Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия кадровой безопасности

Содержание:

Введение

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.

Также можно провести оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

- структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);

- оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;

- эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;

- развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);

- мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;

- системы управления коллективом;

- развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

1. Кадровая стратегия, цели и задачи кадровой безопасности.

1.1. Кадровая стратегия.

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.^[1]

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.^[2]

Основные черты:

- имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).^[3]

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).^[4]

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

- усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

- увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

- раскрытию способностей работников к инновационному (см. также - инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.^[5]

При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

- экономический;

- социальный;

- политический;

- правовой;

- фактор внешней среды.

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе.

- структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);

- оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;

- эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;

- развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);

- системы управления коллективом;

- развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

1.2. Цели и задачи кадровой безопасности.

Для правильного определения целей кадровой безопасности надо сначала рассмотреть цели корпоративной безопасности. Цель корпоративной безопасности может быть определена как минимизация негативных рисков и угроз, направленных против компании, следовательно, цель кадровой безопасности - минимизация негативных рисков и угроз, направленных против компании, исходящих от собственного персонала.^[10]

Цель должна быть конкретизирована в задачах. Задачи кадровой безопасности определяются, во-первых, в зависимости от уровней управления организацией, во-вторых, в зависимости от типов угроз, и, в–третьих, в зависимости от групп риска.^[11]

В зависимости от уровней управления организацией задачи кадровой безопасности связаны с тем фактом, что в составе корпоративной безопасности кадровая безопасность реализуется сначала на уровне стратегии, а потом конкретизируется в программах и методиках.^[12] На стратегическом уровне определяется кадровая политика компании, происходит её увязка с общей тенденцией развития компании, определяются основные направления работы службы управления кадрами. Задача на этом этапе - определение проблем компании, выработка их решений, разработка определенных правил и норм, обязательных для всей организации, способствующих обеспечению кадровой безопасности. Методы обеспечения кадровой политики целесообразно включить в процессы планирования человеческих ресурсов, информационную, финансовую политику, развитие и оценку персонала. Если происходит проектирование организации, необходимо прописать ответственность за обеспечения кадровой безопасности в должностные инструкции компании.^[13]

Стратегия кадровой безопасности, кадровой политики и общая стратегия компании в целом должны быть чётко сформулированы и понятны для сотрудника службы управления персоналом.

В соответствии со сформулированными стратегическими целями кадровой политики компании служба управления персоналом формирует определённые требования к качественному составу кадров и внутренней среде компании.

На оперативном уровне управления организацией происходит оформление принципов стратегии компании в нормативные документы для службы управления персоналом. В них даются чёткие указания относительно вопросов кадровой безопасности. Именно в соответствии с этими инструкциями осуществляются мероприятия по кадровой безопасности.

Подчинённый стратегическим целям оперативный уровень даёт сотруднику ответ на вопрос: что ему нужно делать в этом плане, обрисовывает весть теоретический путь в практических рекомендациях.^[14]

Для прочих сотрудников компании, непосредственно не связанных с осуществлением кадровой безопасности, этот уровень также связан с должностными инструкциями, инструкциями по технике безопасности, обязательными нормами и правилами, целью которых, в том числе, является обеспечение кадровой безопасности.^[15]

Практическая реализация идей и документов верхних уровней управления реализуется на тактическом уровне. Здесь сотрудник службы управления персоналом реализует свои умения и навыки в соответствии с нормативными актами компании, в духе стратегии компании в конкретных условиях осуществления кадровой безопасности. Тактический уровень даёт ответ на вопрос как осуществить то, что определено на высших уровнях. Здесь задача каждого сотрудника состоит в применении своих способностей на благо компании.^[16]

Для определения задач кадровой безопасности в зависимости от типов угроз необходимо сначала привести эти классификации.

Во-первых, типы угроз следует условно разделить по сферам, в которых они возникают.

