Особенности политики мотивации персонала корпораций

Содержание:

Введение

Актуальность. Система мотивации должна обеспечивать соответствие представлений работника об адекватности вознаграждения затраченному труду.

Здесь важно соблюсти баланс между материальной и нематериальной составляющими системы оплаты труда. Основные проблемы, возникающие с материальной составляющей, можно подразделить на проблемы, связанные с фиксированной частью (окладом), и проблемы с переменной частью заработной платы.

Строжайше не рекомендуется снижение оклада: снижение всего на 10% воспринимается сотрудником как грабеж, и компания начинает платить сотруднику за тунеядство.

В то же время переменная составляющая заработной платы (премии, бонусы и т.д.) должна быть прозрачна, проста, понятна сотруднику и при- вязана непосредственно к результату работы.

Рекомендуется рассчитывать премии помесячно для рядовых сотрудников и один раз в год для руководства компании. В нематериальной части помимо хорошо известных составляющих (соцпакет, зарубежные командировки, обучение, продвижение по службе и т.д.), отдельно следует выделить идеологическую часть, называемую корпоративной культурой, которая заставляет сотрудников чувствовать себя частью чего-то великого и добросовестно трудиться на благо компании, несмотря на низкую (по рыночным меркам) заработную плату.

С этой точки зрения рекомендуется постоянно ставить новые цели и осуществлять новые проекты развития компании.

Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Задача мотивации труда в практике управления – побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполненной работе; в то же время на мотивацию труда влияют факторы, не всегда зависящие от руководителя.

Цель работы рассмотреть особенности политики мотивации персонала корпораций.

Задачи:

1. Дать понятие мотивации труда
2. Выявить особенности политики мотивации персонала корпораций.

Объектом исследования является мотивации труда.

Предметом исследования является процесс политики мотивации персонала корпораций.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов Ильина Е.П., Кафидова В.В. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены общие понятия мотивации труда

Во второй главе показаны особенности политики мотивации персонала корпораций.

Глава 1. Мотивация сотрудников

Теоретико-методологические подходы к формированию системы мотивации

В современном мире, менеджеру платят не за то, что он - распорядитель ресурсов, как это трактовалось ещё несколько лет назад.

Таким образом, современный бизнес испытывает проблемы нахождения и мотивирования людей, способных принимать эффективные решения в условиях высокой неопределенности, а так же построения новых управленческих систем предприимчиво реагирующих на динамичные изменения окружения. Все это позволяет говорить о целесообразности изучения мотивации как системного аспекта, присущего современному бизнесу. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Исключительно материальное стимулирование не заставляет работника задумываться над будущим своего предприятия. «Получить от предприятия как можно больше» - вот девиз сотрудника, работающего на таком уровне. Материальное поощрение побуждает работников отдавать предпочтение непосредственному распределению дохода в ущерб инвестициям, т.е. будущему предприятия. Поэтому необходимо повысить степень участия работников в производственной и экономической жизни предприятия, поставить их мотивы в зависимость от результатов деятельности предприятия. В случае с вознаграждением– «неважно сколько ты платишь, важно за что». [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

В таком случае, у управленца возникает более высокая удовлетворенность своей работой, если эта работа соответствует их ценностям, ожиданиям, а тем более, чтобы эти ожидания совпадали с интересами предприятия.

Вопросы, касающиеся мотивирования, встречаются во множестве теорий, таких как: теория мотивации, теория стратегического управления, теория риск-менеджмента, теория агентских отношений, теория предпринимательства, теория идеологической мотивации и т.д.

Все обозначенные теории имеют ряд как общих, так и индивидуальных проблем.

Наиболее общие проблемы, которые, так или иначе, имеют место во всех теориях:

• проблемы адекватности общих моделей для высшего управленческого звена;

• несоответствие назначения и мотивационного воздействия отдельных составляющих системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации системам мотиваций персонала;

• необходимость видения своих целей и задач собственниками компании;

• отсутствие комплексности внедрения систем мотивации;

• возможность оппортунистического поведения;

• отсутствие конкретных рекомендаций по созданию системы мотивации.

В ходе решения задачи мотивации топ-менеджера необходимо предложить иное решение, объединяющее ряд удачных моментов вышеуказанных теорий и по возможности максимально уменьшающих воздействие проблем, в том числе и такую серьезную как оппортунизм. Возможность максимально объединить положительные наработки известных теорий нам видится в создании системной модели предпринимательской мотивации топ - менеджеров, которая бы обеспечивала стратегическую согласованность позиций заинтересованных сторон. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Под предпринимательской мотивацией мы понимаем «включение» или активизацию предпринимательской активности управленца, с передачей ему помимо полномочий и части предпринимательских рисков. Для определения системы предпринимательской мотивации топ– менеджеров необходимо вернуться к определению сущности предпринимательства, как открытия «прибыльного дела» на основе творчества и эксперимента.

Тогда система стимулирования в предпринимательской деятельности будет определена как многообразие факторов-стимулов, побуждающих ПУ проявлять творческую инициативу, готовность к эксперименту, граничащую с риском для внедрения инновационных прогрессивных методов работы и новых товаров и услуг в свое предприятие для повышения его конкурентоспособности. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

При этом комплексность системы стимулирования, соответствие ее поставленным задачам предпринимательской деятельности и постоянное ее совершенствование на основе изучения мотивов и потребностей работников остаются основными позициями формирования системы стимулирования в предпринимательской среде. Особенности формирования системы предпринимательской мотивации выражаются в необходимости учета повышенного риска, личной заинтересованности собственника и руководителя в конечном результате деятельности, высокой степени адаптивности, персонификации, на основании которых происходит создание источника ресурсов материального стимулирования.

