Технологии антикризисного управления персоналом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих и, прежде всего, крупных организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Цель курсовой работы – разработка путей совершенствования кадровой политики предприятия, на примере ООО «ТД «Энергонефтеснаб» (г. Пермь).

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

1. Описать основы кадровой стратегии кризисной организации;
2. Провести анализ организации управления персоналом ООО ТД «Энергонефтеснаб» в кризисных условиях;
3. Разработать пути совершенствования кадровой политики ООО «ТД «Энергонефтеснаб» в условиях неопределенности и кризиса.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Кадровая стратегия кризисной организации

Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Классификация принципов кадровой политики управления персоналом приведены ниже.

Принципы кадровой политики управления персоналом

Общие (базисные)

Специфические

Частные

Рис. 1.1. Классификация принципов кадровой политики управления персоналом

К группе общих (базисных) принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала организации.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни государства. При административно-командной системе в России существовал приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров.

В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип – постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерно поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.

Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность^[1].

Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. В ряде крупных международных корпораций данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. Последние годы данная проблема решается за счет модернизации информационных сетей через доступ к совместным терминалам.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом организации, можно назвать принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способы очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

К частным принципам относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.

Задачи управления персоналом кризисного предприятия

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия направленный на осуществление процесса реализации финансового оздоровления предприятия может быть представлен в виде последовательности основных фаз деятельности руководства. К таким фазам относятся следующие:

1. Фаза агитации, направленная на создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», являющегося связанным с осознанием того факта, что личная судьба работников находится в зависимости от выживания фирмы; формирование имиджа влиятельного и надежного лидера; установка двусторонних каналов организационных коммуникаций между коллективом предприятия и антикризисным управляющим;

2. Фаза профессионального роста, направленная на создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы обучения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации у работников к саморазвитию; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, метафор и символов для осуществления эффективного эмоциональной поддержки и взаимопонимания работников предприятия.

3. Фаза интеграции, направленная на создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы поведения и деятельности; на основе постоянного осмысления практики творческое совершенствование и развитие этих моделей; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в основных следующих положениях:

1. Приведение профессионально-качественного уровня персонала в соответствие с инновационными процессами предприятия.
2. Управление производительностью труда персонала.
3. Инновационная деятельность, которая подразумевает интенсивную реализацию качественно новых подходов к производству, технологиям, продукции и является одним из эффективных путей выхода предприятия из кризиса.

Процесс совершенствования управления персоналом следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал представляет собой управленческое звено, являющееся одним из источников новшеств.

Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в том плане, насколько качественный уровень подготовленности персонала соответствует данному мероприятию.

На сегодняшний день также существуют еще несколько принципов, таких как следующие:

1. Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Под данным принципом понимается процесс реорганизации предприятия связанный с сокращением персонала.

2, Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Данный принцип нацелен на повышение уровня конкурентоспособности самого кризисного предприятия, который напрямую зависит от его информационного и интеллектуального и потенциала.

3, Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Под этим принципом понимаются совокупные способности работников предприятия, которые являются необходимыми для осуществления выбора, координирования и выполнения действий, обеспечивающие стратегические преимущества фирмы на рынках товаров, знаний и услуг, образуют ядро кадрового потенциала.^[2]

Выделяют следующие задачи управления персоналом кризисного предприятия:

1. Задачи анализа потребности в кадрах, которые включают в себя процесс общего анализа и согласования настоящих и будущих требований, предъявляемых к внутреннему рынку труда предприятия, определения проблем по осуществлению найма и отбора кадров. Решение данной задачи заключается в осуществлении выявления областей нехватки персонала, создания необходимой базы для планирования набора кадров; разработки штатных расписаний и трудовых планов; анализа возникающих запросов о дополнительном наборе или замещении кадров и их внутреннего потенциала; выяснения причин текучести

2. Задачи определения требований к персоналу, являющиеся направленными на осуществление процесса выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем осуществления анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

3. Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают в себя детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по отбору и найму кадров, а также осуществление методов набора кадров из учебных заведений.

4. Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают собой процесс формирования процедур оценки и тестирования кандидатов, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является ужесточение избирательности и повышение эффективности процесса найма новых работников, определение их компетентности и личностных спецификаций.

5. Задачи введения в должность представляют собой окончательный этап обеспечения органичного вписания новых работников в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

Стратегии управления персоналом, которые применяются к кризисным предприятиям

Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации этой области в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

В данном случае, под длительностью планирования понимается уровень просматриваемых перспектив:

• стратегический, срок составляет от трех до пяти лет;
• управленческий, срок составляет один-три года;
• практический уровень оперативного управления сроком до одного года.

Основные варианты целей и способов деятельности организации задает тип стратегии. К таким целям и способам деятельности относятся следующие:

• предпринимательская, которая является направленная на поиск новых рынков и продуктов;
• динамического роста, которая является направленная на расширение доли компании на рынке;
• прибыльности, которая является направленная на максимизацию прибыли компанию за счет сокращения вложений в развитие производства и снижения затрат;
• ликвидационная, которая является направленной на продажу компании с целью изменения профиля ее деятельности или полное прекращение ее работы.

Под кадровой политикой следует понимать работу, которая осуществляется с персоналом и является направленной на обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, их развития в соответствии с требованиями действующего законодательства и потребностями самой организации.^[3]

Существуют следующие типы кадровой политики:

1) “Пассивная”. В данном типе политики, руководство предприятия не имеет конкретно выраженной программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса кадровая работа на предприятии сводится к процессу ликвидации негативных последствий.

2) “Реактивная”. В данном типе политики руководство предприятия выполняет контроль за симптомами кризисной ситуации и предпринимает меры по процессу ее локализации.

3) “Превентивная”. В данном типе политики руководство предприятия не имеет средств осуществления влияния на ситуацию, но имеет обоснованные прогнозы ее развития.

4) “Активная”. В данном типе политики руководство предприятия имеет обоснованный прогноз развития ситуации и обладает всеми необходимыми средствами осуществления влияния на нее.

5)"авантюристическая", являющаяся разновидностью "активной". В данном типе политики руководство предприятия не имеет обоснованного прогноза развития ситуации, но при этом стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Одновариантная программа кадровой работы является включенной в план финансового оздоровления предприятия.

Теперь рассмотрим кадровые ситуации в организации и меры поведения руководства в них.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых

условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку.

В данной ситуации самым адекватным поведением руководителя будет являться поведение очень требовательного начальника, который действует в соответствии с нормами и правилами компании, а именно: получи вознаграждение, если отработал хорошо или же отработал плохо, то значит, нарушил правила внутреннего распорядка и, соответственно, будешь наказан. Такой тип поведения руководителя можно приравнять к отношениям жестких родителей к своим непослушным детям.

Руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, всю полноту системы оценки, поощрений и наказаний при использовании данного типа поведения. В том случае, если сотрудники продолжают работать неэффективно, даже после оглашения правил, то необходимо применять строе, открытое наказание. Таким образом, руководитель сможет установить контакт с теми сотрудниками, которые согласны работать, но в глазах своих коллег и сослуживцев стесняются показаться отступниками.

Ситуация 2. Работники организации не имеют соответствующих навыков и не хотят работать в новых условиях.

Такие производственные коллективы, как правило, являются совершенно не включенными в собственную деятельность. Поскольку такая деятельность не требует большой концентрации, является рутинной и простой, то у коллектива остается много времени на «общение» - воспоминания о прошлом, порождение и разрешение конфликтов, и т.д.

С одной стороны, руководитель рискует оказаться втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, восприниматься коллективом в качестве силы, которую обязательно необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внешними и внутренними оппозиционерами.

Рациональным способом поведения руководителя является противостояние таким стремлениям сотрудников. Стратегическое кадровое решение, как правило, будет связано с частичной заменой персонала, поэтому для руководителя является важным избегать любых «личных» отношений, которые впоследствии могут быть истолкованы «как поддержка» кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Антиманипуляторским названо поведение, противостоящее включению в разные альянсы.

Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков.

