Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия развития образовательного учреждения (Сущность понятия и виды стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Существенные изменения в социально - экономическом устройстве России затрагивают образовательную систему дошкольного образования, которой необходимо измениться, что бы удовлетворять требования государства и общества, которая будет функционировать в новом времени.

Следует отметить, что образовательные программы развития и воспитания потеряли свою актуальность, которым предстоят большие преобразования в связи с новыми стандартами ФГОС.

Авторы книг В.С. Лазарев, Т.И. Шамова, М.В. Кларина, К.М Ушакова, П.И Третьякова, рассматривая вопросы теории и практики управления организацией, дают рекомендации по эффективному обновлению образования в современных условиях расширения прав и ответственности дошкольного учреждения за конечный результат обучения, воспитания, развития и подготовки дошкольников к адаптации в социуме.

В этом сложном и многотрудном процессе огромна роль программы развития, она определяет не только работу дошкольного учреждения, но и помогает построить концепцию её развития, наметить и структурировать приоритетные проблемы, разрабатывать направления, задачи, цели, а так же этапность реализации ее в течение 3-5 лет.

В период дошкольного возраста развиваются высокие социальные мотивы и благородные чувства. От того, как они будут сформированы, в первые годы жизни ребенка, во многом зависит все его последующее развитие.

Следовательно, актуальность нашей темы обосновывается важностью и значимостью разработки стратегии развития ДОУ, возможностью выявления проблем, затрудняющих переход на качественно новый уровень организации деятельности. Возникает необходимость в создании условий для реализации программы развития ДОУ в соответствии с современными требованиями управленческой теории и практики, с определёнными, понятными для всех результатами, сбалансированными по ресурсному обеспечению.

Анализ работ, посвященных стратегическому управлению образовательными организациями, показывает, что опыт организации подобного рода механизмов пока недостаточен. Среди противоречий, подтверждающих актуальность исследования, можно назвать следующие:

- между требованиями к качеству образования и существующими подходами к управлению образовательным процессом в образовательной организации;

- между стихийным характером управления и необходимостью сознательного управления, ориентированного на перспективы развития образовательной организации;

- между необходимостью определения эффективности управления образовательной организацией и недостаточной разработанностью системы стратегического управления образовательной организацией;

- между необходимостью учета особенностей внешней среды образовательной организации при разработке стратегии и отсутствием ее анализа.

Это приводит к необходимости поиска новых путей развития образовательных организаций, совершенствования управления образовательной организацией, с учетом специфики ее внешней среды.

Теоретический анализ литературы показал, что вопросами стратегического управления образовательной организацией занимались многие ученые. В зарубежной научной литературе наиболее доступным источником о стратегии развитии являются работы Н. Д. Никандрова, А. Н. Джуринского, Р. Стернберга, Б. Л. Вульфсона. Изучением проблемы стратегического развития образования занимались ученые института стратегического развития образования «Российской Академии образования», И. Ансофф, Ф. Котлер, А. П. Панкрухин, А. А. Лукьянова, О. В. Сагинова и др. В работах Е.Н. Геворкян, Б.С. Гершунского, Ю.Н. Петрова раскрываются теоретические основы управления развитием качества образования и инновационными процессами. Научные основы стратегического управления заложены в трудах М.В. Петерсон, Э. Морган, Д.М. Брайсон, и др.: теория менеджмента освещается в трудах В.Н. Чудинова, М.А. Баранника, Б.Л. Агранович и др.

Объект исследования: образовательная организация МКДОУ № 24 детский сад "Белочка" г. Тайшет Иркутской области (далее по тексту ДОО № 24).

Предмет исследования: разработка стратегии развития образовательной организации дошкольного образовательного учреждения.

Цель исследования: разработка стратегии образовательной организации на основе анализа и обобщения теоретических положений и анализа особенностей образовательной среды как фактор повышения конкурентоспособности дошкольного образовательного учреждения.

Задачи исследования:

- изучить теоретические основы разработки стратегии образовательной организации: сущность, виды стратегии; факторы влияющие на ее формирование.

- изучить условия для разработки стратегии: провести SWOT-анализ внешней среды образовательной организации г. Тайшета; анализ деятельности образовательной организации; анализ о существующем стратегическом управлении (анкетирование педагогов, родителей) дошкольной образовательной организации.

- определить миссию, цель, задачи, приоритетные направления развития образовательной организации ДОО № 24.

- определить эффективность стратегии и механизм реализации стратегии образовательной организации.

Методы исследования: системный анализ, анкетный опрос, работа с документами, синтез, обобщение и классификация, Swot-анализ и др.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность понятия и виды стратегии

Анализ научной литературы показывает, что понятие «стратегия» рассматривается как:

- функция управления организацией, распространяется на долгосрочные цели и действия организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам;

- стратегия рассматривается как «образ действий, и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента [12, с. 17];

- общий, всесторонний план достижения целей [12, с. 17].

В психологических словарях значение понятия «стратегия» трактуется как:

- производное от греческого слова, означающего искусное;

- руководство, план поведения или действия, сознательно составленный набор операций для решения некоторой проблемы или достижения некоторой цели;

- бессознательная программа действия;

- коллективная модель адаптивного поведения вида, например, стратегия и др.

По мнению М. Портера, стратегия представляет собой «создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции».

Толкование понятия «стратегия» рассматривается в исследованиях как:

- линейная схема объяснения истории, развития общества, идеологии «выбора моделей» социальных изменений;

- программа, выбранная, предписываемая или предлагаемая обществу субъектом или субъектами;

- становление новых связей в человеческом сообществе;

- взаимодействие между различными социальными субъектами, в качестве которых выступают общества, культуры, региональные объединения;

- простраивание общего социального пространства, задающего в дальнейшем порядок будущих социальных взаимодействий и др. [8, с. 87].

В современных условиях любая организация, в том числе и образовательная, нуждается в наличии стратегии, которая должна четко соответствовать условиям функционирования образовательного учреждения.

Толкование понятия «стратегия» рассматривается в исследованиях как:

- линейная схема объяснения истории, развития общества, идеологии «выбора моделей» социальных изменений;

- программа, выбранная, предписываемая или предлагаемая обществу субъектом или субъектами;

- становление новых связей в человеческом сообществе;

- простраивание общего социального пространства, задающего в дальнейшем порядок будущих социальных взаимодействий и др. [18, с. 44].

В работах Г. Минцберга, понятие «стратегия» рассматривается как: стратегия как план (руководство, ориентир, направление развития); стратегия как принцип поведения; стратегия как позиция; стратегия как перспектива; стратегия как прием [8].

Стратегия включает в себя несколько элементов (рисунок 1).

Рисунок - 1 Структура стратегии

Таким образом, структура стратегии образовательной организации включает следующее:

- систему целей, в которую входят: миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;

- приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;

- правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например, формирования организационной структуры, специальных операций и т. п.

К стратегии предъявляются следующие требования:

- реальность, выполнимость;

- соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;

- этичность;

- внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например, долгосрочных и краткосрочных целей;

- совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать;

- обеспеченность ресурсами;

- оправданная рискованность [21, с. 61].

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

- генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;

- специальные для отдельных особых случаев, например, стратегия банкротства;

- функциональные, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.

Рассмотрим виды стратегий [21, с. 61].

В работах М. Портера представлено три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Стратегии можно классифицировать по многим основаниям [10] (рисунок 2).

Рисунок 2 - Классификация стратегий

Таким образом, стратегию образовательной организации мы относим к стратегии реалистического типа, направленную на развитие внутреннего потенциала организации. Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития:

Конкурентные стратегии обусловливают действия организации на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий [10] (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Варианты конкурентных стратегий

Рассмотрим виды стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Виды стратегии развития

Характеристика видов стратегии развития представлена в Таблице 1.

Таблица 1

Характеристика видов стратегии развития

Виды стратегий развития	Характеристика
Стратегия роста	присуща прежде всего молодым организациям, стремящимся к лидерству в своей области либо принадлежащим к научно-производственной сфере.
Стратегия умеренного роста	присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например, в автомобилестроении. Темпы здесь существенно ниже — несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.
Стратегии сокращения	стратегии сокращения масштабов деятельности используют организации, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация — ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках.
Комбинированная (селективная) стратегия	включает в себя в различном сочетании элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) организации развиваются быстро, другие — умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокращают масштабы своей деятельности.

