились на 1,07%. В 2017 году по сравнению с 2016 годом наблюдается дальнейшее уменьшение выручки на 22485 тыс.руб. или 13,82%.

Затраты на производство и реализацию продукцию за 2016 год по сравнению с 2015 годом увеличились на 3237 тыс.руб. или 2,12%, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизились на 17136 тыс. руб. или 10,97%. Снижение затрат является положительной тенденцией.

В ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» внимание уделяется созданию механизма оптимизации расходов для повышения прибыльности. В настоящее время разработан план мероприятий по экономии энергетических и материальных ресурсов.

Затраты на рубль продукции достаточно высоки: в 2015 году на каждый рубль проданной продукции приходится 0,93 рубля затрат, в 2016 году 0,96 рублей затрат, в 2017 году 0,991 рублей затрат.

Анализ показал, что предприятие в течение 2015-2017 годов получает валовую прибыль от реализации продукции, но с каждым годом она снижается. За 2016 год по сравнению с 2015 годом она уменьшилась на 5001 тыс.руб. или 43,28%, а за 2017 год по сравнению с 2016 годом еще на 5349 тыс.руб. или 81,61%. Таким образом, за три года валовая прибыль уменьшилась на 10350 тыс. руб. или 89,57%.

Конечный результат деятельности предприятия – чистая прибыль – за 2016 год уменьшилась на 5116 тыс.руб. или 49,86%, а за 2017 год – на 4953 тыс.руб. или 96,29%. Общее снижение чистой прибыли за три года составило 10069 тыс.руб. или 98,14%.

Среднесписочная численность персонала ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» за 2015-2017 годы оставалась стабильной. Заработная плата сотрудников за 2015-2017 годы выросла на 947 рублей или 4,5%, в том числе за 2016 год на 602 рубля или 2,86%, и за 2017 год на 345 рублей или 1,59%.

В то же время выработка на одного сотрудника в 2016 году по сравнению с 2015 годом выросла на 26 тыс.руб. в расчете на одного работника или 1,34%, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизилась на 292 тыс. руб. или 14,89% в связи со снижением выручки от реализации продукции.

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2016 году уменьшилась на 960 тыс.руб. или 18,14%, а в 2017 году увеличилась на 327 тыс.руб.

Собственный капитал предприятия увеличился в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 5144 тыс.руб. (почти в 4 раза), в 2017 году вырос по сравнению с 2016 годом на 1265 тыс.руб. или 19,6%. При этом заемный капитал в 2016 году уменьшился на 1366 тыс.руб. или 3,93%, а в 2017 году вырос на 4361 тыс.руб. или 13,06%. На 1 рубль собственного капитала в 2015 году приходилось 26,55 рублей заемного, в 2016 году – 5,17 рублей заемного, в 2017 году - 4,9 рублей, то есть соотношение собственного и заемного капитала меняется в сторону увеличения собственного капитала.

Фондоотдача в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 6,47 рубля или 2,82%, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизилась на 7,46 рубля или 19,87%, то есть предприятие стало менее эффективнее использовать основные средства.

Рентабельность продукции составляет в 2015 году 7,56, в 2016 году 4,2, в 2017 году 0,87, то есть с каждого рубля, затраченного на производство продукции, предприятие получило в 2015 году 7,56 копеек валовой прибыли, в 2016 году 4,2 копеек, в 2017 году 0,87 копеек.

ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» имеет невысокий показатель рентабельности продукции – с каждого рубля выручки получено в 2015 году 7,02 копеек валовой прибыли, в 2016 году 4,03 копеек, в 2017 году 0,86 копеек.

ООО «Торговый центр ОАО «Деметра»» относится к малым предприятиям, так как среднесписочная численность его персонала менее 100 человек и выручка от реализации продукции менее 800 миллионов рублей (в 2017 году 140 миллионов рублей).

В настоящее время приоритетными направлениями деятельности ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» являются:

- максимально возможное удовлетворение потребностей покупателей;

- повышение эффективности производства и продажи;

- поиск альтернативных поставщиков;

- обеспечение социальной защищенности работников общества.

