Сущность управления персоналом в малых предприятиях

Содержание:

Введение

В современном обществе очень важным аспектом является правильная политика со стороны руководства в отношении своих подчиненных. В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличие от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала.

Для того, чтобы этого достигнуть, необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Кроме того, для осуществления стратегического управления персоналом организации необходимы высококвалифицированные специалисты, которых катастрофически не хватает в данной области.

Концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов. А это значит, что, сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять организационным процессом.

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

К сожалению, важность мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ по системам управления. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

В условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы управления человеческими ресурсами еще больше возрастает.

Несмотря на то, что проблема управления кадрами в организациях исследуется достаточно давно, на сегодняшний день в большинстве российских организаций отсутствует четкая система управления. Этим объясняется высокая текучесть и постоянный недостаток квалифицированных кадров.

Цель курсовой работы – определить особенности кадровой стратегии малых предприятий.

Задачи для достижения цели:

- рассмотреть понятие управления кадрами в малых предприятиях;

- рассмотреть сущность кадровой стратегии малых предприятий.

1. Сущность управления персоналом в малых предприятиях

1.1 Понятие малых предприятий

Для начала рассмотрим понятие малых предприятий, чтобы определить особенности их кадровой стратегии. Предприятия малого бизнеса - это вполне самостоятельная и наиболее типичная форма организации экономической жизни общества в условиях современной экономики России, они имеют свои отличительные особенности, преимущества и недостатки, так же существуют некоторые российские закономерности их развития. Функционирование на определенном рынке, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры рынка, непосредственная связь с потребителем, узкая специализация в определенном сегменте рынка, а также возможность создать предприятие малого бизнеса с небольшим начальным капиталом - все эти черты малого предпринимательства являются его неоспоримыми достоинствами, повышающими устойчивость на внутреннем рынке.

Малым может быть предприятие любой формы собственности или организационно-правовой формы, функционирующее в любой сфере экономики. Выделение малого бизнеса в самостоятельную форму предпринимательства связано, во-первых, с местом и ролью этих предприятий в современной экономике и, во-вторых, с отношением к ним со стороны государства [23, С. 141].

Малое предприятие имеет преимущества по сравнению с крупным производством в области трудовых ресурсов, а именно: предоставляет широкую свободу рыночного выбора и дополнительные рабочие места, Особенно малый бизнес обладает значительным потенциалом в сфере трудоустройства населения, вовлечения в производство резервов рабочей силы, которые не могут быть использованы в крупном производстве из-за его технологических и иных особенностей. Это пенсионеры, учащиеся, домохозяйки, инвалиды, а также лица, желающие трудиться после основного рабочего времени ради получения дополнительных легальных доходов. Малое предприятие не требует больших материальных и трудовых ресурсов.

Ведь одним из критериев отнесения предприятия к малым является ограничение по численности работников. В зависимости от средней численности работников за календарный год предприятия подразделяются на:

- микропредприятия - до 15 работников;

- малые предприятия - до 100 работников;

- средние предприятия - до 250 работников.

Уже были выше отмечены преимущества малых предприятий, отметим и недостатки. Это слабая компетентность руководителей и менее профессиональные работники. Если крупное предприятие может позволить себе выбрать высококлассного специалиста, то у малых предприятий чаще всего этой возможности нет.

1.2 Составляющие управления персоналом в малых предприятиях

Управление персоналом (кадрами) - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом [26, С. 112].

В обобщенном виде, основными аспектами управления персоналом являются: планирование персонала, набор и отбор персонала; определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, управление продвижением по службе. В сочетании с особыми принципами и методами перечисленные направления формируют систему управления персоналом предприятия.

Можно выделить следующие функции, реализуемые работниками – кадровиками [15, С. 67]:

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).

10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации.

12. Проведение консультаций по работе с кадрами.

Перечисленные функции кадровой службы в малом предприятии осуществляются в незначительной степени, так как штат работников-кадровиков не в состоянии охватить такой объем работы при имеющемся количестве работников.

В целом управление персоналом в малых предприятиях осуществляется также, как и в крупных.

