Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление (СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что бы осуществить эффективность управления, которую можно определить степенью взаимодействия сознательной управленческой деятельности с законами рыночной экономики. Сейчас рыночные отношения меняют взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место стало выдвигаться самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску. Можно смело сказать что, сущность менеджмента это и есть управление совместной деятельностью людей.

С помощью профессиональных подготовленных специалистов, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения, можно и определить менеджмент как интеграционный процесс.

Оценка качества менеджмента актуальна не только для управления качеством деятельности, но и от того, насколько эффективен менеджмент в организации. Эффективность в целом зависит от деятельности, возможности и динамики развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность. Другими словами, оценка качества менеджмента – это в свою очередь стратегически важная информация в самом широком смысле слова. На сегодняшний день любой руководитель, который взял на вооружение позиционные подходы к организации эффективного управления, получит явное конкурентное преимущество перед организациями, которые действует по старинке.

Основная цель исследования состоит в том чтобы, изучить места и роли менеджмента в системе рыночных отношений и деятельности предприятий в целом.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

дать определение понятию и сущности современного менеджмента;
рассмотреть основные черты менеджмента как особого вида профессиональной деятельности;
проанализировать функции и принципы менеджмента;
провести анализ качества и эффективности менеджмента.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие, цель и функции менеджмента

Термины “менеджмент”, “менеджер” очень быстро и прочно вошли в наше ежедневное употребление, заменив используемые нами ранее термины “управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор” и т.д.

Термин “менеджмент” что, он по своей сути является аналогом термина “управление”, но термин “управление” намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например: управление автомобилем, управление речью, управление финансами и т.д.); также к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством и т.д.); и к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Сходство понятий «управление» и «менеджмент» поэтапно проявляется в использовании аналогичных методов, принципов, функций, организованных структур и т. д. Однако их содержание и степень использования в рыночной экономике отличается. Одновременное употребление понятий «управление» и «менеджмент» лишний раз подчеркивает продвижение отечественной экономики по пути рыночных отношений. Это очень удобно при общении с зарубежными партнерами, поскольку термин "менеджмент"является интернациональным.

Менеджмент — это многозначное понятие, которое рассматривается в нескольких ракурсах. Например, в теоретическом плане под менеджментом подразумевается наука об управлении, а в прикладном — это организация управления фирмой, которая включает в себя функции, методы, принципы, структуры управления и др.

Менеджмент представляет с собой как процесс управления, т. е. технологию реализации управленческих функции, которая включает в себя сбор информации о состоянии объекта, разработку управленческих решений и организацию их выполнения.

При всех характеристик, существующих в литературе, в целом под менеджментом понимают функцию управления, то есть вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики, в таких как промышленности, сельском хозяйстве, торговле, строительстве, транспорте, банковской деятельности, и в любой сфере деятельности, например, производство, сбыт, финансы и др., если она направлена на получение прибыли как конечного результата.

Процесс менеджмента предусматривает выполнение функций планирования, организовывания, координации, мотивации, которые осуществляя менеджеры обеспечат условия для производительного и эффективного труда работников и получение результатов. Поэтому менеджмент можно еще рассмотреть как умение добиваться поставленных целей, направляя на это все свои возможности. Это и является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, или группы, или организации в целом, которые обеспечат максимальный результат той или иной цели.

Ещё менеджмент можно рассмотреть как область науки, человеческих знаний, позволяющих осуществлять функцию управления. Он составляет теоретическую базу управления и обеспечивает практическую деятельность управления научными рекомендациями. Наука предложила методологию управления путем анализа содержания работы и определения ее основных компонентов.

Область знаний, как наука, менеджмента представляет всю сумму знаний, которая копилась сотни тысяч лет и представленную в виде концепций, теорий, принципов, способов либо форм управления. Менеджмент в свою очередь как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий труда, при которых совместный труд людей оказывается более эффективным и полезным.

Умение ставить правильные цели и реализовывать их является самым лучшим видом искусства. Этим видом искусства должна обладать определенная категория людей - менеджеры, их работа состоит целиком и полностью в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому менеджмент нередко совпадает с менеджерами, а также с органами и аппаратом управления.