Данная ситуация является одной из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и обучению в конкретной предметной области. В качестве примера можно привести процесс обучения персонала решать конкретные задачи и текущие проблемы.

Это тип обучения - инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого.

Данная ситуация является самой благоприятной. В данной ситуации руководителю необходимо построить процесс включения в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений профессионалов. Для осуществления оптимального включения работников предприятия в управление руководителю необходимо провести с ними анализ существующих проблем, постепенно осуществляя подготовку своей собственной управленческой команды.

Процесс подготовки будет являться аналогичным процессу организационного консультирования, при котором руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, тем самым давая своим подчиненным возможность выбора передавая полномочия членам управленческой команды предприятия.

2. Анализ организации управления персоналом ООО ТД «Энергонефтеснаб» в кризисных условиях

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «ТД «Энергонефтеснаб» (Пермский край; ИНН 5904231829) зарегистрировано 22 июня 2015 года регистрирующим органом Инспекция Федеральной налоговой службы по Свердловскому району г. Перми. Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2017 года - 1000000 руб. Тип собственности ООО «ТД «Энергонефтеснаб» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «ТД «Энергонефтеснаб» - Частная собственность. Основные виды деятельности ООО «ТД «Энергонефтеснаб»: прочая оптовая торговля (51.70), оптовая торговля производственным электрическим и электронным оборудованием, включая оборудование электросвязи (51.65.5), оптовая торговля прочими машинами, приборами, оборудованием общепромышленного и специального назначения (51.65.6).

Предметом и основной целью деятельности Управления является обеспечение структурных подразделений, филиалов, дочерних и зависимых предприятий ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» продукцией производственно-технического назначения для осуществления их производственной деятельности в добыче нефти, бурении, капитальном строительстве.

В течение 2018 года через ООО «ТД «Энергонефтеснаб» осуществилась поставка 124 тыс. номенклатурных единиц разнообразной продукции. Трубы нефтяного сортамента, металлопрокат, строительный и тампонажный цемент, строительные материалы, нефтепроводное и буровое оборудование; тракторная и дорожно-строительная техника; технологическое оборудование и материалы, продукты нефтехимии, резинотехнические изделия - это далеко не полный перечень товарных групп, находящихся в обороте ООО «ТД «Энергонефтеснаб».

Основными задачами баз Управления, и ООО «ТД «Энергонефтеснаб» в частности, являются прием поступающих материально-технических ресурсов, их переработка, хранение и отпуск.

Чистая прибыль ООО «ТД «Энергонефтеснаб» за 2017 год по РСБУ увеличилась на 36,44% до 2,31 млн. руб. с 1,70 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Компания «ТД «Энергонефтеснаб» по итогам за 2017 год сократила объем продаж на 10,3% до 18,94 млн. руб. с 21,12 млн. руб. за аналогичный период прошлого года.

В 2018 году на ООО «ТД «Энергонефтеснаб» поступило 159,5 тыс.т. различного рода грузов, переработано 344,5тыс.т., перевезено - 148,5 тыс.т., в том числе используя централизованные перевозки - 108тыс.т., или 75,3%.

Особенности управления персоналом ООО «ТД «Энергонефтеснаб» связаны с особенностями юридического положения организации, особенностями состава и структуры персонала, особенностями деятельности ООО «ТД «Энергонефтеснаб». Особенностями юридического положения организации заключаются в том, что являясь структурым подразделением ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», ООО «ТД «Энергонефтеснаб», реализует кадровую политику головного предприятия.

Целью управления персоналом ООО «ТД «Энергонефтеснаб» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи головной компании.

В целях изучения особенностей состава и структуры персонала ООО «ТД «Энергонефтеснаб» проанализируем количественный состав персонала организации с 2017 по 2018 год.

По своим должностным обязанностям весь персонал разделяется на управленческий персонал (руководители), инженерно-технические работники (специалисты), служащие и рабочие.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.1.

Как видно по данным таблицы, численность персонала основной деятельности в 2018 г. снизилась против плана и составила 9,7% (100-90,3%).