По характеру поведения на рынке можно выделить три вида стратегий:

- наступательную;

- наступательно-оборонительную (стабилизационную);

- оборонительную (стратегию выживания) [16, с. 42].

Таблица 2

Характеристика видов стратегии по характеру поведения

Виды стратегии по характеру поведения	Характеристика
Классические наступательные стратегии	применяются организациями, которые обладают для этого реальными возможностями (действительными или потенциальными лидерами). Они чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование означает вложение средств в создание или реконструкцию реальных объектов. Портфельное — в приобретение пакетов акций соответствующих фирм.
Наступательно-оборонительная стратегия	реализуется в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся положение организации. Она предполагает уход из малоперспективных сфер путем продажи неприбыльных предприятий, модернизации и расширения остающихся, совершенствования продукции и услуг. Источником финансирования этих действий являются экономия от рационализации и прибыль от высокоэффективных подразделений.
Оборонительная стратегия	перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

Мы предполагаем, что по характеру поведения стратегия образовательной организации относится к классической наступательной стратегии.

Рассмотрим значение понятия «стратегическое управление». Большинство ученых характеризуют стратегическое управление как наиболее современную и эффективную концепцию управления современными предприятиями. В частности, И. Ансофф трактует стратегическое управление как логический и аналитический процесс определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий деятельности [31, с. 92].

Таким образом, под стратегией образовательной организации мы понимаем общий, всесторонний план достижения целей, направленный на развитие внутреннего потенциала организации, определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности, базирующийся на человеческом потенциале как основе организации.

1.2. Особенности разработки стратегии образовательной организации

Особенности разработки стратегии образовательной организации связаны в первую очередь, с проблемами, существующими в системе образования.

Первой особенностью в разработке стратегии образовательной организации мы считаем учет существующих проблем в управлении образовательной организацией. На наш взгляд, несмотря на динамичное развитие, в настоящее время в дошкольных учреждениях остается еще ряд нерешенных трудностей и проблем:

1. Проблемы в области финансирования:

недостаточное оснащение детских садов,
устаревание материально-технической базы,
невозможность обеспечить в некоторых дошкольных учреждениях достойный уровень учебно-методической базы,
отсутствие компьютеров и подключения к Интернету в некоторых ДОУ.

В некоторых детских садах основное финансирование осуществляется за счёт родителей – это тоже проблемы дошкольного образования, которые требуют разрешения.

2. Проблемы с педагогическими кадрами

Профессиональные стандарты для педагога в системе дошкольного образования нуждаются в изменении. Система подготовки кадров, чьей областью деятельности является дошкольное образование, напрямую влияет на качество дошкольного образования. После разработки нового федерального стандарта эти проблемы дошкольного образования будут разрешены.

Финансовый вопрос, касающийся оклада педагога в ДОУ, также будет рассмотрен, зарплаты будут повышены.

3. Перегруженность детских садов

Проблемы дошкольного образования, связанные с недостатком мест, рассматриваются многими экспертами как наиболее актуальные. Детские сады перегружены, во многие из них стоят очереди, у некоторых детей просто нет возможности попасть в детский сад.

Тем временем, посещение детского сада является важнейшим социализирующим фактором для ребёнка, и дошкольное образование должно охватывать возможный максимум детей. Из-за того, что группы в детских садах перегружены, ДОУ не могут полностью отвечать необходимым педагогическим, материально-техническим и санитарным нормам.

4. Проблемы с организацией питания

Нормативно-правовые акты, регулирующие питание в детском саду, его организацию, нуждаются в корректировке. Кроме того, ощущается нехватка специалистов, которые могут компетентно заниматься организацией питания в ДОУ.

5. Проблемы с взяточничеством

Из-за нехватки мест в детских садах образуются большие очереди, что, в свою очередь, создаёт благоприятную почву для развития взяточничества. Получая взятку, заведующие могут на этом основании самостоятельно распределять приоритеты при приёме детей в детский сад.

В первую очередь, развитию этой ситуации благоприятствуют сами родители, которые пойдут на всё ради того, чтобы записаться в самый удобный для них садик.

Кроме того, эта проблема исходит из того, что приоритеты приёма в дошкольные образовательные учреждения остаются размытыми: если в садах нет мест, родители порой не могут добиться приёма ребёнка даже в то ДОУ, к которому они привязаны по месту жительства.

В связи с вышеперечисленными теоретическими исследованиями можно сделать ввод о том, что каждой образовательной организации необходима разработка и реализация стратегии развития среднесрочного либо долгосрочного периода.

Следует отметить, что предпосылками, необходимыми для разработки стратегии образовательной организации являются:

- перепроизводство - насыщение рынков предложением образовательных услуг;

- требовательность - повышение уровня требовательности граждан к качеству дошкольного образования;

- инновационность - увеличение количества технических средств;

- динамичность - обеспечение высокого качества обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий;

- диверсификация - расширение спроса на виды и уровни образовательных услуг;

- дифференциация - нарастание разнообразия потребностей населения, обусловленных значительным увеличением ассортимента образовательных услуг;

- конкуренция - борьба, образ учреждения за место на рынке;

- «аритмия спроса» - изменение спроса потребителей рынка образовательных услуг;

Технология разработки стратегии образовательного учреждения включает в себя постановку стратегических целей – основных направлений деятельности, ведущих к реализации миссии образовательного учреждения. Цель расширяет и поясняет формулировку миссии, определяет, каких качественных результатов (изменений) необходимо добиться (рисунок 5).

Рисунок 5 - Структура стратегической цели образовательной

организации

По своей структуре стратегические цели объединяют планируемые результаты, которые образовательное учреждение желает достичь по отношению к внешней среде, собственным процессам функционирования.

При формулировании цели учитывают возможности и сильные стороны школы, необходимость преодоления угроз и проблем. Цель организации должна консолидировать цели основных участников образовательного процесса. Процесс согласования целей строится на основе выстраивания их иерархии, совместимости с учетом оценки достижимости. Процесс стратегическог управления представлен в Приложении 1.

Первый этап разработки стратегии образовательной организации - это целеполагание. Это важнейший, достаточно сложный этап стратегического менеджмента, и от того, насколько качественно он выполнен, зависит вся дальнейшая деятельность фирмы в конкурентной борьбе за потребительский спрос.

Целеполагание подразумевает под собой формирование миссии предприятия и определение его целей. В научной и периодической литературе можно найти десятки определений миссии, анализ которых позволяет выявить основное ролевое значение миссии для производственного предприятия.

Так, миссия - «это вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции». В данном определении выделяется важнейшее функциональное значение миссии - разъяснение роли и предназначения деятельности компании перед обществом и ее сотрудниками.

На втором этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния организации, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой организации (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы).

На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микро среда организации, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии организации включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными стратегическими зонами хозяйствования. От степени проработки данного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.

На третьем этапе разработки стратегии разрабатываются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от уровня развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.п.; целями компании и требованиями внешней среды. Следующий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям организации и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям организации. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость образовательной организации, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.

То есть, на этапе разработки и выбора стратегии образовательная организация должна оценить перспективы своего развития с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям, позволяют ли в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют ли изменений функциональных и управленческих возможностей организации.

Также, необходимо проанализировать условия, сложившиеся вокруг образовательной системы:

- возможности и тенденции развития бюджетного и коммерческого спроса на услуги системы образования, образовательного учреждения;

- возможности интеграции с другими системами образования, образовательными учреждениями;

- возможности образовательной вертикальной интеграции с внешними разработчиками, заказчиками, посредниками и потребителями услуг;

- состояние и перспективы системы управления и кадрового потенциала образовательного учреждения [7, с. 83].

Таким образом, особенностью разработки стратегии является построение образовательной организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к особенностям и изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких результатов.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

МКДОУ ДЕТСКИЙ САД «БЕЛОЧКА»

2.1 Дизайн исследования по выявлению конкурентоспособности

Маркетинговый подход к управлению качеством дошкольного образования был использован нами при определении запросов родителей (законных представителей) на образовательные услуги (потребительского спроса) и преимущественного предложения образовательной услуги (конкурентного предложения) в условиях кризиса не за счет больших вложений дополнительных ресурсов, а за счет рационального использования уже имеющихся.

