Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы в России широкое распространение получили идеи управления развитием социально-трудовых отношений на основе применения положений, сформулированных в рамках концепции корпоративной культуры. Опыт многих крупных компаний показывает, что использование элементов корпоративного управления позволяет добиваться более высокой эффективности производства и занятости, конкурентоспособности.

С проявлениями корпоративной культуры человек сталкивается, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего, высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Значение корпоративной культуры для развития организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, культура придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, корпоративная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Актуальность исследования выбранной темы подтверждается тем, что корпоративная культура представляет собой один из важнейших нематериальных ресурсов, способных существенно воздействовать на результативность функционирования предприятия. В обстановке быстро изменяющейся внешней и внутренней корпоративной среды обращение к культурному потенциалу способно обеспечить экономической системе достижение большей устойчивости, инновационной восприимчивости, способности к постоянному развитию. Корпоративная культура, представляя собой систему наиболее общих и стабильных ценностей, представлений, целей, принципов и правил поведения, разделяемых в организации, способствует более эффективной адаптации организации к внешней среде, налаживанию устойчивых и благоприятных внешних связей, а также служит действенным механизмом интеграции внутренних корпоративных процессов. Умелое управление корпоративным культурным потенциалом имеет все шансы превратить его в уникальное конкурентное преимущество фирмы и, тем самым, усилить ее конкурентные позиции на рынке.

Целью курсовой работы является исследование особенностей построения корпоративной культуры предприятия и выработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Решение поставленной цели ставит следующие задачи:

- раскрыть понятие и функции корпоративной культуры;

- изучить содержание и типы корпоративной культуры организации;

- описать формирование корпоративной культуры;

- дать экономическую характеристику объекта исследования;

- провести анализ корпоративной культуры объекта исследования;

- разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации.

Объектом исследования является металлургическое предприятие города Боровичи Новгородской области АО «Боровичский комбинат огнеупоров» (АО «БКО»).

Предмет исследования - корпоративная культура и особенности процесса ее формирования как элемента социально-трудовых отношений на российском предприятии.

Теоретическую и методологическую базу исследования составили положения и выводы, содержащиеся в классических и современных трудах отечественных ученых, занимающихся проблемой корпоративной культуры.

1. Теоретические основы построения корпоративной культуры на предприятии

1.1. Понятие и функции корпоративной культуры

Корпоративная культура предстаёт как система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации. Эти проявления отражают индивидуальность, неповторимость организации, её социокультурные особенности, определяют поведение компании в социальной среде.

Большинство авторов сходится на том, что корпоративная культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Среди наиболее популярных определений корпоративной культуры называются следующие:

- «философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами» [6, с. 36];

- «специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела» [9, с. 41];

- «система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [4, с. 17];

- «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых ею ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриорганизационного окружения и задающих людям ориентиры их поведения и действий» [12, с. 35].

Корпоративную культуру предприятия можно назвать самостоятельным институтом культуры со всеми присущими ему свойствами и качествами. Следовательно, корпоративная культура может выполнять многие общественные функции:

- коммуникативную - при помощи ценностей и норм, существующих в организации. «Она обеспечивает необходимые коммуникации между работниками, что приводит к более эффективной работе всей структуры. Эта функция наиболее значима в управленческом процессе» [17, с. 29]. Её выделил в своё время классик теории управления А. Файоль, который отводил ей довольно значимую роль в управленческой цепочке;

- регламентирующую или регулирующую функции - при помощи культуры регулируется поведение как отдельных работников, так и организации в целом.Как и любой другой организм, организация нуждается в упорядочении своей структуры. Этого можно добиться, благодаря соблюдению правил и уставов компании, которые не только должны регулировать деятельность организации, но и не противоречить основным её принципам;

- смыслообразующую функцию – «благодаря корпоративной культуре формируется мировоззрение работника, зачастую корпоративные ценности становятся личностными ценностями» [22, с. 46];

- оценочно-нормативную функцию - сравнение реального поведения человека, группы, предприятия с нормами культурного поведения;

- консолидирующую функцию - объединение людей на основе идеалов, миссии и политики организации, выработка корпоративного духа. Только слаженный коллектив, объединённый общей целью, способен решать поставленные перед ним задачи. Сплотить же сотрудников, создав из отдельных работников единый организм, - наиболее значимая задача руководителя. Последнее возможно достичь на основе выработки единого духа корпорации;

- социальную функцию - помощь в социальной адаптации сотрудников, социальные программы, направленные на оказание реальной помощи обществу. Эта функция должна стать основополагающей для любой организации. К сожалению, в современной России она присутствует не всегда и очень часто носит лишь показной характер.

Итак, «в основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды и основополагающие ценности, разделяемые членами организации. Они могут быть абсолютно разными в зависимости от того, что составляет их основу— интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов» [10, с. 68].

Несмотря на очевидное разнообразие определений корпоративной культуры, в них есть общие моменты.

