Организационная культура и ее роль в современных организациях (Управление организационной культурой как функция кадрового менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Изучение данной темы позволяет более полно узнать о возможностях оргкультуры и её влиянии на каждого субъекта внутриорганизационной жизни.

Организационная культура повышает эффективность работы команды и решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом. Она создает предпосылки для формирования устойчивого и эффективно работающего коллектива, четко представляющего миссию организации.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Данная тема хорошо освещена в литературе.

Цель курсовой работы: исследовать организационную культуру как способ организации и развития внутренней среды предприятия.

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

- рассмотреть концепции организационной культуры.

- изучить процесс развития культуры организации.

- определить влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятий.

- рассмотреть процесс управление организационной культурой на предприятии общественного питания, ресторана ООО «Юг-Сервис» и предложить способы по его улучшению.

Предметом исследования данной курсовой работы является культура организации.

Объектом исследования является предприятие общественного питания, ресторан ООО «Юг-Сервис».

Большой вклад в изучение организационной культуры внесли такие великие ученные как: В.Н. Воронин, Т. Парсонс, В Сате, Э. Шейн, Т. Питере, Р. Уотерман и другие, исследования организационного поведения и психологии управления (А.Н. Занковский, М. Мескон, Ф. Котлер, Г. Друкер и другие).

Методологическая база: во время проводимого исследования были использованы следующие методологические приемы: систематизация по выбранной теме, обобщение, синтез и анализ материала.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры

Культура всегда сопровождает человечество с того времени, когда возник вид Homo Sapiens, известный как человек разумный. Культура стала весомой причиной для возникновения первых организаций в истории человечества. На всём протяжении существования организаций в них формировались собственные системы правил, обычаев, традиций, интересов и т. д., которые обеспечивали надлежащее выполнение членами организации поставленных организационных целей и задач и их комфортное существование внутри организации. Именно данные системы являются тем, что сейчас принято называть организационной культурой [10, с. 12].

Организационная культура является обязательным атрибутом любой организации. Пока организация существует, существует и её культура. Организационная культура существует всегда, даже в самые кризисные моменты в жизни организации [4, с. 157].

Несмотря на существование организационной культуры у всех организаций с момента их появления в обществе (более чем четырех тысячелетняя история), само понятие «организационная культура» появилось относительно недавно. При этом ведутся споры относительно того, когда это впервые произошло. По одной из версий, понятие появилось в результате исследований Э. Мэйо в начале 30-х годов ХХ в. в рамках Хоторнских исследований в компании Western Electric в Чикаго [8, с. 68]. По другой версии, данный термин впервые был упомянут в «20»-е годы ХХ в. советским ученым А.К. Гастевым [1, с. 279]. Иные исследователи считают, что впервые это понятие использовал в 70-е годы XX в. немецкий психолог Р. Рюттингер [9].

В последние десятилетия данное понятие используется во многих сферах общества, в т. ч. и в управлении. По версии Э.Шейна организационная культура - это паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции [14].

По Б.З. Мильнеру, это система общепринятых в организации представлений и подходов к построению отношений между работниками организации и к достижению организационных целей [6, с. 40]. По К. Камерон и Р. Куинн, это все элементы деятельности организации, определяющие уникальность характера организации [3].

Таким образом, можно сформулировать, что организационная культура − это все модели поведения членов организации, а также производимые ими товары и услуги, которые являются «отражением» имеющейся в организации культуры.

Одной из ключевых функций организационной культуры является выживание и адаптация членов организации к внешней и внутренней среде. В данном случае организационная культура выступает как отражение стремления членов организации к самосохранению и саморазвитию. Это важно и для подчинённых, и для руководителя. Если руководитель не в состоянии поддерживать организационную культуру, которая обеспечивала бы жизнеспособность организации, то он попросту несостоятелен как руководитель.

Поддержка необходимой организационной культуры и управление ею является одной из важнейших задач руководителя, а его управленческая компетентность определяется его способностью понять культуру и работать с нею [14].

Организационная культура имеет достаточно сложную структуру. Она имеет следующие уровни:

1. Поверхностный уровень или уровень артефактов, включающий такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемые технологии, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение членов организации, языковое общение и т.д.

