Стратегия развития персонала ООО «Галичмебель»

Содержание:

Введение

Задача современной экономики состоит в том, чтобы уделять большое внимание управлению и работе с персоналом на предприятии. 

Это ключевой элемент благополучного ведения предпринимательской деятельности компании.

На данный момент времени процесс организации кадровой стратегии - весьма актуальная проблема формирования и управления трудовыми ресурсами на любом современном, конкурентоспособном предприятии.

Происходящие преобразования, связанные с невозвратимостью экономических реформ и движением к конкуренции, заставляют организации уделять особое внимание сторонам управления кадровой политикой.

Плодотворно распоряжаться организацией или предприятием невозможно без возникновения внутри него такой атмосферы, когда весь рабочий состав ориентирован и заинтересован в достижении общих целей, каждым работником чувствуется своя личная приобщенность к провалам и победам коллектива.

Результат деятельности каждой организации вместе с её накопленным опытом работы с людьми показывает, что образование производственного коллектива, а также залог высокого качества кадрового потенциала является главным фактором эффективной деятельности.

Важность данной работы состоит в том, что вопросы в области управления персоналом и ежедневная работа с кадрами, а также проблемы разработки кадровой стратегии непрерывно находятся, и будут находиться в ближайшей перспективе в центре внимания руководства каждого предприятия.

Цель работы- оценить, как влияет кадровая стратегия на работу службы состава предприятия.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и содержание кадровой стратегии;

- дать оценку кадровой политики на предприятии;

- разработать кадровую стратегию предприятия.

Объектом исследования в этой работе является кадровая политика ООО «Галичмебель».

Предметом исследования значится оценка влияния кадровой стратегии на работу кадровой службы ОАО «Галичмебель».

Справочнми источниками данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов по стратегическому менеджменту и управлению персоналом, а также управленческая и бухгалтерская финансовая отчетность предприятия.

Глава 1. Формирование кадровой политики в современной  организации

Политика организации это некий свод убеждений, по которым действуют люди этой организации. Главная составная часть стратегически ориентированной политики организации  это её кадровая политика, определяющая философию и принципы руководства по отношению к человеческим ресурсам. [VII]

Главная цель кадровой политики - обеспечение наилучшего баланса процессов реновации и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с нуждами самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [X]

Определение «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком значении -  это система норм и правил, которые осмысленны и чётко  формулированы. [IV]

В этом понимании в кадровой политике нужно обращать внимание на характер реализации стиля руководства и сильных полномочий. [IV]

Косвенно это находит свое отражение в коллективном договоре, правилах внутреннего режима и философии организации. Следовательно, все процедуры по работе с кадрами - подбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение  могут заранее намечаться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. [IV]

В узком значении кадровая политика - это свод правил, ограничений и пожеланий, осуществляющихся, как в процессе непринуждённых взаимодействий между коллегами, так и в отношениях персонала и организации. [IV]

В условиях рыночной экономики одним из главных факторов продуктивности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом следует понимать, что работа с персоналом не начинается со свободного места и не заканчивается приемом на работу. [IV]

Работа с персоналом должна базироваться на том, чтобы в кратчайшие сроки приходить к ожидаемому результату в отношении любых вопросов или проблем в кадровой сфере. [X]

В ходе образования кадровой политики требуется согласование нижеследующих аспектов:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. организационно штатная политика - это проектирование потребности в рабочих ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика - выстраивание принципов назначения средств, гарантия продуктивной системы вознаграждения труда;

5. политика улучшения персонала - гарантия программы развития, профориентация и привыкание сотрудников, образование команд, планирование персонального продвижения, поднятие квалификации и профессиональная подготовка;

6. оценка результатов деятельности - это анализ стратегии организации и аналогичности кадровой политики, оценка кадровой возможности, выявление проблем в кадровой работе. [X]

В результате кадровая политика значится одним из главных аспектов улучшения организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику.

Два этих процесса неразрывно связаны и влияют друг на друга.