Они формируются за счет фонда оплаты труда и прибыли от результата предпринимательской деятельности, а также конкретной направленности распределения этих фондов стимулирования по объектам стимулирования (фонд стимулирования персонала, фонд стимулирования предпринимателя, фонд развития предпринимательской деятельности, фонд развития социальной и культурной жизни коллектива).

При формировании системы предпринимательской мотивации решающую роль играет организационная культура, как основа моральных (психологических) отношений в коллективе между работниками, а также между собственником и руководителем. При этом необходимо использовать всю совокупность мотиваций персонала, чтобы создать такие взаимоотношения, которые носили бы общественный коллективный характер, направленный на развитие и сохранение культурных ценностей предприятия. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Формирование организационной культуры предпринимательской деятельности начинается с механизма взаимоотношений собственника и ПУ, предполагающих создание таких условий деятельности, которые способствуют их полной причастности к результатам деятельности и, соответственно высокой профессиональной компетенции самого ПУ. Формирование культуры в предпринимательской среде основывается на сочетании убеждений и ценностей каждого предпринимателя. В своем коллективе (организации) он является основным носителем культурных ценностей. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Переход от формального администрирования в управлении персоналом к неформальной социально-психологической системе управления создает новые возможности в предпринимательстве, при развитии корпоративной культуры и внутриорганизационных отношений в коллективе. Культура предпринимательства проявляется как в отношениях с внешней средой (государством, обществом, потребителями, партнерами, конкурентами), так и с внутренней средой, т.е. со своим персоналом – сотрудниками, непосредственно влияющими своим внутриорганизационным поведением на развитие этой культуры.

Отношения предпринимателя и персонала складываются в основном на почве производственных трудовых отношений. Изучая трудовые отношения в коллективе, влияя на них, можно добиться повышения общей культуры взаимоотношений, сохранить и упрочить лучшие традиции коллектива, увеличить духовные ценности и повысить значимость своего предприятия в обществе. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

В связи с тем, что наличествует особая форма предпринимательской деятельности – нам нужны специальные формы мотивации, а, следовательно, и ключевые факторы, определяющие эту предпринимательскую мотивацию.

Рассматриваемая нами совокупность факторов, определяющих эффективную предпринимательскую мотивацию в системе корпоративного управления, как особой формы предпринимательской деятельности, включает следующие составляющие:

1. наличие культуры риск – менеджмента;

2. системы и процедуры отбора и оценки менеджеров по критерию отношения к риску (возможность работы с риском);

3. системы и процедуры выявления, оценки и систематизации рисков;

4. наличие показателей в системе управления по целям, скорректированным на риск;

5. наличие процессов разработки и принятия решений о мотивировании менеджеров на основе рисков и неопределенности.

Не вызывает никаких сомнений тот фактор, что прежде чем перейти к назначению показателей мотивации, требуется выявление, классификация и оценка рисков кампании, в том числе и определение тех рисков, которые передаются ПУ и только затем становятся абсолютно аргументированными и обоснованными разработка форм контрактов с ПУ. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Одним из основных элементов создания системы мотивирования топ – менеджеров является создание системы индикаторов для целей мотивирования профессиональных управляющих в рамках системы риск – менеджмента предприятия. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Анализ данных индикаторов и их систематизация позволили разработать свой индикатор, который наиболее точно отражает специфику мотивации. Таким индикатором может являться уточненный показатель VaR для оценки эффективности предпринимательской деятельности и включение его в систему мотивации профессиональных управляющих в рамках корпоративной системы управления, построенный на спецификации стоимости (в качестве стоимости используем показатель «прибыль»), оценке значения прибыли под риском и выделении доли риска, передаваемого профессиональному управляющему из общего значения EaR по компании). [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Также необходимо разработать методические рекомендации по внедрению системы предпринимательской мотивации на основе риска, т.е. рекомендации по внедрению системы предпринимательской мотивации, состоящие в создании корпоративной основы, которая включает культуру риск менеджмента и концептуальную технологическую модель принятия решения (КМПР), инфраструктурный механизм оценки рисков, мотивационных показателей с учетом риска и обеспечивающие на этой основе эффективность и результативность предпринимательской мотивации.

Феномен предпринимательства выступает в качестве неотъемлемого атрибута системы мотивирования профессиональных управляющих, и также требует отдельного, тщательного рассмотрения.

Мотивация и стимулирование труда персонала

Проблемы мотивации и стимулирования остаются в настоящее время актуальными, так как от правильно разработанных систем стимулирования зависят результаты деятельности предприятий. «Мотивация» и «стимулирование» - близкие понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения работников со стороны организации, то «мотив» используется более широко и означает:

а) внутреннюю потребность самого работника, выраженную в его поведении;

б) воздействие на работника со стороны других людей с целью повышения его трудовой активности («мотивирование») [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

В деятельности предприятия стимулирование играет большую роль, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Прибыль предприятия не используется только для нужд работодателя, а идет на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Соответственно, стимулирование труда работников играет важную роль для развития экономики. Особое внимание уделяется разработке новых мотивационных моделей, способствующих справедливой оплате, распределению социальных благ, а также планированию карьеры работников. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в организациях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника.

Личные, коллективные и общественные интересы имеют, как правило, противоположную направленность. Решение проблемы возможно посредством стимула, который учитывает точки соприкосновения различных интересов. Например, вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит при достижении определенного результата, нужного работодателю, отражающего коллективный и общественный интерес.

Из иерархической теории А. Маслоу можно выделить следующее: существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации – высшей духовной потребности человека.