2.2 Характеристика кадровой стратегии предприятия

Основной целью кадровой стратегии ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» является использование с наибольшей эффективностью кадрового потенциала для достижения целей ООО «Торговый центр ОАО «Деметра».

Задачами в области стратегического управления персоналом ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» являются:

- определение потребности ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» в трудовых ресурсах;

- обеспечение ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» кадрами с учетом перспектив его развития;

- развитие и поддержание эффективных систем коммуникации между руководящим звеном и другими сотрудниками, отделами.

- контроль над тратами на персонал;

- мотивация сотрудников для эффективной работы;

- улучшение условий труда рабочих;

- оценка итогов работы персонала.

Работу с персоналом в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» осуществляет работник кадровой службы в лице менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии.

Менеджер по персоналу ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» непосредственно высшему руководству предприятия - генеральному директору.

В ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» определены следующие функции менеджера по персоналу:

- административная деятельность - использование на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров;

- трудоустройство: ознакомление с условиями труда и рабочим местом, прием на работу, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, увольнение, выдвижение на более высокие должности;

- переподготовка, подготовка, повышение квалификации кадров: сюда входят все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников предприятия, определение путей их продвижения по служебной или производственной линии;

- материальное вознаграждение: аттестация должностей и рабочих мест, структура заработной платы с учетом социальных льгот, разработка отдельных статей коллективного договора, изучение рынка труда;

- условия труда и техника безопасности.

Конкретными функциями менеджера по персоналу ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» являются следующие:

- деятельность по поиску и отбору персонала;

- документационное обеспечение работы с персоналом;

- развитие персонала;

- организация оплаты и труда персонала;

- разработка корпоративной социальной политики;

- стратегическое управление персоналом организации;

- операционное управление персоналом и подразделениями организации.

Предприятие осуществляет свою кадровую стратегию. Ее принцип следующий: «Лучшие кадры – лучшая компания».

ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» подбирает себе кадры по следующим критериям: инициативность, порядочность, честность, профессиональность. Предприятие считает основным критерием при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их социального статуса, пола и родственных отношений.

Основным направлениям работы менеджера по персоналу ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» является отбор и наем персонала. На ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» используют как внутренние источники найма, так и внешние.

Основными методами набора за счет внутренних источников в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» являются:

- информирование своих сотрудников об открывающихся вакансиях;

- обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Недостатком привлечения персонала исключительно за счет внутренних источников является то, что в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Кроме того, специфика ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» как малого предприятия ограничивает возможности использования внутренних резервов, так как среди небольшого числа работников такого предприятия может не оказаться подходящей кандидатуры.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в местной прессе (газете «Красная искра», «Боровичские ведомости»), в сети Интернет, обращение в службу занятости.

Основными критериями при отборе кандидатов являются: опыт, образование, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности кандидата. 

Структура отбора кадров за счет разных источников представлена в таблице 2:

Таблица 2

Динамика найма персонала из различных источников ООО «Торговый центр ОАО «Деметра»

Вид источника	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения
				2016 г. к 2015 г.		2017 г. к 2016 г.
				абсол.	темп прироста, %	абсол.	темп прироста, %
Внешние источники, всего	7	10	9	3	42,86	-1	-10,00
в том числе:
- Центр занятости населения	3	5	4	2	66,67	-1	-20,00
- объявления прессе	2	3	4	1	50,00	1	33,33
- прочие	2	2	1	0	0,00	-1	-50,00
Внутренние источники, всего	5	5	6	0	0,00	1	20,00
в том числе:
- перевод своих сотрудников на другую должность	3	4	4	1	33,33	0	0,00
- посторонние претенденты по рекомендациям своих сотрудников	2	1	2	-1	-50,00	1	100,00
Всего	12	15	15	3	25,00	0	0,00

Из таблицы 2 следует, что в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» преобладают внешние источники найма персонала (главным образом, от Центра занятости населения г.Боровичи и из объявлений в периодической печати). В числе внутренних источников преобладает перевод своих сотрудников на более высокую должность (рис. 2).