Так, «в большинстве случаев авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются в своем поведении и действиях члены организации. Зачастую эти предположения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природы, пространства, времени, работы, отношений и т. п.)» [20, с. 71].

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. «Применительно к корпоративной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. В данном случае ценности служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия» [19, с. 36]. Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих моментов:

- предназначение организации и ее «лицо» (достижение наивысшего качества производимой продукции, обретение статуса лидера в своей отрасли, развитие духа новаторства и т. п.);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение индивидуальных прав, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость оплаты труда, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

- распространение и обмен информацией (степень информированности сотрудников);

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

«Вряд ли возможно привести хоть сколько-нибудь обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих исключительно данной организации» [13, с. 62] (Приложение 1). Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу, используемую для достижения поставленных целей. Выделим три основные формы существования корпоративных ценностей:

- «идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации» [1, с. 20];

- воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации;

- «внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие их к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов» [8, с. 87].

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую. Организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают пробуждать их активность, выступая в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. В свою очередь, предметно воплощенные ценности становятся основой формирования организационных идеалов, и так далее до бесконечности. «Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, работник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает ее идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и полностью принимает корпоративные ценности» [3, с. 218].

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности вне зависимости от того, является ли он сотрудником данной организации или трудится в другом месте.

Наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.

Таким образом, индивидуальность компании, то есть то, чем она отличается от других, определяется её корпоративной культурой.

1.2. Содержание и типы корпоративной культуры организации

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро- и микроуровнях.

Так, М. Магура [17] предлагает рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других - через индивидуализм);

- коммуникационная система и язык общения (использование различных видов коммуникации, степень открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, дотация питания, периодичность питания);

- осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

- взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);

- ценности (как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу), как эти ценности сохраняются;

- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, этичное поведение, справедливость и т.п., отношение к коллегам, клиентам и конкурентам; влияние религии и морали);

- процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание, подходы к объяснению причин);

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе).

«Средствами корпоративной культуры являются:

- соответствующий уровень организационной структуры предприятия и хорошие взаимоотношения в коллективе;

- социальные льготы для сотрудников;

- наличие фирменного стиля - униформа персонала, корпоративная газета, традиции предприятия и пр.;

- образцовое поведение руководства в общественной жизни» [2, с. 114].

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, вместе взятые, отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать предложенная В. Сате модель отношений между содержанием корпоративной культуры организации, ее проявлением и восприятием этой культуры работниками (Рис. 1).

«Разделяя веру и ожидания, члены организации формируют свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Будучи воспринятым работниками, все это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, придать определенное значение событиям и действиям и сделать свое рабочее окружение осмысленным» [7, с. 96].

Рис. 1. Содержание отношений корпоративной культуры

«Основой формирования корпоративной культуры выступают два фактора: готовность или нежелание приступать к изменениям; открытость (замкнутость) организации» [5, с. 153]. Это позволяет выделить четыре типа корпоративных культур:

- неадаптивный;

- субстанциональный;

- рационально-целевой;

- анемический.

Согласно классификации, степень отхода от принятых в организации социальных и трудовых норм усиливается от первого типа культуры до четвертого, вплоть до их полного отсутствия.

«Доминирующим типом корпоративной культуры в промышленно развитых странах последовательно становились: неадаптивный, рационально-целевой, анемический» [11, с. 48]. Выход из тупика анемического типа культуры состоит в возрождении норм и принципов — так называемая «нормативная реакция на аномию». В 80 - 90-е годы XX века в корпоративной культуре предприятий развитых стран происходит указанный процесс ориентации на новую группу ценностей, получает признание субстанциональный тип культуры.

«Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и превращается в общий дух, проявляясь в поведении всех членов коллектива, становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу» [18, с. 52].

«Корпоративная культура компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. В настоящее время выделяется четыре основных типа корпоративных культур: силовая, ролевая, личностная и целевая» [14, с. 76].

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином, обладающим личностной силой; при этом он должен быть неизменным лидером, Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.

На этапе формирования многие компании имеют именно такую структуру. Отличительная особенность этой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, есть одно «но» - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема этой структуры состоит в существовании лимита роста компании. «Дело в том, что человек, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30 - 60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации» [21, с. 172].

«Ролевая (бюрократическая) культура наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции» [16, с. 92]. Отличительная особенность этой структуры состоит в том, что все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны, а люди как бы встраиваются в уже готовые ячейки.

«Ролевая культура жестко ограничивает человека: при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, что они подойдут под конкретные должностные инструкции» [15, с. 36].

Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников зачастую оказывается невозможной, а проявление излишней инициативы неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается. Проблема состоит в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям.

«Личностная культура встречается довольно редко. Ее отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, способных работать как без руководителя, так и друг без друга. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитекторские бюро» [23, с. 118].

Подобная корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако личностная культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в культуру силовую.