А. Маслоу выделяет 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций: основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага – это средства удовлетворения основных физиологических потребностей. Далее по иерархии - потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении); потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей); потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и необходимости для предприятий, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус); потребность в самореализации, самовыражении (стремление реализовать свои способности).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые потребности более низкого уровня. Следуя вышеприведенной теории, удовлетворение материальных потребностей было и остается базовым, необходимым для реализации последующих уровней потребностей. Поэтому именно вопросам материального стимулирования хотелось бы уделить чуть больше внимания, чем остальным.

Многие руководители сходятся во мнении, что заработная плата не должна быть строго фиксированной, она может складываться из нескольких частей, в том числе различных стимулирующих надбавок, премий по итогам работы. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Такая система уводит от «уравниловки» и позволяет выявить, а также заинтересовать, наиболее квалифицированных сотрудников, способных обеспечить наивысший результат. Это актуально, если вспомнить о принципе Парето – 80% результата достигается 20% затрат. Этот же принцип применим и в оценке производительности персонала.

Качество всегда важнее количества, и прибыли могут быть многократно увеличены, если нанять (или удержать всеми возможными методами стимулирования) более выгодных работников. С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике, помимо материального фактора, большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Немаловажным фактором для сотрудников является наличие у организации «социального пакета». Частично это предусмотрено законодательством, и организация должна иметь обязательный «социальный пакет».

Каждая организация может вводить на свое усмотрение дополнительные льготы. Как пример - обеспечение сотрудников медицинским обслуживанием, перевод части средств в пенсионный фонд, различные страховки жизни и здоровья сотрудников, организация детского отдыха, повышение квалификации за счет организации.

Во многих организациях присутствуют компенсационные пакеты – оплата проездных, бензина, оплата услуг связи. В данной ситуации будет полезен мировой опыт стимулирования труда. В теории управления персоналом выделяют три модели воздействия на работников – американскую, японскую и западноевропейскую.

Специфические черты этих моделей могут быть полезны специалистам, разрабатывающим соответствующие системы мотивации на своих предприятиях. Американская модель имеет свои отличительные черты. В США и Канаде работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность.

Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления.

Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно- должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных специалистов. Японская модель отличается патерналистской направленностью. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что российские производственные условия больше приспособлены к восприятию японских методов и подходов, чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливостью на личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное и внимательное отношение к работникам представляет интерес для руководителей, так как данная система уже апробирована. Японские менеджеры управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно: они проявляют заботу о людях, и за это получают преданность своих служащих компаниям.

Крупные японские корпорации предоставляют работникам накопительные льготы. Западноевропейская модель представляет собой сочетание американской и японской модели управления персоналом. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: отсутствие премии (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. К примеру, на некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению.

В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью. Можно составить определенный перечень основных требований, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Ниже приводится список таких требований, которых должен придерживаться каждый руководитель.

- Увязывать вознаграждение с результатами.

- Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

- Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

- Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда и заставляет работать сверхурочно).

В любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны.

В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению. В настоящее время эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Главные проблемы и причины этого заключаются в следующем: практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать в режиме мониторинга информацию в области мотивации и стимулирования персонала. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Имеется недостаточное количество оценочных методик научного характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала. Некоторые рекомендации и правила для руководителей, при соблюдении которых будет обеспечена эффективная система морального и материального стимулирования: в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и ее оценке; нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его; должна существовать система санкций за нарушения дисциплины и система поощрений за достижение определенных результатов, реализовываться продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.

Пример успешной реализации системы стимулирования, основанной на научном анализе мотивации работников, можно увидеть в компании Facebook. Facebook ведет активную политику в отношении молодых специалистов с целью привлечения новых талантов: годовой доход стажера- разработчика достаточно высокий. Компания выплачивает материальное поощрение за рождение ребенка, оплачивает отпуск для обоих родителей, материально помогает в содержании детей, помимо выплаты пособия по уходу за детьми.

Существует дифференциация вознаграждений по результатам деятельности, мотивирующая на повышение продуктивности. Работники получают в качестве вознаграждения выплаты по акциям, которые концентрируют их на достижение бизнес-результатов.

Компания в определенный период своего развития начисляла ежемесячную надбавку работникам, которые проживали близко к офису компании, в целях поощрения тех, кто заходил в любое время на работу и оставался в офисе во внерабочее время. В компании оценивается интерес сотрудника в деятельности компании, участие в обсуждениях. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Работа осуществляется в небольших командах по типу проектных групп для лучшего взаимодействия. Работники в режиме мозгового штурма обсуждают проекты, решают актуальные вопросы. Развита программа обратной связи для всех менеджеров компании. Раз в полгода в режиме он-лайн проводятся оценочные интервью с сотрудниками, которые докладывают о результатах деятельности. Работник Facebook может брать больничный на неограниченное количество дней. Он самостоятельно определяет размер отчислений в пенсионный фонд (от 1 до 75 % от заработной платы) - собственных инвестиций в будущее. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

В Facebook действует программа «адаптационного лагеря» для новых работников. В течение шести недель сотрудники знакомятся с действующими проектами и выбирают тот, в работе над которым они бы хотели участвовать.

Главное условие трудоустройства - талант и идеи человека, независимо от его возраста, пола, наличия высшего образования. Компания предоставляет сотрудником бесплатное и разнообразное питание, обеспечивает бесплатные проездные, парковку, устраивает коллективные выезды.

Существуют местные фитнес-центр, бассейн, кинотеатр, прачечные, парикмахерские и даже деревоперерабатывающий цех для развития творческого мышления. На рабочих местах развешаны «мотивирующие таблички». [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Интересна планировка офисов как элемент офисной культуры: помимо совершенного технологического оснащения, незаурядного дизайна и интерьера, для усиления кооперации на рабочих местах отсутствуют перегородки, разрешено передвигаться по офису на скейтборде.