2. Внутренний уровень или уровень провозглашаемых ценностей. К этому уровню относятся: цели организации, их стратегическое выполнение и система ценностей организации.

3. Глубинный уровень, включающий базовые представления членов организации (их мысли, чувства, убеждения, восприятие окружающего мира), формирующие их ценности и поступки [14].

Факт существования организационной культуры предопределяется тем, что она выполняет в организации определенные функции. Каждая организация имеет свою, своеобразную организационную культуру, что характерно и для всего человечества. Один из наиболее явных примеров этому – различия в национальных культурах, которые, в свою очередь, влияют на организационную культуру конкретной организации.

Например, в западных культурах доминирует крайняя субъективизация сознания и абсолютизация свободы личности. А в культурах Востока индивидуализм низкий. Отдается явный приоритет религии, патриотизму, почитанию старших, авторитаризму, иерархичности. Схожая ситуация и в африканских странах.

Есть точка зрения, что для России характерна ситуация интеграции западной и восточной культур. С одной стороны, для неё характерно коллективное начало и идеи единства человечества. С другой, начиная с 90-х г. ХХ в., характерен рост значимости для россиян таких ценностей, как: индивидуализм, финансовое благополучие, успешность, образование и т.п. [12, с. 26].

Глобализация и взаимообмен культурными образцами приводят к переосмыслению устоявшихся моделей организационных культур и их трансформации. Один из наиболее ярких примеров этому – Япония. По версии О.Г. Тихомировой, сейчас там происходит пересмотр применяющихся идеологий управления. Так, некоторые японские компании теперь отказываются от пожизненного найма новых работников. Особенно детально проводится пересмотр концепции коллективизма работников организации. Существует мнение, что из-за коллективности работников падает инициативность выдвигаемых решений, которые могли бы помочь организации развиваться.

Также существующая в Японии коллективистская практика влияет на систему поощрения работников, которая до недавнего времени в большей степени зависела не от квалификации работника, а от его положения на иерархической лестнице конкретной организации [12, с. 30].

Некоторые руководители не учитывают мощное воздействие организационной культуры на эффективность организации и её дальнейшее существование. Но это необходимо учитывать из-за того, что знание собственной организационной культуры и её особенностей, а также её рациональное использование позволяет увеличивать эффективность организационных процессов и снижать негативное воздействие на организацию явлений каквнешней, так и внутренней среды. Тем самым повышается эффективность и жизнестойкость организации в условиях конкуренции. Затраты на изучение и совершенствование организационной культуры не только окупаются, но и дают существенные выгоды, способствуя сохранению и процветанию организации в условиях изменчивости современной окружающей среды [11, с. 100].

Если не учитывать потенциал организационной культуры, то даже при достаточном ресурсном обеспечении достижение поставленных перед организацией целей становится проблематичным. Соответственно, одной из ключевых проблем управления организациями в условиях современности, является формирование соответствующей её природе организационной культуры, которая позволила бы ей в полной мере использовать организационные ресурсы для достижения поставленных перед собой целей [7, с. 8].

Одним из инструментов формирования оптимальной организационной культуры является её собственное видение относительно своего будущего (то, как организация видит себя сейчас, как она видит себя в будущем и что она может предоставить членам организации) [7, с. 12].

Современность оценивается учеными как эпоха информационного общества. Соответственно, информационные ресурсы являются определяющими для достижения успеха организацией. В этих условиях информационные потоки являются важным ресурсом для формирования желаемой организационной культуры. Развитие информационных технологий и сравнительная быстрота их интеграции в деятельность человека создает особую, информационную среду в обществе и, тем самым, информационную культуру, которая становится неотъемлемой частью культуры организации [5, с. 78]. Опыт показывает, что недостаточная информационная культура работников является одной из причин отторжения ими внедряемых в организации изменений, что может пагубно сказаться на её дальнейшем развитии. Поэтому дело формирования информационной культуры у членов организации имеет стратегическое значение для организации [2].