В 2017 г. численность рабочих также имела тенденцию к снижению относительно плана на 11,6 (100-88,4%). Снижение численности рабочих в сравнении с предыдущим годом было немного меньше и составило 8% (100-92%).

Таблица 2.1

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «ТД «Энергонефтеснаб»

за 2017-2018 гг. (чел.)

Категория персонала	Численность на предыдущ. год	Численность по плану	Численность по отчету	Фактически в процентах
				К плану	К предыду-щему году
Всего	454	467	422	90,3	93,0
Из них: Рабочие	340	354	313	88,4	92,0
Служащие	16	13	13	100	81,0
Из них Руководители	30	30	30	100	100
Специалисты	68	70	66	94,2	97,0

Относительно категории специалистов наблюдается аналогичная ситуация. Это говорит о том, что выполнение производственной программы в плане объема производства, сопровождает дефицит человеческих ресурсов, как по категории рабочих, так и по категории специалистов.

2.2. Анализ деятельности кадровой службы на предприятии

Стратегия управления персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Изучение различных направлений деятельности ООО «ТД «Энергонефтеснаб» с точки зрения сильных и слабых сторон показало, что на предприятии определенным образом поставлена работа с управлением персоналом, для этого в предприятии созданы следующие подразделения:

• отдел труда и заработной платы;
• отдел охраны труда;
• отдел кадров.

Перечисленные подразделения в целом составляют службу управления персоналом, которую можно представить в соответствии с рисунком 2.1.

Отдел труда и заработной платы

Отдел кадров

Служба управления персоналом

Отдел охраны труда

Рис. 2.1. Состав службы управления персоналом

ООО «ТД «Энергонефтеснаб»

Указанная служба выполняет следующие обязательные для любого отдела управления персоналом основные функции, которые также изложены в кадровой политике предприятия. Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом ООО «ТД «Энергонефтеснаб». Цель отдела кадров заключается в сохранении квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Основной целью отдела труда и заработной платы (ОТ И ЗП) является объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда, подержание воспроизводственной и стимулирующей функции заработной платы.

Согласно положению об отделе ОТ и ЗП его работники разрабатывают штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывают штатные расписания структурных подразделений; систематически отслеживают численность по структурным подразделениям. В отделе труда и заработной платы вопросами нормирования труда занимается нормативное бюро, которое выполняет следующие задачи:

• проводит нормотивно-исследовательскую работу, разрабатывает и внедряет мероприятия, обеспечивающие повышение уровня нормирования труда, совершенствование его организации на научной основе;
• изучает состояние организации труда, осуществляет проверку его качества;
• формирует предложения по пересмотру устаревших норм.

Тарифное бюро в отделе труда и заработной платы занимается анализом эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального стимулирования, разрабатывает предложения по их совершенствованию; подготавливает планы по труду и заработной плате, составляет сметы расходов на содержание аппарата управления; организует на контроль за соблюдением трудового законодательства. Особое внимание в работе отдела уделяется внедрению контрактной формы найма персонала, формированию коллективного договора. Одним из действий, совместно проводимых вышеуказанными отделами является оценка персонала ООО «ТД «Энергонефтеснаб». На предприятии используется одна из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала - аттестация. В 2018 г. аттестацию прошли 127 человек из общего состава персонала базы.

Оценка деятельности работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных задач, сложности выполняемой им работы, его результативности. При этом учитываются профессиональные знания, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей – организаторский способности.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств работника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствии аттестуемого открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности, или не соответствующим занимаемой должности, или признается соответствующим занимаемой должности при условии выполнения рекомендации аттестационной комиссии. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимавшими участие в голосовании. Работник знакомится с аттестационным листом под расписку. Аттестационный лист работника, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранятся в личном деле работника.