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Структура подобных организаций, приспособленных для работы в условиях динамично развивающегося рынка, чаще всего довольно размыта. Основное внимание в них уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Вполне вероятно, что в переходный период в компании одновременно будут сосуществовать две культуры.

1.3. Построение корпоративной культуры

Построение корпоративной культуры - одно из направлений маркетинговой деятельности; его часто называют внутрифирменным PR или PR-менеджментом, в задачи которого входят создание у сотрудников веры в свое предприятие, «воспитание» чувства тесной взаимосвязи с ним.

«Построение корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Отметим основные его этапы:

- определение миссии организации;

- определение основных базовых ценностей;

- формулировка стандартов поведения членов организации, исходя из ее базовых ценностей;

- описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное» [12, с. 157].

Как правило, все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве - документе, особенно полезном в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников. Внедрение в новую культуру - процесс часто сложный и болезненный: ведь необходимо не просто понять все ее тонкости, но и постараться «впитать» их в себя.

«Построение корпоративной культуры включает четыре этапа:

- определение миссии организации, базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

- формирование традиций организации;

- разработка символики» [4, с. 143].

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по построению и развитию корпоративной культуры.

1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим основным направлениям:

- базовые ценности, традиции и символика;

- стандарты поведения;

- «герои» организации;

-существующие методы формирования и развития корпоративной культуры.

2. «Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики» [14, с. 91].

3. Определение форм и методов работы с персоналом. «Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании — это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху» [18, с. 54].

«Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом)» [7, с. 83].

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе.

Ценности, характеризующие адаптивность культуры, - доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д.

«Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения» [2, с. 127].

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

«Для поддержания системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников во имя максимального сближения их с ценностями самой организации» [3, с. 382]. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание корпоративной культуры, должна заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации. Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры. 

Цель корпоративной культуры компании - достижение высоких результатов посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым решениям, воспитания у работников отношения к компании, как к своему дому.

2. Построение корпоративной культуры на примере АО «Боровичский комбинат огнеупоров»

2.1. Общая характеристика предприятия

Акционерное общество «Боровичский комбинат огнеупоров» – старейшее огнеупорное предприятие страны, родина отечественных огнеупоров. Основой его развития послужили богатейшие запасы огнеупорных глин Боровичско-Любытинского месторождения Новгородской области.

Общество создано на неограниченный срок деятельности, является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, расчетные и другие банковские счета.

Основной целью деятельности предприятия являются расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли.

Акционерное общество «Боровичский комбинат огнеупоров» осуществляет деятельность по двум основным направлениям:

- поставка алюмосиликатных пропантов;

- поставка формованной и неформованной огнеупорной продукции.

Наиболее крупными потребителями являются: АО «Новолипецкий металлургический комбинат», АО «Северсталь», Огнеупорснабсервис, АО «Выксунский металлургический завод», ЕВРОЦЕМЕНТ ресурс, «ГМК Норильский Никель», ВМЗ «Красный Октябрь и другие.

Высшим органом управления акционерного общества «Боровичский комбинат огнеупоров» является общее собрание акционеров, на котором ежегодно избирается Совет директоров Общества.

Совет директоров является постоянно действующим коллегиальным органом. Количественный состав Совета директоров общества составляет 7 человек.

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) избирается общим собранием акционеров сроком на пять лет.

К компетенции Генерального директора общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью АО «БКО», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров. Генеральному директору подчинены: главный инженер, главный бухгалтер и курирующие директора, а также ряд начальников отделов.

Проанализируем экономические показатели деятельности АО «БКО» (таблица 1).

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей АО «БКО»

Показатели	2014	2015	2016	2016 г. к 2014 г.
				абсолютное	темп прироста, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	7354835	7577242	8007280	652445	8,87
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. руб.	4975940	6551287	7143294	2167354	43,56
Валовая прибыль, тыс.руб.	2378895	2524423	2351291	-27604	-1,16
Прибыль от продаж, тыс. руб.	961529	1025955	863986	-97543	-10,14
Чистая прибыль, тыс.руб.	638890	651531	504009	-134881	-21,11
Затраты на руб. реализованной продукции, руб./руб.	0,677	0,865	0,892	0,216	31,86
Среднесписочная численность персонала, чел.	4675	4577	4422	-253	-5,41
Производительность труда, тыс.руб. / чел.	1573,23	1655,50	1810,78	237,556	15,10
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	2876737	3057225	3157375	280638	9,76
Фондоотдача, руб./руб.	2,557	2,478	2,536	-0,021	-0,81
Рентабельность активов, %	9,7	9	6,5	-3,2	-32,99
Рентабельность продаж, %	13,07	13,54	10,79	-2,28	-17,47

Анализируя основные технико - экономические показатели АО «БКО», можно сделать выводы, что выручка от реализации продукции на протяжении 2014-2016 годов возрастала – за три года ее рост составил 652445 тыс.руб. или 8,87%.