В условиях современной окружающей среды организациям необходимо внедрить в свою организационную культуру такую парадигму мышления и поведения её членов, которая включала бы в себя следующие элементы:

а) общение с потребителем;

б) регулирование деятельности поставщиков и продавцов;

в) ориентированность на перемены;

г) постоянное повышение производительности труда;

д) социальная ответственность и гражданская позиция;

е) самоменеджмент и высокая производственная культура [13, с. 15].

Любой руководитель мечтает найти такого работника, который в полной мере отвечал бы всем следующим требованиям:

а) быть физически и психически здоровым, редко болеть;

б) четко знать свои служебные обязанности и качественно их выполнять;

в) умело преодолевать возникающие трудности;

г) быть согласным с получаемой заработной платой;

д) не конфликтовать по мелочам с клиентами и своими коллегами [13, с. 44].

Однако практика показывает, что такие работники встречаются достаточно редко. Управлению приходится иметь дело с тем персоналом, который формируется в результате трудовой деятельности. Закон современного управления гласит: «Кто умеет руководить собой, тот имеет право управлять другими». Культура труда в деловых организациях определяется уровнем зрелости культуры управления её членами самим собой [13, с. 445].

Существует проблема того, что в условиях рыночной экономики нередко отсутствует система морального поощрения членов организации. Это существенное ограничение организационной культуры. Для повышения эффективности работы организации необходимо использовать опыт системы морального стимулирования и внедрять его в культурную систему организации.

Наряду с названными путями формирования оптимальной организационной культуры, необходимо внесение в организационную культуру и таких элементов, как:

а) гласность (публичное освещение успешной деятельности членов

организации с целью разъяснения того, что от них требуется для достижения высокой результативности деятельности организации);

б) развитие необходимых волевых качеств у членов организации;

в) адекватная самооценка членами организации своей деятельности;

г) развитие навыков оптимального поведения у членов организации [13, с. 45].

Для создания оптимальной организационной культуры, которая обеспечивала бы успешную деятельность организации, необходимо следующее:

а) создание организацией собственного видения, которое отражало бы её деятельность и цели, к достижению которых она стремится;

б) создание оптимальной информационной культуры членов организации на основе использования ими необходимых информационных ресурсов и их эффективного применения;

в) внедрение в существующую организационную культуру новой парадигмы мышления и поведения, направленной на самоконтроль и постоянное улучшение деятельности организации;

г) соответствие членов организации всем требованиям, предъявляемых к ним её руководством;

д) внедрение в существующую организационную культуру системы поощрения её членов за продуктивную деятельность.

Таким образом, очевидно, что наличие в организации грамотно выстроенной и оптимально используемой организационной культуры является одним из ключевых элементов удовлетворенности членами организации своей работой и, как следствие, успешной деятельности организации во внешней среде, т.е. выполнения своего функционального предназначения.

1.2. Управление организационной культурой как функция кадрового менеджмента

Организационная культура, будучи продуктом жизнедеятельности и развития организации, возникает вне зависимости от воли и сознания персонала. При этом стихийно сложившаяся, она может способствовать достижению цели организации, реализации тех или иных управленческих стратегий, а может и создавать препятствия на этом пути. Поэтому основная задача руководства в сфере организационной культуры заключается в сознательном воздействии на нее и целенаправленном внесении изменений, соответствующих целям организационного развития, т.е. в управлении организационной культурой.

Процесс управления предполагает реализацию ряда управленческих действий, направленных на достижение целей, или функций управления.

Все многообразие функций управления можно разделить на две группы: общие функции (планирование, организация, мотивация, контроль) и конкретные функции, которые, в свою очередь подразделяются на функции управления процессами (например, материально-техническим снабжением), управления результатами (например, качеством продукции) и управления ресурсами (например, финансами, персоналом) [6, с. 36].

Поскольку персонал играет первостепенную роль в формировании организационной культуры, важно отметить что, система управления персоналом (кадровый менеджмент) может рассматриваться в двух взаимосвязанных аспектах:

- с точки зрения осуществления непосредственного руководства по линии «руководитель – подчиненный». В этом случае управление осуществляется на основе реализации общих функций управления; - с точки зрения выполнения специфических функций кадровой работы, выполняемых специальными подразделениями, создаваемыми в организации.