Основными здесь видятся угрозы, связанные с экономической сферой. Сюда можно отнести такие преступления, как хищения имущества компании (присвоения, растраты), взяточничество, корыстное злоупотребление властью, финансовые махинации, кражи на рабочем месте и прочее.^[17]

Такие преступления наносят наиболее сильный вред компании.

Вторая сфера угроз связана с информационной безопасностью. Это такие угрозы как несанкционированное изъятие информации, сбор и передача информации третьей, заинтересованной стороне (в том числе промышленный шпионаж и корпоративная разведка), утеря, искажение информации в интересах злоумышленника, разглашение информации могущее повлечь за собой вред интересам компании.^[18]

И третья сфера угроз - это социальная сфера. Сюда следует отнести угрозы, связанные с человеческим фактором и взаимоотношениями между людьми и группами населения (социальными группами), характеризующиеся отсутствием прямого мотива экономической выгоды, но могущие повлечь серьёзные негативные последствия для компании. Сюда можно отнести саботаж, самоуправство, умышленную порчу имущества компании, вредительство и прочее.

Поскольку угрозы во всех случаях исходят от сотрудников компании, следует разделить их на рядовых сотрудников, управленцев среднего звена и руководство компании. Подход к обеспечению кадровой безопасности относительно принадлежности сотрудника к тому или иному уровню будет различным.^[19]

Задача кадровой безопасности заключается в проведении мероприятий, направленных на недопущение лиц к занятию должностных позиций, злоупотребляя которыми, они могут нанести своими действиями вред компании в соответствии с вышеперечисленными угрозами, а также в проведении постоянного мониторинга, направленного на обеспечение кадровой безопасности.^[20]

Выделяя по определённым критериям группы риска, относительно их представителей служба кадровой безопасности будет иметь задачу связанную, в отличие от предыдущей, с недопущением самого факта оформления таких сотрудников в штат компании.^[21]

Резюмируя вышесказанное, выделим основные задачи кадровой безопасности:

- Участие в формировании кадровой стратегии компании, процессах планирования человеческих ресурсов, информационной, финансовой политике, развитии и оценке персонала;

- Формирование требований к сотрудникам компании относительно безопасности;

- Составление соответствующей нормативной документации для сотрудников службы управления кадрами;

- Составление нормативной документации для прочих сотрудников компании в интересах соблюдения кадровой безопасности;

- Проведение информационно-разъяснительной работы с сотрудниками компании;

- Выявление, предупреждение и пресечение нежелательных действий со стороны сотрудников компании, могущих повлечь нанесение вреда интересам компании;

- Проведение мероприятий, направленных на недопущение лиц к занятию должностных позиций, злоупотребляя которыми, они могут нанести своими действиями вред компании;

- Мониторинг направленный на обеспечение кадровой безопасности.

Таким образом, мы рассмотрели цели и задачи кадровой безопасности коммерческой организации как основополагающие элементы кадровой безопасности как системы.^[22]

2. Проблемы, особенности формирования и стратегия управления кадровой безопасности.

2.1. Проблемы и особенности формирования кадровой безопасности.

Обеспечение кадровой безопасности является не только одним из основных направлений деятельности любой современной организации, но и важнейшей функцией управления персоналом.

В настоящее время проблема обеспечения кадровой безопасности организации является достаточно актуальной, что объясняется нестабильностью национальной и региональной экономики, появлением нецивилизованных форм конкурентной борьбы, падением этических норм взаимоотношений участников социально-трудовых отношений, нарастанием кадровых и социальных рисков. Эти и другие обстоятельства обусловливают необходимость разработки теоретических и методических подходов к созданию системы обеспечения кадровой безопасности организации. Ключевым элементом этой системы является разработка стратегии обеспечения кадровой безопасности.^[23]

Под стратегией обеспечения кадровой безопасности понимается совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту организации от любых угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.^[24]

С целью изучения приоритетных направлений и особенностей реализуемой стратегии обеспечения кадровой безопасности организациями Иркутской области было проведено социологическое исследование, в ходе которого были опрошены 85 экспертов.^[25]