Таким образом, регулярный анализ мотивации персонала и соответствующая потребностям система стимулирования выведут организацию на новый уровень развития, удержат высококвалифицированных сотрудников, которые обеспечат высокую конкурентоспособность и прибыль организации.

Вывод по 1 главе

Таким образом, изучение вопроса предпринимательства раскрыто в двух направлениях: с одной стороны, как фактора, воздействующего на трудовую и творческую активность работника, с другой стороны, как необходимое условие для ее развития.

Глава 2. Особенности политики мотивации персонала корпораций.

Система мотивации руководящего персонала в интегрированной корпорации

Активные интеграционные процессы и высокий уровень внутриотраслевой и международной конкуренции между предприятиями вынуждает их акцентировать свое внимание не только на ценовой и ассортиментной политике, но и на эффективности системы управления в целом и соответствия системы мотивации и стимулирования руководящего персонала целям интегрированной корпорации в частности. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Появление корпораций является формой реализации интеграционных процессов в экономике, позволяющих за счет объединения интересов и собственности участников в рамках обособленного юридического лица обеспечивать концентрацию производства и капитала для достижения целей участников на основе расширения масштабов предпринимательской деятельности и повышения конкурентоспособности. Данные процессы ведут к созданию сложных организационных структур управления, требующих увязки систем вознаграждения руководителей высшего звена с общими долгосрочными целями группы, чтобы добиться правильного соотношения между готовностью идти на риски ради получения вознаграждения и способностью их контролировать, между краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности, а также между целями отдельных физических лиц или подразделений компании и долгосрочными общекорпоративными задачами. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Корпорации в России и в мире развиваются по правилам, общим для интеграционных процессов развитых экономик, но при этом имеют особенности, определенные прежде всего особой социальной ролью лекарств.

Типичная корпорация характеризуется концентрированной структурой собственности, ограниченным присутствием на фондовых рынках, дистанцированием от государства и мирового рынка, низким уровнем прозрачности и номинальной организацией корпоративного управления.

Некоторые крупнейшие корпорации раскрывают информацию о наличии и соблюдении Кодекса корпоративного поведения, регламентирующего выплаты руководителям высшего звена и членам советов директоров, однако сведения о системе мотивации и стимулирования и размерах вознаграждения руководителей высшего звена не публикуются.

В отчетах большинства компаний информация о раскрытии вознаграждения высшего менеджмента отражена следующим образом: «Размер ежемесячной заработной платы устанавливается трудовыми договорами, заключенными при приеме на работу». [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

В большинстве случаев в ежеквартальных и годовых отчетах можно увидеть только общую сумму вознаграждения, выплаченную за прошедший финансовый год. Требование предоставить описание всех видов вознаграждения трактуется компаниями по-разному и зачастую не выполняется.

В состав членов совета директоров большинства корпораций входят 5–10 человек, при этом если корпорация следует Кодексу корпоративного поведения, то в его составе имеются независимые директора, в противном случае независимые директора отсутствуют, что подчёркивает формальный характер корпоративных процедур.

Вознаграждение членам совета директоров либо не осуществляется вообще, либо, в случае наличия таких выплат, не раскрывается. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Таким образом, несмотря на постоянно идущие в отрасли процессы глобализации и интеграции практика раскрытия конкретных размеров вознаграждения топ - менеджмента и их системы мотивации и стимулирования в корпорациях не соответствует современной международной практике и остается непрозрачной для большинства внешних пользователей. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Развитие промышленности является одним из приоритетных направлений промышленной политики России.

Система мотивации и стимулирования руководящего персонала занимает важное место в системе управления корпорацией, так как достижение целей корпорации возможно только при правильной ориентации и побуждении персонала на их достижение.

1. В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация и стимулирование имеет различные определения: Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация – процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации. Применительно к корпоративным отношениям стимулирование – это функция управления, сущность которой состоит в воздействии субъекта управления на объект управления, которые могут быть как юридическими, так и физическими лицами, в целях побуждения последнего на осуществление деятельности по достижению целей, поставленных субъектом управления. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Субъект управления использует при этом систему стимулов – форм и методов воздействия, которые вызывают к действию определённые мотивы – внутренние побуждения, направленные на удовлетворение в процессе стимулирования существующих внутренних и внешних потребностей и приводящих к заранее определённому результату. Основные первичные и вторичные потребности, формирующие мотивы поведения персонала, достаточно однотипны, но система мотивации труда в корпорации включает элементы.

Одной из основных особенностей корпорации является разделение функций владения и управления, при которой собственники делегируют функции управления достижением поставленных перед корпорацией целей ее органам управления – собранию акционеров, советам директоров или наблюдательному совету, и самой управленческой работы. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

При горизонтальном разделении управленческого труда руководители распределяются по отдельным и не подчиняющимся друг другу подразделениям. При вертикальном разделении управленческого труда образуются уровни управления, подчиняющиеся вышестоящему, что образует управленческую пирамиду: низший технический уровень (down management) подчиняется управленческому уровню (middle management), который, в свою очередь, - институциональному уровню (top management). Низший технический уровень включает в себя операционных руководителей – мастеров смен, начальников участка, инженеров-технологов, находящихся непосредственно над рабочими и другими неуправляющими работниками. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

1. Они осуществляют непосредственный контроль за выполнением производственных заданий, снабжают информацией вышестоящие уровни управления о ходе выполнения поставленных задач, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, поэтому их вознаграждение зависит непосредственно от эффективности выполнения тех заданий, которые перед ними ставят руководители управляющего уровня. Работники управляющего уровня координируют и контролируют руководителей низшего звена. К ним можно отнести директоров филиалов компании, начальников отделов, управляющих производством и продажами в регионах. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