Рис. 2. Структура найма сотрудников из различных источников в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» в 2017 году, чел.

Вторая функция управления персоналом ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» - это определение системы вознаграждений персонала. С целью исполнения данной функции в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» составлено «Положение об оплате труда работников». Согласно данному положению основными формами оплаты труда являются сдельная (для основных работников) и повременная (для управленческого персонала). Также разработана система премирования персонала.

В ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» применяется сдельно-премиальная система оплаты труда для продавцов (оклад + процент от выручки), и повременно- премиальная система оплаты для служащих и руководителей, вспомогательного персонала.

Заработная плата продавцов состоит из двух частей. Первая часть – постоянная. Она составляет 700 рублей за смену. Вторая часть – переменная, она зависит от выручки предприятия и установлена в размере 0,8% от выручки.

При повременно-премиальной оплате труда предусматривается начисление и выплата премии, устанавливаемой в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) на основании разработанного в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» положения о премировании работников, коллективного договора или приказа (распоряжения) руководителя организации.

В ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» установлена система премирования за основные результаты деятельности, которая увязывает оплату труда работника с индивидуальными и коллективными результатами. Система премирования закреплена в «Положении о премировании сотрудников», определяющем систему и порядок начисления и распределения премиального фонда, случаи и порядок премирования по итогам работы за отчетный период (год, полугодие, квартал и пр.).

В ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» предусмотрены следующие виды премирования:

- при превышении плана продаж – премия составляет от 5 до 20% от начисленной заработной платы в зависимости от перевыполнения плана;

- премии к праздникам – Дню торговли, Новому году, 8 марта – обычно выплачиваются в абсолютном размере от 1000 до 5000 рублей в зависимости от финансового положения предприятия;

- премии к юбилейным датам – выплачиваются в абсолютном размере.

Кроме того, на предприятии установлено и депремирование:

- за некорректное отношение к клиентам – не выплачивается премия при превышении плана продаж;

- за опоздания, не выполнение заданий руководства - не выплачивается премия при превышении плана продаж.

В ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» также установлена система доплат и единовременных вознаграждений стимулирующего характера, которая, во-первых, устанавливает связь между объемом вознаграждения и личными деловыми качествами, обеспечивающими повышенную деловую эффективность. Во-вторых, имеет целью направить материальную заинтересованность на решение задач, не вытекающих прямо из трудовой функции работника, оговоренной в трудовом договоре с ним. Данная система доплат закреплена в «Положении о доплатах, надбавках и единовременных вознаграждениях».

Система доплат в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» предусматривает:

- индивидуальные надбавки за совмещение должностей;

- за участие в качестве наставника в обучении «новичков».

Средняя зарплата по категориям работников ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» за 2017 год представлена в таблице 3.

Таблица 3

Средняя заработная плата по категориям работников ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» за 2015 - 2017 год

Категории работников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения
				2016 г. к 2015 г.		2017 г. к 2016 г.
				абсол.	темп прироста, %	абсол.	темп прироста, %
Продавцы	19675	19985	20041	610	3,18	256	1,29
Вспомогательные рабочие	14476	14592	14630	376	2,67	178	1,23
Руководящие работники	29038	29568	29746	783	2,75	478	1,63
По предприятию в среднем	21037	21639	21984	602	2,86	345	1,59

Из таблицы 3 видно, что в 2016 году наибольший рост заработной платы в абсолютном выражении (на 783 рубля в месяц) зафиксирован у руководящих работников. Однако в относительном выражении, быстрее всего выросла средняя заработная плата у продавцов (на 3,18%).

В 2017 году и в абсолютном, и в относительном выражении наибольший рост заработной платы зафиксирован у руководящих работников – их заработная плата выросла на 478 рублей в месяц или 1,63%.