По результатам исследования можно заключить, что эксперты (работники службы управления персоналом и руководители организаций области) не до конца понимают и осознают степень и последствия возможных угроз со стороны собственного персонала. Кадровая безопасность воспринимается большинством экспертов лишь как система предотвращения негативных воздействий на деятельность организации со стороны собственного персонала, а обеспечение кадровой безопасности не рассматривается в качестве приоритетного направления деятельности кадровой службы.^[26]

Интересно отметить, что 32,9% экспертов отметили, что в их организации управление кадровой безопасностью не имеет четко выраженных приоритетов, что фактически означает отказ от обеспечения кадровой безопасности собственными силами.^[27]

Стратегию упреждающего действия реализуют лишь 15,3% опрошенных организаций. Вместе с тем, из всех вариантов обеспечения кадровой безопасности именно стратегия упреждающего действия является наиболее эффективным вариантом, поскольку позволяет работодателю своевременно предупреждать возможные угрозы или пресекать их практически сразу после возникновения. В основе данного варианта стратегии лежит ориентация на максимально полное и жесткое противодействие возможным угрозам кадровой безопасности. В результате риски имущественных или неимущественных потерь организации, связанные с функционированием кадрового направления ее деятельности, сводятся к минимуму.^[28]

К числу мер, направленных на реализацию выбранной стратегии управления кадровой безопасностью, эксперты отнесли такие, как формирование в организации культуры доверия, где честность и открытость - залог успешного ведения бизнеса (с этим согласны 88,2% опрошенных экспертов); жесткий контроль за деятельностью персонала с целью недопущения воровства, мошенничества со стороны персонала (с этим согласны 65,9% опрошенных экспертов); тщательная проверка благонадежности как потенциальных, так и работающих сотрудников (с этим мнением согласилось 75,3% опрошенных экспертов). Лишь 29,4% экспертов согласны использовать любые (в том числе и нелегитимные) методы противодействия угрозам со стороны персонала и в его адрес.

С целью оценки эффективности реализуемой стратегии кадровой безопасности организациями региона, экспертам было предложено оценить степень выраженности угроз экономической безопасности со стороны собственных сотрудников.^[29]

К числу чрезвычайно острых и значимых проблем эксперты отнесли использование персоналом рабочего времени в личных целях (на это указали 75,3% экспертов). Второй по значимости проблемой является использование офисного оборудования и расходных материалов в личных целях (данный вариант отметили 69,1% экспертов). Третьей по значимости для организаций региона является проблема мелких хищений (на ее наличие указали 47,7% экспертов).^[30]

Проведенное исследование подчеркивает значимость проблемы обеспечения кадровой безопасности и обусловливает необходимость раз-

работки теоретических и методических подходов к формированию стратегии обеспечения кадровой безопасности.

При разработке стратегии обеспечения кадровой безопасности необходимо учитывать факторы внутренней и внешней среды, а также вероятностный характер реализации угроз.^[31]

По мнению А. Р. Алавердова, на выбор общей стратегии управления кадровой безопасностью конкретной организации влияют следующие факторы:

- отрасль или сфера деятельности организации, фиксирующая, во- первых, общий уровень конкурентоспособности соответствующих рынков и, во-вторых, заинтересованность государства в развитии отрасли, а значит, и в поддержке относящихся к ней хозяйствующих субъектов;

- степень агрессивности конкурентной стратегии организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны конкурентов;

- степень легитимности бизнеса организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны криминала и соответствующих государственных органов;

- финансовые возможности организации по обеспечению безопасности;

- квалификация персонала службы безопасности; наличие поддержки со стороны органов государственной власти, следовательно, возможность привлечения к обеспечению безопасности организации правоохранительных органов и спецслужб.^[32]

В зависимости от характера и степени влияния указанных факторов определяется необходимость и особенности формирования стратегии обеспечения кадровой безопасности.^[33]

Важнейшим условием разработки эффективной стратегии обеспечения кадровой безопасности является анализ существующей кадровой стратегии, что предполагает проверку их согласованности. Это позволит определить те проблемные зоны, которые провоцируют возникновение угроз интересам организации со стороны ее персонала.^[34]

Можно заключить, что разработка и реализация стратегии обеспечения кадровой безопасности позволит значительно снизить риски и угрозы деятельности организации, повысить конкурентоспособность организации в целом.^[35]

2.2. Система управления кадровой безопасностью организации.