Затраты на производство продукции являются высокими, что связано с увеличением цен на материалы, комплектующие изделия, повышением платы за электроэнергию, отопление и т.д. В 2016 году затраты на производство продукции увеличились по сравнению с 2014 годом на 2167354 тыс.руб. или 43,56%. В период 2014 – 2016 годов АО «БКО» получало валовую прибыль: в 2016 году она снизилась по сравнению с 2014 годом на 27604 тыс.руб. или 1,16%. Прибыль от продаж также снизилась на 97543 тыс.руб. или 10,14%. Это повлекло снижение чистой прибыли на 134881 тыс.руб. или 21,11%.

Затраты на один рубль товарной продукции каждый год возрастали и за три года они увеличились на 0,216 рублей или 31,86%, что отрицательно характеризует результаты деятельности АО «БКО».

Среднесписочная численность работников предприятия в 2016 году снизилась на 253 человека или 5,41%. Рост объемов производства и снижение численности работников привели к росту производительности труда на 237,556 тыс.руб. или 15,1%, что является положительным фактором.

Показатель фондоотдачи снизился в 2016 году по сравнению с 2014 годом (на 0,021 руб./руб. или 0,81%).

Рентабельность продаж свидетельствует о том, что с каждого рубля выручки от реализации продукции АО «БКО» получило 13,07 копеек прибыли в 2014 году, 13,54 копеек в 2015 году, 10,79 копеек в 2016 году. Данные свидетельствуют о снижении рентабельность продаж, что является следствием уменьшения прибыли предприятия и роста затрат.

Рентабельность активов показывает величину чистой прибыли, приходящейся на рубль вложенного в предприятие капитала. Данный показатель за 2016 год снизился и составил 6,5%.

Таким образом, основные технико-экономические показатели деятельности АО «БКО» в 2014-2016 годах характеризуются: положительными моментами: ростом выручки от реализации продукции, ростом производительности труда, основных фондов; отрицательными моментами: ростом затрат на производство продукции, снижением показателей рентабельности.

2.2. Анализ корпоративной культуры предприятия

Главная ценность АО «БКО» – люди. На предприятии понимают, что именно они создают продукцию, которой компания гордится. Благодаря их таланту, профессионализму и сплоченности предприятие растет и развивается. Поэтому отношения в коллективе строятся на взаимном уважении, доверии и внимании друг к другу.

Миссия АО «Боровичский комбинат огнеупоров»: 

- Сохранение и увеличение доли АО «БКО» на рынках огнеупорной продукции и услуг России и стран СНГ;

- Рост социальной ответственности и общественной значимости АО «БКО».

На предприятии соблюдаются следующие нормы и правила делового этикета:

- уважительно относятся друг к другу;

- принимаются меры по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов;

- принимаются меры по предупреждению коррупции;

- в рабочее время запрещено заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей;

- не переносятся дружеские отношения в рабочую обстановку.

В правилах делового этикета АО «БКО» закреплены следующие положения:

Помогать коллегам, делиться знаниями и опытом;

Хвалить коллег за хорошо выполненную работу;

Обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем;

Пресекать интриги, слухи, сплетни;

Не обсуждать личные и профессиональные качества коллег в их отсутствие;

Не допускать дискриминации по признакам пола, возраста, национальности, вероисповедания, убеждений, социального положения, образования, трудового стажа.

На предприятии разработаны правила поведения в конфликтных ситуациях. При возникновении конфликтных ситуаций сотрудники должны принять исчерпывающие меры по их устранению, при необходимости привлечь к разрешению конфликта руководителя. Участники конфликтной ситуации должны быть готовы к тому, что при неспособности найти взаимопонимание, в том числе с привлечением коллег или/и руководителя, ответственность нести будут обе стороны.

Внешний вид сотрудников является одной из составляющих имиджа АО «БКО» и должен способствовать созданию деловой атмосферы. В АО «БКО» общепринятым является деловой стиль одежды.

Основой делового стиля во внешнем облике сотрудников АО «БКО» являются следующие принципы:

- сдержанность, опрятность, официальность, элегантность;

- чувство меры, вкус, целесообразность;

- чистота, аккуратность, соответствие стандартам делового стиля одежды.

Сотрудникам АО «БКО» рекомендуется:

- в офисных помещениях, на рабочем месте не носить спортивную и пляжную одежду, исключение составляют нерабочие дни;

- не носить шорты, бриджи, мини-юбки, брюки и юбки из джинсовой ткани и кожи, одежду из прозрачных и кружевных тканей;

- воздержаться от использования в деловой одежде ярких, вызывающих цветовых сочетаний;

- не носить броские украшения и одежду, открывающую спину, живот, плечи, с глубоким декольте.

Сотрудникам АО «БКО» запрещается во внешнем виде:

- открытая демонстрация татуировок и пирсинга на частях тела;

- нетрадиционные прически.

