Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Организационная культура – это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой – дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80–90–х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни – белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай–Би–Эм и джинсы их основных конкурентов Эпл Компьютерз; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тоёты; таблички с именем на груди персонала Макдональдса – это лишь верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторый компании излагают свои базисные ценности в виде кредо; для большинства организаций ценности являются чем–то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчинёнными, чтение внутренних изданий и т.д.

Культура фирмы – не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Как одну из первых попыток количественной оценки характеристик организационной культуры, следует отметить методику построения рамочной конструкции конкурирующих ценностей, предложенную К. Камероном и Р. Куинном. Активный поиск эффективных вариантов производства и реализации товаров и услуг предопределил всплеск интереса к данному феномену в среде отечественных исследователей. Вопросам организационной культуры посвящены работы В.В. Томилова, О.С. Виханского, А.Б. Крутика, А.И. Наумова, В.А. Спивака, О.С. Причиной, В.Г. Макеевой, С.С. Фролова, М.В. Удальцовой, Э.А Капитонова, А.Э Капитонова, Т.П. Галкиной и др.

Цель данной работы – рассмотреть основные подходы к анализу организационной культуры.

Поставленная цель предопределила решение следующих задач:

1. Раскрыть понятие организационной культуры

2. Изучить методы и подходы к диагностике организационной культуры

3. Провести анализ организационной культуры организации

4. Разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Техно Пласт».

Объект работы – ООО «Техно Пласт».

Предмет работы – подходы к анализу организационной культуры ООО «Техно Пласт».

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно–управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного – сущностного – определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Термин «культура» у всех на слуху, однако эта известность слова очень обманчива. Безусловно, дать грамотное краткое определение любому широкому понятию (даже давно устоявшемуся) очень трудно. Такие определения и характеристики легко даются «со стороны», т.е. теми, кто не является профессионалами в соответствующей сфере. Специалисты же всегда дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности определения для них обусловлены, конечно не ограниченностью их взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и т.д.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было и нет. Вообще, как считает П. Фрост, организационная культура – концептуально «скользкое» понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых учёных – Гэласа, Мейера, Гэша и др. – о «тупиковости» исследований в этой области). Отсюда и приводящая в замешательство «пестрота», разнородность литературы по организационной культуре.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами [9, с. 106].

Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): «Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании [12, с. 98].

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Во избежание некоторой бессистемности приведённых определений представляется важным предпринять их классификацию. Очевидно, что все определения организационной культуры можно разделить в первую очередь на те, которые характеризуют организационную культуру как метафору (например, Морган), и те, которые утверждают, что организационная культура – это реально существующий объективно–субъективный феномен. В свою очередь, среди сторонников последнего подхода можно выделить тех, кто считает, что культура компании – это и есть сама организация в целом (например, Пакановский), и тех, кто заявляет, что организационная культура представляет собой лишь набор определённых характеристик (например, Э. Браун) [7, с. 214].

Организационная культура

Метафора Объективно–субъективная

реальность

Организация Набор

в целом организационных

характеристик

Рисунок 1.1 – Состав организационной культуры

Преследователи метафорического подхода считают организационную культуру лишь новой образной характеристикой организации (наряду с давно существующими сравнениями организации с механизмом и организмом). По их мнению культура является лишь выражением человеческого сознания, а сама организация описывается исключительно в идеальных, символических образах. Культура, как утверждают сторонники данного направления, есть лишь ещё один способ постижения организационной реальности, образа жизни членов организации (их ценностей, убеждений, норм поведения, ритуалов, табу и т.п.), и ничего более.

Впрочем, большинство ученых склонны полагать, что организационная культура – это всё же реально существующий, хотя и двойственный, объективно–субъективный феномен. При этом, правда, сложно согласиться с позицией тех, кто утверждает, что культура организации – это сама организация. Ведь при таком подходе понятие организационной культуры, в сущности, – ничто, и его просто невозможно использовать для анализа различных аспектов функционирования организации. В конечном итоге эта точка зрения сливается с подходом к культуре как к метафоре [8, с. 54].