Исследование процесса аттестации персонала как необходимого инструмента разработки и реализации стратегии управления персоналом показало, что действующая в ООО «ТД «Энергонефтеснаб» система аттестации имеет ряд недостатков:

В частности, она сфокусирована на отдельном работнике и оценивает его вне организационного контекста. При использовании данного метода велика вероятность того, что сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку. Аттестация в ООО «ТД «Энергонефтеснаб» основывается исключительно на оценке сотрудника руководителем, которая, кроме того, ориентирована в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Необходимо также отметить, что в системе управления персоналом анализируемого предприятия используется программный продукт. Фрагмент программного обеспечения «Кадры» ООО «ТД «Энергонефтеснаб» приведен на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Фрагмент программного обеспечения «Кадры»

ООО «ТД «Энергонефтеснаб»

Для улучшения управления процессом поиска и найма персонала специалисты нуждаются в аналитических средствах, которые позволяли бы идентифицировать и контролировать показатели политики найма, эффективность которой является главным фактором конкурентоспособности корпорации.

В условиях проведения серьезной реорганизации структуры ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» взята система SAP R/3 ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», ее использование позволяет: получать необходимую аналитическую информацию для исполнения должностных обязанностей и лучшие возможности для работы.

В частности, руководитель предприятия и его заместители могут оперативно получать нужные им сведения по структуре предприятия, штатному расписанию, информацию о сотрудниках и вакансиях. Начальник кадров может сосредоточить свое внимание на контроле и планировании трудовых ресурсов для их эффективного использования совместно с другими ресурсами предприятия. Особо следует отметить ценность SAP R/3 для сотрудников отдела кадров. Они получают удобное и надежное средство для выполнения своих должностных обязанностей.

Во-вторых, программная система управления кадрами позволяет: создавать структуру подразделений любого уровня вложенности; многоаспектный поиск позволяет получать любую исчерпывающую информацию о сотрудниках и подразделениях; формировать отчёты по кадровой информации по запросу руководителя; получать различную аналитическую информацию, строить различные графики и диаграммы.

В тоже время следует заметить, что возможности программного обеспечения «Кадры» ООО «ТД «Энергонефтеснаб» имеют значительные резервы. Перспективным направлением использования программного комплекса является создание базы данных и дополнительных пакетов прикладных программ, ориентированных на применение новых, более современных методов оценки персонала.

2.3. Анализ реализации стратегии управления персоналом на предприятии

Изучение экономической литературы показывает, что исследование процесса реализации стратегии управления персоналом включает несколько направлений анализа. К ним относятся:

• анализ источников привлечения персонала, а также найма и отбора персонала;
• анализ социальной защиты и социального обеспечения работников;
• анализ процесса подготовки и переподготовки, повышения квалификации работников.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадpax;

2) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик отбора кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в кон­кретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Есть два возможных источника набора: внут­ренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Опрос работников отделов кадров предприятия ООО «ТД «Энергонефтеснаб» выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справоч­ники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные школы, служба по трудоуст­ройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сбо­ры заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др. Результаты приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Источники найма персонала ООО «ТД «Энергонефтеснаб»

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендация друзей и родственников	24
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	23
Объявления, реклама	21
Источники внутри предприятия	13
Инициативные письма-обращения о приеме	7
Инициативные записи по телефону на предприятии	7
Прочие	5
Всего	100

Следует сделать предварительный вывод о том, что на данном предприятии не изучается кадровый потенциал, не сформирован кадровый резерв, поскольку наибольший удельный вес среди источников найма занимают рекомендации родственников и друзей.

В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. На наш взгляд, это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т.д.)

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

• равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;
• использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
• обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;
• обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу.

Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения в ООО «ТД «Энергонефтеснаб» используется прогностический метод определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание деловые и личностные качества работников. Т.е. следует усовершенствовать метод подбора персонала.

3. Совершенствование кадровой политики ООО «ТД «Энергонефтеснаб» в условиях неопределенности и кризиса

Как показал анализ деятельности ООО ТД «Энергонефтеснаб» в организации не четко просматривается концепция управления персоналом и кадровая политика, что обусловлено как объективными, так и субъективными причинами. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Основной причиной является отсутствие четко разработанной стратегии развития организации, что очень важно в условиях растущей конкуренции в сфере торговли. Основной составляющей стратегической программы развития должна стать составляющая управление персоналом.

Трудовые ресурсы - это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия. Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса.

Новые более сложные задачи по управлению трудовыми ресурсами на предприятии предъявляют повышенные требования к структуре, составу и формам работы кадровой службы.