Рассматривая существующие в определённых организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. [X]

Первое основание связано с уровнем осознанности норм и правил, которые лежат в основе кадровых мероприятий и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Очень часто мы встречаемся с ситуацией, в которой руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к устранению негативных последствий. Для такой организации свойственно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации. Руководство в такой ситуации работает в режиме экстренного реагирования на возникшие конфликты, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. [XI]

Реактивная кадровая политика. При такой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы для решения задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство принимает меры по локализации кризиса, направлено на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий обладают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Правда в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности появляются при среднесрочном прогнозировании. [XI]

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает только тогда, когда руководство фирмы имеет аргументированные прогнозы развития ситуации. Но организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба аналогичных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации входят краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ. [XI]

Активная кадровая политика. Если руководство организации обладает не только прогнозом, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна произвести антикризисные кадровые программы, осуществлять постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внутренней и внешней ситуацией, то мы можем говорить об активной политике. [XI]

Но механизмы, которыми пользуется руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися описанию и алгоритмизации)

В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: авантюристическую и рациональную.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет не только качественный диагноз, но и обоснованный прогноз развития ситуации и обладает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики персонала и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации входят краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). А также, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза и прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия не владеет средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Но в программы развития организации включены планы кадровой работы, которые направлены на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в этом случае строится на эмоциональном, мало аргументированном, но верном представлении о целях работы с персоналом. [X]

Проблемы при реализации аналогичной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если повысится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при значительном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Но быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена на предприятии, обладающем молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем квалифицированный и специализированный персонал пожилого возраста.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, а также степень открытости по отношению к внешней среде при организации кадрового состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. [X]

Открытая кадровая политика отличается тем, что организация прозрачна для допустимых сотрудников на любом уровне, возможность работать как с самой низкой должности, так и с должности высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, не учитывая опыт работы в этой или подобных ей организациях. Таким типом кадровой политики обладают автомобильные концерны или современные телекоммуникационные компании, которые готовы «покупать» людей на любые должности независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого рода кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. [XI]

Закрытая кадровая политика характеризуется направленностью организации на включение нового персонала только с низшей должности, а замещение происходит исключительно из числа сотрудников организации. Данная кадровая политика характерна для компаний, направленных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Люди всегда были главным ресурсом организации, это необходимо понимать и корректировать кадровую политику. [XI]

Сегодня, определяя стратегические цели организации, необходимо учитывать множество факторов, влияющих на организацию. Так для эффективной работы организации кадровую политику необходимо правильно спроектировать.

1.1. Цели и задачи реализации кадровой стратегии

Главной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Обеспечение качества персонала - это значительное достижение соотношения его количественных и качественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации. [III]

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации. [III]

Основные черты:

· имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

· связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления). [XII]

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии: [X]

• кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. - устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем; [XII]

2. - устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.; [XII]

3. - это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. [XII]

Для реализации кадровой стратегии организации необходимо наличие двух этапов, и для каждого из них характерна постановка и реализация  своей группы целей.

На первом этапе главной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач: [III]

- обеспечение наилучшего состояния между результатом выполняемой определённым сотрудником работы и расходами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На 2 этапе главной задачей кадровой стратегии является обеспечение эффективности управления персоналом организации. Основными задачами этого этапа являются: [III]

- учет, использование и выявление, в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

- формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Переход к рыночным условиям вносит значительные изменения в принципы и в конкретное содержание кадровой политики, а также в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке.

Кадровая политика доказывает необходимость использования на практике конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Говоря о кадровой политике, нельзя равнять ее с управлением персоналом. Эти два понятия сами по себе далеко не равны. «Управление» - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

Следовательно, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на всех работников. Кадровая политика организации - это единая стратегия работы с персоналом, объединяющая разные элементы и формы кадровой работы, целью которой является создание высокопрофессионального и высокопроизводительного, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются:

1. обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, наём и отбор, высвобождение (увольнения, выход на пенсию), анализ текучести кадров и др.;

2. развитие работников, переподготовка и профориентация, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

3. совершенствование организации и стимулирования труда, социальные выплаты, обеспечение техники безопасности. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе претензий, жалоб, проводят контроль за трудовой дисциплиной. [X]

Для того, чтобы оценить эффективность методов реализации стратегии в управлении персоналом проводят качественную и количественную оценку эффективности по разным методикам, которые учитывают эффекты от производительности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с освоением смежных профессий в будущем. Если обнаружится низкая эффективность от проведенных мероприятий, то необходимо поменять подход к проведению политики управления персоналом, опираясь на ожидания сотрудников, потребности, согласованные с целями и задачами организации. Но полностью полагаться на расчетные показатели нельзя, нужен ситуационный подход, который позволяет определить эффективность кадровой стратегии, опираясь на состояние ресурсов организации.