Представим описание основной идеи экспериментального исследования. В современных условиях родители (законные представители) получают в управлении образования путевку на ребенка в дошкольную образовательную организацию (далее ДОО) в порядке очередности преимущественно по месту жительства.

Тем не менее, качество образовательных услуг в детских садах, которые посещают их дети, не может не волновать родителей. На выбор родителей детского сада влияет престижность ДОО, высокое качество и разнообразие оказываемых ребенку услуг и, несомненно, удобное месторасположение детского сада (рядом с домом).

Однако, как показывает практика, родители, получив путевку в конкретный детский сад, зачастую просят перевести в ребенка в другую дошкольную организацию, где, по их мнению, ребенок получит наиболее благоприятные условия для своего развития. Что делать руководителямДОО? Как управлять организацией в условиях конкуренции? Применим ли маркетинговый подход к управлению качеством образования в ДОО?

Эти вопросы и определяют направление нашего исследования: определение конкурентоспособности дошкольных образовательных организаций на основе маркетингового подхода. В соответствии с этим мы поставили в своем исследовании несколько задач:

- проанализировать состояние внешней среды ДОО;

- проанализировать потребность родителей (законных представителей) в пользовании образовательными услугами сферы дошкольного образования;

- выявить причины, влияющие на конкурентоспособность дошкольных образовательных организаций [6, с. 12].

Исследование проводилось в городе Тайшет Иркутской области.

В детский сад нет очередей, родители имеют возможность выбора детского сада не только на момент поступления ребенка в ДОО, но и на протяжении всего дошкольного периода (в случае смены места жительства, изменения показателей здоровья ребенка, личных предпочтений родителей и т.д.).

В условиях возможности выбора родителями дошкольной организации сложилась такая картина как: с одной стороны, недоукомплектование одних дошкольных организаций, с другой, очередь в другие детские сады. В рамках нормативно – подушевого финансирования ДОО в расчете на одного обучающегося это ситуация негативно сказывается на финансировании всей организации. Дошкольные организации с низкой наполняемостью групп оказываются в позиции неконкурентоспособности.

В связи с этим, выстраивание системы управления качеством дошкольного образования как условие развития конкурентоспособности дошкольной образовательной организации мы проведем в несколько этапов.

Анализ публичного отчета управления образования города Тайшета показал, что все ДОО города прошли проверку федеральной службы по надзору в сфере образования и науки на соблюдение обязательных требований законодательства Российской Федерации об образовании, что подтверждается документами, размещенными на официальном сайте министерства в информационно – телекоммуникативной сети» Интернет».

Вторым этапом стало изучение потребностей родителей (законных представителей) в выборе дошкольной образовательной организации. Для начала была проведена сегментация рынка образовательных дошкольных услуг.

Необходимость проведения сегментации рынка обусловлена, с одной стороны, широкой вариативностью образовательных услуг дошкольных образовательных организаций, а с другой — разнообразием образовательных запросов родителей, что в свою очередь обеспечит определение конкурентных позиций ДОО.

Мы провели обследование 25 дошкольных образовательных организаций города Тайшета. Придерживаясь мнения Р.А. Фатхутдинова, что конкурентоспособность - это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке, мы выявляли для участия в исследовании организации, находящиеся в равных условиях. (Рис.9)

Рисунок 9 - Сегментация рынка образовательных услуг города Тайшета по приоритетному осуществлению вида деятельности

По данным научного центра здоровья детей РАМН в целом по России состояние здоровья подрастающего поколения характеризуется увеличением количества детей с ограниченными возможностями здоровья и следующими особенностями:

• рост хронической заболеваемости;

• повышение уровня инвалидности;

• нарушением становления репродуктивной системы;

• отклонениями психического здоровья;

• снижением показателей физического развития [6, с. 25].

В связи с этим, детские сады, ориентированные на оказание специализированных услуг являются очень востребованными среди родителей. Приоритетное направление вида деятельности этих ДОО является конкурентным преимуществом.

В такой ситуации, дошкольные образовательные организации оказывающие деятельность с другим приоритетным направлением подлежат тщательному анализу на предмет выявления их конкурентных преимуществ.

Анализ внешних данных ДОО позволил выявить три дошкольные образовательные организации с одинаковыми внешними данными, такими как:

- двухэтажное здание, рассчитанное на функционирование 12 групп, построенное по одному типовому проекту;

- 12- часовое пребывание ребенка в детском саду;

- наличие групп для детей в возрасте до 3 - лет;

- наличие в каждой ДОО групповых помещений, спален, приемных;

- наличие специальных помещений для разных видов образовательной деятельности:

• музыкальный зал;

• спортивный зал;

• бассейн;

• зимний сад;

• кабинет логопеда;

• кабинет психологической разгрузки.

Данные дошкольные образовательные организации относятся к виду «Детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением деятельности по физическому развитию детей». Заявленные дошкольные организации расположены на небольшом расстоянии друг от друга и в пределах шаговой доступности для населения. (Таблица 4)

Таблица 4

Характеристика ДОО по внешним данным

Критерии отбора (внешние, независимые данные)
ДОО п/п	12 часовое пребывание ребенка в ДОО	музыкальный зал	изостудия	спортивный зал	бассейн	кабинет логопеда	кабинет психолога	кабинет психологической разгрузки	зимний сад	количество групповых помещений	группы для детей до 3 лет
№1	+	+	+	+	-	+	+	+	+	5	+
№2	+	+	+	+	-	+	+	-	-	5	+
№3	+	+	-	+	-	+	+	-		4	+
№4	+	+	+	+	-	+	+	-	-	3	-
№5	+	+	+	-	-	+	-		-	8	+
№9	+	+	-	+	-	-	-	+	+	9	+
№12	+	+	-	+	-	+	-	-	-	5	-
№14	-	+	-	+	-	-	+	-	-	4	+
№15	+	+	+	+	-	+	-	-	+	8	-
№16	+	+	+	+	-	-	-	-	+	2	-
№22	+	+	-	-	-	+	-	-	-	5	+
№28	+	+	-	-	-	-	-	-	-	6	+
№29	+	+	-	+	-	-	-	+	+	6	+
№33	+	+	+	+	-	-	-	-	-	7	+
№35	+	+	-	-	-	+	-	-	+	3	+
№36	+	+	-	-	-	+	+	-	+	4	+
№39	+	+	-	-	-	+	+	-	-	4	+
№44	+	+	+	+	+	-	-	-	-	6	+
№45	+	+	-	+	-	+	-	-	-	9	+
№48	+	+	-	-	-	+	+	+	+	9	+
№51	+	+	+	-	-	+	-	-	-	5	+
№53	+	+	+	-	-	+	-	-	-	3	+

Таким образом, выборка нашего исследования – квотная. В качестве квот выступают следующие параметры – дошкольные образовательные организации с одинаковыми внешними данными.

Количество участников исследования.

Заведующие ДОО – 3 человека;

Педагоги ДОО – 68 человек;

Родители обучающихся в ДОО – 312 человек (1/2 численности родителей каждой группы ДОО).

Анализ результатов анкетирования заведующих ДОО с учетом поданных заявлений родителей позволил создать рейтинг востребованности родителями дошкольных образовательных организаций между собой.

Как мы видим на рис. 10, ДОО № 24 имеет низкий рейтинг среди заявленных дошкольных организаций.

Рисунок 10 – Рейтинг востребованности родителями дошкольной

образовательной организации

Вышесказанное позволяет сделать вывод, что:

- в рамках нормативно–подушевого финансирования в расчете на одного обучающегося дошкольные организации заинтересованы в полной комплектации ДОО;

- сегментация рынка образовательных услуг города Тайшета по приоритетному осуществлению вида деятельности позволила определить конкурентные позиций каждой ДОО;

- для определения факторов конкурентоспособности дошкольной образовательной организации потребовалось выявить организации, находящиеся в равных условиях.

2.2. Определение степени удовлетворенности родителей дошкольной

образовательной организацией

Третий этап исследования – выявление уровня удовлетворенности родителей обучающихся дошкольной образовательной организацией.

На данном этапе проводилось анкетирование родителей.

Для исследования уровня удовлетворенности родителей ДОО была разработана анкета, в которой были рассмотрены такие блоки как:

1. Доступность дошкольного образования;

2. Удовлетворенность воспитательно–образовательным процессом ДОО;

3. Содержание образовательного процесса.

На рис 11. мы видим, что родители имеют возможность выбора детского сада из нескольких предложенных.