Рабочая униформа используется сотрудниками рабочих специальностей. Форма выдаётся данной категории сотрудников на время их работы в компании.

Таким образом, на АО «БКО» установлены требования к стилю одежды.

На АО «БКО» сложились традиции совместного досуга, общих корпоративных праздников и спортивных мероприятий, направленных на объединение коллектива, создание единых ценностей, укрепления подлинного корпоративного духа, который, вне всякого сомнения, является одним из главных факторов успеха и процветания.

На АО «БКО» сложились следующие корпоративные традиции.

Во-первых, ежегодно с целью развития профессионального мастерства в рамках  соревнования среди работников подразделений производственной площадки проводится конкурс профессионального мастерства «Профессионал».

Конкурс повышает престиж рабочих профессий, позволяет выявить сотрудников, которые стремятся к совершенствованию своих профессиональных качеств и готовы решать сложные производственные задачи. Победители и призеры конкурса награждаются дипломами и денежными премиями.

Во-вторых, в иерархии корпоративных мероприятий особое место занимает ежегодно отмечаемый профессиональный праздник - День металлурга. На этом празднике ежегодно открывается Доска почета с тридцатью лучшими работниками предприятия, проводится награждение почетными грамотами лучших сотрудников. Лучшие сотрудники получают Почетные грамоты и Благодарности министерства промышленности и торговли РФ, губернатора и Правительства Новгородской области, администрации района, Федерации независимых профсоюзов России, Новгородской областной Федерации профсоюзов и центрального Совета горно – металлургического профсоюза России. Также работникам вручается удостоверение «Ветеран труда АО «БКО».

По традиции металлурги проходят шествием от здания завода до стадиона «Металлург», где проходит праздничная программа с участием творческих коллективов города. Праздник завершается фейерверком. На следующий день в рамках праздника проходят различные спортивные соревнования.

В-третьих, ежегодно на предприятии проводятся спортивные мероприятия. Это круглогодичная межцеховая спартакиада, в рамках которой спортсмены из 19 подразделений предприятия принимают участие в различных видах соревнований. Также работники АО «БКО» ежегодно принимают участие в городской спартакиаде взрослого населения города Боровичи. В 2015 году в спартакиаде принимало участие 14 команд.

В-четвертых, на предприятии сложилась ежегодная традиция чествования молодых специалистов, окончивших высшие учебные заведения. В теплой дружеской обстановке выпускников поздравляют руководители АО «БКО», им вручаются премии. Далее обычно следует развлекательная программа.

В-пятых, в АО «БКО» создан и действует корпоративный музей, история которого насчитывает не один десяток лет. В нем собраны уникальные исторические экспонаты, но использовать музей только для хранения коллекций не эффективно. В музее проводятся уроки по технике безопасности, экскурсии для молодежи, тренинги и собрания.

Кроме того, музей служит подспорьем для HR-работы, усиливает эффективность инструментов, применяемых службой персонала. Например, в музей приводят новичков и рассказывают об истории компании, ее стандартах, поэтому начинающие работники быстрее адаптируются.

Важными элементами корпоративной культуры АО «БКО» является логотип компании (рис. 2).

Рис. 2. Логотип АО «БКО»

Поскольку в силу специфики производственного процесса на АО «БКО» имеется значительное количество рабочих мест с тяжёлыми и вредными условиями труда, поэтому проблема сохранения здоровья сотрудников имеет особую актуальность. Сфера медицинского обслуживания АО «БКО» создает все условия для сохранения и укрепления здоровья работников предприятия, восстановления их работоспособности, уменьшения трудопотерь по болезни, позволяет непосредственно на месте получать высококвалифицированную медицинскую помощь, проводить профилактику и диагностику заболеваний, оказывать амбулаторную и стационарную помощь. Проводятся ежегодные медицинские осмотры.

Санаторий-профилакторий АО «БКО» расположен на берегу реки Мста. Это два комфортабельных корпуса, соединенных галереей: 4-х этажный спальный корпус, оборудованный одно- и двухместными благоустроенными комнатами и лечебный корпус.

Предприятие также содержит медико-санитарную часть, прием в которой ведут врачи различных направлений. Имеется стационар.

Ежегодно руководством комбината принимается решение подарить сертификаты на посещение физкультурно-оздоровительного комплекса «Олимп» всем работникам предприятия к праздникам – Дню защитника Отечества и 8 Марта. Каждый обладатель сертификата вправе по своему желанию получить понравившиеся услуги на сумму 1200 рублей. Это может быть посещение аквапарка, фитнес-залов, аквааэробики, инфракрасной сауны или гидромассажа, боулинга или бильярда, тира и игровых автоматов.  Перечень услуг указывается на самом сертификате. Подарочной картой можно воспользоваться в течение месяца.

На базе Дома культуры АО «БКО» проводятся всевозможные конкурсные программы, раскрывающие новые дарования и таланты у работников предприятия:

- КВН;

- различные конкурсные выставки.