Изучая передовой опыт с нашей точки зрения, следует отрицать только способы вербовки «стукачей» (у автора данный материал представлен в более мягкой форме). Хотя это только наше мнение.^[36]

Вторая тема или раздел называется система управления кадровой безопасностью организации.

Структура данного раздела:

- Структура системы управления кадровой безопасностью Служба безопасности современной организации.

- Распределение функций, полномочий и ответственности между инстанциями в системе управления кадровой безопасностью.

- Методические требования к организации и эксплуатации системы управления кадровой безопасностью.^[37]

Автором стратегия управления кадровой безопасностью определена как ключевой элемент системы и определяется как совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту организации от любых потенциальных угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.^[38]

На выбор общей стратегии управления кадровой безопасностью конкретной организации влияют следующие факторы:

- отрасль или сфера деятельности организации, фиксирующая, во-первых, общий уровень конкурентности соответствующих рынков и, во-вторых, заинтересованность государства в развитии отрасли, а значит и в поддержке относящихся к ней хозяйствующих субъектов;

- финансовые возможности организации по обеспечению безопасности;

- квалификация персонала службы безопасности, что напрямую связано с предыдущим фактором;

- наличие поддержки со стороны органов государственной власти, следовательно, возможность привлечения к обеспечению безопасности организации правоохранительных органов и спецслужб.^[39]

Рассматриваемая стратегия может быть реализована на основе одного из трех следующих вариантов.

Вариант 1. Стратегия упреждающего противодействия угрозам.

В основе данного варианта лежит стратегическая ориентация руководства организации на максимально жесткое противодействие возможным угрозам кадровой безопасности путем реализации следующих двух принципов.^[40]

Вариант 2. Стратегия пассивной защиты от угроз.

В основе данного варианта лежит стратегическая ориентация руководства организации на фактический отказ от обеспечения кадровой безопасности своими силами путем реализации следующих двух принципов.

Вариант 3. Стратегия адекватного ответа на угрозы.^[41]

В основе данной стратегии лежит ориентация руководства организации на компромисс между первым и вторым вариантом, смягчающий их радикальные недостатки, но не позволяющий в полной мере использовать соответствующие преимущества.^[42] Ориентация на такую стратегию предполагает возможность использования службой безопасности всего комплекса легитимных методов профилактики и отражения потенциальных угроз. В порядке исключения допускается использование и не полностью легитимных методов, но лишь в отношении тех конкурентов или иных источников угроз, которые первыми применили подобные методы.^[43]

В организационной структуре управления организации служба безопасности выступает в качестве одного из штабных, т. е. наделенных распорядительными полномочиями, подразделений. Она несет основную ответственность за защиту имущественных и неимущественных интересов организации от рассматриваемого в настоящем учебнике перечня угроз, получая для этого необходимые ресурсы и полномочия. В некоторых организациях для решения соответствующих задач привлекаются сторонние специализированные структуры и частные консультанты.^[44]

3. Проблемы и пути совершенствования кадровой безопасности организации.

Кадровая стратегия ХХI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.^[45]

Менеджер по персоналу становится своеобразным “калибратором мастерства”, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.^[46]

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества.^[47]

Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой.

Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников.^[48]

Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;^[49]

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации.^[50]

Развитие человеческих способностей, концентрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.^[51]

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника.

Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.^[52]

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

- анализ деятельности наиболее выдающихся работников (“звезд”), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

- сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

- опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

- комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.^[53]

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.^[54]

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);^[55]

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.^[56]

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.^[57]

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.^[58]

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.^[59]

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.^[60]

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — “основных” — структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента. Успешность такой трансформации в немалой степени влияет на обеспечение кадровой безопасности предприятия.^[61]

Заключение

Список использованной литературы

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014.
Бавыкин В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2014.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2013.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2014.
Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: Экономика; 2014. - 255 с.
Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. - Барнаул, 2015. - 32 с. – с.11-16.
Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:2014.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2014.
Дятлов С.А. Теория человеческого капитала. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2014.
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2014.
Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. – М.: МЭГУ, 2014
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2014.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013.
Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. А. Агашкова, М.: Дело, 2015. – 200 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2013.
Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 2015.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014.
Нестерова Д., Сабирьянова К. Инвестиции в человеческий капитал в переходный период в России. Российская программа экономических исследований. Научный доклад № 04/04, декабрь 2015.
Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2014.
Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2015.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2013.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2015.
Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2015. - с 120.
Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2013. - 300 с.
Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2013.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 582 с.
Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2013.
Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2015.
Управление персоналом / под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 2015.
Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2015.
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2014.
Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел-Синтез», 2013.
Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М, 2014.
Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам – М.: Дело, 2013
Экономика предприятия: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. - 304 с.
Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. - 2013, № 9, с. 143.
Лобанов В. США: административная этика и госслужба // Проблемы теории и практики управления.-2014.- № 4.
Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. 2014.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2012. - №7.
Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Социологические исследования. - 2013. - №4. - С. 17 - 27.
Хачатуров А. Е. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России // Финансовый менеджмент. - №6. - 2014. - с. 23-25.
Шмидт В.Р. Молодой специалист на предприятии и в вузе: опыт модернизации профессионального образования США и Австралии // Труд за рубежом. - 2015. - №3 (55). - С. 19 - 26.

44.Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник / А. Р. Алавердов. М.: Маркет ДС, 2014.

45.Долгов А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко. М.: Флинта: МПСИ, 2013.

46.Кузнецова Н. В. Обеспечение кадровой безопасности как функция управления персоналом / Н.В. Кузнецова // Известия ИГЭА (Байкальский гос. унт). 2012. № 4.

Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:2014. ↑
Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: Экономика; 2014. - 255 с. ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. ↑
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2013. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2014. ↑
Бавыкин В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2014. ↑
Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:2014. ↑
Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. - Барнаул, 2015. - 32 с. – с.11-16. ↑
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2013. ↑
Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: Экономика; 2014. - 255 с. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2014. ↑
Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:2014. ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. ↑
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2013. ↑
Бавыкин В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2014. ↑
Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: Экономика; 2014. - 255 с. ↑
Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:2014. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2014. ↑
Бавыкин В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2014. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2014. ↑
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2013. ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. ↑
Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. - Барнаул, 2015. - 32 с. – с.11-16. ↑
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2014. ↑
Дятлов С.А. Теория человеческого капитала. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2014. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2014. ↑
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2014. ↑
Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. – М.: МЭГУ, 2014. ↑
Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. А. Агашкова, М.: Дело, 2015. – 200 с. ↑
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2013. ↑
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013. ↑
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2014. ↑
Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 2015. ↑
Дятлов С.А. Теория человеческого капитала. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2014. ↑
Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. - Барнаул, 2015. - 32 с. – с.11-16. ↑
Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. – М.: МЭГУ, 2014. ↑
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2014. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2014. ↑
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013. ↑
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. ↑
Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 2015. ↑
Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. А. Агашкова, М.: Дело, 2015. – 200 с. ↑
Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. А. Агашкова, М.: Дело, 2015. – 200 с. ↑
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2014. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2014. ↑
Дятлов С.А. Теория человеческого капитала. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2014. ↑
Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. - Барнаул, 2015. - 32 с. – с.11-16. ↑
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2014. ↑
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014. ↑
Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. – М.: МЭГУ, 2014. ↑
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013. ↑
Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. А. Агашкова, М.: Дело, 2015. – 200 с. ↑
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2014. ↑
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2014. ↑
Дятлов С.А. Теория человеческого капитала. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2014. ↑
Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. - Барнаул, 2015. - 32 с. – с.11-16. ↑
Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. – М.: МЭГУ, 2014. ↑
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2014. ↑
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2014. ↑