1.2. Этапы проектирования кадровой политики

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

У части давно работающих организаций имеется документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. [X]

У другой части организаций представление о том, как нужно работать с персоналом, находится на уровне понимания, но не закреплено документально, или состоит в стадии формирования. Если мы создаем организацию и хотим, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то нам необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики: [X]

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг;

Нормирование.

Главная цель - согласование целей и принципов работы с персоналом с целями и принципами предприятия в целом, стратегией и этапом ее развития. [X]

На данном этапе работы важно проверить необходимые качества корпоративной культуры, рассмотреть в деталях образ нужного сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса, спрогнозировать допустимые изменения внутренней и внешней среды организации. Весьма значительным является наличие в организации понятия об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах профессионального и должностного роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений. [X]

Программирование.

Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. [X]

Требуется построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, с учетом нынешнего состояния и возможных изменений.

Немаловажный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о подходящих инструментах и способах воздействий, их согласование с ценностями организации.

Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. Здесь при наборе требуется обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. [X]

Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, при наборе персонала нецелесообразно использовать строгие психологические тесты. В данном случае уделяется особое внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию производственных ситуаций.

Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Здесь важно установить значительные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также произвести комплексную программу диагностики и развития навыков и умений работников. Целесообразно разработать и ввести методику оценки эффективности кадровых программ. [X]

Для организаций, стабильно осуществляющих мониторинг персонала, большое количество отдельных программ кадровой работы включены в единую систему связанных между собой программ.

В рамках данной программы в организации решаются не только кадровые задачи, но и реализуются способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Из этих данных следует отметить, что кадровая политика является одним из инструментов управления организацией. И от того, как она построена зависит успех организации. В процессе планирования кадровой политики следует учитывать множество факторов, главными из которых являются финансовые ресурсы. В соответствии с этими ресурсами определяются цели организации, создается её внутренняя структура, формируется кадровая, внешняя и внутренняя политика.

1.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

В развитии системы стратегического менеджмента выделяют четыре главные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений в условиях деятельности организации и создание предварительно стратегий ответных действий (первичное предположение: новая стратегия должна базироваться на использовании существующих сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в изменяющейся среде (прогнозируются будущие проблемы и пути их решения, а так же уровень профессиональной подготовки, который необходим персоналу организации для победы в будущем);

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени. Разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. [XII]

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации. [XII]

В зависимости от фазы менеджмента, применяемого в организации, а также уровня планирования выделяют кадровые мероприятия различного типа, направленные на решение тактических, оперативных или стратегических задач. Программы охватывают различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут верны разного типа мероприятия по удовлетворению неразрывных по сути кадровых потребностей.

При открытой кадровой политике и развитии предпринимательской стратегии, которая приходится на стадию формирования организации при стратегическом планировании идёт процесс информирования об организации, оказываемых ею услугах. В этот период организация формирует требования, предъявляемые к персоналу, и привлекает активных и молодых специалистов.

Среднесрочное планирование в этот период предполагает следующие процессы:

- поиск перспективных людей и проектов;

- создание банка кандидатов на работу в организацию;

- проведение конкурсов, выдача грантов;

- установление контактов с кадровыми агентствами;

- отбор менеджеров под проекты;

Находясь на стадии усиленного роста, организация меняет свою кадровую политику. В ней происходят следующие процессы: [X]

- Организация горизонтальных и вертикальных управленческих команд.

- Обучение управленцев.

- Планирование трудовых ресурсов.

- Разработка штатного расписания.

- Создание должностных инструкций.

- Описание политики фирмы в документах и правилах.