Как представляется, одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на корпоративную культуру состоит в том, что разные учёные, говоря о культуре, имеют в виду различные её аспекты. Наверное, бессмысленно спорить о том, какой из подходов является единственно правильным. Ведь у культуры нет какой–то универсальной «формулы», которую нужно «открыть». Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

Очень верную характеристику организационной культуре дал в своё время известный голландский учёный Хофстиде, назвав её «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

Если классическая теория менеджмента под термином организация понимает прежде всего деловую организацию (корпорацию), то применительно к сфере бизнеса организационная культура получила и своё второе, весьма распространённое, название – «Корпоративная культура»

1.2 Методы и подходы к диагностике организационной культуры

Применяемые теорией методы исследования культуры организации позволяют глубже и всестороннее познать ее предмет. Они представляют собой приемы, способы изучения явления культуры в деятельности организаций.

Наиболее важные и часто используемые теорией методы можно подразделить на три группы.

Первая группа – общие методы исследования культуры организации (не редко их называют подходами). Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию (например, системный подход), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод) (см. рис. 1.2).

Системный подход к исследованию явления организационной культуры должен отражать комплексный взгляд на объект исследования – организацию; это и есть специфика системного подхода, т.е. он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих ее механизмов.

При системном подходе к явлению основное внимание уделяется подсистемам и связям между отдельными системными единицами.

Системный подход к явлению «культуры организации» позволяет выделить в изученном явлении взаимосвязанные подсистемы – культурные комплексы:

деятельностно–ролевой;
управленческий (властный);
культурный комплекс отношений с внешней средой;
поведенческий.

Общие методы

Сравнительный (компаративистский)

Психологический

Институциональный

Социологический

Критически–диалектический

Антропологический

Системный

Нормативно–ценностный

Деятельностный

Культурологический

Рисунок 1.2 – Общие методы исследования организационной культуры

В совокупности выделенные подсистемы/комплексы образуют культурное пространство организации (см. рис. 1.3).

Деятельностно–

ролевой комплекс

Поведенческий

комплекс

Управленческий (властный) комплекс

Рисунок 1.3 – Культурное пространство организации

Деятельностно–ролевой культурный комплекс представляет собой основную часть организационной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т.п.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований, реакция на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью.

Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации, прежде всего пытается освоить нормы власти и подчинения, приспособиться к этим нормам. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней в организации, какие формы власти (принуждения, вознаграждения, экспертная, референтная, информационная или нормативная) они преимущественно применяют. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии.

Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды, таким образом, могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТЕХНО ПЛАСТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания «Техно Пласт» образована в 2001 году как производитель пластиковых и алюминиевых конструкций.

Основными видами деятельности компании «Техно Пласт» являются изготовление и монтаж современных светопрозрачных строительных конструкций из ПВХ и алюминиевого профиля:

Окна;
Двери;
Входные группы;
Витражи;
Офисные перегородки;
Лоджии;
Балконы;
Зимние сады.

Кроме того, компания «Техно Пласт» осуществляет сборку и монтаж систем кондиционирования, вентиляции и теплоснабжения; защитных рольствен; противомоскитных сеток.

За годы своей работы компания «Техно Пласт» зарекомендовала себя как надёжная, стабильная и динамично развивающаяся организация, представляющая заказчикам разнообразный ассортимент выпускаемой качественной продукции и специализированный многопрофильный комплекс услуг: от разработки инженерно–технической документации до сервисного обслуживания.

Компания «Техно Пласт» с момента своего создания выросла из небольшой организации до достаточно крупной компании, включающей в настоящее время в свою структуру:

Широкую сеть филиалов в городе Новосибирске и Новосибирской области, а также за ее пределами;
Производственные цеха по изготовлению пластиковых и алюминиевых конструкций, стеклопакетов, сопутствующих тонкостенных профилей;
Транспортную и складскую службу;
Отдел снабжения;
Отдел контроля качества продукции;
Конструкторский отдел;
Экономический отдел;
Службу маркетинга;
Отдел сервиса и т.д.

Структура управления ООО «Техно Пласт» представлена на рис. 2.1.