Руководители управляющего уровня конкретизируют задачи, поставленные на институциональном уровне, в виде конкретных поручений низовым руководителям технического уровня, поэтому их вознаграждение зависит от результатов выполнения задач, поставленных перед ними руководителями на институциональном уровне. Топ-менеджмент на институциональном уровне отвечает за принятие наиболее важных стратегических решений, их деятельность оказывает определяющее влияние на состояние корпорации. а их труд оплачивается очень высоко. Система стимулирования руководителей на этом уровне привязана к достижению целей, поставленных перед корпорацией ее органами управления: советом директоров, собранием акционеров. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Таким образом структура корпоративного управленческого аппарата характеризуется отделением стратегических и координационных задач от оперативной деятельности: высший уровень управления нацелен на разработку стратегических направлений и целей развития и координацию деятельности корпорации в глобальном масштабе; средний уровень обеспечивает эффективность функционирования путем координации деятельности всех подразделений; низший уровень ориентирован на оперативное решение задач в рамках подразделений. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Система мотивации и стимулирования руководящих работников – топ-менеджмента корпораций как один из ключевых аспектов корпоративного управления сыграла одну из главных ролей в повышении чувствительности к неблагоприятных макроэкономическим показателям и, соответственно, ухудшении финансовой устойчивости.

Кризис затронул российскую отрасль и обозначил наиболее очевидные проблемы как в российской, так и в международной практике корпоративного управления:

• слабость системы управления всеми видами рисков;

• несоответствие системы вознаграждения топ-менеджеров и исполнительного руководства достигнутым результатам и их профессиональным качествам.

1. Сложные системы вознаграждения, затрудняющие установление связи между ключевыми показателями деятельности предприятий и размерами выплат, а также непрозрачность условий данных выплат снижали привлекательность компаний для привлечения дополнительных капиталовложений в развитие бизнеса. Изучение действовавших в предкризисный период премиальных систем показывает, что вплоть до начала кризиса они зачастую стимулировали или, по крайней мере, не препятствовали принятию руководством краткосрочных рисков. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

До кризиса обычной рекомендацией для компаний было создание программ фондовых опционов и долевого участия менеджмента в акционировании капитала. Предполагалась, что такой подход позволял сблизить интересы исполнительного руководства и акционеров, которые поддерживали бы долгосрочный устойчивый рост и развитие компаний. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Авторы одного из исследований пришли к выводу о том, что в потерпевших крах финансовых институтах генеральные директора владели солидным пакетом акций – обстоятельство, которое должно было побудить их уклоняться от рисков. В то же время у компаний, переживших финансовый кризис, напротив, существовали мощные стимулы к принятию рисков.

Проблемы вознаграждения исполнительного руководства высшего уровня рассматриваются в Принципах корпоративного управления ОЭСР в редакции документа, опубликованной в 1998 году. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

В исправленной и обновленной редакции 2004 года этот вопрос был проработан более тщательно и даны следующие рекомендации: приведение системы вознаграждения исполнительного руководства и совета директоров в соответствии с долгосрочными интересами компании и ее акционеров; обеспечение независимости при выработке системы вознаграждения и поощрения; раскрытие информации о вознаграждении членов советов директоров и исполнительного руководства; одобрение акционеров по вопросам акционерного компонента в системе вознаграждения членов совета директоров и сотрудников.

Одним из основных мотиваторов в российских условиях является заработная плата, за счет которой удовлетворяются многообразные потребности и запросы. Заработная плата должна обеспечить воспроизводство рабочей силы, что выражается в удовлетворении потребностей человека в питании, жилище, одежде, сохранении здоровья, развитии культурного уровня и прочих. Скорость технологических и информационных изменений определяет необходимость формирования таких систем вознаграждения, которые позволяли бы работнику нести затраты на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации. Кроме того, представление о справедливом вознаграждении могут различаться в различных профессиональных группах.

1. Поэтому наряду с социальным компонентом регулирования материального положения, обеспечивающим социально справедливую дифференциацию вознаграждения, и компонентом рынка труда, заставляющим компанию платить больше при дефиците данного вида трудовых ресурсов на рынке, существует и компонент выплаты заработной платы за достижение определенного результата. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

Однако чем выше уровень заработной платы, тем больше интерес руководящего персонала смещается от непосредственной трудовой деятельности. Элфи Кон в своей книге «Наказание наградой» говорит о том, что люди могут становиться настолько одержимыми мыслью о вознаграждении, что это приведет к утрате как представления об общей цели компании, так и страстного отношения к выполняемой работе. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Применительно к российским условиям в современных корпорациях основными элементами системы стимулирования руководящего персонала является заработная плата, включающая следующие части:

• Основная часть заработной платы, которая включает в себя оклад, выплачиваемый за выполнение должностных обязанностей, дополнительную заработную плату за тяжёлые условия труда, совместительство, работу в вечернее и ночное время и прочие аналогичные выплаты и бонусы, как правило, выплачиваемые разово и из прибыли компании.

• Переменная часть заработной платы, выплачиваемая за выполнение установленных плановых показателей.

Формы материального неденежного стимулирования: оплата транспортных расходов, медицинское и социальное страхование, оплата питания и представительских расходов, скидки на покупку корпоративной продукции в российских условиях играют незначительную роль в удовлетворении мотивов руководящих работников и повышении эффективности их работы, так как являются скорее приложением к должности и способом скрыть дифференциацию в доходах между уровнями управленческого персонала.