Следующий компонент системы стратегического управления персоналом – профессиональная ориентация и адаптация. Адаптация персонала в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом генерального директора предприятия назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки составляет от двух недель до 1 месяца, для молодых специалистов стажировка может быть продолжительней.

Наставник дает новичку задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

Рассмотрим показатели адаптации персонала ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» (таблица 4):

Таблица 4

Показатели адаптации персонала ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» за 2015 - 2017 год

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения
				2016 г. к 2015 г.		2017 г. к 2016 г.
				абсол.	темп прироста, %	абсол.	темп прироста, %
Количество сотрудников, прошедших стажировку на рабочем месте, чел.	10	12	13	2	20,00	1	8,33
Количество наставников, чел.	3	4	4	1	33,33	0	0

Из таблицы 4 видно, что в 2016 году по сравнению с 2015 годом количество новичков, прошедших стажировку на рабочем месте, увеличилось на 2 человека или 20%. Число наставников за это же время выросло на 1 человека или 33,33%. В 2017 году произошло дальнейшее увеличение сотрудников, прошедших стажировку (на 1 человека или 8,33%). Число наставников осталось неизменным по сравнению с 2016 годом (Приложение 1).

Одним из направлений стратегии управления персоналом ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» является обучение и повышение квалификации персонала. Ежегодно составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы на обучение персонала, которые представлены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели расходов на обучение персонала ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» за 2015 – 2017 годы

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
Количество работников, повысивших квалификацию и прошедших переподготовку, чел.	5	4	4	-1	0
Расходы на обучение персонала, тыс.руб.	94,25	79,4	80,48	-14,85	1,08
Расходы на обучение персонала в расчете на одного работника, тыс.руб.	18,85	19,85	20,12	1	0,27

Итак, в 2016 году количество работников, которые прошли обучение, снизилось на 1 человека или 20%. В 2017 году оно осталось на уровне 2016 года. Общие расходы на обучение персонала в 2016 году уменьшились на 14,85 тыс. руб., а в 2017 году увеличились на 1,08 тыс.руб.. Расходы на обучение сотрудников в расчете на одного работника дают представление о том, сколько тратит организация средств на обучение одного работника в год. Данный показатель увеличился в 2016 году на 1 тыс. руб. или 5,3%, в 2017 году на 0,27 тыс.руб. или 1,36%, что является положительным фактором.

Таким образом, в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» осуществляются кадровая стратегия. Данную работу проводит менеджер по персоналу.

2.3 Анализ эффективности кадровой стратегии предприятия

Оценку эффективности системы стратегического управления персоналом в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» дадим с позиции эффективности использования работников (таблица 6):

Таблица 6

Анализ эффективности использования персонала в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
Объем реализации, тыс. руб.	164486	162722	140237	-1764	-22485
Валовая прибыль, тыс. руб.	11555	6554	1205	-5001	-5349
Среднесписочная численность персонала, чел.	85	83	84	-2	1
Рентабельность продукции, %	7,56	4,20	0,87	-3,36	-3,33
Среднегодовой объем продукции на одного работника, тыс.руб.	1935	1961	1669	26	-292
Темп роста производительности труда, %	100,51	101,34	85,11	0,83	-16,23
Валовая прибыль на одного работника, тыс. руб.	135,9	78,96	14,35	-56,94	-64,61

Из таблицы 6 видно, что валовая прибыль от реализации продукции ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» в 2016 и 2017 годах снижалась. За три года уменьшение прибыли составило 10350 тыс.руб., в том числе за 2016 год 5001 тыс.руб., за 2017 год 5349 тыс.руб. Снижение прибыли является отрицательной тенденций, так как предприятие теряет свою долю на рынке, несмотря на то, что хлеб и хлебобулочные изделия население покупает ежедневно независимо от своего материального положения.

Проанализировав производительность труда в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра», выяснилось следующее: производительность труда одного работника в 2016 году выросла по сравнению с 2015 годом на 26 тыс.руб., а в 2017 году снизилась на 292 тыс. руб.

Тенденция снижения производительности является неблагоприятной и свидетельствует о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра».