- Набор персонала под конкретные виды работ.

- Адаптация персонала.

На стадии стабилизации организация соблюдает следующий курс: разрабатываются новые формы организации труда под новые технологии. Производится создание наилучших схем стимулирования труда, связанных с получением дохода организацией. Реализуются программы оценки и стимулирования труда персонала. Идёт набор эффективных менеджеров.

На стадии ликвидации организация оптимизирует производство и сокращает штат сотрудников.

При закрытой кадровой политике на стадии формирования организации создаются собственные институты. Производится поиск перспективных студентов, практика на предприятии, выплата стипендий, а так же привлечение друзей, знакомых и родственников.

На стадии роста закрытая кадровая политика состоит из планирования карьеры, разработки своеобразных способов найма, проведения программ обучения с учетом личной необходимости в обучении.

Также на данном этапе разрабатывается программа стимулирования труда, набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проводятся программы адаптации персонала.

На Стадии стабилизации разрабатываются схемы оптимизации труда, сокращение трудовых затрат, происходит реализация программ обучения персонала. [XII]

Также идёт процесс активного включения персонала в оптимизацию деятельности организации.

На стадии ликвидации организации при закрытой кадровой политике проводятся программы переподготовки специалистов, разрабатываются программы частичной занятости, осуществляется поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Активизируется процесс включения персонала в обсуждение перспектив развития организации, происходит увольнение в первую очередь новых сотрудников. [XII]

Выбор кадровой политики и определение кадровых мероприятий зависит от формы собственности организации, выбора продукции, от сферы её деятельности, предоставляемых услуг и других факторов.

Достоинства и недостатки имеются во всех моделях кадровой политики. Следует отметить, что в практике редко встречаются открытые или  закрытые модели кадровой политики.

Кадровые мероприятия зависят не только от модели кадровой политики, но и от своеобразной работы организации. Каждая организация индивидуальна и у каждой организации специфичный подход к определению кадровых мероприятий.

Глава 2. Стратегия развития персонала ООО «ГаличМебель»

Общая характеристика ООО «Галичмебель»

ООО " Галичмебель " образовано на основании действующего законодательства РФ и действует на основании Устава.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью "Галичмебель".

Общество - это юридическое лицо, которое имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет ответственность, может быть истцом и ответчиком в суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Учредительному договору и Уставу сделки на территории России и зарубежных государств.

Согласно Уставу общество может заниматься следующими видами деятельности:

- посреднической и торгово-закупочной;

- выпуском и реализацией товаров народного потребления;

- маркетингом, проведением выставок, лотерей, аукционов;

- внешнеэкономической деятельностью;

- рекламной деятельностью;

- консалтинговой (консультативной и информационной);

- другими видами коммерческой деятельности, не запрещенной действующим Российским законодательством.

Основным географическим рынком деятельности общества является город Галич, который находится в Костромской области. На территории этого города находится два магазина фирмы, занимающихся изготовлением и продажей мебели. Учитывая большое количество расположенных торговых точек, фирма приобрела достаточную известность на данном географическом сегменте рынка.

На предприятии работает 16 человек, из которых 6 – продавцы, работающие по 20 дней в месяц. Магазины работают с 9⁰⁰ до 18⁰⁰ ч.

Комплектующие и материалы для изготовления мебели закупается на оптовых базах города Кострома.

Некоторые помещения магазинов арендуются, а некоторые находятся в собственности фирмы. Также собственностью фирмы являются два грузовых автомобиля, используемые для закупки материала и развоза продукции.

2.1. Характеристика предприятия ООО «ГаличМебель»

«ГаличМебель» занимается производством корпусной мебели по индивидуальным размерам заказчика. Полное наименование – общество с ограниченной ответственностью «ГаличМебель».

Компания "ГаличМебель" была основана в 1999 г. Как такового рынка кухонной мебели не было, конечно существовали заводы по производству корпусной мебели, но делали они исключительно модульные гарнитуры. Прошло более пятнадцати лет. Рынок кухонной мебели сформировался и окреп, стал цивилизованнее. А компания "ГаличМебель" прошла путь от новичка до признанного лидера.