Функциональный подход к анализу кадрового менеджмента позволяет выделить:

а) подсистему общего и линейного руководства, в рамках которой реализуются функции управления персоналом организации в целом (разработка и реализация кадровой стратегии), а также управление отдельными функциональными и производственными подразделениями;

б) функциональные подсистемы, специализирующиеся на выполнении однородных функций.

К функциональным подсистемам А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина относят:

- подсистему планирования и маркетинга персонала (разработка кадровой политики, анализ кадрового потенциала, рынка труда, планирование потребности в персонале, поддержание связи со службами занятости, кадровыми агентствами и др.);

- подсистему управления наймом и учетом персонала (набор, отбор и прием персонала, учет приема и перемещений, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью и т.п.);

- подсистему управления трудовыми отношениями (регулирование взаимоотношений, управление производственными конфликтами, контроль соблюдения этических норм и др.);

- подсистему обеспечения нормальных условий труда (контроль соблюдения требований психофизиологии, эргономики и охраны труда);

- подсистему управления развитием персонала (обучение и повышение квалификации персонала, оценка кадров, работа с кадровым резервом);

- подсистему управления мотивацией и стимулированием персонала (организация мотивации трудового поведения, разработка систем оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала);

- подсистему управления социальным развитием (организация и управление общественным питанием, жилищно-бытовым обслуживанием, охрана здоровья и отдыха и т.п.);

- подсистему развития организационной структуры управления (проектирование организационной структуры, разработка штатного расписания, рекомендаций по методам руководства);

- подсистему правового обеспечения системы управления персоналом (правовые вопросы трудовых отношений);

- подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом (ведение учета и статистики персонала, информационная и техническая поддержка системы управления персоналом) [11, с. 16].

Б.Ю. Сербиновский выделяет три блока функциональных подсистем: подсистему анализа, планирования и прогнозирования персонала; подсистему подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения персонала; подсистему рационального использования персонала, относя к этим блокам перечисленные выше функции.

М.М. Глазов к функциям кадрового менеджмента относит планирование ресурсов; набор и отбор персонала; определение заработной платы и льгот; профориентацию и адаптацию; обучение; оценку трудовой деятельности; повышение, понижение, перевод и увольнение персонала; управление продвижением по службе.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин в качестве функций управления человеческими ресурсами рассматривают отбор, расстановку, использование персонала; удержание персонала в организации; разработку системы оценки и вознаграждения [8, с. 120].

Таким образом, функции управления персоналом многообразны.

Однако теория управления не рассматривает управление организационной культурой в качестве самостоятельной функции кадрового менеджмента. Между тем, Т.О. Соломанидина достаточно убедительно показывает взаимосвязь и взаимообусловленность организационной культуры и системы управления человеческими ресурсами.

На взгляд автора, отсутствие признания в научной литературе управления организационной культурой как самостоятельной функции кадрового менеджмента связано с недостаточным пониманием преимуществ, создаваемых организационной культурой позитивного типа (создание особого социально-экономического пространства, обеспечивающего наивысшую производительность, удовлетворенность трудом, приверженность персонала организации, повышение имиджа компании, ее успешности и т.д.), а также с традиционным для нашей страны пренебрежением к отдельному человеку и его культурным стереотипам поведения. Однако в условиях индустриальной и особенно постиндустриальной экономики вследствие применения наукоемких технологий происходят кардинальные изменения в составе рабочей силы: от работников требуется не просто выполнение каких-то операций, а умение разбираться в технике и технологии производства, что невозможно без наличия профессионализма, способностей принимать самостоятельные решения, творческих навыков. Современное производство сильно зависит от качества рабочей силы, степени вовлеченности работников в дела фирмы. А это неизбежно повышает значение организационной культуры для повышения конкурентоспособности фирмы и обеспечения долгосрочного организационного и личностного развития [15, с. 17].

Рис. 1. Функции кадрового менеджмента

Поэтому, следует дополнить функции кадрового менеджмента функцией формирования и развития организационной культуры. При этом надо иметь в виду, что организационная культура охватывает все стороны деятельности организации, поэтому функция управления организационной культурой имеет комплексный характер и тесно связана со всеми другими функциями. Так, при планировании и организации какого-либо мероприятия должны разрабатываться способы его осуществления, соответствующие сложившемуся или желаемому типу организационной культуры. С другой стороны, сами функции планирования и организации предполагают, в том числе, разработку планов развития организационной культуры и осуществление мероприятий, способствующих такому развитию. Функции контроля и координации реализуются в зависимости от сложившегося типа организационной культуры(тотальный контроль и распорядительство путем четких предписаний, что и как делать, либо контроль со стороны самих сотрудников и предоставление им возможности действовать по ситуации).