Большинство респондентов имеют представление о деятельности той или иной ДОО и имеют предпочтение: ДОО № 21 – 80% , ДОО № 23–56%, ДОО № 3 – 40 % опрошенных. На пункт «Нет, не было выбора» отвечали родители детей в возрастной группе до 3 лет. Доля детей в возрасте от 1 до 3 лет, посещающих ДОО в 2016-2017 гг., повысилась на 1% по сравнению с 2015- 2016 гг.

Рисунок 11 - Наличие выбора дошкольной образовательной

организации

Если сравнить рейтинг дошкольных организаций и предпочтение родителей в выборе ДОО, то можно увидеть взаимосвязь между этими компонентами. Количество поданных заявлений в ДОО, где уровень предпочтений высокий намного больше, чем в ДОО с низким уровнем.

Большинство родителей отметили причину выбора ДОО – близкое расположение к дому, квалифицированные воспитатели, хороший уход, внимательное отношение к детям. А факт, что данное ДОО ранее посещали их старшие дети, родственники или кто - то из знакомых позволяет нам сделать вывод о положительном имидже дошкольной организации, о работе «сарафанного радио» в качестве рекламы данного ДОО.

Согласованность мнений родителей на причину выбора ДОО мы оценим по величине коэффициента конкордации Кендалла.

Образуем экспертную комиссию из числа родителей трех ДОО. Число факторов n = 13, число экспертов m = 3. Эксперт 1 – ДОО№ 21, эксперт 2 – ДОО № 23, эксперт 3 – ДОО № 24 (Таблица 5).

Таблица5

Сводная матрица рангов

№

п/п

Факторы выбора ДОО

Эксперты

ДОО

№21

ДОО

№23

ДОО

№24

ДОО расположена близко к дому

Сюда нетрудно поступить, были места

Его посещали (посещают) дети родственников, знакомых или Ваши старшие дети

Квалифицированные воспитатели

Репутация, престиж

Хороший контингент детей

Работает кто-то из знакомых, родственников

Хорошая подготовка для поступления в школу

Хороший уход за детьми, внимательное отношение

Хорошие условия содержания детей (небольшие группы, и т.п.)

Хороший набор дополнительных занятий для детей

Выбирали по приоритетному направлению ДОО

Понравились развивающие/образовательные методики, используемые в ДОО

В результате проведенного исследования на основе экспертных оценок выяснилось, что важнейшими факторами, влияющими на выбор родителей ДОО, являются: близкое расположение к дому, хороший уход за детьми, внимательное отношение, квалифицированные воспитатели, а также немало важным фактом является то, что это ДОО посещали дети знакомых родственников или старшие дети респондентов.

Таким образом, мы видим, что профессиональная деятельность педагогического персонала входит в тройку наиболее значимых факторов выбора дошкольной образовательной организации.

Однако, как было замечено ранее, родители, выбрав и получив путевку в определенный детский сад, не всегда остаются довольны работой ДОО. На вопрос об удовлетворенности деятельностью дошкольной образовательной организацией в целом, были получены результаты, которые отражены на рис. 12.

Рисунок 12 - Удовлетворенность родителями деятельностью

дошкольной образовательной организацией

Только 77% родителей, чьи дети посещают ДОО № 24, полностью удовлетворены деятельностью детского сада. Главными показателями качества деятельности дошкольной образовательной организации родители отметили:

- желание ребенка посещать ДОО;

- ребенок с удовольствием рассказывает о мероприятиях в ДОО;

- проявление самостоятельности и инициативы у ребенка.

Одной из причин неудовлетворенности работой ДОО № 24 родители указали недостаточное количество оказываемых дополнительных услуг (рис. 13).

Рисунок 13 - Сведения о необходимости введения дополнительных образовательных услуг в ДОО

Как видим, содержание дошкольного образования в рамках минимума, предусмотренного в образовательных программах ДОО в соответствии с федеральными государственными требованиями, не совсем устраивает родителей. Большинство опрошенных респондентов отметили необходимость получения их ребенком дополнительного образования. В ДОО № 21, ДОО№ 23 функционирует много бесплатных кружков разной направленности. В ДОО № 24 - только в пяти группах ведется кружковая деятельность.

Второй причиной неудовлетворенности родителей является профессиональная деятельность педагогического состава. В ходе анкетирования, в части удовлетворенности профессиональной деятельностью воспитателей, было выявлено, что родители ДОО № 24, в наименьшей степени, удовлетворены деятельностью воспитателей группы по сравнению с родителями двух других ДОО (Таблица 6).

Таким образом, мы полагаем, что следующим этапом нашего исследования должен стать комплексный анализ кадрового потенциала ДОО № 24 на текущий момент времени, а также изучение положительных и отрицательных результатов деятельности персонала организации.

Таблица 6

Профессиональная деятельность воспитателей

Устраивает ли Вас профессиональная деятельность воспитателей группы:
	ДОО № 21	ДОО № 23	ДОО № 24
Устраивает полностью	92%	82%	66%
Устраивает частично	6%	16%	34%
Не устраивает	0%	2%	2%

Таким образом, результаты исследования позволяют сделать вывод, что частичная неудовлетворенность потребителей (родителей, законных представителей) деятельностью дошкольных образовательных организаций, а именно, профессиональным уровнем воспитателей и недостаточным количеством дополнительных услуг привела к уменьшению числа обучающихся, к снижению конкурентоспособности нескольких ДОУ на рынке образовательных услуг.

2.3. Комплексный анализ кадрового потенциала

На современном этапе модернизации дошкольного образования в Российской Федерации ключевой фигурой становится педагог нового формата – творческий, активный, мобильный, готовый к переменам, способный к осуществлению нестандартных трудовых действий, ответственный и самостоятельный в принятии решений.

Воспитатель – главное действующее лицо в обновлении педагогической деятельности. Именно ему предъявляются новые требования к содержанию и реализации образовательного процесса в соответствии с современными требованиями, стандартами, с внедрением новых технологий.

Поэтому тщательному изучению в первую очередь подлежит педагогический состав. Для начала проведем анализ кадровых показателей ДОО № 24 (Таблица 7).

Так, анализ кадровых показателей ДОО № 24 выявил, что основной контингент педагогических работников составляют воспитатели в возрасте от 40 лет - 63,7%, имеющие стаж работы в данной должности более 10 лет. Данная категория воспитателей имеет высокий уровень профессионализма и мастерства с одной стороны и ряд профессиональных проблем с другой стороны, таких как: синдром эмоционального выгорания, нежелание менять свои установки, частичная потеря мобильности, готовности к переменам.

Таблица 7

Сравнительный анализ кадровых показателей ДОО № 24

Образовательный ценз, педагогический стаж, категория воспитателей:
Образование	Высшее педагогическое	36,4%
Образование	Среднее педагогическое образование	63,6%
Возраст	До 30 лет	18,2%
	31-40 лет	18,2%
	41-55	27,3%
	56 лет и старше	36,4%
Стаж	0-5 лет	13,7%
	6-10 лет	4,5%
	10-25лет	45,4%
	Более 25	36,4%
Категория	Высшая	18,2%
	Первая	40,9%
	Соответствие занимаемой должности	40,9%

40,9% – это молодые педагоги без категории, требующие к себе повышенное внимание на профессиональное становление, эффективную работу и создание условий, побуждающих их к такой работе.

Более глубокому изучению педагогических кадров способствует наблюдение за работой педагогов, за взаимодействием детей и педагога в совместной деятельности, за его манерой общения с ребенком.

В ходе наблюдения за воспитателем в совместной с детьми деятельности было выявлено:

- авторитарный стиль общения с детьми (голос воспитателя превалирует над естественным шумом в группе) зафиксировано у 40,9% педагогов;

- подавление инициативы и самостоятельности детей (присутствуют прямые указания к действию) – наблюдается у 31,8% педагогов;

- жесткая регламентация педагогами детской деятельности (дети не включены в процесс планирования своей деятельности) – отмечено у 63,6% педагогов.