Кроме того, попытки мотивировать и удержать ключевых руководителей особыми персональными материальными благами при отсутствии сильной и здоровой корпоративной культуры чаще всего оказываются деструктивным для коллектива и компании фактором: система привилегий развращает попавших в программу мотивации и демотивирует остальных. Если и удается добиться баланса целей организации и актуальных трудовых мотивов персонала, то мотивационные ожидания работников остаются в стороне. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

1. В условиях, когда даже значительное повышение заработной платы для руководителя не является достаточным стимулом, совершенствование структуры постоянной части вознаграждения руководителей компании можно проводить, используя методы оценки должностей, в частности балльно-факторный метод системы грейдирования. Грейдинг представляет собой распределение должностей в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

Для оценки должностей автор данной методики Эдвард Хей выделил следующие факторы: управление сотрудниками, ответственность, самостоятельность в работе, опыт работы, уровень специальных знаний (квалификация), уровень контактов, сложность работы, цена ошибки. Итоговый балл, который получает каждая должность, рассчитывается как сумма произведений веса фактора в баллах от 1 до 6 и значимости от 1 до 5. После проведенных расчетов должности и соответствующие им заработные платы ранжируются согласно полученным баллам. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Процедуры оценки должностей позволяют определить различия в уровнях ответственности функциональных руководителей, разработать дифференцированный подход к структуре оплаты их труда и тем самым избежать уравнительного подхода или, наоборот, серьезных перегибов в их вознаграждении. Наряду с денежными и неденежными материальными формами вознаграждения в корпорации могут присутствовать и нематериальные формы стимулирования руководящего персонала.

В таком случае главной направленностью системы мотивации является удовлетворение потребностей высшего уровня руководящих работников корпорации. Однако данный вид стимулирования не получил широкого распространения в современных корпорациях. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Во-первых, нематериальные формы стимулирования трудно увязать с индивидуальными потребностями и особенностями внутренней мотивации каждого работника: они имеют неодинаковую ценность для разных людей.

Во-вторых, такая система стимулирования, как правило, имеет разовое действие, которое не может стимулировать работника каждый месяц, как это делает заработная плата.

В-третьих, чем реже использует тот или иной вид нематериального стимулирования, тем выше его ценность для работника, но оно не может удовлетворить его повседневные потребности, поэтому ни один вид нематериального стимулирования не обладает универсальностью денежного вознаграждения.

Нематериальные формы стимулирования безусловно являются важной частью системы мотивации и стимулирования труда, но основу в корпорациях должно составлять денежное стимулирование.

Так как основой системы стимулирования и мотивации в интегрированных фармацевтических корпорациях является денежное материальное вознаграждение в форме заработной платы, то ее переменная часть должна зависеть от результатов, на которые руководитель в рамках конкретной должности может оказывать непосредственное влияние. Иначе система поощрения, основанная исключительно на материальном вознаграждении по результатам, вредна вдвойне: хороший руководитель несет потери из-за независящих от него обстоятельств, а плохого награждают за результаты, достигнутые вопреки его непрофессионализму. Следовательно, чем менее предсказуема ситуация, тем выше вероятность, что вознаграждается или наказывается не человек, а обстоятельства. При использовании стимулирования, нацеленного на результат, по возможности должны быть исключены показатели, на которые внешняя среда может влиять случайным образом, что при отсутствии верхнего и нижнего потолка премирования может привести к резким колебаниям как размеров премии, так и состояния компании в целом. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Таким образом, в основу определения переменной части вознаграждения работников должен быть заложен принцип, в соответствии с которым проводится измерение не труда, а тех показателей, на которые он прямо или косвенно влияет. Затем на их основе производится расчет суммы выплат. При этом следует исходить из того, что работник достигнет лучших результатов, если поставленная перед ним цель будет немного превышать его фактические возможности. В противном случае он не получит удовлетворения от ее достижения. Вознаграждение руководителей должно производиться как за достижение общего результата компании как единого производственно-экономического комплекса, так и за индивидуальный вклад каждого из них на «своем» функциональном или проектном направлении деятельности. Но если переменная часть будет вознаграждать только за достижение краткосрочных результатов, то могут возникнуть злоупотребления, когда руководящие работники, желая максимизировать текущие показатели, за которые им выплачивается бонус, могут начать принимать решения, которые нанесут ущерб будущему развитию компании. Во избежание конфликта интересов переменная часть должна включать как вознаграждение за достижение текущих результатов деятельности компании, так и ее стратегических целей. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Руководящим работникам предприятий в качестве стимулирующих выплат может быть установлено два вида премий:

• ежемесячная премия за результаты работы;

• премия за результаты работы по итогам года, а также иные виды разовых и социальных выплат, являющихся предметом рассмотрения и регулирования коллективным договором. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Базовый размер ежемесячной премии устанавливается в процентном соотношении от базовой оплаты труда каждого руководящего работника и формируется из двух частей: первая часть – премия по показателям премирования – устанавливается в зависимости от достигнутого уровня выполнения годового плана по показателям премирования; вторая часть – дополнительная премия – устанавливается решением исполнительного директора в зависимости от интенсивности труда каждого руководящего работника, его исполнительской и трудовой дисциплины. Расчет ежемесячных премий по показателям премирования производится на основании данных о выполнении плановых годовых показателей помесячно нарастающим итогом. При этом производится сравнение фактического значения показателя за первый месяц года с плановым годовым значением и расчет премии по установленной формуле, затем аналогично сравнивается фактическое значение за первые два месяца года с плановым годовым значением, рассчитывается размер премии за 2 месяца нарастающим итогом и вычитается размер премии за первый месяц года.

Методы мотивирования персонала

Управление организацией тесно связано с проблемами мотивации ее работников. На результаты труда влияет степень заинтересованности человека в его работе и в ожидаемых успехах. Проблема мотивации является актуальной как в отечественной, так и в зарубежной науке. Ее изучают социология, психология, менеджмент, экономика и т.д.

Верно спланированная модель мотивации является неким гарантом выполнения сотрудниками всех поставленных перед ним целей. Впервые мотивацию упомянули в своих работах ещѐ философы древности.