Управление же организационной культурой предполагает постоянный и обязательный контроль за ее развитием, а также координацию действий лиц, ответственных за реализацию планируемых мероприятий, направленных на формирование, поддержание и развитие необходимого типа организационной культуры. Наконец, без мотивации невозможно управление культурой, поскольку реализовывать планы, координировать действия и контролировать процесс будут люди, а они должны быть заинтересованы в осуществлении таких действий. Используемые же методы мотивации напрямую зависят от сложившегося или желаемого типа организационной культуры.

Взгляд на состав функций кадрового менеджмента представлен на рисунке 1. При этом целесообразно выделение функциональных блоков: планирование, набор и отбор персонала; адаптация персонала; оценка, обучение и развитие персонала; мотивация персонала; социальное обеспечение персонала; перемещения (горизонтальные и вертикальные) и увольнения персонала. Сложившийся же тип культуры определяет преимущественные направления управленческих воздействий во всех элементах кадрового менеджмента, который через общие функции управления воздействует на организационную культуру.

1.3. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации

Американский социолог Т. Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации – модель AGIL. Он выделил ряд функций, которые должна выполнять любая организация, чтобы добиться успеха и выжить: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Для успешной деятельности и выживания организация должна обладать способностью к адаптации к условиям внешней среды, достигать поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями. Т. Парсонс называет ценности организации наиболее важными средствами выполнения указанных функций [8, с. 184].

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в модели «конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность [2, с. 177].

Рис. 2. Модель конкурирующих ценностей организационной

эффективности (Р. Квин, Дж. Рорбах)

Они предложили рассмотреть это влияние в трех измерениях, а не в одном, поэтому использовалась модель «конкурирующих ценностей» (рис. 2). Такая модель «описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими». Измерение конкурирующих ценностей в данной модели осуществляется с помощью «шкалированных» вопросников, поэтому она может применяться как эффективный инструмент организационной диагностики. Такая модель не может дать единственного верного ответа об эффективности организации, однако она может выявить недостатки во всех своих четырех частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации [2, с. 177].

Рис. 3. Модель организационной культуры компании

Современный швейцарский исследователь Д. Дэнисон разработал модель влияния организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры (рис. 3) [10, с. 150].

1. Вовлеченность – это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей.

2. Согласованность – высокий уровень интеграции и координации.

3. Адаптивность – состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям.

4. Миссия – описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем.

Эффективная организация в такой модели понимается как организация, способная решать проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции.

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации можно рассмотреть через влияние культуры на персонал. Первое, что можно отметить, это влияние корпоративной культуры на сокращение срока адаптации за счет ускорения процесса вовлечения работника в новую трудовую ситуацию. Кроме того, культура оказывает прямое влияние на удовлетворенность работника трудом. Важную роль в данном случае играет социально-психологический климат, который формируется из взаимоотношений с руководителем, отношений в коллективе, различными проявлениями культуры [3, с. 2].

Такие факторы эффективного производства, как качество выпускаемой продукции и дисциплина труда, часто зависят от того, являются ли данные категории ценными для организации, от степени принятия этих ценностей, а также от состояния удовлетворенности трудом и отношения к труду. Помимо этих характеристик можно выделить: «удовлетворенность условиями; удовлетворенность фирмой; организацию времени; предоставление свободного статуса и личной идентичности; чувство общности деятельности, разделяемое с другими людьми и многое другое. Стоит отметить и технологическую дисциплину, которая является основой точного и постоянного соблюдения производственного регламента, а также уменьшает вероятность производственного брака и гарантирует стабильность выпуска качественной продукции» [3, с. 4].