Новая образовательная политика в области дошкольного образования требует создание условий для свободного выбора детьми деятельности, для проявления самостоятельности и инициативы, совместной партнерской деятельность взрослого с детьми. На смену традиционной авторитарной педагогике приходит новая, меняющая радикально задачи дошкольного образования:

- от возможности развития с помощью обученного взрослого – к поддержке взрослым детской инициативы;

- от накопления и изобилия к созданию стимулирующей и способствующей поддержке детской инициативы развивающей предметно–пространственной среды (гибкой и модифицированной);

- от обучения к пробуждению и поддержке детской любознательности, поддержке желания изучать и исследовать окружающий мир, к развитию воображения и фантазии;

- от строгости и дисциплины к эмоциональному благополучию ребенка, диалогу, комфортности отношений;

- от строго заведенного порядка к многообразию и вариативности [12, с.41].

Однако реализация этих задачи на практике вызывает большие трудности, что связано с сильным влиянием складывавшихся годами стереотипов авторитарной педагогики, ориентацией на некого «усредненного» дошкольника.

Накопленный годами опыт накладывает отпечаток на деятельность педагогов и на их готовность к переменам. У педагогов идет неприятие идеологии ФГОС ДО, неготовность воспитателя к смене парадигмы своего профессионального поведения, организации детской деятельности по реализации стандарта.

Поэтому следующим этапом исследования стало определение уровня готовности педагогов к саморазвитию: готовности изменяться, познавать себя; что оказывает влияние на формирование и развитие личностных качеств и личности в целом. Для этого мы использовали тест В. Павлова «Готовность к саморазвитию» (Приложение 2).

Данный метод дает информацию для изучения, как индивидуальных особенностей каждого педагога, так и коллектива в целом.

По результатам тестирования респонденты были условно разделены на четыре группы, отличающиеся по соотношению выраженности мотивационно–операционального критерия, представляющего разные типы готовности к саморазвитию.

Интерпретируя полученные данные, было выявлено, что большинство педагогов (54,6%) имеют мотивацию самопознания, однако не готовы к самоизменению. Могут самосовершенствоваться, но не хотят себя знать 13,7%. На высоком уровне развития «готовности» оказалось 22,7 % педагогов, их результат – «Хочу знать себя и могу измениться». Выявился также небольшой процент педагогов (9%), не склонных к самопознанию и не желающих в себе что-то менять (Рис. 14).

Рисунок 14 - Готовность педагогов дошкольной образовательной организации к саморазвитию

И если у педагогов нет стремления к саморазвитию, руководству дошкольной образовательной организации следует задуматься о мотивационных и стимулирующих рычагах управления кадровым потенциалом.

Педагоги вышеуказанных групп имеют различные образовательные потребности, и в этой связи, возникает объективная потребность в организации разноуровневой, дифференцированной методической работы в ДОО с учетом специфики базового образования, индивидуальных особенностей, уровня профессиональных потребностей педагога, наличия у него практического опыта работы с детьми [41].

Таким образом, результаты исследования позволяют сделать вывод, что частичная неудовлетворенность потребителей (родителей, законных представителей) деятельностью ДОО № 24, а именно, профессиональным уровнем воспитателей и недостаточным количеством дополнительных услуг привела к уменьшению числа обучающихся, к снижению конкурентоспособности ДОО на рынке образовательных услуг.

Данные исследования легли в основу работы по разработке и структурной модели развития конкурентоспособности дошкольной образовательной организации и стратегии развития ДОУ.

Маркетинговый подход в управлении ДОО обеспечивает интеграцию усилий административного и педагогического персонала, направленных на удовлетворение запросов потребителей в качественных образовательных услугах, позволяет анализировать и проектировать систему управления ДОО, ориентированную на разработку и реализацию маркетинговых стратегий ее развития.

Эффективными результатами внедрения системы управления качеством дошкольного образования в дошкольной образовательной организации будут являться:

- активная политика в сфере обеспечения качества;

- удовлетворенность родителей (законных представителей) разнообразием и качеством заказанных ими образовательных услуг;

- ориентированный на качество квалифицированный персонал;

- конкурентоспособность ДОО.

На основе анализа работы ДОУ с учетом его специфики и необходимости обновления содержания в соответствии с основными направлениями модернизации дошкольного образования необходимо отметить достигнутые положительные результаты, особенности и одновременно обозначить ряд проблем. SWOT - анализ представлен в Таблице 8.

Таблица 8

SWOT – анализ ДОУ № 24

Сильные стороны

Слабые стороны

►В течение ряда лет сохраняется постоянный состав кадрового обеспечения ДОУ.

►Педагоги владеют большим объемом

педагогических знаний, ориентированы на успешную деятельность.

Для большинства характерны такие

качества, как ответственность, исполнительность, мобильность, заинтересованность в результатах дела.

►Педагогический коллектив

постоянно ведет поиск наиболее эффективных форм организации

образовательного пространства для детей от 2 до 7 лет с разными стартовыми и потенциальными возможностями и способностями.

►Результаты аттестации педагогических кадров детского сада говорят о росте профессионального мастерства педагогов.

►Педагогический коллектив готов к инновациям, имеет высокую мотивацию к режиму развития.

►Образовательный процесс в дошкольном учреждении направлен на всестороннее гармоничное развитие детей и базируется на грамотном комплексировании основной

образовательной программы и ряда парциальных программ.

►Качественная подготовка детей к

обучению в школе - 97,5%.

►В ДОУ созданы хорошие условия

для развития детей, охраны и

укрепления их здоровья.

►Широко используются современные

образовательные технологии,

профилактические и оздоровительные

мероприятия.

►Отмечается недостаточный уровень

готовности детей к поступлению в

ДОУ.

►8,3% воспитанников имеют низкий

уровень сформированности нравственных норм и правил поведения и, как следствие,

осложнение адаптации ребёнка в новом

детском коллективе.

►Не формируется у воспитанников потребность в саморазвитии и умение по собственной инициативе получать знания из различных источников, что затрудняет обучаемость ребенка в школе.

►Наблюдается закрытость педагогов в своей деятельности.

►В ДОУ отсутствуют экспериментально-проектные команды специалистов по созданию новых практик, повышающих эффективность образовательного процесса.

►Учебно-материальная база образовательного процесса недостаточно соответствует современным требованиям к содержанию образовательного пространства.

►Недостаточно осуществляется зонирование образовательного пространства с учетом интеграции образовательных областей, вариативности с ориентацией на поддержание интереса детей, на обеспечение «зоны ближайшего развития», на познавательную

информативность среды.

►Отсутствует дополнительное

образовательное пространство в ДОУ.

►18% родителей имеют мотивацию на

получение ребёнком повышенного уровня образования.

►Мало вариативное использование форм взаимодействия с населением, семьями дошкольников, социальными институтами города.

►Отсутствие коррекционной

направленности ДОУ.

►Недостаточное бюджетное финансирование обновления учебно-материальной базы образовательного

процесса.

Проблемно-ориентированный анализ деятельности дошкольного учреждения наглядно показал, что сложилась ситуация, которая условиями, средствами, методами обучения, воспитания недостаточно способствует развитию детей в соответствии с потенциальными возможностями учреждения (кадровыми, материально-техническими).

Структурирование системы выделенных проблем и причин их возникновения помогла выделить основные проблемные блоки.

- блок проблем, связанных с содержанием образовательного процесса, используемыми технологиями обучения, организацией образовательного процесса;

- блок кадровых и мотивационных проблем;

- блок взаимодействия и преемственности дошкольной и школьной ступени образования;

- блок проблем, связанных с обновлением и эффективным использованием учебно-материальной базы образовательного процесса.

Таким образом, необходимо разработать структурную модель развития конкурентоспособности дошкольной образовательной организации ДОО № 24, а также определить конкурентных позиций дошкольной организации для создания и внедрения стратегии развития дошкольного образовательного учреждения.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МКДОУ ДЕТСКИЙ САД «БЕЛОЧКА»

3.1 Структурная модель развития конкурентоспособности дошкольной образовательной организации

Конкурентоспособная дошкольная образовательная организация в современных условиях своего развития – основа предоставления качественных образовательных услуг потребителю. При разработке управленческих решений необходимо оценить важных конкурентов и место организации в образовательной среде.

Для определения влияния движущих сил на качество дошкольного образования внутри организации можно использовать разработанную нами структурную модель развития конкурентоспособности дошкольной образовательной организации (рис. 15).

Указанная модель может служить в целях разработки системы качества дошкольного образования, стратегии дальнейшего развития дошкольной образовательной организации, а также базой для определения конкурентных позиций дошкольной организации.

Структуру данной модели составляют потребители, руководитель дошкольной образовательной организации и система качества дошкольного образования, которая является ядром таких компонентов как политика качества, методическая служба, среда, конкурентные преимущества, оценка родительской общественности деятельности дошкольной образовательной организации, мониторинг.