Генеральный директор

Главный инженер

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Производство

Отдел контроля качества

Конструкторский отдел

Транспортно–складская служба

ПЭО

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Рисунок 2.1 – Структура управления ООО «Техно Пласт»

Центральный офис и производственные мощности расположены в городе Новосибирске, а дилерская сеть представлена по всему Сибирскому региону и продолжает активно увеличиваться.

Компания «Техно Пласт» применяет специализированное оборудование итальянских и немецких производителей (Emar, Rotox, Belfortgass и другие), позволяющее за счёт своей высокой технологичности изготовление изделий с точностью до сотых долей миллиметра, а так же выдерживать все необходимые технические характеристики.

Производить продукцию и оказывать услуги мирового уровня качества, наиболее полно удовлетворяющие запросам потребителей, формировать и продвигать на рынке свой особенный фирменный стиль и стандарт.

Создать организацию объявляющую гуманизм и честность основными принципами своей внутренней и внешней деятельности.

Предприятие стремится обеспечить достойную жизнь своих сотрудников, коллективов, партнеров и общества за счет устойчивого роста доходов и создания условий для самореализации, развития и творческого труда.

Цели предприятия ООО «Техно Пласт» вытекают из его миссии.

Подготовку персонала предприятие ООО «Техно Пласт» считает основой своего текущего и будущего процветания, так как сотрудники и коллективы ее подразделений – основные участники процесса реализации его миссии.

Основные базовые принципы предприятия ООО «Техно Пласт» в работе с персоналом соответствуют общечеловеческим и одобряемым государством:

– уважение человеческого достоинства,

– свобода развития личности,

– недопустимость дискриминации или оказания предпочтения по причине социального происхождения, религиозных убеждений, национальной принадлежности, пола, возраста, участия в политической деятельности или же прекращения ее,

– гарантия использования работником своих прав,

– обеспечение полной информированности о сфере его задач и объеме ответственности, а также о положении его рабочего места в рабочем процессе и в организации производственно–коммерческой деятельности,

– декларируемое корпорацией право каждого сотрудника на рабочее место, соответствующее его интеллектуальным знаниям и психофизическим возможностям,

– право на переобучение и повышение квалификации в рамках возможностей предприятия ООО «Техно Пласт»,

– формирование сферы обязанностей и ответственности каждого сотрудника предприятия ООО «Техно Пласт» таким образом, чтобы стала возможной передача обязанностей другому лицу, а также автономия работника в интересах возрастания удовлетворенности трудом,

– сфера ответственности сотрудника корпорации работника, ограничивается тем, что необходимо для достижения производственно–коммерческой цели подразделения в котором он работает, без нарушения принципов права и справедливости,

– содействие развитию внутрипроизводственного обмена информацией с целью увеличения гласности, качественного выполнения задач и повышения готовности к принятию на себя ответственности в интересах: самого сотрудника предприятия ООО «Техно Пласт» выступающего как наемный работник, предприятия и предприятия ООО «Техно Пласт»,

– гарантия права на инструктаж и адаптацию к новому рабочему месту, а также во всех случаях изменения организации труда, внедрения новых технологий, изменения целей организации и при объединении производств.

– информирование каждого сотрудника предприятия ООО «Техно Пласт» выступающего как наемный работник:

1) об изменениях его задач и ответственности;

2) о положении его рабочего места в системе предприятия;

3) о риске для здоровья, опасностях, несчастных случаях и средствах их предотвращения;

4) о социальных учреждениях и возможностях их использования.

5) предоставление возможностей по совершенствованию своего рабочего места и улучшению условий труда.

– право вносить рационализаторский предложения в рамках рационализаторства на своем предприятии.

– предоставление права обращаться в соответствующие инстанции предприятия с личными просьбами и жалобами,

– предоставление права на обсуждение администрацией своего профессионально–служебного положения и возможностей для повышения на предприятии своей профессиональной квалификации.

– предоставление права на получение разъяснений по поводу расчета и составных частей вознаграждения за свой труд и других выплат, определяемых трудовым договором (контрактом),

– предоставление права направлять свои пожелания о перемещении и переводе на новую должность в кадровые службы и воспользоваться возможностями рынка труда внутри корпорации,

– предоставление права на получение и использование всей информации о рабочем месте с целью обеспечения на предприятии выполнения квалифицированной работы, содействия росту квалификации, а также с целью поддержания на должном уровне производительности труда

– предоставление права ознакомиться с данными о себе, хранящимися в его личном деле в отделе персонала

– гарантия права на защиту своей частной жизни.