Можно сделать вывод, что сложившееся у работника отношение к труду определяет, насколько эффективна его деятельность и обусловливает повышение производительности труда. Если каждый сотрудник будет нацелен на качественное и эффективное выполнение своей работы, то это приведет к эффективной деятельности организации в целом.

С помощью корпоративной культуры можно выстроить четкий процесс коммуникации с последующим влиянием на него. Он проявится в определении формы контроля и иерархии управления, формировании культуры труда и степени работы в команде, в установлении языка общения, в наличие обратной связи и многом другом.

Как отмечает О.Г. Тихомирова, «влияние корпоративной культуры на производственный процесс отражается в отношении работника к труду, к результату своей работы; культуре производства; применяемой технологии производства; в наличии кооперации между рабочими местами и подразделениями и в уровне специализации, степени вовлеченности работников в весь производственный процесс и т.п.; в использовании НИОКР» [9, с. 116].

При этом, по ее мнению, влияние корпоративной культуры на процесс принятия решения выражается в «формировании формы принятия решения; ясности; проверки этической оценки цели; влиянии на выбранный вариант решения; устранении проблемы несоответствия принятого индивидом решения и его этических убеждений; формировании отношения к организации; формировании внутриорганизационной морали и этики; повышении компетентности работника в принятии решения, повышении возможности самостоятельно принимать решения» [9, с. 115]. Принятие управленческих решений происходит через общепринятые и разделяемые ценности, которые формируют у членов организации устойчивый набор базовых предпочтений и предположений, следовательно, корпоративная культура способна свести к минимуму разногласия, а сам процесс оказывается более эффективным [7, с. 371].

Корпоративная культура может повлиять на процесс карьеры за счет формирования отношения работников к ней; установления критерия для повышения (понижения) по службе, формирует отношение к социальному статусу, должности, к символам статуса; ускоряет социализацию индивида за счет культурной адаптации и др.

Влияние корпоративной культуры на трудовой процесс заключается в соблюдении трудового этикета и дисциплины, формировании культуры организации трудового процесса, в определении квалификации сотрудников и уровня автоматизации и компьютеризации рабочих мест.

Корпоративная культура формирует поведение сотрудника в организации, определяя правила поведения, формы общения, отношение работника к фирме и приоритетность интересов. Благодаря ей определяются способы мотивации, виды поощрений и вознаграждений, а также учитывается и групповое поведение: предлагаются нормы отношения к власти, особенности лидерства, принятые роли в коллективе и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, ее иерархия, возможность группового принятия решения и др. [9, с. 117].

Как отмечает С.В. Верц, влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность организации выражается в создании привлекательного имиджа и положительной репутации фирмы и производимого продукта (услуги или товара) среди общественности, потребителей и деловых партнеров.

«Культура, ориентированная на инновации, повышая трудовой потенциал работников, формирует интеллектуальную собственность организации, чем повышает конкурентоспособность фирмы за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции» [1].

Влияние корпоративной культуры на общую результативность деятельности организации выражается в совокупности описанных выше направлений ее воздействия. В целом они и формируют общую результативность ее деятельности. Поэтому, по мысли О.Г. Тихомировой, корпоративная культура влияет на все характеристики результативности [9, с. 181].

Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность деятельности организации выражается в экономических результатах деятельности организации.

Изложенное выше можно представить в виде обобщенной схемы влияния корпоративной культуры на деятельность организации (рис. 4).

Состояние корпоративной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов [4, с. 357]:

−уровень совпадения ценностей (чем больше уровень совпадения, тем выше культура);

−степень конформизма, то есть как сотрудники организации ведут себя согласно принятым формальным и неформальным нормам;

−степень развития и применения системы информирования;

−развитость системы трансляции культурного опыта;

−состояние социально-психологического климата.

Рис. 4. Схема влияния корпоративной культуры

на деятельность организации

Содержание данных элементов влияет на параметры корпоративной культуры и выражается в таких показателях деятельности, как уровень текучести кадров, уровень дисциплины труда, уровень конфликтности, уровень мотивации, степень ригидности персонала, количество нововведений, степень доверия персонала, уровень квалификации работников, средний срок адаптации персонала [5, с. 90].

Исходя из этого можно согласиться с позицией А.Н. Асаула, что эффективная корпоративная культура – это культура, «которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИЯХ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ И ЕЕ РОЛЬ В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия [1. С. 121].