Потребители.

Так как качество дошкольного образования мы понимаем как степень соответствия реальных достигаемых образовательных результатов федеральному государственному образовательному стандарту дошкольного образования, социальному заказу и личностным ожиданиям всех участников, то в качестве заказчиков, потребителей и экспертов выступают все три группы субъектов (государство, общество, родители).

Руководитель ДОО.

Новая образовательная политика и модернизация образования обуславливает необходимость поиска современных подходов и эффективных механизмов к управлению дошкольной организацией в условиях появления разных видов дошкольных организаций и организационных форм дошкольного образования, вариативности дошкольного образования и роста требовательности родителей к его качеству.

Рисунок 15 - Структурная модель развития конкурентоспособности ДОО

И все трудности с реализацией поставленных целей и задач современного дошкольного образования возлагаются в первую очередь на руководителей образовательных организаций, предоставив им возможность не только самостоятельного ведения финансово–хозяйственной деятельности в сфере образования, но и повышенную ответственности за все его действия.

Реализация федеральных стандартов, повышение качества образования, внедрение современных технологий в образовательных процесс, оказание дополнительных образовательных услуг, обеспечение материальной базы, новые принципы финансирования и самостоятельного управления – вот далеко не полный перечень задач, которые ложатся на плечи руководителя образовательной организаций.

Главное для современного руководителя образовательной организации – это ясное видение конечных целей, понимание масштабности и глубины задач, стоящих перед современным обществом, правильно определить приоритеты и способы выразить их, сформулировать и спрогнозировать результат.

Таким образом, мы понимаем, что в эффективной деятельности всей организации руководитель ключевая фигура. От его активной позиции, мобильности, способности принять на себя ответственность зависит нормальное функционирование, развитие и конкурентоспособность дошкольной образовательной организации.

3.2 Предложения по формированию конкурентной стратегии образовательной организации

Разработанная нами структурная модель развития конкурентоспособности дошкольной образовательной организации была использована для определения факторов, влияющих на качество дошкольного образования ДОО № 24, а также стала базой для определения конкурентных позиций дошкольной организации. Таким образом, проведя исследование в области анализа конкурентоспособности дошкольного образовательного учреждения, было выявлено, что для полноценного функционирования ДОО на рынке образовательных услуг необходима разработка гибкой стратегии управления с учетом многих факторов.

Преобразования в дошкольном учреждении возможны только тогда, когда коллектив будет готов к преобразованиям, захочет осуществить их, буде заинтересован в результатах этих преобразований. Преобразования возможны только при становлении новой организационной культуры, которая будет базироваться:

- на высокой индивидуальной инициативе каждого сотрудника ДОУ;

- на ценности качества и эффективности проделанной работы.

Таким образом, стратегической целью деятельности образовательного учреждения является создание инновационной модели образовательного пространства, обеспечивающего обновление содержания, организации и обеспечения образовательного процесса, позитивную динамику состояния здоровья и развития детей, перспективы дальнейшего развития ДОУ в условиях реализации новой государственной образовательной политики, удовлетворяющей возможности и потребности семьи, учитывающей интересы ребёнка и обеспечивающей содержание непрерывного воспитательно-образовательного процесса.

Цели ближайшего шага развития представлены в Таблице 9

Таблица 9

Конкретные цели ближайшего шага развития

Цели	Как реализованы
1) Разработать концепцию образовательного пространства ДОУ в режиме развития.	Творческой группой и администрацией ДОУ разработана концепция образовательного пространства ДОУ в режиме развития.
2) Привести в соответствие с современными требованиями нормативно-правовой, материально-технический, финансовый, кадровый, мотивационный компоненты ресурсного обеспечения образовательного процесса с целью повышения качества образования в ДОУ.	Приведены в соответствие с условиями внедрения ФГОС нормативно-правовой, кадровый, мотивационный компоненты ресурсного обеспечения образовательного процесса ДОУ. • Обновлён Устав ДОУ; • Обновлены локальные акты ДОУ; • Прошли курсовую подготовку по внедрению ФГОС в деятельность ДОУ значительная часть педагогов ДОУ; • Обновлена система управления кадрами.
3) Разработать систему мотивационных мероприятий, направленных на вовлечение педагогов в инновационную деятельность.	Разработана система мотивационных мероприятий, направленных на вовлечение педагогов в инновационную деятельность: • Личная заинтересованность руководителя; • Создание «ситуации успеха» для педагогов; • Продумана система морального и материального поощрения; • Осуществлена курсовая подготовка кадров в рамках модернизации образования.
4) Создать условия для повышения квалификации педагогов по инновационным образовательным программам.	• Налажена система оказания оперативной и конкретной методической помощи педагогам ДОУ; • Создана модель управления повышением квалификации педагогов ДОУ; • Создана система мониторинга профессионального мастерства педагогов; • Создан благоприятный психологический климат; • Обеспечены оптимальные условия для обмена опытом внутри учреждения (педсоветы, деловая игра, открытый показ, мастер-класс); • Введена система индивидуального сопровождения педагогов (оформлены портфолио индивидуальных достижений); • Функционируют творческие группы по профессиональным предпочтениям; • Совершенствуются материально-техническое методико-дидактическое оснащение воспитательно-образовательного процесса.
5) Обеспечить обновление предметно-развивающей среды ДОУ, способствующей реализации нового содержания дошкольного образования и достижению новых образовательных результатов.	Осуществляется постепенное обновление предметно-развивающей среды ДОУ в соответствии с ФГОС к условиям реализации ООП ДОУ.
6) Совершенствовать систему деятельности, направленную на охрану и укрепление психофизического здоровья воспитанников и персонала ДОУ с использованием всех природных факторов и здоровьесберегающих технологий	Совершенствуется система деятельности, направленная на охрану и укрепление здоровья воспитанников
7) Разработать механизмы оценки эффективности инновационной модели образовательного пространства, обеспечивающей доступность и новое качество образования, и реализации программы развития.
8) Способствовать формированию творческой личности ребёнка через различные виды деятельности в зависимости от способностей и здоровья ребёнка, педагогического потенциала педагогов и запросов родителей	Функционирует дополнительное образование, направленное на организацию работы с одарёнными детьми.
9) Повысить конкурентоспособность учреждения в окружающем социуме.	• Творческая активность ДОУ в конкурсах города области; • Быстрый переход педагогического состава ДОУ в режим инноваций; • Создан сайт ДОУ, информирующий о деятельности ДОУ и его развитии; • Практикуются Дни открытых дверей для родительского состава ДОУ; • Отсутствие жалоб родителей за последние 5 лет; • Отсутствие травм у воспитанников ДОУ;

Этапы реализации программы стратегического развития ДОУ представлены в Таблице 10.

Таблица 10

Этапы реализации программы стратегического развития ДОУ

Содержание

Этапы

1.Аналитико-

прогностический

(январь 2019г. -

август 2019 г.)

Анализ затруднений педагогов, анализ состояния воспитательно-образовательного процесса, выявление и определение противоречий, которые необходимо ликвидировать с помощью каких- либо изменений Определение основных направлений деятельности БДОУ, подготовка теоретической, кадровой, материальной базы.

1. Постановка проблемы, анализ теоретических основ и практических наработок в психолого-педагогической литературе.

2. Поиск программ, новейших технологий, методов в соответствии с введением ФГОС ДО.

3. Формирование материально-технической базы.

4. Создание концепции образовательной программы БДОУ, отбор диагностических методик.

5. Поиск эффективных форм работы с субъектами

образовательного процесса.

6. - Разработка проектов:

Проект № 1 «БДОУ – территория здоровья» (Сохранение и укрепление здоровья детей).

Проект № 2 «Творческая лаборатория педагога» (Повышение профессиональной и ИКТ компетентности педагогов по реализации ФГОС ДО).

Проект №3 «Современная предметно-образовательная среда»

(Творческое преобразование образовательной среды и расширение сетевого взаимодействия).

Проект № 4 «Дополнительное образование» (создание кружков).

Проект № 5 «Нравственно-патриотическое воспитание дошкольников»

Проект № 6 «Семейный клуб» (Взаимодействие с родителями

воспитанников)

2. Деятельностный

(практический)

(сентябрь 2019 г. –

август 2020 г.)