Для инженерно-технических работников организовано питание в столовой, которую руководство предприятия дотирует из бюджета предприятия.

АО «БКО» поддерживает своих ветеранов. На предприятии действует совет ветеранов. Забота о старшем поколении строится на основе договора с Советом ветеранов, где предусматривается материальная поддержка пенсионеров и организация различных мероприятий.

С целью содействия сохранению уровня жизни работников предприятия, выходящих на пенсию, АО «БКО»:

- выплачивает единовременное пособие выходящему на пенсию работнику;

- предоставляет регулярную материальную помощь неработающим пенсионерам;

- ежегодно к Дню металлурга вручаются продуктовые наборы, проходят вечера встречи с ветеранами. Ветеранов поздравляют с юбилейными датами и вручают ценные подарки.

Предприятие гарантирует своим работникам ежемесячную оплату труда, а также осуществление всех необходимых выплат, пособий и компенсаций, предусмотренных законодательством РФ.

АО «БКО» осуществляет материальную поддержку инвалидов, получивших инвалидность во время работы на предприятии и оставивших трудовую деятельность:

- выплата компенсации за потерю трудоспособности;

- предоставление путевок на санаторно-курортное лечение с частичной компенсацией их стоимости.

Содействуя развитию и поддержанию здорового образа жизни, АО «БКО»:

- разрабатывает и реализует комплексные программы по оздоровлению и вовлечению в занятия физкультурой и спортом работников и членов их семей;

- проводит физкультурно-оздоровительную работу и развивает массовые виды спорта среди работников и членов их семей, обеспечивая им доступ к спортивной инфраструктуре, организуя тренировки и соревнования;

- содействует в организации летнего отдыха детей работников, осуществляя частичную компенсацию стоимости путевок и/или проезда;

- организует досуг работников и их семей на корпоративном уровне;

- проводит систематическую пропаганду здорового образа жизни и профилактических медицинских мероприятий среди работников с использованием средств массовой информации – собственной газеты «Огнеупорщик».

В таблице 2 резюмированы установленные преимущества и недостатки корпоративной культуры АО «БКО».

Таблица 2

Основные преимущества и недостатки корпоративной культуры АО «БКО»

№	Преимущества	№	Недостатки	Устранение недостатков
1	Разнообразие направлений социальных программ	1	Отсутствие долгосрочного планирования корпоративной культуры	Разработка долгосрочных стратегий и программ корпоративной культуры
2	Имеется логотип, разработана материальная поддержка инвалидов, наличие традиций	2	Отсутствие контроля социальных, экономических эффектов корпоративной культуры, их несущественная роль	Внедрение системы контроллинга инвестиций, экономического прогнозирования эффектов

Основными недостатками корпоративной культуры АО «БКО» являются: отсутствие долгосрочного планирования социальных инвестиций и контроля социальных, экономических эффектов от их реализации. Преимущества заключаются, главным образом, в разнообразии направлений социальных программ, разработанный логотип, наличие традиций на предприятии.

Таким образом, корпоративную культуру АО «БКО» можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в компании, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста.  Корпоративная культура компании сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.

2.3. Совершенствование корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение работников организации, потому что современный высококвалифицированный работник хочет получить от своей фирмы нечто большее, чем просто заработную плату: сотрудники организации рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но также желают психологического комфорта в организации, культурные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям.

К мероприятиям по совершенствованию корпоративной культуры АО «БКО» следует отнести следующие.

Первое – принять Корпоративный кодекс АО «БКО». В настоящее время отдельные положения корпоративной культуры АО «БКО» закреплены в разных документах: коллективном договоре, Положении «О корпоративном стандарте одежды работников АО «БКО», Положении «О деловой этике сотрудников АО «БКО». Необходимо все эти нормативные документы объединить в один свод Корпоративных стандартов, подтверждающих приверженность АО «БКО» принципам и правилам, которые этичны, законны и позволяют вести успешный бизнес. Корпоративный кодекс АО «БКО» будет являться сводом этических и нравственных норм и правил поведения, принимаемых и разделяемых каждым сотрудником предприятия. Основная цель Кодекса – определение и закрепление стандартов деятельности компании и поведения её сотрудников, направленных на повышение прибыльности, успешности и эффективности компании, а также на повышение уровня внутрикорпоративной жизни сотрудников.

Корпоративный Кодекс АО «БКО» будет определять:

- порядок взаимоотношений руководителей и подчиненных;

- деловую этику;

- рабочее время и его использование;

- равность возможностей для всего персонала предприятия;

- внешний вид персонала;

- подарки и вознаграждения;

- конфликт интересов;

- сохранность имущества предприятия;

- взаимоотношения со СМИ.

В отдельной главе следует привести краткий исторический очерк АО «БКО», чтобы каждый вновь принимаемый на работу сотрудник смог ознакомиться с историей предприятия.