Кухни «Галич Мебель» представляют собой отличный баланс качества и современного стиля в сочетании с высокой функциональностью, производятся на фабрике, оснащенной качественным и дорогостоящим оборудованием, позволяющие выполнять заказы любой сложности. Поставки материалов для производства ведутся из-за рубежа: фурнитура от известных компаний славится своим отменным качеством и долговечностью.

Не смотря на длительную работу на Российском рынке, а это более 15 лет фирма продолжает развиваться. Стремясь к дальнейшему развитию, компания «Галич Мебель» постоянно совершенствуется: расширяя модельный ряд кухонь, работая над повышением качества производимой продукции.

Создание организационной структуры является самым важным элементом в деятельности предприятия, так как структура рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотив и формы поведения всего коллектива и отдельных его членов.

Для мебельной фабрики «ГаличМебель» характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе фирмы стоит директор, в подчинение которого находятся все структурные подразделения компании. Директор наделён всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

У каждого сотрудника работающего непосредственно на территории салона имеется ПК. Все компьютеры объединены сетью, и подключены к интернету для обмена данными между салонами, клиентами, фабрикой, поставщиками.

За историю развития компании, ассортимент предоставляемых услуг успел коренным методом измениться. С активным развитием информационных инструментов, список услуг пополнился такими пунктами как 3D дизайн-проект.

Ниже приведен полный список предоставляемых услуг компании «ГаличМебель»:

1) Дизайн-проект. Компания «ГаличМебель» предлагает широкий модельный ряд кухонь, выполненных в разнообразных дизайнерских решениях. На сегодняшний момент стилями, завоевавшими наибольшую популярность среди покупателей, являются классика и модерн.

2) С помощью простого и удобного 3D-редактора мы можем изменять размеры комнаты, поворачивать её на 360°, выбирать одну из моделей кухонь ««ГаличМебель» и самостоятельно строить свой дизайн-проект. Но если у клиента нет времени на посещение салона, ему следует просто указать размеры вашего помещения по телефону или электронной почте, и менеджеры-дизайнеры составят проект, подходящий именно вам.

3) Доставка и сборка. Каждый покупатель кухни «ГаличМебель» может рассчитывать на доставку и установку мебельного гарнитура, бытовой техники и аксессуаров.

4) Кредит и рассрочка. В фирменных кухонных студиях «ГаличМебель» действуют кредитные программы без переплаты (рассрочка), позволяющие с максимальной выгодой приобрести кухню.

Вся кухонная мебель компании «ГаличМебель» сертифицирована. Срок службы кухонь производства мебельной фабрики «ГаличМебель» составляет 10 лет.

5) Послегарантийное обслуживание. Все детали мебели, унифицированы. Благодаря этому после приобретения кухни клиент имеет возможность заказать дополнительные элементы к кухонному гарнитуру в случае выхода из строя старых (например, из-за длительной эксплуатации). И не придется менять всю мебель, а только изношенные детали.

Исключения составляют детали, снятые с производства фабрики, и фасады, покрытые эмалью.

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности кадровых служб и администрации предприятия является прием и увольнение работников. Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности производства, так как производительность новых работников, как правило, ниже чем у проработавших некоторый срок.

Во-первых, снижается качество труда и продукции, падают темпы роста производительности труда (так происходит из-за того, что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а также из-за неопытности части персонала).

Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на стабильности коллективов, формировании у работников трудовой активности и как итог - на создании здорового микроклимата.

2.2. Анализ процедуры управления персоналом предприятия ООО «Галич Мебель»

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

- изучение и оценка обеспеченности организации и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Цель анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами - выявить тенденцию в изменении численности и использовании трудовых ресурсов и произвести их экономическую оценку.

Рассмотрим структуру кадров ООО «Галичмебель» за период 2016-2018 гг., которая представлена в табл.1.

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников ООО «Галичмебель» на 25% или на 4 человек.