Менеджмент является специфическим органом современной организации, как коммерческих, так и некоммерческих. Без этого организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Также менеджмент может рассматриваться как организация управления предприятием, то есть для него устанавливается постоянная и временная взаимосвязь между подразделениями предприятия, определение порядка и условий его функционирования. Для достижения конечных результатов каждая организация в своей деятельности преобразует ресурсы, выступающие в виде капитала, сырья, материалов, технологии, информации, живого труда. Для их преобразования необходимо осуществлять различные виды деятельности, которые выполняют определенные функции.

Таким образом, менеджмент — это управление в условиях рынка и рыночной экономики, что означает:

определение организации на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;
постоянное стремление к повышению эффективности производства:
хозяйственная самостоятельность, которая обеспечит свободу в принятиях решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
постоянную корректировку целей и в не зависимости от состояния рынка;
конечный результат деятельности организации выявляется на рынке в процессе обмена;
необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техники для расчетов при принятии обоснованных и подходящих решений.

1.2. Организационное управление, сущность и содержание

Структура организации отображает сложившееся в организации отдельные подразделения, их связь и объединение в единое целое.

Структура организации представляет собой логические взаимоотношения управления и функциональных областей, которые позволяют наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. А управление является процессом планирования организации, мотивации и контроля, который необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.

Управление – это осознанная целенаправленная деятельность человека, благодаря, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы.

Управление организацией предстает перед нами в таком виде как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих целей. А управление персоналом в свою очередь связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации (см. Приложение 1). Следует отметить что, кадровая работа состоит из следующих элементов:

подбор и расстановка кадров;
обучение и развитие кадров;
компенсация за выполненную работу;
создание условий на рабочем месте;
поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Организационная структура в свою очередь может упорядочить совокупность взаимосвязанных частей организации образовавшихся в результате разделения труда. Управленческая структура организации - это упорядоченная совокупность звеньев управления. Звенья управления представляют собой владение необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций. Звенья управления находятся в определенной взаимной связи. Звенья определенного уровня в свою очередь образуют управленческую ступень. Существуют такие виды звеньев как: звенья общего управления, звенья линейного управления и звенья функционального управления.

Почти во всех организациях, за исключением самых мелких, существует горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, то специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Наряду с горизонтальным разделением труда практикуется вертикальное разделение труда между руководителями и исполнителями. Не менее важно и то, как оно осуществляется. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной работы. Основной характеристикой вертикальным разделением труда является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, которое находится на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, которые представляют различные функциональные области. А руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей.

Также различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой соответствует плоская структура управления.

Механизм координирования представляет собой формирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. В свою очередь руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают для их выполнения.

В современных условиях широко используются гибкие структуры такие как: матричные, проектные, программно – целевые. Эти структуры являются надстройками над соответствующими организационными и функциональными структурами. Организационная структура составляет фундамент для здания структуры управления, а функциональная структура управления предполагает, что этот процесс организуется в соответствии с функциями.

Матричная структура в которой все сотрудники одновременно подчиняются двум руководителям, задачи которых - разграничены. Руководитель организации выполняет только административные функции, а руководитель временной проектной группы отвечает за содержательную сторону дела и ожидаемый результат. Оба руководителя делят между собой управленческие функции.

Программно – целевая управленческая структура в которой исполнители программ административно подчиняются ее управленческим структурам, которые выступают лишь в качестве координаторов, которые только согласовывают работу этих подразделений.

И наконец, проектная структура она имеет временного руководителя, который полностью отвечает за решение поставленной задачи либо за реализацию проекта.

Управленческая деятельность начинается со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. В данной деятельности владение информацией является обладанием реальной властью потому, что нехватка информации, как впрочем, и избыток ненужной, введет в заблуждение любую хозяйственную деятельность.

1.3. Цель, виды целей и роль в управлении

Цель в менеджменте является идеальным или желательным состоянием объекта управления. На достижение намеченных целей и ориентирована управленческая деятельность. А ведь крупные организации имеют и не одну цель, а множество который, обычно дополняют и поддерживают друг друга.