Темп роста производительности труда в 2015-2016 годах больше 100%, что свидетельствует об увеличении производительности труда работников. В 2017 году темп роста производительности труда меньше 100%, что свидетельствует о ее снижении.

Рентабельность продукции имеет достаточно низкое значение: 7,56% в 2015 году, 4,20% в 2016 году и 0,87% в 2017 году, то есть за три года снизилась на 6,69 процентных пункта. Низкое значение рентабельности объясняется высокими затратами на реализацию хлебобулочной продукции предприятия.

Вследствие снижения валовой прибыли прибыль на одного работника также имеет тенденцию к уменьшению: в 2015 году она составила 135,9 тыс.руб., в 2016 году 78,96 тыс.руб., в 2017 году 14,35 тыс.руб. Снижение в 2016 году по сравнению с 2015 годом составило 56,94 тыс. руб. в расчете на человека, в 2017 году по сравнению с 2016 годом 64,61 тыс.руб.

Таким образом, показатели эффективности использования персонала ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» в 2016 - 2017 году снизились, что свидетельствует о недостаточно эффективном стратегическом управлении персоналом.

2.4 Совершенствование кадровой стратегии предприятия

Проанализировав кадровую стратегию ООО «Торговый центр ОАО «Деметра», можно сделать вывод, что в данной деятельности имеются следующие недостатки:

- в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» функции менеджера по персоналу ограничены (перемещение сотрудников, прием на работу, увольнение, оформление трудовых договоров);

- не разработана система аттестации персонала;

- при отборе кадров используется только один метод – собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы.

Для их решения необходимо осуществить следующие мероприятия.

Первое мероприятие – расширение методов привлечения персонала из внешних источников.

Источником привлечения персонала в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» могут стать ярмарки вакансий. Ярмарка вакансий проводится ежегодно Центром занятости населения города Боровичи, однако ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» участия в ней не принимает.

В то же время ярмарка вакансий - особенно действенная форма общения потенциальных соискателей и работодателей. Свои вакансии на Ярмарке предлагают основные фирмы города Боровичи, Боровичского района. Также на ярмарке доступен банк вакансий и учебных мест Центра занятости населения. Во время ярмарки вакансий специалисты Центра занятости проводят профессиональное тестирование и консультации. Ярмарку вакансий посещает большое число соискателей, поэтому ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» сможет привлечь к себе на работу персонал.

Также организации рекомендуется шире привлекать молодых специалистов. Молодые специалисты – студенты и выпускники вузов - являются достаточно недорогим ресурсом – они объективно стоят гораздо дешевле, чем специалисты-профессионалы. Вместе с этим они выигрывают у более старшего поколения за счет таких личностных качеств, как динамичность мышления, гибкость во взаимодействии, креативности и стремление к новому.

Второе мероприятие – расширение компонентов кадровой стратегии ООО «Торговый центр ОАО «Деметра».

На сегодняшний день менеджер по персоналу ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» выполняет многие функции. Однако необходимо расширить сферу его деятельности, дополнив управление персоналом такими компонентами, как:

- развитие профессионализма сотрудников;

- проведение аттестации каждого работника;

- управление производственными и социальными конфликтами.

Успех любой организации зависит от профессионального роста ее сотрудников. В зависимости от целей и желаемого результата необходимо выявить и прописать, какими знаниями и навыками должен обладать сотрудник на той или иной должности. Пять-восемь навыков для решения стандартных задач, два-три навыка для более сложных задач, один-два навыка для самых сложных задач.

Далее необходимо определить, какими способами проводить обучение. Чем более детально будут выделены навыки и конкретные области знаний, тем проще будет подобрать алгоритм развития умения, а также выбрать тренинги и обучающие материалы.

Менеджеру по персоналу ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» нужно обязательно оценивать развитие профессионализма сотрудников. Для оценки можно использовать е различные методы (анкетирование, интервью, метод «360 градусов» и т. п.). Главное, что нужно понять, – насколько люди загружены работой и как применяют свои навыки для решения задач.