Таблица 1

Структура кадров предприятия ООО «Галичмебель»

Категории работников	Годы
	2016		2017		2018
	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%
Весь персонал	20	100	18	100	16	100
в том числе:
- промышленно-производственный персонал, из него:	19	95	17	94.4	15	93,75
- рабочие;	17	85	15	83,3	13	81,25
- служащие	2	10	2	11,1	2	12,5
- непромышленный персонал;	1	5	1	5,5	1	6,25

В процессе анализа проверяется не только количественный, но и качественный состав работающих. Удельный вес работников промышленно-производственного персонала снизился на 1,25% за рассматриваемый период, и повысился удельный вес работников непромышленного персонала. Соотношение рабочих и служащих в общей численности работающих почти не изменилось.

Доля рабочих в общей численности работников снизилась за рассматриваемый период на 3,75 п. п. и в 2018 году она составила 81,25%.

Далее рассмотрим некоторые показатели движения рабочей силы в организации ООО «Галичмебель» в табл.2.

Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников предприятия.

Из табл.2 видно, что в организации ООО «Галичмебель» значение коэффициента текучести кадров в 2017 году незначительно увеличилось с уровня на 0,06, а в 2018 году снизилось до 0,06.

Таблица 2

Показатели движения кадров по ООО «Галичмебель»

Показатели	Годы
	2016	2017	2018
Среднесписочная численность работников, чел.	20	18	16
Принято, всего чел.	1	1	1
Выбыло, всего чел.	1	3	3
в том числе:
по собственному желанию, чел.	0	3	3
уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	0	0	0
по другим причинам, чел.	1	0	0
Коэффициент текучести	0,04	0,10	0,06
Коэффициент оборота по приему	0,13	0,05	0,06
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,25	0,17
Коэффициент постоянства кадров	0,92	0,75	0,83

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по приему снизился в 2017 году до уровня 0,05, а затем незначительно увеличился до 0,06 по результатам 2018 года.

Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

На протяжении 2017-2018 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,25 в 2017 году и 0,17 в 2018 году.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале). В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию в 2017-2018 гг. отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров до 0,75 в 2017 году и до 0,83 в 2018 году.

Производительностью труда называется способность работников производить определенное количество продукции в единицу времени или количество времени (период), который необходимо затратить на выпуск единицы продукции.

При анализе используем стоимостной метод определения производительности труда. Он заключается в определении выработки, т.е. объема выполненных работ или другого стоимостного показателя, приходящегося на одного работающего или рабочего в единицу времени в денежном выражении.

Динамика производительности труда работников рассматриваемого предприятия в сопоставимых ценах представлена в табл.3.

Таблица 3

Показатели производительности труда работников ООО «Галичмебель»

Наименование показателя	Годы			Изменение +/-
	2016	2017	2018	17/16	18/17
1. Выпуск ТП, тыс. руб.	9000	10000	12000	1000	2000
2. Численность работников ППП, чел.	20	18	16	-2	-2
3. Численность рабочих, чел.	17	15	13	-2	-2
4. Удельный вес рабочих,%	85	83,3	81,25	-1,7	-2,05
5. Количество дней, отработанных 1 рабочим за год	226	224	228	-2	4
6. Продолжительность рабочего дня, часов	8	8	8	-	-
7. Среднегодовая выработка тыс. руб. /чел.
7.1. На одного работника ППП	450	555,55	750	105,55	194,45
7.2. На одного рабочего	529,41	666,66	923,07	137,25	256,41
8. Среднедневная выработка на 1 рабочего, тыс. руб. / чел.	2,34	2,97	4,04	1,63	1,07
9. Среднечасовая выработка на 1 рабочего, р. /чел.	292,5	371,25	506	78,75	134,75

Из табл.3 видно, что выработка на одного работника ППП в 2017 году выросла на 105,55 тыс. руб. от уровня 2016 года, в 2018 году на 194,45 тыс. руб. от уровня 2017 года. Данное увеличение обусловлено большим темпом роста производства продукции по сравнению со снижением среднегодовой численности работников .

Показатели среднедневной и среднечасовой выработки на 1 рабочего также имеют тенденцию к увеличению.

Анализ заработной платы является важной частью анализа работы предприятия в целом. Главная его задача состоит в выявлении и устранении разного рода непроизводительных выплат, обеспечения высокой зависимости уровня заработной платы от количества и качества затрачиваемого труда.