Совершенствование системы управления персоналом в соответствии со структурой и целями предприятия осуществляется по следующим направлениям [7, С. 110]:

1. Отбор и расстановка кадров;

2. Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики;

3. Оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);

4. Развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширении области деятельности;

5. Обучение и повышение квалификации работников;

6. Планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов. Так, предприятию необходимо разработать типовые системы ротации, продвижения работников Теория и практика управления показывают, что работник не должен всю жизнь работать на одном месте, ибо так он может «закиснуть». Этот аспект важен для повышения уровня компетентности, повышения уровня удовлетворенности работников.

7. Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда. На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне предприятия. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Расширение труда является очень популярным мероприятием среди промышленно - производственного персонала, так как обеспечивает достаточный уровень внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивает трудовые навыки работников.

В последнее время менеджеры организаций сталкиваются с множеством проблем, когда им приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Меняются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают играть работы, требующие применения сотрудников, сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности; умения планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков. Менеджер – руководитель не должен бояться перемен, обладать приспособляемостью, своевременно менять планы и действия исходя из новых условий. Он должен быть глобальным стратегом, лидером, уметь работать в команде, что позволит более эффективно решать поставленные перед организацией цели, принимать более эффективные управленческие решения. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации работников, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров напрямую связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи.

Можно отметить следующие наиболее важные недостатки управления персоналом малого предприятия, требующие устранения [19, С. 94]:

– неразвитость кадрового подразделения предприятия, недостаток работников, занятых вопросами управления персоналом;

– отсутствие общей политики руководства по управлению персоналом;

– отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала;

– снижение производительности труда, что обусловлено недостаточным контролем за данным показателей деятельности.

Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл. Кадровая политика на современном предприятии, независимо от формы собственности, является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.

2. Кадровые стратегии малых предприятий

2.1 Понятие, задачи и оценка кадровой стратегии

Стратегия управления персоналом - разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь, на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Задачи кадровой стратегии включают [9, С. 111]:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов [13, С. 151].

Для достижения высоких показателей деятельности организации очень важны операционная эффективность и стратегическая. Необходимо уметь различать эти понятия, так как реализуются они разными путями.

Операционная эффективность заключается в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. В настоящее время организациям становится все тяжелее удерживать лидирующие позиции на рынке. Для достижения наивысшей прибыльности необходимо постоянно улучшать операционную эффективность, но этого недостаточно.

Стратегическое позиционирование – осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение похожей деятельности, но другими способами. Чтобы исключить неэффективность деятельности и достичь наилучших результатов, менеджеры предпринимают действия, связанные с улучшением операционной эффективности посредством применения программ управления качеством, сравнения производительности с главными конкурентами и т. д. Для повышения уровня производительности менеджерам пред­приятий и организаций следует постоянно совершенствовать свою деятельность: применять новейшие современные технологии и подходы к менеджменту и тем самым развивать форму обучающейся организации.

Выделяют следующие ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии [12, С. 179]:

- ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии;

- ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;

- уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию орга­низации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов;

- будущая неопределенность как стратегическая возможность. Все быстрее и более непредсказуемо меняется внешняя среда организации. При этом каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения будущих успехов;

- гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним [9, С. 76].

Одной из функций достижения успеха организации является бенчмаркинг. Термин «бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Он произошел от слова benchmark, которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими пред­метами.

Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и обучение на лучших примерах, независимо от размера организации, сферы бизнеса и географического положения.

Цель бенчмаркинга заключается в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Использование бенчмаркинга широко распространено в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т. е. применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает практически все сферы и направления его деятельности. В этом смысле бенчмаркинг остается искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас.

Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элементов [4, С. 91]:

- мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у топменеджера должно возникнуть желание оценить показатели или стратегию, которую он хочет реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что он должен достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть и другой потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;

- информация для оценки. Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система управленческой информации и, кроме того, полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации;

- критерии оценки. Оценивать стратегию необходимо по определенным критериям, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

- последовательность. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику;

- согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям. Способ отношения организации с окружающей средой имеет два аспекта – предприятие должно и соответствовать, и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться;

- осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем;

- приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников организации;

- преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей – превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и (или) лучше, чем конкуренты. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и (или) ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать;

- решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации [14, С. 90].

2.2 Основные черты и виды кадровой стратегии

Основные черты стратегии управления персоналом:

- долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях [6, С. 105]:

- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией;

- для отдельных сфер деятельности.

Составляющие стратегии управления персоналом:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима труда и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового персонала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и т.д.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации [10, С. 83]:

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрений перспектив развития всей организации.