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т.д.

Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям – и все эти факторы зависят от истории организации, её традиции, её настоящего положения, технологии производства и т.п.

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Отечественные и зарубежные исследователи активно изучают и анализируют организационную культуру предприятий для того, чтобы более эффективно управлять деятельностью персонала [2, 3]. Существует множество типов организационной культуры, классической же является типология культур К. Камерона и Р. Куинна, рассматривающая рамочную конструкцию конкурирующих ценностей различных организационных культур: бюрократии (иерархии), адхократии, рыночной и клановой культуры (рис. 5).

Рис. 5. Рамочная конструкция ценностей организационных культур

Сущность этих организационных культур сводится к следующему.

Клановая культура предполагает очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминает большие семьи. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие [4].

Адхократическая культура определяется динамичным предпринимательством и творческим местом работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая (бюрократическая) культура – очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций.

Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

Управление наемными работниками озабочено обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночную культуру представляет организация, ориентированная на результаты. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлённы и соперничают между собой.

Лидеры – твердые руководители, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия и достижение измеримых целей. Успех определяется в проникновении на рынки и увеличении рыночной доли. Стиль организации – жёсткая ориентация на конкурентоспособность.

В данном аспекте было проведено исследование на предприятии общественного питания, ресторана ООО «Юг-Сервис».

Ресторан ООО «Юг-Сервис», расположен в г. Иркутск, в центре города.

В распоряжении гостей имеется 2 зала, каждый из которых отличается своей индивидуальностью и дизайном. Основным считается зал под названием «Юг-Сервис» 60 посадочных мест, вторым залом заведения считается зал под названием «Винная коллекция», он работает в основном в сфере банкетного обслуживания, его вместимость 70 посадочных мест.

Большое внимание уделено оформлению торгового зала. Так как это классический, европейский ресторан, дизайн интерьера выдержан в едином, тонком, современном и дорогом стиле. Цветовая гамма подобранна так, чтобы гости могли расслабиться и спокойно насладиться приготовленными блюдами.

Для развлечения посетителей в залах установлены плазменные панели, на которых транслируются видеоклипы. Для обеспечения качественного звука установлена аудиосистема. Для создания оптимального микроклимата в залах установлена система кондиционирования воздуха. В залах есть фоновая музыка, также возможна живая музыка.

Ресторан располагает платной охраняемой стоянкой и бесплатной неохраняемой парковкой. Атмосфера заведения характеризуется гармоничностью, комфортабельностью и выбором предоставляемых услуг.

С помощью анкетирования сотрудников был определен тип организационной культуры ресторана ООО «Юг-Сервис». Вопросы анкеты сгруппированы в 6 блоков: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства, управление наёмными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. В каждом блоке содержалось по 4 вопроса, сумма оценок по которым составляла в каждом блоке 100 %. На каждый вопрос следовало ответить дважды: современное и предпочтительное состояния.

Результаты проведенного анкетного опроса следует обработать следующим образом:

– найти средний показатель всех ответов по всем вопросам в анкетах (всех А-ответов, затем Б,С и Д-ответов). По колонке «теперь»: А-10, Б-10, С-20, Д-60. По колонке «предпочтительно» А-8, Б-15, С-50, Д-30;

– каждый из параметров соответствует определенному типу организационной культуры (А – клановая культура, Б – адхократическая, С – рыночная, Д – иерархическая культура).

В соответствии с полученными данными вычерчивается профиль организационной культуры компании, который может иметь различную форму (сплошная линия – имеющаяся культура, пунктир – желательная):

1) тип культуры: квадрант, имеющий наивысшие оценки, показывает тип культуры;

2) различия: анализ площадей наибольшего различия профилей для нынешней и предпочтительной культуры дает возможность наметить путь изменений, совершенствования культуры;

3) сила: сила культуры определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых определенному типу. Силой культуры определяются мощь и первичность воздействия культуры на все, что происходит в организации;

4) согласованность – акцентирование оценок различных параметров на одной и той же культуре. Диаграммы различных параметров согласованной культуры весьма схожи. Наличие несогласованности культуры создает ощущение утраты целостности и дискомфорт в организации.