Цели предприятия могут быть достигнуты, если ради этого все сотрудники используют опыт, знания, талант. Сотрудники различных подразделений должны обмениваться необходимой информацией и идеями. В случаях конфликта интересов либо конкуренции интересы дела и клиента должны занимать приоритетную позицию при поиске решения.

Работа в команде означает, что каждый работник играет активную роль, разделяет ответственность и относится к коллегам по–дружески такое отношение обеспечивает успех фирме и создает работнику основу для получения удовлетворения от работы.

Высокая производительность работы – предпосылка к надежности и развитию предприятия ООО «Техно Пласт», сохранению рабочих мест. Успех не может измеряться только в цифрах, каждое подразделение предприятия, служба, отдел, группа сотрудников постоянно ощущают себя ответственной частью целого организационной и производственно–коммерческой системы – предприятия ООО «Техно Пласт».

На предприятии ООО «Техно Пласт» регулярно анализируют текущую деятельность для того, чтобы иметь возможность выявить причины ошибок и исправить нежелательные их последствия в будущем. Действуя вместе, сотрудники и руководители анализируют деятельность с точки зрения достижения поставленных целей, контроль им необходим, потому что он предоставляет безопасность. Если, несмотря на принятые меры предосторожности, ошибка все–таки была допущена, в корпорации стремятся исправить её немедленно.

Различные мнения и конфликты интересов между членами группы являются частью жизни. Для решения конфликтов на предприятии ООО «Техно Пласт» обсуждают в каждом конкретном случае пути выхода из сложившейся ситуации.

Фирма заинтересована в том, чтобы между сотрудниками и руководителями не было предубежденности на основании только личных впечатлений и отношения между ними строились на справедливой основе, с учетом вклада в общее дело. Если конфликты не могут быть разрешены в ходе беседы, каждый сотрудник может обратиться к вышестоящему руководителю.

В каждом коллективе бывают свои знаменательные даты: дни рождения сотрудников, праздники. Предприятие ООО «Техно Пласт» приветствуем теплые, дружеские отношения между сотрудниками. Сладости, чай, кофе, прохладительные напитки уместны при проведении коллективных праздников. Вместе с тем предприятие ООО «Техно Пласт» категорически против употребления крепких спиртных напитков и многолюдных застолий, устраиваемых на рабочих местах.

2.2 Анализ организационной культуры предприятия и проектирование элементов системы управления организационной культуры

Далее проведем подробный анализ организационной культуры предприятия. Первым этапом исследования будет проведение исследования культуры по методике OCAI.

Методика OCAI, разработанная С.Камероном и Р.И.Куинном предназначена для определения доминирующего типа организационной культуры и выявления разрыва между ее текущим и предпочтительным состоянием.

Она представляет собой материалы для экспертного опроса. В качестве экспертов могут выступать работники организации, руководители, внешние наблюдатели. Иногда различия в результатах опроса указывают на проблемы, существующие в организационной культуре. Результат в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Результаты опроса по методике OCAI

1. Важнейшие характеристики		Сейчас	Предпочтительно
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	20,00	30,00

B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	15,00	25,00


C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.	30,00	25,00


D	Организация жёстко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило определяются формальными процедурами.	35,00	20,00
	Всего	100,00	100,00
2. Общий стиль лидерства в организации
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	25,00	30,00


B	Общий стиль лидерства в организации, служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	25,00	30,00

C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.	15,00	20,00

D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, чёткой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	25,00	20,00

	Всего	90	100
3. Управление наёмными работниками
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.	30,00	35,00

B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	15,00	25,00

C	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жёстким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	30,00	20,00


D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	25,00	20,00

	Всего	100	100
4. Связующая сущность организации
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находиться на высоком уровне.	15,00	25,00

B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.	25,00	35,00

		25,00	15,00
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы– агрессивность и победа.
	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика
		35,00	25,00
D	. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
	Всего	100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.	30,00	35,00

B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.	25,00	30,00

C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.	20,00	25,00

D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	25,00	10,00
	Всего	100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности сотрудников делом и заботой о людях.	15,00	30,00

B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.	20,00	30,00

C	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке.	30,00	20,00

D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют – надёжная поставка, гладкие планы–графики и низкие производственные затраты	35,00	20,00
	Всего	100	100

По результатам опросника можно сделать вывод о том, что сейчас для организации характерна иерархическая культура, то есть формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Предпочтительным же вариантом является клановая культура как очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях.