При принятии нового сотрудника на работу он должен быть ознакомлен с Корпоративным кодексом АО «БКО», о чем должна быть сделана запись в специальном журнале.

Второе - проводить регулярную индексацию заработной платы сотрудников АО «БКО», используя индекс потребительских цен, рассчитываемый Госкомстатом России. так, за январь-октябрь 2015 года индекс потребительских цен составил 111,22%, то есть заработная плата работников может быть увеличена по сравнению с уровнем 2016 года на 11,22%. Такую индексацию рекомендуется проводить один раз в полугодие.

Третье - проводить мониторинг условий труда и здоровья работников для оценки профессиональных рисков здоровья. По результатам ежегодных медицинских осмотров и анализа заболеваемости разрабатывать долгосрочные и ежегодные краткосрочные программы по профилактике общей заболеваемости и оздоровлению работников, включая профилактическую вакцинацию, проводить пропаганду здорового образа жизни. Для этого нужно особо выделить участки и подразделения с неблагоприятными условиями труда, для которых необходимо предусмотреть меры по оздоровлению производственной среды, по замене оборудования, являющегося источником повышения вредности и опасности, или по надежной изоляции такого оборудования. Предусмотреть также мероприятия по соблюдению санитарно-технических норм, стандартов безопасности труда, по организации на предприятии пунктов приема пищи.

Четвертое – после проведения корпоративных мероприятий проводить их оценку путем анкетирования сотрудников АО «БКО». Образец одной из анкет представлен в Приложении 2.

Таким образом, мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры АО «БКО» можно представить на рис. 3:

Принять Корпоративный кодекс АО «БКО»

Основные направления совершенствования корпоративной культуры АО "БКО"

Проводить регулярную индексацию заработной платы сотрудников

Проводить мониторинг условий труда и здоровья работников для оценки профессиональных рисков здоровья

Проводить оценку корпоративных мероприятий

Рис. 3. Основные направления совершенствования корпоративной культуры АО «БКО»

Рассчитаем затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры АО «БКО».

Разработка Корпоративного Кодекса АО «БКО», а также долгосрочного планирования корпоративной культуры предприятия будет возложена на отдел корпоративных отношений и не требует вложения денежных средств.

Рассмотрим затраты на индексацию заработной платы работников АО «БКО». Средняя заработная плата по предприятию за 2015 год составляет 26667 рублей. Индекс потребительских цен за 11 месяцев 2015 года составил 111,22%, значит повышение средней заработной платы одного работника составит:

26667 руб. х 11,22% = 2992 рубля.

Среднесписочная численность работников АО «БКО» на 1 ноября 2015 года составляет 4293 человека, значит, общие затраты на повышение заработной платы составят:

2992 рубля х 4293 чел. = 12844 тысяч рублей.

Проведение мониторинга условий труда и здоровья работников для оценки профессиональных рисков здоровья, проведение оценки корпоративных мероприятий также не требует дополнительных денежных средств и будет возложено на отдел корпоративных отношений предприятия.

Результатом совершенствования корпоративной культуры АО «БКО» являются взаимные изменения, как человека, так и организации, организационная эффективность, удовлетворенность трудом и качество жизни, рост производительности труда работников. Благодаря повышению эффективности корпоративной культуры за счет воздействия культурных преобразований возможно достижение и более высоких экономических результатов работы на рынке.

В целом, работа по оптимизации корпоративной культуры АО «БКО» весьма трудоемка, многоаспектна, длительна и требует постоянного внимания со стороны руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации.

К компонентам корпоративной культуры относятся следующие элементы:

- представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;

- модели поведения сотрудников в различных ситуациях;

- стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;

- нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;

- способы разрешения конфликтных ситуаций;

- принятые в организации традиции и обычаи;

- символика организации.

АО «БКО» - это одно из крупных современных предприятий по изготовлению огнеупорной продукции с полным производственным циклом, которое основано полтора века назад.

Анализ корпоративной культуры АО «БКО» показал, что на предприятии разработана миссия, соблюдаются нормы и правила делового этикета, разработаны правила поведения в конфликтных ситуациях.

На АО «БКО» сложились следующие корпоративные традиции:

- проведение конкурса профессионального мастерства «Профессионал»;

- ежегодно отмечается профессиональный праздник - День металлурга, на котором происходит ежегодное открытие доски почета, награждение сотрудников;

- проведение спортивных мероприятий;

- ежегодная традиция чествования молодых специалистов, окончивших высшие учебные заведения;

- создан и действует корпоративный музей.

На АО «БКО» разработан логотип. Проводится медицинское обслуживание работников в санатории – профилактории и в медико - санитарной части.

Исследование показало, что основными недостатками корпоративной культуры АО «БКО» являются: отсутствие долгосрочного планирования социальных инвестиций и контроля социальных, экономических эффектов от их реализации. Преимущества заключаются, главным образом, в разнообразии направлений социальных программ, разработанный логотип, наличие традиций на предприятии.