Система управления трудовыми ресурсами в организации должна включать в себя три взаимосвязанных блока:

• Формирование трудовых ресурсов;
• Развитие трудовых ресурсов;
• Повышение качества трудового периода жизни.

Развитие трудовых ресурсов предприятия (фирмы) - представляет собой кадровую политику и стратегию предприятия в области развития персонала и его оптимального использования, учитывающую как работу с уже оформленным составом, так и реализацию прогнозов по обеспечению потребности в рабочей силы. Эти мероприятия, прежде всего, направлены на качественное развитие потенциала работников, повышение производительности труда.

Для эффективного осуществления деятельности предприятия, оно должно оценить трудовые ресурсы предприятия, выбрать наиболее выгодное расходование ресурсов и проанализировать возможное развитие ресурсов.

Система работы с персоналом должна включать:

• кадровую политику, обозначающую стиль руководства, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор;
• подбор персонала, определение потребности в тех или иных кадрах, профессиональный подбор, формирование резерва кадров;
• оценку персонала, оценку индивидуального вклада отдельного работника;
• расстановку кадров, отслеживание продвижения кадров, условия оплаты труда и другое;
• обучение персонала, переподготовка кадров.

На основе проведенного анализа были выявлены недостатки в управлении трудовыми ресурсами в ООО ТД «Энергонефтеснаб», поэтому главными мероприятиями, направленными на повышение эффективности работы с персоналом, должны стать:

• повышение квалификации работников в данной сфере и повышение мотивации персонала,
• рост степени удовлетворения покупателей по быстрому и качественному обслуживанию;
• улучшению социального положения работников.

Рассмотрим рекомендуемые предложения по улучшению работы с персоналом.

а) Внедрение маркетинговой технологии – мерчендайзинг

В первую очередь сказывается недостаток квалифицированных кадров. Из проведенного анализа мы видим, что на предприятии большинство сотрудников имеет средне специальное образование.

Нами был проведен анализ и выявлено что из всех сотрудников должности продавец - кассир имеющих средне специальное образование лишь половина (50,0% или 30 человек) имеет образование продавца. Оставшаяся часть продавцов составляют бывшие воспитатели детских садов, швеи, маляры и так далее.

Для эффективного использования трудовых ресурсов необходимо повысить квалификацию персонала. А именно пройти курсы мерчендайзинга, правильной выкладки и размещения товара.

Мерчендайзинг – это маркетинговая технология, которая позволяет интенсивно продвигать товар, делать его притягательным для покупателя непосредственно на месте продажи и активно поддерживать имидж бренда в целом. Пройдя курсы мерчендайзинга, продавцы и менеджеры будут:

• уметь правильно разместить товар в торговом зале - с точки зрения визуальной привлекательности и коммерции;
• регулярно работать с вывесками, что привлекает покупателя;
• заниматься сменой декораций в витринах;
• оформлять распродажи и другие маркетинговые акции.

Для нашего предприятия особенно требуются специалисты, которые будут заниматься правильной расстановкой товара, имиджем магазина и украшением витрин.

Мерчендайзинг - это методика, которая позволяет за счет лучшего учета психологии поведения покупателей значительно увеличить продажи, как отдельных товаров, так и товарооборот в целом по магазину.

Примерно 2/3 всех решений о покупке потребители принимают, стоя перед прилавком. Более того, даже если покупка определенного товара предварительно запланирована (а таких, соответственно, более трети) семь из каждых десяти покупателей принимают решение о выборе в пользу той или иной торговой марки в торговом зале. Таким образом, получается, что у девяти из каждых десяти покупателей, пришедших в магазин за покупками, нет окончательно сформированного решения относительно того продукт какой марки они купят.

Чтобы посетитель пожелал, как можно более подробно изучить ассортимент магазина и наполнить свою корзину товарами, необходимо максимально заполнить пространство торгового зала любым содержимым - продуктами или иллюзиями. При том, самые необходимые товары разместить в разных сторонах магазина, для того, чтобы покупатель шел от одного товара к другому, он по пути взял товары, которые не были запланированы или покупатель не знал о их существовании, но они попались ему на глаза.