Далее всплеск психологических мотивационных теорий пришѐлся наконец 17 – начало 18 века. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

С того времени история узнала многих выдающихся людей, предложивших свои подходы к определению мотивации. Например, выдающийся американский психолог Абрахам Гарольд Мас- лоу (1907-1970), считает, что человек мотивирован в своей жизни потребностями.

В связи с этим им были выделены два вида потребностей: «дефицитарные», прекращающиеся после их удовлетворения, и «ростовые», наоборот, усиливающиеся после их реализации. Маслоу А.Г. также были выделены пять уровней мотивации: физиологический; потребности в безопасности; потребности в принадлежности, нужды одного человека в другом; уровень самооценки; потребность в самоактуализации.

Потребности первых двух уровней – дифицитарные, третий уровень – промежуточный, четвѐртый и пятые – ростовые. Маслоу установил закон поступательного развития мотивации, то есть движение на более высокий уровень происходит в том случае, если удовлетворены потребности низших уровней. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

1. Исходя из вышесказанного, можно охарактеризовать мотивацию как процесс создания в человеке стимулов к совершению какого-либо действия. Целью мотивации работника к эффективному выполнению своих трудовых обязанностей, по мнению М.Р. Богатыревой, является формирование ряда критериев, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение поставленной цели. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

Главным проявлением мотивации является целенаправленность поведения, которая приводит человека к выбору способа поведения для достижения намеченного результата. Это означает наличие главных побудителей мотивации – индивидуальных особенностей, выступающих как производные от потребностей, интересов, установок, ценностей и черт характера, особенностей конкретной ситуации, в которой человек должен выбрать способ поведения. Применение самых различных, стандартных моделей мотивации выявило их положительные и отрицательные стороны, и это логично, ведь ни в теории, ни в практике управления не бывает идеального, отвечающего всем требованиям одновременно, способа мотивирования. Но помимо стандарта существуют необычные методы решения проблемы мотивирования персонала. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Они проявляются в творческом походе к этому вопросу каждого отдельного руководителя, ведь в погоне за максимальной эффективностью и успехом они прибегают к весьма интересным способам мотивирования: оригинальные офисы, капсулы для отдыха, отгулы по причине разбитого сердца, смена названий должностей и многое-многое другое.

В вопросе мотивации персонала преуспел основатель компании The Walt Disney Company (TWDC) Уолт Дисней. Родившийся в многодетной американской семье Уолтер с самого детства проявлял творческие и предпринимательские способности: рисовал картины и продавал их друзьям и соседям.

В 16 лет Уолт бросает школу ради желания стать солдатом, что ему не удаѐтся. Но Дисней не отчаивается, спустя пару лет при помощи своего брата Роя Диснея он устраивается редактором в одну местную газету, где занимается созданием рекламных роликов с использованием перекладной анимации.

1. Примерно в это же время он начинает экспериментировать с видеокамерой, снимая рисованные от руки двумерные мультфильмы, и, в конце концов, решает заняться собственным анимационным бизнесом. Спустя некоторое время и множество трудностей, 16 октября 1923 года созданная братьями Уолтером и Роем Дисней, на свет появляется небольшая анимационная студия под названием «Disney Brothers», имеющая лишь одного персонажа – Микки Мауса. Далее дела стремительно начинают идти в гору – создаются новые анимационные фильмы, уже с участием множества героев, в том числе и актѐров, открываются новые подразделения, такие как «Walt Disney Studios» в Бербанке, Диснейлэнд и многие другие. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

В настоящее время TWDC – одна из крупнейших голливудских студий, владелец 11-ти тематических парков и двух аквапарков, а также нескольких сетей телерадиовещания, к числу которых относится Американская телерадиовещательная компания ABC. [ Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – C. 47].

Она состоит из пяти основных подразделений и сегментов: The Walt Disney Studios, включающее кинокомпании, звукозаписывающие лейблы и театральные подразделения; парки и курорты, объединяющее тематические парки, круизные пути и всѐ что касается связанных с путешествиями активов, Disney Consumer Products, включающее производство игрушек и другого мерчендайза основанного на принадлежащих Disney'ю лицензиях, Media Networks, объединяющее телевизионные компании, и последний Disney Interactive, объединяющий Disney's Internet, мобильные приложения, социальные медиа, виртуальные миры и компьютерные игры. TWDC вошла в рейтинг 100 компаний с наиболее высоким уровнем доверия, по расчѐтам Нью-Йоркской консалтинговой фирмы Reputation Institute. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Все заслуги компании Disney целиком и полностью принадлежат Уолту Диснею, ведь именно его подход к управлению привѐл TWDC к успеху. Цель, которую поставил Уолт Дисней, – подарить гостю ощущение счастья, которое является продуктом, производимым его компанией. «Счастье» должен дарить людям каждый работник, начиная от уличного уборщика в парке развлечений, кассира и техника, заканчивая менеджером и артистом.

В методе управления Уолта Диснея всегда присутствовали как позитивный, так и негативный виды мотивации. Сотрудники считали его совершенно непредсказуемым человеком. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем – так его называли подчинѐнные. Мотивация на стадии новых идей. Дисней приходил в офис воодушевлѐнный новой, только что зародившейся идеей и пытался донести еѐ до каждого сотрудника, работающего в его команде.

1. Как одухотворѐнный Мечтатель он пытался поселить в каждого энтузиазм, подталкивая сотрудников не только к пониманию его идеи, но и к еѐ дополнению. И для него было совершенно неважно, кто будет принимать участие в генерировании новых идей, главное, чтобы все были вовлечены в процесс и понимали, чего ждѐт от них начальник. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

Такой пример позитивной мотивации служил стимулом для всех работников, как во внесении своих предложений, так и в воплощении в жизнь блестящих проектов. Также, будучи одним из первых учредителем системы поощрений не за высокую производительность, а за удачную инициативу, Дисней выплачивал премии самым инициативным работникам. Мотивация на стадии реализации. На этой стадии Дисней выступал как Реалист, который просчитывал до мелочей все предложенные коллегами идеи в текущей экономической ситуации, также на этой стадии происходило изучение рынка и проведение подсчѐтов.