Достижение целей должно быть полезно для организации, как каждому сотруднику в отдельности, так и тем, кто с ней сотрудничает, например: деловым партнерам, властям и обществу в целом. В то же время реальный результат человеческой деятельности не совпадает с намеченной целью, потому что в процессе движения к цели всегда могут иметь место различные отклонения. Также цели организации меняются под воздействием внешних условий, техники и технологии, перемены взглядов руководства.

Цели организации формируются тем, кто распоряжается ключевыми ресурсами организации. Но в то же время формулировка их не произвольна, и она исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Например, цель мебельного завода не может заключаться в производстве колбасы, а швейной фабрики в ремонте бытовой техники. Они не имеют необходимое оборудование для этого, а сотрудники не имеют соответствующий опытом.

На формулирование целей существенное стало оказывать влияние интересы субъектов, которые связанных с деятельностью организации. К ним как ее владельцев или руководителей так и сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, потому что их благополучие также зависит от нее; местные власти, которым организация помогает решать их проблемы; общество в целом, так если крупная организация не сумеет реализовать свои цели и разорится, то работу могут потерять одновременно десятки или сотни тысяч людей, от чего возникнут большие трудности даже для государства с развитой экономикой. Конечно, бывает что условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда собственно и возникают ошибки при постановке целей и способов для их достижения, в следствие чего приводят к неэффективным решениям.

Цели, которые поставила организация, можно классифицировать по следующим особенностям:

1. По источникам:

внешние цели, они учитывают потребность в более широкой социальной общности, но только в рамках, которой организация функционирует;
внутренне цели, такие цели формируются как равнодействующая, или как совпадающая часть индивидуальных целей его участников.

2. С точки зрения комплексности:

простые цели;
сложные цели.

3. По степени важности:

стратегические цели, они ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, где качественно организация меняет свой облик;
тактические цели, они в свою очередь отражают отдельные этапы достижения стратегических целей, например, проведение капитального ремонта. Такие цели бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия:

долгосрочные цели (свыше пяти лет);
среднесрочные (от года до пяти лет);
краткосрочные (до одного года).

5. По содержанию:

технологические цели;
экономические цели;
производственные цели;
административные цели;
маркетинговые цели;
научно-технические цели;
социальные цели.

6. С точки зрения приоритетности цели бывают:

необходимыми, они решаются влиянием на положение организации, их подразделений или отдельного работника;
желательные, они позволяют в определенной степени улучшить положение дел и создают дополнительные гарантии стабильности;
возможные, их достижение на данный момент ничего не меняет.

7. По направленности:

на конечный результат (выпуск определенного объема продукции);
на осуществление деятельности (повышение квалификации);
на достижение определенного состояния объекта управления (реконструкцию предприятия).

8. По форме выражения:

характеризуются количественным показателем (получение определенного объема продукции);
качественно описываются (достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе).

9. С точки зрения особенностей взаимодействия:

безразличные по отношению друг к другу;
конкурирующие цели;
дополняющие цели;
исключающие друг друга;
совпадающие цели.

10. По уровню:

миссия;
общеорганизационные и специфические цели.

В результате чего в организации начинает складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В такой системе целей, сами цели становятся упорядоченными и сбалансированными. Её можно представить несколькими способами такими как:

1.Как «дерево целей». Такой способ можно рассмотреть как от «ствола» отходит несколько крупных «веток», которые в свою очередь символизируют общеорганизационные цели, и в дальнейшем разделяются на более мелкие. Следует отметить что, «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности. И так, большинство целей являются средством достижения для других. Недостатками такой цели будет значительная схематичность и иерархичность.

2.Как иерархию целей. В этой иерархии целей, цели высшего уровня будут оказываться более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. Но и на последовательность их реализации, такое обстоятельство влияния не окажет.

ПРОГРАМНО – ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЕЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Пути и методы анализа качества и эффективности менеджмента

Предприятие, которое работает эффективно, предполагает единовременное функционирование всех стадий и направлений менеджмента, то есть взаимосвязь их во времени и пространстве.

Главная задача менеджмента – это обеспечить прибыльности и эффективность работы всех подразделений. Такая задача может включать в себя рациональную организацию производственного процесса, развитие технико-технологической базы, эффективное использование живого труда, а также обеспечение творческой активности работников.