На первом этапе анализируется использование всей суммы средств, израсходованных на оплату труда независимо от источников от покрытия. Далее анализируется изменение средней заработной платы одного работника предприятия.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.

Ввиду малых размеров организации ООО «Галичмебель», обязанности менеджера по персоналу в настоящее время выполняет директор организации.

Основные задачи директора организации в части управления персоналом следующие:

1. Разработка организационной структуры организации:

проектирование организационной структуры;

расчет потребности в персонале;

анализ кадровой ситуации в регионе;

разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор;

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

4. Трудоустройство:

прием на работу;

ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.

5. Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:

инспекция труда,

медицинское обследование,

эргономическая экспертиза.

6. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:

повышение квалификации,

оценка потенциала персонала, определение путей продвижения персонала.

7. Материальное стимулирование (совместно с главным бухгалтером):

весь комплекс вопросов по организации оплаты труда,

разработка и совершенствование систем стимулирования,

аттестация рабочих мест,

изучение положения на рынке труда

8. Обеспечение трудовых отношений:

связь с общественностью и прессой,

рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.

содействие проведению общественных мероприятий,

анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов.

Поскольку кадровая служба в лице директора организации призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

- помощь фирме в достижении ее целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

- связь управления персоналом со всеми служащими;

- помощь в сохранении хорошего морального климата.

Эффективная работа сотрудников предприятия зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально-психологического климата, царящего в коллективе.

В целом работники довольны своей работой. Общий настрой фирмы поддерживающий. Возложенная ответственность на работников предприятия в общем соответствует их способностям. Большинство опрошенных считают, что деятельность директора организации эффективна. На работу сотрудники ходят в целом для получения стабильного дохода для своей семьи и удовлетворения своих материальных потребностей.

В общем, работникам нравится в организации человеческое отношение руководителя к подчиненным, они хотели бы изменить системы повышения квалификации персонала и материального стимулирования в организации.

Заключение

Подробное исследование стратегии управления персоналом и изучение влияющих на него факторов показало, что данный процесс очень сложен и многогранен.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от множества факторов, в том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, её целей.

Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.

Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

Проведённое исследование показало, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.

На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

Список литературы

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие — 2-е изд., испр. и доп. / А.А. Канке, И.П. Кошевая. — М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2005. — 288 с.
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие. / И.А. Налетова. — М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2006. — 128с.
3. Афанасьев, В.Г. Об эффективности социального управления / В.Г. Афанасьев, А.Д. Урсул // Вопросы философии. — 2009. — № 12. — с.65−69.
4. Баканов, М.И. Теория экономического анализа. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 456 с.
5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин, — М.: «Триада, ЛТД», 2006. — 347 с.
6. Галаева, A.M. Экономика труда [Текст] / А.М. Галаева. – Москва: РЗИТЛП, 2014. – 188 с.
7. Галушко, Г.Ю. Прогнозирование рынка труда [Текст] / Г.Ю. Галушко. – Санкт-Петербург: ун-т экономики и финансов. СПб, 2016. – 16 с.
8. Галенко, О.А. «Управление персоналом и эффективность предприятий». / О.А. Галенко, С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. — М.: 2009. — 276 с.
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А. П Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 720 с.
10. Загоруйко, И. Как управлять персоналом коммерческой организации / И. Загоруйко, В. Федоров // Человек и труд. — 2018. — № 6. — С.101- 106.
11. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием [Текст] / Н. Л. Зайцев. – Москва: ИНФРА-М, 2015. – 454 с.
12. Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации [Текст] / В.В. Ковалев – Москва: Проспект, 2016. — 80 с.
13. Комаров, М.А. Менеджмент. / М.А. Комаров, Учебник. — М: ЮНИТИ, 2006. — 384с.
14. Лившиц, С.Б. Кадровая служба / С.Б. Лившиц, Н.С. Назаров, В.Ф. Суров. - М.: Лениздат, 2017. - 124 c.
15. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Г.В. Савицкая — Москва: Инфра — М, 2016. — 384 с.
16. Страхова, О.А. Организация труда управленческого персонала. / О.А. Страхова — СПб., 2007. — 123 с.
17. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. / С.В. Шекшня. — М., ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. -336 с.