Во время обучения, персоналу торговой точки рассказывается о продукции, ее качествах и преимуществах, о ом как лучше продавать данный товар, кому он предназначен, как лучше его выкладывать на полке и какие существуют технологии мерчендайзинга. Такая информация необходима для повышения профессионализма продавцов, от которого, в частности зависит, отношение покупателей к продукции и магазину в целом.

Повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе профессиональной подготовки и переподготовки кадров представляет собой систему мероприятий, нацеленных на поддержание соответствия рабочей силы социально-историческим требованиям, диктуемым развитием производительных сил, прежде всего научно-техническим прогрессом.

б) Развитие системы самообслуживания

Следующим мероприятие буде направлено на магазины с системой самообслуживания. В данный момент в отделе овощи-фрукты стоят электронные весы, на которых работники магазина взвешивают товар, весы автоматически выдают этикетку со штрих-кодом, в котором содержится вся информация о данном товаре. В настоящее время в магазинах самообслуживания широко используются весы, на которых сам покупатель может взвесить товар и одним нажатием на кнопку получит штрих код.

Проведя такое мероприятие, мы в первую очередь экономим на численности персонала, т. е. нам не нужно иметь два дополнительных продавца в каждом магазине для того, чтобы он взвешивал товар покупателям. Покупатели становятся самостоятельнее.

в) Рациональная расстановка витрин

Следующее мероприятие направлено на магазины витринного типа. Продавец в данном магазине во время обслуживания покупателя больше всего времени тратит на то, чтобы пройти и взять необходимый потребителю товар. Чтобы сократить время обслуживания продавцом покупателя, необходимо переставить витрины так, чтобы товар повышенного спроса находился рядом с кассой.

г) Регулирование работы кассиров в часы «пик»

Также особое внимание необходимо уделить регламенту работы в течение рабочего дня (по часам). Часто наши магазины сталкиваются с проблемой, что очередь больше трех человек обслуживает одна касса. Поэтому необходимо в часы «пик» регулировать работу кассиров. В этом случае необходимо провести фотографию рабочего времени продавца-кассира и выявить часы покупательского потока. Это позволит сократить очереди и за определенное время обслуживать больше покупателей. Продавцы будут находиться под более жестким контролем.

д) Борьба с курением и укреплением трудовой дисциплины

Благодаря жесткой регламентации по часам мы сможем контролировать часы отсутствия на рабочем месте сотрудников и бороться с проблемой курения нашего персонала. Необходимо определить, сколько работник затрачивает времени на курение в день, благодаря фотографии рабочего времени, выявить сколько времени своей работы он теряет, тем самым принять общественные меры по поощрению некурящих и мотивирую этим курящих «завязать» с курением.

Таблица 3.1

Мероприятия, обусловленные повышением эффективности использования персонала ООО ТД «Энергонефтеснаб»

Мероприятия	Эффективность мероприятия
1) Внедрение маркетинговой технологии – мерчендайзинг	Повышение квалификации персонала Улучшение качества обслуживания потребителя Улучшение имиджа магазина
2) Развитие системы самообслуживания	Высвобождение численности персонала Быстрота обслуживания покупателей Самостоятельность покупателей
3) Рациональная расстановка витрин	Быстрота обслуживания покупателей Экономия времени продавца
4) Регулирование работы кассиров в часы «пик»	Отсутствие больших очередей Отсутствие простоев в работе Возможность контролирования продавцов
5) Борьба с курением и укреплением трудовой дисциплины	Укрепление здоровья работников Соблюдение трудовой дисциплины; Улучшение условий труда

Следует не только подчинить главным целям предприятия деятельность каждого конкретного работника, но и обеспечить к каждому индивидуальный подход, найти ключ к его таланту, способностям, приобщить к общему делу. Для этого мы предлагаем использовать ряд методов профессионального совершенствования работников предприятия, к основным из которых можно отнести:

• Полную и всестороннюю мотивацию целей, задач и последствий обучения;
• Максимальное использование на рабочем месте полученных знаний и «секретов»;
• Оценку прилежности и качества получаемых знаний, как в ходе обучения, так и на рабочем месте;
• Обеспечение реализации полученных в ходе обучения знаний и навыков на том же или новом рабочем месте.