Качество менеджмента подразумевает некоторые особенности, которые различают менеджмент в разных организациях. Оценка качества менеджмента в свою очередь является выделением каждой особенности и измеряет степень выраженности и соотношение ее с другими особенностями для получения итоговой оценки. Если будет оценена каждая составная часть обобщающего менеджмента, то только в этом случае мы сможем оценить качество менеджмента. А что бы оценить нужно, рассмотреть базовые понятия управленческой сферы и проанализировать их.

Система управления представляет собой людей, которые объединяются в усилия других людей для достижения общего результата. Такая система присутствует всегда и везде, даже если предприятие состоит из двух и более человек. При всем этом предприятие можно рассмотреть в самом общем виде: как привычное производство, политическая партия, армия, так и просто пару человек, которые объединили свои усилия.

В любой системе управления качество менеджмента, чем выше, тем лучше становится система управления и обеспечивает целостность и устойчивость деятельности.

Как только все органы большого сложного организма действуют как одно целое, то можно смело говорить о целостности деятельности предприятия потому что, только в этом случае возможно двигаться, не отклоняясь от заданного курса. Главным ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается целостность деятельности, является управляемость. Потому что чем выше управляемость, тем более целостна деятельность предприятия, а чем больше в системе неуправляемых элементов, тем больше деятельность предприятия приобретает фрагментарный характер.

Уровень управляемости определяет отличие одной системы управления от другой. Говорить и полноценном управлении качеством нельзя тогда, когда не известен уровень управляемости на каждом конкретном участке деятельности. Для того чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать уровень управляемости.

Устойчивая деятельность должна быть даже тогда, когда заданное направление выдерживается, несмотря на постоянно изменяющиеся обстоятельства.

Адаптивность является ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается устойчивость деятельности. Адаптивность бывает двух видом: высокая (чем больше в системе управления работников, способных к саморазвитию, готовых быстро ориентироваться и гибко перестраивать свою деятельность) и низкая (означает низкую выживаемость). Классический пример низкой адаптивности можно привести завод, по изготовлению механических арифмометр, не смотря на то что, электронные канкуляторы получили широкое распространение. Из можно сделать вывод, что успешность деятельности предприятия в изменяющихся условиях существенно зависит от того, есть ли в системе управления самостоятельно мыслящие руководители или нет, и насколько они могут повлиять на деятельность предприятия. Управляемость и адаптивность являются ключевыми свойствами любой системы управления.

Системы управления отличаются друг от друга тем, как они организованы. Сейчас речь идет об организационных структурах. Наиболее известны организационные структуры: линейно-функциональные (лучше всего подходят для хорошо отлаженной деятельности в стабильной среде), дивизиональные (они более эффективны в динамичной среде, поскольку способны на более гибкие действия) и матричные структуры (такая структура построенная по функциональному принципу, то есть управление по функциям). Чем больше структура управления соответствует различным внутренним и внешним обстоятельствам тем выше качество менеджмента.

Организация управления дает эффект тогда, когда все или большая часть руководителей соответствуют требованиям места, то есть они способны выполнять задачи, которые им предписаны. Способности руководителей при подборе учитываются далеко не всегда, поэтому влиянием особенностей организационных структур можно либо совсем пренебречь, либо учитывать его формально.

Если руководитель мыслит о предприятии как о целостном организме, то появляется своего рода инструмент, который позволяет понять, как лучше организовать деятельность. Можно привести следующий пример, разобраться без каких систем жизнеобеспечения нельзя обойтись, далее продумать, какие органы необходимы, чтобы конкретная система могла реализовать свои функции и наконец, конкретизировать, какие функции должен выполнять каждый выделенный орган, а какие органы должны управляться напрямую, и для каких необходимо решить вопрос о степени самостоятельности подразделений. Создание и реорганизация организационных структур на основе такого метода может дать максимальный эффект, потому что она становится гибкой и подстраивается как под изменения внешней среды, так и под перестановки конкретных руководителей, не говоря уже о развитии производственных и людских ресурсов. Но подобная динамическая реорганизация может быть сделана только изнутри и с условием, что система управления обладает высокой адаптивностью.

Таким образом, формальный подход к созданию и реорганизации организационной структуры практически сводит ее возможное влияние на качество менеджмента на нет, а в тех случаях, когда такая работа проводится неформально, то характер такого влияния является производным от адаптивности системы управления.