Далее был оценен уровень организационной культуры, по результатам ответов составлена таблица 2.2 [10, с. 29].

Таблица 2.2

Расчет индекса ОК

	Суждения	Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	2
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1
3.	Наша деятельность четко и детально организована	3
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	4
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	8
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	6
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	2
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	7
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	2
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	5
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	8
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1
13.	Рабочие места у нас обустроены	6
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	5
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	9
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	2
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	8
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	6
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1
21.	Работа ля меня интересна	8
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	4
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	3
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	5
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	5
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	8
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	2
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	6
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	4
	Всего	141

Индекс ОК равен 141 баллов, что говорит о среднем уровне организационной культуры.

Рассчитаем среднее значение по секциям.

Таблица 2.3

Средние значения по секциям

Показатель	Балл	Интерпретация
Работа	5,86	Мажорное
Коммуникации	4,8	Заметное уныние
Управление	4,7	Заметное уныние
Мотивация и мораль	3,0	Упадочное

Таким образом, по результатам диагностики организационной культуры ООО «Техно Пласт» можно сделать следующие вывод:

1. Сегодня организационная культура более склонная к иерархической культуре, то есть формализованное и структурированное место работы.

2. Как предпочтительный вариант практически все работники предприятия указали клановую организационную культуру.

3. Основным недостатком культуры управления является отсутствие практики составления планов деятельности организации, недостаточное внимание уделяется планированию, как на долгосрочном, так и на краткосрочном уровне. Здесь следует как директору, так и функциональным руководителям вменить в себе в обязанность постоянно следить за ходом составления краткосрочных и среднесрочных планов и контролировать их исполнение.

На основе проведенного анализа сформулируем следующее задание на проектирование.

Цель проектирования – совершенствование элементов планирования деятельности персонала для повышения эффективности организационной культуры организации.

Перечень проектных предложений:

совершенствование системы нематериального стимулирования труда.

Нормативно–методическая база проектирования:

1. Трудовой кодекс РФ;

2. Устав организации;

3. Положения о структурных подразделениях организации;

4. Коллективный договор;

5. Правила трудового распорядка в организации;

6. Этический кодекс компании.

Таблица 2.4

Организация разработки проекта

Сроки разработки проекта

Сроки внедрения проекта

Источники финансирования

Ограничения при разработке проекта

01.12.2014 – 15.12.2014 гг.

15.12.2014 15.01.2015

прибыль организации

1. Разработка организационных документов не должна привести у усложнению документационного обеспечения;

2. Затраты не более 20 тыс. руб.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТЕХНО ПЛАСТ»

Рассмотрим содержание проектных мероприятий.

Применение нематериальных методов мотивации в отношении работников может быть основано на следующей Программе мероприятий по стимулированию персонала.

Шаг 1. Анкетирование. Прежде всего, стоит при помощи специально разработанной для данной организации анкеты определить:

– какие процедуры, правила, льготы, значимые для персонала, уже есть в компании;

– что именно сотрудники ожидают от работы на предприятии.

Пример такой анкеты мы приводим в Приложении.

Используется теория Маслоу и поэтому для удобства в анкету лучше включать вопросы, выявляющие потребности в соответствии с предложенной ученым пирамидой потребностей.

Шаг 2. Разработка решений. На основании результатов, полученных в ходе анкетирования, делаются выводы.

Результаты целесообразно разбить на группы в соответствии с уровнями пирамиды Маслоу (по номерам ответов на вопросы анкеты). Данная пирамида показывает пример распределения ответов на вопросы анкеты, приведенной в приложении.