Реализация кадровых стратегий сопряжена с эффективностью практического выбора менеджеров по персоналу, а также определением основных характеристик к работникам, необходимых для осуществления данной стратегии.

Предпринимательская стратегия характеризуется тем, что [15, С. 47]:

- принимаются проекты с высокой степенью финансового риска;

- предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов.

Требования к работникам: новаторство, инициативность, готовность к риску, готовность взять на себя ответственность.

Очень важно, чтобы ведущие сотрудники были постоянными.

Действия менеджера по управлению персоналом:

- отбор и расстановка кадров, ориентированные на поиск людей, способных пойти на риск и довести дело до конца;

- оплата труда и вознаграждение, построенные на конкурсной основе, исходя из возможностей удовлетворения запросов и потребностей работника;

- оценка труда и его результатов, основанная на конкретном вкладе работника, но не слишком жесткая;

- развитие личности, носящее неформальный характер и ориентированное на наставничестве со стороны ведущих работников;

- осуществление кадровых перемещений исключительно с учетом интересов работников.

Стратегия динамического роста менее рискованна по сравнению с предпринимательской и направлена на увеличение объемов производства и расширение номенклатуры.

Требования к работникам: ответственность и организованность, гибкое мышление, приспособляемость к изменяющимся условиям, способность работать в тесном сотрудничестве с другими.

Действия менеджера:

- отбор и расстановка кадров. Критерии отбора: способность к риску, верность компании, высокая степень адаптации;

- оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики;

- оценка труда и его результативности, основанная на четко оговоренных критериях;

- развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширения области деятельности;

- планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов.

Стратегия прибыльности применяется в условиях, когда предприятие устойчиво-прибыльное. Она характеризуется [8, С. 162]:

- сохранением существующего уровня прибыли;

- ограничением добавочных вливаний финансовых средств.

Требования к работникам: высокий профессиональный уровень, ориентация на низкий уровень риска, хорошо развитая управленческая система, выполнение функций экспертов в узкой области.

Работа менеджера в этом случае сводится к следующему:

- чрезвычайно жесткие нормы отбора персонала;

- оплата труда и вознаграждение, построенные на внутрифирменной системе стимулирования, на представлении о справедливости;

- оценка труда, ориентированная на результат и осуществляемая по внутрифирменной методике;

- развитие личности с акцентом на компетентность;

- планирование перемещений с использованием традиционных форм движения кадров.

Ликвидационная стратегия не связана со стремлением восстановить предприятие, ее цель – уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно. Данная стратегия направлена на продажу активов, устранение возможных убытков.

Требования к работникам: ориентация на краткосрочную перспективу, нацеленность на многопрофильные работы.

Этапы реализации стратегии [6, С. 109]:

- набор нового персонала маловероятен в связи с постоянными сокращениями штата;

- оплата труда и вознаграждение, осуществляемые без дополнительных стимулов, с учетом прошлых заслуг работников;

- довольно формальная, но строгая оценка труда и его результативности, т.к. завершать процесс необходимо;

- развитие личности и обучение, реализуемые в ограниченных масштабах;

- планирование перемещений в связи с закрытием (ликвидацией) фирмы не осуществляется.

Стратегия кругооборота (циклическая стратегия) нацелена на [13, С. 65]:

- выживание предприятия в условиях финансово-экономического кризиса;

- обретение стабильности.

К работникам предъявляются следующие требования: гибкое мышление, приспосабливаемость к изменяющимся условиям, ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы.

Этапы реализации данной стратегии:

- отбор и расстановка кадров, нацеленные на поиск разносторонне развитых работников (цель – интенсификация труда во всех возможных областях);

- оплата труда и вознаграждение, основанные на тщательно продуманных стимулах и переоценке заслуг;

- оценка труда и его результативности, осуществляемая исключительно по конкретному вкладу работника;

- несмотря на бедственное положение предприятия, предоставление сотрудникам самых широких возможностей роста и повышения квалификации;

- использование всех имеющихся форм продвижения по службе .

Роль оценки специалистов в эффективности работы организации заключается в способности менеджера акцентировать внимание на достижение каждого сотрудника, умении выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, тогда каждый чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит незамедлительно.

С позиции стратегии менеджмента человеческих ресурсов неразумно, когда повышают оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Конечно, никто не возражает против повышения заработной платы персоналу, но оно должно сопровождаться более высокой отдачей.