2.2. Взаимосвязь стратегического и оперативного управления, их влияние на качество и эффективность менеджмента

Различают три стадии менеджмента:

стратегическое управление умеет вырабатывать цели менеджмента, прогнозирование их и перспективно планировать. Стратегическое управлении - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.
оперативное управление. Такое управление охватывает два вида деятельности: организацию как способ создания необходимой структуры и руководство. В широком смысле оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов и маневрирование запасами.
контроль. Он включает в себя анализ результатов на пути достижения цели, а также проверку неиспользованных резервов производства.

Оперативное управление коренным образом отличается от стратегического. Эти отличия хорошо видны из таблицы 1.

Таблица 1

Сравнение стратегического и оперативного управления

Показатель	Стратегическое управление	Оперативное управление
Тип поведения	Предпринимательский	Приростной
Тип реакции	Инновационный	Производственная
Результат	Рост потенциала, повышение гибкости	Рост прибыли, удовлетворение потребностей
Факторы успеха	Успешное предвидение	Эффективное производство, активная конкуренция
Тип планирования	Программирование, стратегическое – планирование	Составление графиков, смет
Объект информации	Проблемы, возможности	Спрос, прибыльность
Структура организации	Динамичная	Статичная
Власть	Сосредоточена в общем руководстве	Сосредоточена на производстве

Менеджеры наделяются правом самостоятельно принимать решения в изменяющейся обстановке поэтому менеджмент призван снизить долю риска не только в настоящем, но и в будущем периоде.

2.3. Эффективность управления и направления её повышения

Эффективность организации необходимо рассматривать в композиции двух составляющих:

эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации, то есть внешняя эффективность. Её повышение должно находить свое выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг.
эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей, то есть внутренняя эффективность. Её повышение находится в оптимальном использование внутренних возможностей организации в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости.

Направления повышения эффективности управления весьма разнообразны на предприятиях. В основе мер по повышению эффективности лежит использование достижений научно-технического прогресса, совершенствование организации производства, внедрение ресурсосберегающих и современных высоких технологий. Конкретными направлениями по повышению эффективности управления, являются:

четкое распределение функций на всех уровнях и звеньях управления;
структурные изменения в сфере управления, оптимальное соотношение централизации и децентрализации полномочий, проведение эффективной реструктуризации предприятий;
инвестирование средств в человеческий капитал;
комплексное и эффективное использование различных методов управления;
внедрение современных информационных технологий;
совершенствование нормативно-правовой базы управления, усиление экономической, правовой, этической, экологической ответственности руководителей за последствия принимаемых управленческих решений

2.4 Принципы и методы осуществления целевого управления

Исходной точкой планирования служат организации, которые фиксируют своё состояние в будущем в виде долгосрочные и краткосрочные целей. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Существует процесс управления организацией по целям, который осуществляется в несколько этапов:

1.Разработка долгосрочных целей фирмы, по-другому стратегическое планирование. В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование, а это прежде всего разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров. В условиях постоянно меняющейся внешней среды требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей, а сделать это не легко. Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу-вверх. Алгоритм такой разработки может быть следующим:

1. подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

2. рассмотрение всех замечаний и предложений;

3. использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2.Разработка целей структурных подразделений. Здесь цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. Здесь выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В таком случае для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.
Реализация целей. Такой этап включает в себя:

закрепление целей за каждым исполнителем;
выявление наличия всех ресурсов, которые необходимы для реализации целей;
установление графика необходимых работ;
контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;
своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов производится снизу-вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов производится неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для такой цели разрабатывается специальная анкета, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. После чего результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, для того чтобы получить полное согласие.
Корректировка целей. С учётом достижения целей выбранные ранее цели начинают корректироваться после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей. Что означает окончание цикла формирования целей.

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Механизм мотивации высокоэффективного труда в рамках целевого управления предприятием

Постановка целей компании позволяет следующее:

повлиять на будущее компании;
«измерить» и развить успех компании;
направить ресурсы компании на использование благоприятных возможностей.

Постановка целей сотрудникам компании позволяет следующее:

сделать свою работу более осмысленной;
определить рациональные критерии для оценки своей работы;
определить критерий важности той или иной предстоящей работы.