Затем следует действовать следующим образом. Если на какой – либо ступени обнаруживается значимая доля неудовлетворительных ответов (здесь удобнее пересчитывать результаты в процентном соотношении от числа опрошенных), это означает, что именно данные потребности не учитываются вашей компанией и необходимо на основании ответов респондентов продумать комплекс мер, с помощью которых можно их удовлетворить.

Приемы стимулирования потребностей первой ступени Удовлетворение потребностей первого уровня (физиологических) можно обеспечить, в первую очередь, выплачивая заработную плату (здесь не рассматривается вопрос об оплате труда, поскольку предполагается, что материальные стимулы, используемые в компании, эффективны). Но одной базовой оплатой ограничиваться не стоит: также следует выплачивать, если это возможно, нужные сотрудникам компенсации, например, расходов на проезд до места работы (которые возможно заменить доставкой сотрудников до места работы транспортом компании) и питание, а также целевые дотации (на лечение, обучение, отдых). Сюда же можно отнести и программы добровольного медицинского страхования или корпоративного пенсионного обеспечения.

Потребность в безопасности реализуется через уверенность в стабильности рабочего места, гарантии, предоставляемые работодателем своим сотрудникам, статус организации.

Имеет смысл размещать на информационных стендах протоколы совещаний, квартальные планы и т. д. Информация обо всех изменениях, планируемых в компании, особенно серьезных, должна быть известна сотрудникам в первую очередь от руководителей, что пресечет все нежелательные слухи и значительно снизит риск увольнений, срыва работ, потери важных сведений.

Стремление принадлежать к группе реализуется на работе, прежде всего, за счет отношений в коллективе.

Прежде всего, нужно разработать программы адаптации новых сотрудников.

Так же в этом направлении целесообразно поддерживать ценности компании. Использование бейджей с логотипом фирмы и именами сотрудников, униформа (если она уместна) тоже способствует тому, что персонал начнет отождествлять себя с компанией.

Потребность в статусе и самоуважении можно решить путем грамотного управления и административной атрибутики. Это выражается в принятии внутреннего документа по грамотному названию должностей.

Проведение конкурсов лучших по профессии – полезная необходимость, которая позволяет поднять статус служащего в глазах коллег, а также мотивирует его на новые достижения.

Стремление работников развиваться поощряется внутренним и внешним обучением, специальными программами работы с кадровым резервом, участием опытных сотрудников в программах наставничества. Полезным может быть и создание внутрикорпоративной библиотеки

Оценим эффективность данного проекта с учетом оценки затрат на реализацию мероприятий.

Таблица 3.1

Оценка затрат

Виды затрат

Расчет (оценка) величины затрат, руб.

Комментарии

1. Затраты на подготовку и разработку документационного обеспечения

Величина затрат составит: 15 000 рублей

В состав затрат входят надбавки специалистам за работку проекта, канцелярские затраты

2. Затраты на проведение исследования мотивации сотрудников

Величина затрат составит:

5 тыс. руб.

Расчет примерный, поскольку установить точную сумму до реализации проекта нельзя. В эти затраты следует включить затраты на организацию проведения аттестации, канцелярские затраты, затраты, связанные с оформлением результатов аттестации

Таблица 3.2

Компоненты экономического результата	Обоснование, комментарии
1. Повышение эффективности труда 2. Повышение прибыли 3. Снижение текучести кадров	Экономические результаты оценить количественно достаточно сложно, поэтому их можно оценить только качественно.
Компоненты социального результата
1. Снижение психологической напряженности в коллективе 2. Повышение стимулов к труду 3. Сплоченность коллектива	Социальный эффект от проекта выражается в формировании слаженного сплоченного коллектива, где каждый работник четко знает свои права и обязанности

Заключение

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Учет, анализ, структуризация организационной культуры предприятия является непременным условием при моделировании и разработке программы антикризисного развития предприятия. Понимание принципов и способность управления организационной культурой является ключом к эффективному менеджменту предприятия.