Согласованность ведет к росту сплоченности культуры, т.е. к одинаковому отражению культуры разными отделами организации;

5) сравнение культуры организации с усредненными профилями организаций той же сферы деятельности. Участки расхождения могут указать на уникальные преимущества или недостатки, показать целесообразные пути совершенствования.

На основе расчетов была построена гистограмма ресторана «Юг-Сервис» (рис. 6).

Рис. 2. Тип организационной культуры ресторана «Юг-Сервис»

Результаты анкеты определили организационную культуру данного предприятия как бюрократическую, это выражается в том, что ресторан объединяют формальные правила и официальная политика.

Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация.

Но по проведенному исследованию видно, что для повышения конкурентоспособности ресторана рыночная культура будет предпочтительнее т.к. рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность.

Управление культурoй – достаточно длительный процесс. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и наконец, правильного планирования всей работы.

Управляя организационной культурой, следует обратить внимание на то, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации.

Необходимо помнить, что, если части плохие, то никакой даже самый лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

В заключение можно отметить, что требования, которые предъявляют к отелям и ресторанам современные условия конкурентной борьбы становятся жестче с каждым годом. Это связано со стремительной насыщаемость рынка услуг достойными внимания и интереса клиентуры производителей услуг гостеприимства. Осознавая это, менеджмент целенаправленно развивает мотивационную функцию для поддержания целостности командного состава и через него укрепления организационной культуры, которая представляет собой стержень взаимоотношений индивидов внутри коллектива и является через реализационный процесс отражением здорового или не очень микроклимата среди сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе проведен всесторонний анализ понятия "культура организации".

Необходимо заметить, что даже внутри одного предприятия в различных группах существует своя особая культура.

Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.

Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Верц С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа // УЭкС. – 2013. – № 2. – URL: http://www.uecs.ru/uecs50-502013/item/1987-2013-02-16-07-40-04
2. Горькова И.А., Алябьева Т.А., Горшкова Е.С., Корешкова А.Б., Фетисова М.М. Управление организационной культурой и роль высшего руководства организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2013. - № 10. - С. 516 – 517.
3. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать /А. Гулимова // Управление персоналом. – 2010. - № 9. – С.48-56.
4. Грошев И.В. Организационная культура: учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.
5. Грошев И.В. Организационная культура: учебник. / И.В. Грошев. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 288 c.
6. Земедлина Е.А. Организационная культура: учебное пособие / Е.А. Замедлина. - М.: ИЦ РИОР, 2012. - 126 c.
7. Куликов Ю.А. Организационная культура и система менеджмента качества / Ю.А. Куликов // Менеджмент в России и за рубежом – 2012. - №3. – С. 5-11.
8. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов на / Д. : Феникс, 2015. – 352 с.
9. Кармышев Ю.А., Руденко Н.Ю. Теоретические и методические аспекты управления организационной культурой инновационной фирмы / Ю.А. Кармышев // Социально-экономические явления и процессы. - 2012. - № 1. - С. 82 - 88.
10. Козлов В.В., Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Организационная культура / В.В. Козлов. - М.: КноРус, 2013. - 272 с.
11. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник / Э.М. Коротков. - М.: Юрайт, 2013. - 640 с.
12. Макарченко М.А. Влияние организационной культуры на эффективность производства // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». – 2014. – № 1. – URL: http://www.unn.ru/pages/vestniki_journals/99990201_West_soc_2006_1(5)/43.pdf
13. Марков Д.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом // Молодой ученый. – 2013. – № 10. – С. 356-357.
14. Новицкий И.Б. Организационная культура (для бакалавров): учебник / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c.
15. Полищук Е.В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. – 2012. – № 3. –С. 183–185.
16. Рущева А.В. Корпоративная культура как источник эффективности организации // Вестник ННГУ. Серия: Социальные науки. – 2016. – № 1. – С. 367–374.
17. Сабинина Т.Б. Организационная культура библиотеки / Т.Б. Сабинина. - СПб.: Профессия, 2013. - 304 c.
18. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учебно-методические материалы / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 395 c.
19. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 151 c.
20. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2013. - 352 c.