Одной из самых существенных методологических ошибок в теории мотивации труда является "отделение" оценочного механизма от той управленческой среды, о которой он должен функционировать как составная часть деятельности организации.

Сущность управления любой организацией как социальным объектом заключается в осуществлении следующих процессов:

планирования начиная с установления общих целей;
организации труда работающих, то есть обеспечить взаимодействие всех элементов и звеньев при достижении общей цели;
мотивации как главного средства достижения целей в социальной среде, где работник выступает в качестве главной производительной силы;
Контроля, который нужен для того, чтобы убедиться в правильности достижения целей каждым в отдельности элементом социального объекта.

Правово-регламентным обеспечением управления организацией является два типа документов такие как уставные и функциональные. К уставным относятся устав организации, который определяет конечные цели, задачи и другие основополагающие моменты ее деятельности, а также положения о структурных подразделениях организации и должностные инструкции.

К функциональным регламентным документам относятся коллективный договор, все виды стандартов, положения о поощрениях, положения о контроле и прочее.

Составление сущности механизма управления организацией осуществляемый людьми и получающий результаты посредством людей, является набор функций и комплекс регламентных документов, которые обеспечивают их выполнение. После того, как стали определены конкретные цели организации, запускается механизм управления людьми, от мотивационных возможностей которого зависит уровень достижения установленных целей. Вот поэтому механизм должен быть мотивационным, потому что он побуждает работников выполнять свои функции наилучшим образом.

Ключевым местом в этом механизме является оценка труда индивидов и коллективов, потому что она составляет ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивает заинтересованность в достижение целей, которые стоят перед индивидами и коллективами подразделений. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально продуманны, остаются декларированными, то есть неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

3.2. Стратегия самоорганизации персонала в рамках целевого управления предприятием

Когда уже определен вид, требования, качество и количество создается конкурентоспособность продукции. Она становится делом организации людей, опосредованно или непосредственно участвующих в ее изготовлении. Для этого требуется создать такой социальный механизм целее ориентированного (на конечную продукцию) труда, в котором каждый работник должен быть заинтересован и самым наилучшим образом выполнить свою работу, необходимой для изготовления этой продукции.

Однако трудность состоит в том, чтобы в любой момент времени достигался баланс между квалификацией работника и сложностью фактически выполняемых работ, между нормативной и фактической продолжительностью этих работ, между требованиями синхронной взаимной увязки всех заданий и стремлением работников достигать этой синхронности на каждом этапе изготовления конечной продукции, в каждой группе (подразделении) и между группами в рамках всего предприятия. В то же время и сама по себе организационная структура любого предприятия, которая связанная с закреплением определенных функций за определенными подразделениями, а внутри их присутствует тенденция к "окостенелости" и запаздыванию к каким-либо изменениям целей или условий внешней среды.

Если преодолеть такую трудность, то после этого создастся слаженный механизм сбалансированного труда, который всегда целеориентированный на достижение конечного результата, а именно конкурентоспособной продукции. Но каким образом сделать так, чтобы организационная структура снизу (от рядового работника) до высшего руководства всегда "успевала за событиями", то есть всегда была адекватна изменяющимся условиям хозяйствования и измененным целям предприятия? Теоретически выход из такой ситуации есть, он заключается в социальном объекте, который должен быть самоорганизующимся, в том числе самонастраивающимся на измененные цели. Но как этого достичь? Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью всей организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Главной задачей первого вида управления, является обеспечение выживаемости организации за счет адаптации к внешней среде, в том числе путем выработки соответствующих реальных конечных целей. А вот обеспечение их достижения за счет слаженной, качественной работы коллектива руководителей, специалистов, рабочих и соответственно изготовление конкурентоспособной продукции и услуг становится центральной задачей второго вида управления, по-другому - кадровым менеджментом.

Итак, каким образом добиться устойчивой и слаженной, синхронной и, в конечном счете, высококачественной работы коллектива, в котором практически отсутствуют бесполезные траты рабочего времени?

В связи с тем что самоорганизующиеся система имеет чрезвычайную устойчивость и надежность в соответствии со своими высокими адаптационными свойствами, поставленный выше вопрос приобретает особую актуальность именно для отечественных предприятий как социальных систем, за редким исключением отличавшихся в советское время качественной работой коллективов.