Проверка эффективности концепции, взаимодействия субъектов

образовательного процесса.

1. Работа по реализации программ, технологий, методик.

2. Организация системной работы с субъектами образовательного процесса.

3. Координация деятельности узких специалистов и воспитателей по проблемным направлениям Программы.

4. Укрепление материально-технических и медико-социальных условий пребывания детей в детском саду.

Реализация программы, отслеживание работы, фиксация результатов, корректировка программы

3.Обобщающий

(сентябрь2020 г. -

декабрь 2020 г.)

Обработка данных, соотнесение результатов с поставленными

целями, корректировка апробированного в соответствии с результатами, оформление хода и результатов освоения инноваций, новшеств, оценка эффективности.

Внедрение, совершенствование и распространение перспективного опыта.

Возможные риски

1.Миграция (увольнение, переход) педагогов;

2. Влияние информационной избыточности;

3. Низкая ИКТ-компетентность;

3. Недостаточное обеспечение учебно-методическим комплектом;

4. Пассивность и незаинтересованность родительского состава ДОУ;

5. Бюджетные средства ДОУ;

6.Неверно выбранные приоритеты развития;

7. Собственная усталость из-за неумения делегировать полномочия;

8. Трудности поддержания партнёрских отношений в силу роста личностных амбиций сотрудников;

Способы коррекции, компенсации негативных последствий:

Меры для минимизации влияния факторов риска, предусмотренные поэтапным планом программы стратегического развития ДОУ:

1. Организация учебно-методической поддержки на уровне ДОУ, использование возможностей сети Интернет;

2. Реализация проекта для педагогов по повышению ИКТ-компетентностей;

3. Эффективное использование образовательных технологий, проектной деятельности, повышающих эффективность педагогического труда, следовательно, качество обучения дошкольников;

4. Просветительская работа с родителями;

5. Индивидуальное консультирование педагогов по вопросам эффективности организации воспитательно-образовательной деятельности;

6. Стимульное сохранение кадров (поощрения морального и материального плана);

7. Реализация личностно-ориентированного принципа работы с педагогическим составом ДОУ;

8. Повышение квалификации педагога на курсах, самообразование;

9. Привлечение внебюджетных средств.

Ожидаемые результаты реализации программы стратегического развития дошкольного образовательного учреждения

1. Разработана концепция образовательного пространства ДОУ в режиме развития как единого информационно-смыслового пространства всех субъектов образовательного процесса ДОУ № 24. Разработаны и приведены в соответствие нормативно-правовой, материально-технический, финансовый, кадровый, мотивационный компоненты ресурсного обеспечения образовательного процесса.

2. Разработаны и приведены в соответствие нормативно-правовой, материально-технический, финансовый, кадровый, мотивационный компоненты ресурсного обеспечения образовательного процесса.

3. Приведены в соответствие с Федеральным Государственными Образовательным Стандартом содержание и условия образования в ДОУ.

4. Осуществлена модернизация учебно-материальной базы по трем направлениям (создание учебно-предметных сред, зонирование групповых комнат, модернизация и развитие средств обучения), что способствует вариативности, интеграции образовательных областей, саморазвитию и самореализации ребенка в соответствии с его познавательными и интеллектуальными возможностями, придает прикладную направленность предметным знаниям, обеспечивает эффективную организацию совместной и самостоятельной деятельности, общения воспитанников и педагогов в образовательном пространстве.

5. Повышение качества предоставления образовательной услуги ДОУ.

6. Повышение профессионального уровня педагогического состава ДОУ;

7. Совершенствование системы управления ДОУ:

- разработана и внедрена система мотивации продуктивной инновационной деятельности педагогического коллектива посредством создания мотивирующей среды ДОУ в двух направлениях: организации оптимальных условий труда и внедрения системы стимулирования работников ДОУ, активно участвующих в реализации Программы развития и в инновационной деятельности.

- усовершенствована эффективность функционирования обратной связи управления кадрами, характеризующей возможность более эффективного контроля;

- моральное стимулирование и поддержка педагогов;

- совершенствование материально-технической базы;

- налаживание партнёрских и внешних связей;

- высокий имидж и конкурентоспособность учреждения.

- определены этапы и механизмы разработки образовательной программы ДОУ, как составляющей образовательного пространства;

- разработан комплекс критериев оценки эффективности образовательного пространства ДОУ. Рост личностных достижений всех субъектов образовательного процесса.

- удовлетворенность всех участников образовательного процесса уровнем и качеством образовательных услуг.

В заключение отметим, что реализация стратегии развития ДОУ позволит:

Повысить конкурентоспособность учреждения путем предоставления широкого спектра качественных образовательных, коррекционных и информационно-просветительских услуг разным категориям заинтересованного населения, включения в практику работы новых форм дошкольного образования.
Совершенствовать систему здоровьесберегающей и здоровьеформирующей деятельности учреждения, с учетом индивидуальных особенностей дошкольников.
Модернизировать систему управления дошкольным образовательным учреждением в условиях деятельности в режиме развития.
Обеспечить эффективное, результативное функционирование и постоянный рост профессиональной компетентности стабильного коллектива учреждения.
Повышать качество работы с родителями воспитанников. Содействовать повышению роли родителей в образовании ребенка раннего и дошкольного возраста.
Привести в соответствие с требованиями предметно-развивающую среду и материально-техническую базу учреждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

В ходе изучения теоретических аспектов, стратегии развития нами был проведен теоретический анализ разработки стратегии развития организации в области дошкольного образования.

Стратегия развития образовательной организации направлена на определение и реализацию долгосрочных приоритетов развития образовательной системы учреждения.

По результатам анализа конкурентоспособности ДОУ № 24 г. Тайшета определены актуальные проблемы:

- недостаточный уровень готовности детей к поступлению в ДОУ;

- 8,3% воспитанников имеют низкий уровень сформированности нравственных норм и правил поведения и, как следствие, осложнение адаптации ребёнка в новом детском коллективе;

- не формируется у воспитанников потребность в саморазвитии и умение по собственной инициативе получать знания из различных источников, что затрудняет обучаемость ребенка в школе;

- наблюдается закрытость педагогов в своей деятельности;

- в работе педагогов присутствуют стереотипы авторитарной педагогики;

- в ДОУ отсутствуют экспериментально-проектные команды специалистов по созданию новых практик, повышающих эффективность образовательного процесса;

- учебно-материальная база образовательного процесса недостаточно соответствует современным требованиям к содержанию образовательного пространства;

- недостаточно осуществляется зонирование образовательного пространства с учетом интеграции образовательных областей, вариативности с ориентацией на поддержание интереса детей, на обеспечение «зоны ближайшего развития», на познавательную информативность среды;

- отсутствует дополнительное образовательное пространство в ДОУ;

- 18% родителей имеют мотивацию на получение ребёнком повышенного уровня образования;

- 77% родителей удовлетворены образовательным процессом в ДОУ;

- 23 % родителей неудовлетворены деятельностью ДОО № 24, а именно, профессиональным уровнем воспитателей и недостаточным количеством дополнительных услуг;

- маловариативное использование форм взаимодействия с населением, семьями дошкольников, социальными институтами города;

- отсутствие коррекционной направленности ДОУ;

- недостаточное бюджетное финансирование обновления учебно-материальной базы образовательного процесса.

Результатом реализации стратегии является построение образовательной организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких результатов.

Стратегия развития образовательной организации включает следующие направления:

1.Аналитико-прогностический этап

- постановка проблемы, анализ теоретических основ и практических наработок в психолого-педагогической литературе;

- поиск программ, новейших технологий, методов в соответствии с введением ФГОС ДО;

- формирование материально-технической базы;

- создание концепции образовательной программы ДОУ, отбор диагностических методик;

- поиск эффективных форм работы с субъектами образовательного процесса.

- разработка проектов:

Проект № 1 «ДОУ – территория здоровья» (Сохранение и укрепление здоровья детей).

Проект №3 «Современная предметно-образовательная среда» (Творческое преобразование образовательной среды и расширение сетевого взаимодействия).

Проект № 4 «Дополнительное образование» (создание кружков).

Проект № 5 «Нравственно-патриотическое воспитание дошкольников»

Проект № 6 «Семейный клуб» (Взаимодействие с родителями Воспитанников

2. Деятельностный (практический) этап

Проверка эффективности концепции, взаимодействия субъектов образовательного процесса:

- работа по реализации программ, технологий, методик;

- организация системной работы с субъектами образовательного процесса;

- координация деятельности узких специалистов и воспитателей по проблемным направлениям Программы;

- укрепление материально-технических и медико-социальных условий пребывания детей в детском саду.