В таблице приведены первоочередные мероприятия, направленные на улучшение работы ООО ТД «Энергонефтеснаб», на основе использования трудового фактора.

Заключение

Кризис на предприятии – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений либо ликвидация предприятия.

Часто, говоря об антикризисном управлении предприятием, ограничиваются только проблемами банкротства. Однако антикризисное управление – понятие гораздо более широкое. Оно включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств, эффективного включения его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановку менеджмента, финансового учета, кадровой политики, маркетинга и др.

Кадровая политика в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывают стратегии опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, то есть научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры.

Исследование механизма функционирования показало, что в настоящее время в системе управления развития персоналом ООО «ТД «Энергонефтеснаб» выделяется два приоритетных направления, с одной стороны, повышение квалификации и профессиональной подготовки персонала на основе совершенствования методов оценки работников, с другой, стороны, ориентация на поиск новых рациональных методов найма и отбора кадров.

Анализ возрастной структуры кадров показал, что в целом, возрастной состав персонала ООО «ТД «Энергонефтеснаб» формируется за счет молодых работников до 33 лет и людей старше 51 года, что в совокупности, за исследуемый период составляет порядка 51,5%. За исследуемый период, сохраняется тенденция к росту указанных возрастных групп. Люди в возрасте 41- 50 лет занимают от 35,6% в 2017 г. до 35,8% в 2018 году, то есть имеет место тенденция к снижению данной возрастной категории персонала.

В ходе анализа распределения персонала по уровню образования выявлено, что основной удельный вес в общей численности персонала занимают работники со средним образованием (53,1% в 2018 году). Доля работников со средне-специальным образованием на предприятии составляет лишь 23% от фактической численности. Такая ситуация не является благоприятной, так как удельный вес рабочих, которые должны иметь средне- специальное образование достигает 74% от численности ППП. Таким образом, на предприятии имеется определенное не соответствие между фактическим и необходимым уровнем образования, прежде всего это касается рабочих кадров.

Анализ источников найма персонала ООО «ТД «Энергонефтеснаб», помогает сделать предварительный вывод о том, что на данном предприятии не производится детального изучения кадрового потенциала, не формируется кадровый резерв, поскольку наибольший удельный вес среди источников найма, занимают рекомендации родственников и друзей.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, о том, что функционирование предприятия сопровождается дефицитом человеческих ресурсов, как по категории рабочих, так и по категории специалистов. Это требует поиска новых подходов к разработке стратегии управления персоналом на анализируемом предприятии.

Список литературы

1. Антикризисное управление: Учебник / Под редакцией Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 522 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. – М.: ИПК Госслужбы, 2017. – 450 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2015. – 416 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2015. – 336 с.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 638 с.
6. Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. – Киев: МАУП, 2017. – 747 с.
7. Комаров Е., Комаров А. Особенности российского кадрового менеджмента // «Управление персоналом». – 2016. - №9. – С. 21-23.
8. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 392 с.
9. Мишурова И.В., Крюков С.В. Технологии кадрового менеджмента. – М.: Март, 2017. – 362 с.
10. Мнушко З.Н., Пестун И.В. Кадровый менеджмент: принципы, задачи, направления, эффективность // «Персонал». – 2016. - №12. – С. 8-10.
11. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2015. - 429 с.
12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2016. – 491 с.
13. Уткин Э.М. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2016. – 210 с.
14. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 2-е изд. – М.: Экономическая литература, 2017. – 460 с.
15. Яновский А. Предпринимательская деятельность и кадровый капитал // Маркетинг. - 2017. - №4. - С. 100-112.

1. Уткин Э.М. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2016. – С. 49. ↑

2. Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. Градов А. П., Кузин Б. И. СПб.: Специальная литература.-1996. ↑

3. Новаковская О. А. Управление человеческими ресурсами в неустойчивых деловых организациях: У 677 Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. ↑