В работе была проанализирована организационная культура деятельности ООО «Техно Пласт». Было установлено, что в организации отсутствует должная практика планирования, что снижает качество работы персонала, вносит путаницу и неясность в взаимоотношения между сотрудниками. Для устранения этого недостатка предлагается ввести практику составления должностных инструкций, проводить регулярную аттестацию работников. Для разработки системы нематериального стимулирования были предложены соответствующие мероприятия. Такие мероприятия будут в должной мере способствовать созданию в исследуемой организации благоприятного социально – психологического микроклимата.

Список использованной литературы

Грошев И.В. Организационная культура. Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 288с.
Карташова Л.В. Организационное поведение учеб. для вузов по направлению и специальности «Менеджмент» / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина ; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 383с.
Карташова Л.В. Организационное поведение учеб. пособие / Л. В. Карташова ; Ин–т экономики и финансов «Университет»— М.: ИНФРА–М, 2015. — 235 с. — Серия учебников для программы МВА.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2016
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Издательство ЗЕРЦАЛО, 2017. – 384с.
Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 2016.
Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: Инфра–М,2015
Мескон М.Х. Основы менеджмента. Москва – Издательство «Дело» – 2012г. – 681с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 2012. – 701с.
Молотков Ю.И. Управление социально–экономическими объектами: Методическое пособие. – Новосибирск: СибАГС. 2012. – 100с.
Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 2015. – 308 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб пособие. – 2–е изд., перераб и доп. М.: ИНФРА–М, 2017. – 624с. – (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова)
Спивак В.А. Корпоративная культура. Санкт–Петербург : Питер , 2001, cерия «Теория и практика менеджмента – 352 с
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие для ВУЗов. –СПб. Москва. Харьков. Минск: Питер, 2015.– 412 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2–е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012. —560 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкета для выявления уровня трудовой удовлетворенности персонала

1. Испытываете ли Вы гордость за компанию, в которой работаете?

да

нет

2. Важны ли для Вас успехи компании (места, которые фирма занимает в рейтингах, победы в

конкурсах и пр.?

да

нет

3. Хватает ли Вам информации о жизни компании о планируемых изменениях и их результатах,

достижениях?

да

нет

4. Какие возможности для личного развития в рамках компании Вы видите?

приобретение опыта

возможность расширения знаний, обучение

другие возможности профессионального роста (например, передача опыта молодым сотрудникам)

карьерный рост

возможности личностного роста

5. Как бы Вы хотели развиваться в рамках компании?

построить карьеру

использовать возможности личностного роста

использовать возможности профессионального роста

учиться

6. Как Вы думаете, что является причиной увольнения сотрудников из компании?

уровень заработной платы

отношения в коллективе

отношения с руководством

территориальное расположение

график работы

условия труда

условия роста в рамках компании

7. Как Вы считаете, что положительно характеризует компанию как работодателя?

соблюдение Трудового кодекса РФ

предоставление дополнительных льгот

организация обучения для сотрудников

наличие корпоративного транспорта

8. Если бы у Вас поинтересовались, почему стоит работать в компании, какие три основные причины

Вы бы назвали?

__________________________________________________________________________________

9. Считаете ли Вы, что работа в компании перспективна для Вас? Почему?

да, т. к. _______________________________________________________________________

нет, т. к. ______________________________________________________________________

10. Считает ли Вы свое рабочее место стабильным?

да, т. к. _______________________________________________________________________

нет, т. к. ______________________________________________________________________

11. Почему Вы работаете?

потому что нужно зарабатывать на жизнь

потому что работа дает мне уверенность в завтрашнем дне

потому что мне нравится общаться с людьми

потому что работа позволяет мне гордиться своими достижениями

потому что мне нравится заниматься любимым делом

12. Что именно Вас устраивает в Вашей работе?

стабильность рабочего места

удобное расположение офиса

наличие льгот, предусмотренных законодательством

коллектив

возможность профессионального совершенствования

задачи, стоящие передо мной

возможность влиять на результаты своей работы

перспективы компании и моей работы в ней

возможность карьерного роста

занимаемая должность

13. Как Вы считаете, что улучшило бы работу сотрудников компании?

регулярное информирование о планах и задачах компании

организация коллективного отдыха

организация конкурса «Лучший по профессии»

организация мероприятий по обучению

внедрение программ наставничества

Благодарим Вас за ответы.