3. Обобщающий этап

Обработка данных, соотнесение результатов с поставленными целями, корректировка апробированного в соответствии с результатами, оформление хода и результатов освоения инноваций, новшеств, оценка эффективности. Внедрение, совершенствование и распространение перспективного опыта.

Теоретические выводы и практические рекомендации, содержащиеся в исследовании, используются при подготовке программы развития образовательного учреждения на 2019-2020 гг., способствуют развитию образовательной организации.

Таким образом, в 2020г. планируется достижение основной стратегической цели - превращение ДОУ № 24 в инновационную образовательную организацию, прочно занимающей лидирующие позиции среди дошкольных образовательных организаций г. Тайшета, для удовлетворения социального заказа и создание благоприятного образовательного пространства для получения обучающимися качественного образования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30 декабря 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 декабря 2008 г. № 7-ФКЗ, от 05 февраля 2014 г. № 2-ФКЗ, от 21 июля 2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. - 2014. - № 15. - Ст. 1691.
Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ (в ред. от 07.03.2018 г.) // Собрание законодательства РФ. - 2012. - № 53 (ч.1). - Ст. 7598.
Указ Президента Российской РФ «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки» от 07 мая 2012 г. № 599 // Собрание законодательства РФ. - 2012. - № 19. - Ст. 2336.
Постановление Правительства РФ «Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие образования» на 2013 - 2020 годы» от 15.04.2014 № 295 (в ред. от 31.03.2017 г.) // Собрание законодательства РФ. - 2014. - № 17. - Ст. 2058.
Распоряжение Правительства РФ «О Концепции Федеральной целевой программы развития образования на 2016 - 2020 годы» от 29.12.2014 № 2765-р // Собрание законодательства РФ. - 2015. - № 2. - Ст. 541.

Научная литература

Андреянова Е. Е. Управление дошкольной образовательной организацией в условиях ФГОС ДО / Е. Е. Андреянова // Управление дошкольным образовательным учреждением . - 2015. - № 1. - С. 106-115.
Антонов Ю.Е. Управление дошкольными организациями: актуальная динамика / Ю.Е. Антонов. - М.: ТЦ Сфера, 2013. - 128 c.
Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
Биктимирова А.М. Качество образования в образовательных организациях: технология оценивания / А.М. Биктимирова // Все для администратора школы. – 2016. - № 2. – С. 12-19.
Баумгартен Л. В. Анализ определения конкурентоспособности и продукции / Л. В. Баумгартен // в России и за . - 2016. - № 6. - С. 26-32.
Верин, Сергей подходы к организации менеджмента / Сергей . - М.: LAP Lambert Publishing, 2017. - 367 c.
Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
Галигузова Л.Н. Дошкольная педагогика: учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.Н. Галигузова, С.Ю. Мещерякова-Замогильная. – Люберцы. : Юрайт, 2016. - 284 c.
Детство. Примерная основная общеобразовательная программа дошкольного образования. - М.: Детство-Пресс, 2016. - 528 c.
Ежкова Н.С. Дошкольное образование с позиции возрастных ценностей / Н.С. Ежкова. – Москва. : ИЛ, 2017. - 357 c.
Егоршин, А. П. Стратегический менеджмент / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2017. - 592 c.
Завьялов П. С. Конкуренция – неотъемлемое свойство развитого рынка / П. С. Завьялов // Маркетинг. - 2017. - № 5. - С. 208-214.
Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для ВУЗов / ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Юнити, 2017. - 560 c.
Искрин Н.С. Менеджмент в образовании: системный подход / Н.С. Искрин // Образование и наука. – 2015. -1(1). - 7-21.
Как разработать основную общеобразовательную программу дошкольного образования: учебник. - М.: Академкнига, 2017. - 192 c.
Козлова А. М. Дошкольное образование / А.М. Козлова, Е.В. Никифорова, Н.А. Скопинова. - М.: ЦГЛ, 2017. - 958 c.
Комарова Т. С. Информационно-коммуникационные технологии в дошкольном образовании / Т.С. Комарова, И.И. Комарова, А.В. Туликов. - М.: Мозаика-Синтез, 2015. - 128 c.
Кочкина Н. А. Метод проектов в дошкольном образовании / Н.А. Кочкина. - М.: Мозаика-Синтез, 2017. - 542 c.
Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л. Н. Качалина. М. : Эксмо, 2016. - 464 с.
Лазаренко А.Л. конкурентоспособностью через управленческого анализа / А.Л. Лазаренко, О.А. Шапорова, Е.А. // Вестн. ОрелГИЭТ. – 2014. – № 2 (28). – С. 67 -74.
Ларина В. В. Управление качеством образования через оценку эффективности труда педагога / В. В. Ларина, Т. Н. Щербакова // Справочник заместителя директора школы. - 2015. - № 5. - С. 52-75.

Интернет-источники

Качество образования в ДОУ [Электронный ресурс] / Ведущий образовательный портал России ИНФОУРОК. - Режим доступа: https://infourok.ru/ (дата обращения 13.02.2018 г.).
Качество дошкольного образования и формирование подходов к его оценки в условиях введения ФГОС [Электронный ресурс] / Молодой ученый. - Режим доступа: https://moluch.ru/ (дата обращения 21.02.2018 г.).
Оценка качества дошкольного образования [Электронный ресурс] / Федеральный институт развития образования. - Режим доступа: http://www.kipk.ru/ (дата обращения 03.12.2017 г.).
Стратегия развития дошкольного учреждения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://infourok.ru/.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Процесс стратегического управления ОУ

Приложение 2

ФИО______________________________________________________________

Стаж работы в педагогической деятельности____________________________

Категория__________________________________________________________

Тест «Готовность к саморазвитию»

Прочитайте каждое утверждение в задании, напротив номера поставьте знак «+», если утверждение для вас верно, знак «-», если не верно.

1. У меня часто появляется желание больше узнать о себе.

2. Я считаю, что мне нет необходимости в чем-то меняться.

3. Я уверен (а) в своих силах.

4. Я верю, что все задуманное мною осуществиться.

5. У меня нет желания знать свои минусы и плюсы.

6. В моих планах, чаще надеюсь на удачу, чем на себя.

7. Я хочу лучше и эффективнее работать.

8. Я умею заставить и изменить себя, когда надо.

9. Мои неудачи во много связаны от неумения это делать.

10. Я интересуюсь мнением других о моих качествах и возможностях.

11. Мне трудно самостоятельно добиться задуманного и воспитать себя.

12. В любом деле я не боюсь неудач и ошибок.

13. Мои качества и умения соответствуют требованиям моей профессии.

14. Обстоятельства сильнее меня, даже если я очень хочу что-то сделать.

Методика предназначена для диагностики готовности к саморазвитию: готовности изменяться, познавать себя, что оказывает влияние на

формирование и развитие личностных качеств и личности в целом.

Обработка.

Подчитать количество совпадений с ключом по шкалам: Готовность знать себя - ГЗС.

Готовность совершенствоваться - ГМС.

Максимальное значение готовности по шкалам может быть равно 7 баллам.

Полученные знания переносятся на график: по горизонтали откладывается величина ГЗС, а по вертикале ГМС. По двум координатам отмечают на графике точку, которая попадает в один из квадратов: А, Б, В, Г.

Интерпретация.

"Попадание" в квадрат на графике - это состояние испытуемого в настоящее время:

А - "могу самосовершенствоваться", но "не хочу себя знать".

Б - "хочу знать себя" и "могу изменится"

В - "не хочу знать себя" и "не хочу изменяться"

Г - "хочу знать себя", но "не могу себя изменить"

Квадрат "Б"

Наиболее благоприятное сочетание для дальнейшего личностного развития. Стремление все более глубоко познавать себя сочетается с потребностью в действительном самосовершенствовании.

Квадрат "Г"

Такое сочетание означает, что испытуемый желает знать больше о себе, но еще не владеет навыками самосовершенствования.

Квадрат "А".

Испытуемый имеет большие возможности к саморазвитию, чем желание понять себя.

Квадрат "В".

Нежелание работать над собой.

Опросник состоит из 14 вопросов.

Примерное время тестирования 5-10 минут.