В связи с этим совершенствование корпоративной культуры АО «БКО» необходимо проводить в следующих направлениях:

- принять Корпоративный кодекс АО «БКО» - свод этических и нравственных норм и правил поведения, принимаемых и разделяемых каждым сотрудником предприятия;

- проводить регулярную индексацию заработной платы сотрудников АО «БКО», используя индекс потребительских цен, рассчитываемый Госкомстатом России;

- проводить мониторинга условий труда и здоровья работников для оценки профессиональных рисков здоровья;

- оценивать проведенные корпоративные мероприятия.

Затраты на совершенствование корпоративной культуры АО «БКО» составляют 12844 тысяч рублей, ответственными за их проведения является отдел корпоративных отношений и отдел труда и заработной платы.

Результатом совершенствования корпоративной культуры АО «БКО» являются удовлетворенность сотрудников трудом и повышение качества их жизни, рост производительности труда работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абалов И. Корпоративная культура в современных российских организациях // Предпринимательство. - 2015. №5. – С. 19-22.
2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Приор, 2013. – 381 с.
3. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. - М.: Буки-Веди, 2013. – 517 с.
4. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманистика, 2013. – 209 с.
5. Багиев Г.Л. Маркетинг и культура предпринимательства. - СПб.: ГУЭФ, 2015. – 361 с.
6. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. №2. – С. 36-38.
7. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. - М.: Дашков и Ко, 2012. – 197 с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2016. – 419 с.
9. Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации //Справочник руководителя учреждения культуры. - 2014. №11. – С. 41-44.
10. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. - СПб.: СПбУЭФ, 2014. – 287 с.
11. Иванова С.Е. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - 2014. № 9.  – С. 47-49.
12. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПБ.: Питер, 2013. – 195 с.
13. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Феномен корпоративной культуры. Корпоративная культура и PR. - М.: Инфра-М, 2015. – 211 с.
14. Капитонов Э.А. Корпоративная культура. - М.: ОАО Росиздат, 2013. – 137 с.
15. Козлов В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2016. №11. – С. 35-38.
16. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 154 с.
17. Магура М. Организационная культура  //Управление персоналом. - 2014. №1. – С. 29-32.
18. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. - 2015. №12. – С. 52-54.
19. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. - 2015. №4. – С.36-39.
20. Непомнящий А.В. Исследование организационной культуры // Сборник научных трудов. Серия «Путеводитель предпринимателя». Выпуск II. М., 2012. – 187 с.
21. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого –акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. - М: Инфра-М, 2014. – 237 с.
22. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПБ.: Питер, 2014. – 197 с.
23. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2012. – 239 с.

Приложение 1

Трехуровневая структура корпоративной культуры

Мораль

Смысл жизни и деятельности

Ценности

Убеждения

Вера

Представления

Установки

Задекларированная миссия организации

Задекларированная

«дерзкая цель»

(эталон миссии)

Задекларированные деловые принципы

Флаг,

гимн,

товарный

знак

Ритуалы,

праздники

История,

мифы,

герои

Физическая

культура

Фирменный стиль

Стиль,

поведение,

этикет

Язык общения

1

2

3

Приложение 2

Анкета оценки корпоративного мероприятия

Пожалуйста, выскажите Ваши впечатления о проведении выезда на природу 27 июля 2015 г. Данная информация поможет сделать наши корпоративные праздники более интересными и содержательными.

_________________________________________________________________

Фамилия, имя

Если Вы не были в числе участников нашего пикника, пожалуйста, укажите причину, которая повлияла на Ваше отсутствие на этом мероприятии.

____________________________________________________ ________________

Как Вы оцениваете организацию мероприятия (отметьте P соответствующий уровень в одной из колонок справа):

	Отлично	Хорошо	Удовлетворительно	Плохо (укажите причину)
Место проведения
Транспорт
Питание
Развлечения, спортивные игры
Музыка
Церемония награждения

Ваши общие впечатления: ______________________________________

Что, на Ваш взгляд, могло бы сделать мероприятие более ярким и запоминающимся?________________________ __________________________

Что бы Вы рекомендовали включить в программу и организацию следующего мероприятия на природе? _______________________________

Ваши предложения по проведению Новогоднего вечера:

Место проведения __________________________________________________

Развлекательная программа __________________________________________

Другие предложения _______________________________________________

В случае, если Вы по итогам следующего полугодия станете ЛУЧШИМ в Вашем отделе,

какой подарок Вы хотели бы получить:

- Сувенирная продукция с нашим логотипом

- Билеты на концерт любимого артиста (укажите какого)

- Канцелярские товары с нашим логотипом

- Фужеры, сервиз, др.посуда

- Мобильный телефон, аксессуары

- Аудиотехника (плеер, наушники и др.)

- Бытовая техника (фен, чайник, кофеварка и пр.)

- Другое ________________________________________________________

Дата _________