3.3. Эффективность программ целевого управления

Управление по целям имеет множество сторонников. Правильность метода целевого управления можно обосновать исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Практическая обоснованность целевого управления.

Производительность людей, которые имеют конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Следует отметить что, постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Люди смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, если они чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие того, что, прилагают определённые усилия то их мотивация выполнения задания возрастает.

Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Также оно показало, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

Имеется также множество исследований, которые показывают, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. Исходя из всей этой информации возникает вопрос:

Почему программы целевого управления терпят неудачу?

Не смотря на поддержку метода УПЦ, но и такая программа потерпела неудачу и не раз. Одной из причин неудач, является слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показывают, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Но другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышению производительности. От сюда можно сделать вывод что более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты УПЦ.

Причины из-за которых потерпели неудачи программы управления по целям следующие:

1.Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства.

Для успеха программ целевого управления необходима полная поддержка высшего руководства.

2.Искажение концепции.

Программам целевого управления обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3.Трудности при постановке целей.

Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4.Увеличение канцелярской работы.

Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5.Ужесточение дефицита времени.

Руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время, чтобы использовать программу целевого управления.

6.Отсутствие соответствующей квалификации.

У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7.Отсутствие индивидуальной мотивации.

Вознаграждение в явной и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение), должны быть достаточной для стимулирования людей к работе.

8.Слабая интеграция с другими системами.

Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например, прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.

9.Стратегии неуместных изменений.

Тщательно спланированы должны быть программы проектирования и реализации. Также должны внимательно рассмотреть, какими путями система будет спроектирована, внедрена и кто будет в ней участвовать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведённого исследования по теме: „ Менеджмент как организационно-целевое управление “ можно сделать ряд выводов:

1. Менеджмент представляет собой управленческие отношения (комплекс взаимосвязей работника в процессе подготовки и реализации управленческого воздействия в отдельно взятой организации). Основной задачей менеджмента является ориентация деятельности людей в соответствии с требованиями экономических законов.

2. Менеджмент - это

а) вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях;

б) процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей;

в) искусство получения работы (достижение целей сделанной посредством других), умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Менеджмент можно представить в виде формулы: МЕНЕДЖМЕНТ = ИСКУССТВО + ОПЫТ + ОБУЧЕНИЕ.

3. В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию целевого управления, отмечается ряд её несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами). Основой должен выступать механизм управления организацией (социальным объектом) “по целям и результатам”, реализующие основополагающие принципы социального управления: целее полагание, обратную связь по результатам деятельности; целее ориентированную мотивацию активного труда работников.

Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управления является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда.

В тоже время за годы исследования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения целевого управления. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановкам и согласованию руководителей другого уровня. Её трудно использовать если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Коме того, необходимо учитывать, что это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что систему целевого управления дают эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при целевого управления внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путём планирования результатов по всему сектору времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. Учебное пособие под редакцией Г. А. Дмитренко.
Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова, профессора А.В. Игнатьевой. М. Издательское объединение «Юнити». 1999 г.
Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва. Издательство «Дело». 1999 г.
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.
Кохно П.А., Микрюков В.А.. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.- 378 с.
Менеджмент. //Под ред. проф. А. С. Пелиха.- М.: ИЦ «МарТ», 2003. – 384 с.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. - 1996. - 432 с.
Немкович Е.Г., Курило А.Е. Менеджмент малого и среднего бизнеса. — М.: Юнити, 1999. – 346 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец."Менеджмент" - М.: Аспект Пресс, 2003. — 467 с.
Уткин Э.А. Антикризисное управление. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000. – 154с.
Юкаева В. С. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ИТК «Дашков и К0», 2004 — 104с.
Юкаева В. С. Указ.соч. – с. 28-29
Менеджмент. //Под ред. проф. А. С. Пелиха. — М. Изд. центр «МарТ», 2003 –с. 59-61
Уткин Э.А. Антикризисное управление. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000 – с. 125
http://www.studfiles.ru/preview/3015641/page:6/
http://www.m-bo.ru/celevoe-upravlenie-organizaciej.php
https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/menedzhment.html

ПРИЛОЖЕНИЕ 1