Рассмотрим аттестацию персонала.

Аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности - это специальная кадровая процедура, которая разрабатывается, внедряется и осуществляется исключительно по инициативе и правилам работодателя.

Эта процедура демонстрирует, обладают ли работники компании достаточной квалификацией, набором личных качеств, необходимых, чтобы справляться с возложенными функциями. Регулярные проверки помогают определиться с кадровыми перестановками, эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы, повышать производительность по компании в целом.

Законом не установлено никаких ограничений относительно периодичности проведения таких проверок, категорий сотрудников, в отношении которых они организуются.

Перед проведением процедуры работодатель готовит специальный документ – Положение об аттестации. В нем целесообразно раскрыть следующую информацию (таблица 7):

Таблица 7

Структура Положения об аттестации работников

Сведения, которые нужно указать в Положении	Раскрываемая информация
Цели проведения	Проверить специалистов на соответствие занимаемой должности, повысить эффективность использования трудовых ресурсов
Категории проверяемых сотрудников	В законодательстве не установлено прямых ограничений, но эксперты рекомендуют не включать в список аттестуемого персонала беременных женщин, работниц в отпусках по уходу за малолетними детьми, пенсионеров, инвалидов, лиц, не достигших 18-ти-летия, тех, с кем заключен срочный трудовой контракт.
Периодичность, с которой проводится аттестация персонала	Считается, что оптимальная частота проведения аттестации – один раз в 3-5 лет. Дополнительно можно прописать основания для назначения внеочередной проверки, например, смена условий труда, соглашение работодателя и профсоюзного органа и т.д.
Список подготовительных мероприятий к проверке квалификации работников, порядок проведения самой аттестации	Желательно подробно описать, как определяется график процедур, как назначается комиссия, какие вопросы задают работникам, как оценивают их профессиональные компетенции.
Механизм принятия решений	Указывается, каким документом они оформляются, какой «вердикт» вправе выразить комиссия

Грамотно составленное и подробное положение об аттестации персонала - залог отсутствия проблем с инспекцией по труду и судебных тяжб с сотрудниками, недовольными решениями комиссии.

Обычно аттестация сотрудников проводится, если на ней присутствует не менее 2/3 состава комиссии. В назначенное время приглашается сам проверяемый сотрудник и его непосредственный руководитель. Члены комиссии вправе задавать специалисту вопросы на выяснение следующих моментов:

- профессиональных знаний;

- практического опыта;

- готовности брать на себя ответственность;

- способности к творческому подходу и т.д.

Когда работник ответил на все вопросы, он удаляется, а члены комиссии совещаются, голосуют и принимают решение. Когда вердикт вынесен, аттестуемого вновь приглашают в комнату и сообщают позицию относительно его профессионализма.

Комиссия может принять одно из следующих решений:

- специалист соответствует занимаемой позиции;

- сотрудник обладает высокой квалификацией, нужно ставить вопрос о его повышении в должности или увеличении оклада;

- работник соответствует позиции не в полной мере, ему необходимо пройти обучение или выполнить другие рекомендации членов комиссии;

- работник не соответствует должности, его следует понизить или уволить.

Принятое решение отражается в протоколе или аттестационном листе, заполняемом отдельно на каждого сотрудника и подписываемом всеми членами комиссии. Этот документ направляется менеджеру по персоналу, где на его основе издается приказ. На основании последнего принимаются решения относительно будущего работника:

- повышение в должности;

- направление на обучение;

- увольнение.

Таким образом, главная цель аттестации - обеспечение ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» компетентными кадрами, поскольку прохождение аттестации сотрудниками является гарантией их профессионализма и эффективной трудовой деятельности, объективная оценка результатов трудовой деятельности, выявление недостатков в профессиональной подготовке кадров, повышение уровня ответственности работников. Для сотрудников ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» она станет хорошим стимулом для профессионального развития и карьерного роста.