Воплотить проект в реальность в условиях кризиса помогала хорошо развитая корпоративная культура, командные ценности. Так, TWDC становилась прочнее. Мотивация на стадии апробации. На этой стадии в игру вступает Дисней Критик-вредитель, который использует негативный метод мотивации. [Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. C.27].

Место, где до этого проходило обсуждение целей, перевоплощается в место критики готового продукта, которое сотрудники назвали не иначе как «Карцер». Дисней был уверен, что положительное отношение Критика даст более заметную мотивацию, чем аналогичная реакция Мечтателя или Реалиста.

1. В каждой компании существуют подразделения, на чью долю выпадает не контакт с людьми, а «грязная», порой неприятная работа. Возьмѐм для примера работников прачечной. Каким же способом можно мотивировать их? Уолт Дисней нашѐл ответ на этот вопрос. Считая, что название решает многое, он переименовал прачечные в текстильные службы (textile services). Это поставило их на одну ступень с такими престижными подразделениями компании как отдел маркетинга или клиентская служба. Неудивительно, что вскоре именно прачечные стали одним из наиболее популярных мест для начинающих работу в компании. [Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – C. 188].

Сотрудники компании имеют возможность развиваться во многих сферах деятельности и в различных местах. Так, например, хорошо работающий актѐр может получить более престижное предложение по работе, чем он имеет, а также возможность работать в другом городе, штате, стране. Что касается корпоративных коммуникаций, то им Дисней придавал особое значение.

Вывод по 2 главе

Грамотный руководитель должен понимать, что высокомотивированный сотрудник работает лучше, а в этом случае и прибыль компании повышается. Каждая уважающая себя компания имеет свою, способную заинтересовать персонал, систему мотивирования. Вместе с тем правильная мотивация работников содействует рациональному потреблению ресурсов и повышает уровень мобильности кадров. На примере Уолта Диснея можно увидеть путь «мечты» от еѐ зарождения, до осуществления. Загорясь мечтой улучшения эффективности работы своей компании, Дисней превратил TWDC в то, чем она является сегодня – в огромную холдинговую корпорацию, система мотивации которой является примером для многих.

Заключение

Многие предприятия в современной России сталкиваются с проблемами, связанными с мотивацией персонала. Переход от советской (плановой) экономики к социально ориентированному рыночному хозяйству продолжается до сих пор. Теоретики и практики в области управления персоналом предлагали два основных подхода в области трудовой мотивации персонала предприятий: использовать наработки западных (в основном американских) ученых; синтезировать современную российскую модель мотивации на основе различных воззрений и с учетом национального менталитета.

Однако большинство авторов в области исследования и описания системы трудовой мотивации, управления ею, ориентируются на простые подходы, не учитывающие заявленную системность данного явления. Кроме всего прочего, системность рассмотрения управления трудовой мотивации предполагает достаточно полное представление факторов, определяющих функционирование системы и эффективность такого функционирования.

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются ос- новным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность – это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления.

Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название «нужда». Например, нужда в еде, сне и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п. Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс).

Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека как в практической, так и познавательной деятельности.

Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению.

Для этого необходимы определенные условия:

- наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу...) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является ключевым и определяет направление усилий:

- для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу...).

Мотивационный процесс включает:

- оценку неудовлетворенных потребностей;

- формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Список литературы:

1. Афанасьева, А.Ю. Формирование и развитие систем мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности : дис. … канд. экон. наук / А.Ю. Афанасьева. – М., 2011.
2. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с.
3. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – 288 с.
4. Глаз, В.Н. Мотивация трудовой деятельности: теория и практика : монография / В.Н. Глаз, Ю.А. Глаз. – М. : Илекса, 2009.
5. Губарь, А.И. Трудовой потенциал региона: концептуальные основы исследования / А.И. Губарь // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2010. – Вып. 4 (17). – С. 37–41.
6. Губарь, А.И. Указ. соч. – С. 37–41. 10. Губарь, А.И. Неформальные трансакции в системе управления дифференцированно-постиндустриального общества / А.И. Губарь // Известия Алтайского государственного университета. – 2010. – №1-2. – С. 227–232.
7. Журавлев, П.В. Методология управления персоналом предпринимательских организаций : дис. … д-ра экон. наук / П.В. Журавлев. – М., 1999.
8. Зеленов, А.Д. Основные направления совершенствования системы мотивации труда на современном инновационном предприятии / А.Д. Зеленов // Горизонты науки. – 2013. – №1 (9). – С. 29–33.
9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, «Мастера психологии», 2003. – 156 с.
10. Истратий, А.Ю. Проблемы формирования и развития систем нематериального стимулирования персонала промышленных организаций / А.Ю. Истратий, Я.К. Фимушкин // Вестник Московского государственно- го областного университета. – Серия: Экономика. – 2014. – №2. – С. 98–102.
11. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами. - Санкт-Петербург: Питер, 2013.
12. Кибанов, А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности / А.Я. Кибанов // Ка- дровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №4. – С. 91–97.
13. Макклелланд Д. Мотивация человека. – СПб.: Питер, 2007. – 672 с.
14. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности/ под ред. А. Я. Кибанова. - Москва : Проспект, 2013.
15. Одегов, Ю.Г. Экономика персонала. – Ч. 2. Практика : учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, А.А. Федченко. – М. : Альфа-Пресс, 2009.
16. Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012.