Более высокую заработную плату следует давать лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы организации в целом, действительно увеличивает ее прибыль.

В области управления персоналом ставится цель – формирование постоянного штата высококвалифицированных специалистов. Для достижения данной цели необходимо решить следующие основные задачи:

- повышение квалификации работников;

- управление профориентацией (в том числе работа по отбору и найму наиболее подходящих работников);

- управление адаптацией персонала;

- разработка мер материального и морального стимулирования работников.

В связи с этим исходным пунктом при принятии решений в сфере управления персоналом должен быть учет не только экономических, но и социальных аспектов.

Заключение

В данной работе рассмотрены особенности кадровой стратегии малых предприятий.

Кадровая стратегия – долгосрочная цель предприятия в области кадровой политики.

Кадровая политика любого современного предприятия - сознательная целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, то есть выбором источника пополнения кадров и разработкой требований к исполнителям, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для грамотного получения максимального эффекта при минимуме затрат и успешного распоряжения человеческими ресурсами предприятия и руководителю необходимо проявить личную инициативу: не оставлять без внимания классических техник руководства, основанных на мировом опыте, обогатить их творчески профессиональными методами управления людьми. Продвигаясь к цели путем создания творческой рабочей среды, пробуждая в них скрытые личностные резервы, делая шаг навстречу индивидуальным способностям и талантам людей, воспитывая готовность принять на себя ответственность за происходящие события и достигнутый результат, поощряя желание экспериментировать, лидер становится для сотрудников наилучшим примером и образцом для подражания. И образец подражания должен быть стабилен, непоколебим, держать свой авторитет среди сотрудников на уровне, так как он и есть главное отражение имиджа компании для новых сотрудников.

Люди становятся более развитыми, более умными, более образованными и профессиональными. Одновременно меняется и та работа, которую они делают. Тенденции мирового экономического развития таковы, что резко увеличивается количество людей, например занятых в сфере услуг. Сфера услуг требует более сложного труда и более высокого интеллектуального напряжения, чем традиционная производственная сфера. В производстве человек, связанный с машинами, выполняет несколько постоянных операций, четко прописанных инженером, ведь техника не меняется каждый день.

Для каждого предприятия существует только своя кадровая стратегия, потому что постановка стратегии зависит от множества факторов. И даже универсальная стратегия не гарантирует успех предприятия.

Список использованных источников

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 30.12.2001г. 197-ФЗ (в ред. ФЗ от 24.07.2002 г. 97-ФЗ, от 25.07.2002г. 116-ФЗ, от 30.06.2006г.).
2. Андреева Г.М. Межличностное восприятие в условиях совместной деятельности. – М. Аспект Пресс, 2013. – 454 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2012. – 466 с.
4. Вересов Н.Н. Психология управления. - М. - Воронеж: Модэк, 2014. - 484 с.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 562 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Юристъ, 2012. – 386 с.
7. Вологин М.А. Мотивация труда: Курс лекций. – Вологда: ВоПИ, 2013. – 586 с.
8. Гордон Л.А. Социальная адаптация в современных условиях. // Социологические исследования. 2013. №8. – С.45-48.
9. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления. // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. №8. – С.23-29.
10. Даянц Л.Г. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2013. – 428с.
11. Дуцяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте. – М.: Армада, 2013. – 368 с.
12. Егорова Н.Е. Малые предприятия: предпринимательские стратегии и кооперации / Н.Е Егорова, М.А. Маренный. – М.: Кооперация Спутник +, 2013. – 123 с.
13. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 236 с.
14. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. 2013. №10. – С.34-39.
15. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М.: Дело, 2013. – 286 с.
16. Кушнир М.А. Организация труда. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 568 с.
17. Лукичева Л.И. Управление персоналом. – М.: ОМЕГА-Л, 2013. – 546 с.
18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Тривола, 2013. – 626 с.
19. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 322 с.
20. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.- М.: Финстатинформ, 2012. – 438 с.
21. Плешин И.Ю. Управление персоналом. – Спб.: Питер, 2013. – 560 с.
22. Потапенкова Т.А. Важнейшие направления совершенствования правового регулирования малого и среднего предпринимательства. // Российская юстиция. 2013. № 4.
23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2013. – 460 с.
24. Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 648 с.
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело, 2012. – 458 с.
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. – 460 с.