Эффективность аттестации возрастет, если в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» с ней связать определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и другие. Поэтому по итогам аттестации нужно издавать приказ, которым утверждать ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряться положительно аттестованные работники и т.д.

Таким образом, в результате предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия – это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности. Все работы проводятся с учетом ресурсных возможностей и стратегических задач организации.  

В этапы разработки и реализации кадровой стратегии неизменно входит пересмотр систем обучения, мотивации, оптимизация методик подбора.

Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа.

Системы кадровой политики являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная политика и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.

Проведенное исследование кадровой стратегии ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» позволяет сделать следующие выводы.

ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» имеет собственную торговую сеть – более 40 торговых точек, что помогает предприятию работать в условиях острой конкуренции.

Основные финансовые показатели предприятия (выручка, прибыль, рентабельность) за 2015-2017 годы снизились, что является следствием спада объемов продаж, уменьшением прибыли предприятия из-за усилившейся конкуренции с федеральными сетями.

Основной целью кадровой стратегии является использование с наибольшей эффективностью кадрового потенциала для достижения целей ООО «Торговый центр ОАО «Деметра».

Функции управления персоналом в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» возложены на менеджера по персоналу, который подчиняется генеральному директору.

Исследование показало, что такие направления кадровой стратегии, как планирование персонала, аттестация, создание кадрового резерва в ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» не осуществляются.

Эффективность управления персоналом ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» характеризует производительность труда, которая в 2016 году выросла по сравнению с 2015 годом на 26 тыс.руб., а в 2017 году снизилась на 292 тыс. руб. Тенденция снижения производительности является неблагоприятной и свидетельствует о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов.

В результате проведенного исследования разработаны предложения для улучшения кадровой стратегии ООО «Торговый центр ОАО «Деметра»:

- расширение методов привлечения персонала: привлечение молодых специалистов, использование такого источника, как ярмарка вакансий;

- проведение аттестации работников с периодичностью один раз в три года. По результатам аттестации может быть осуществлена ротация работников, то есть перемещение на другую более высокую должность.

Полученные в результате исследования выводы имеют практическое значение для повышения эффективности использования производственных возможностей ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» за счет создания эффективной системы управления трудовыми ресурсами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. - М.: РАГС, 2015. – 327 с.
2. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2016. – 286 с.
3. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. - СПб.: ПИТЕР, 2016. – 416 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2015. – 452 с.
5. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2016. – 467 с.
6. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. - СПб.: СПбУЭФ, 2017. – 369 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 473 с.
8. Гущина Ю.И., Гаврилова О.А., Нестеренко Т.В. Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы // Российское предпринимательство. – 2017. – Том 18. – № 7. – С. 1205-1213.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2015. – 458 с.
10. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент.– СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2015. – 351 с.
11. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2016. – 342 с.
12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2015. – 461 с.
13. Коломиец А.И. Управление персоналом. - М.: НОУ ВПО «ИПИ», 2017. – 382 с.
14. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №2. – С.39-42.
15. Лагерева К. А. Развитие службы управления персоналом на предприятии // Молодой ученый. - 2015. - №12. – С.304-306.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ЛТД, 2015. – 381 с.
17. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. - Казань, 2017. – 408 с.
18. Сагитдинов М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2015. - №6. – С.45-48.
19. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -Ростов - на-Дону, 2017. – 317 с.
20. Система работы с кадрами управления / Под ред. В.А. Шаховой. – М.: Мысль, 2016. – 241 с.
21. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2016. – 224 с.
22. Токарская Н. М., Солодова Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. - Иркутск, 2017. – 376 с.
23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2016. – 435 с.
24. Травин В, Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров. – 2015. - №7. – С.42-45.
25. Чернобай С.П., Саблина Н.С. Эффективное управление персоналом – концепция предприятия // Международный журнал экспериментального образования. – 2015. – № 8-1. – С. 147-148.
26. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Высшая школа, 2015. – 488 с.

Приложение 1

Динамика показателей адаптации персонала ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» за 2015-2017 гг., чел.