Стратегия диверсификации компании. Сущность и общая характеристика стратегии диверсификации деятельности компании

Содержание:

Введение

Современные сложные экономические условия заставляют предприятия искать пути дальнейшего развития. Одним из таких путей является диверсификация деятельности отечественных предприятий, которая в современных условиях ограничивается двумя направлениями - диверсификацией по товарам и диверсификацией по рынкам. Усложнение условий работы на рынке требует создания интегрированных структур, которые включали бы предприятия, способные обеспечивать весь технологический цикл, чтобы входить в новые привлекательные сферы бизнеса. Сложность разработки стратегий диверсификации на предприятиях состоит в том, что, с одной стороны, не разработаны методы поиска направленной диверсификации и нет методического подхода к оценке диверсификации, а с другой - у предприятий отсутствует опыт и персонал, способный качественно реализовывать стратегию диверсификации.

Диверсифицировав свою деятельность, компания сможет обеспечить достижение трех групп экономических целей: стабилизации, гибкости и экономического роста. Главная цель, к которой стремятся достичь предприниматели, заключается в увеличении стоимости предприятия и росте доходов.

Таким образом, для снижения рисков и повышения гибкости на рынке компании используют стратегию диверсификации. В этом заключается актуальность исследования темы.

Объектом исследования курсовой работы выступают стратегии диверсификации. Предмет исследования – типы и виды стратегий диверсификации российских компаний.

Целью курсовой работы является изучение экономических отношений, возникающих в ходе реализации стратегии диверсификации компании. Задачи курсовой работы обусловлены целью и заключаются в следующем:

- рассмотреть понятие и причины выбора стратегии диверсификации;

- выявить факторы, влияющие на диверсификацию деятельности компании;

- провести анализ этапов разработки стратегии диверсификации компании;

- изучить типы диверсификации на примере российских компаний;

- сформулировать выводы по работе.

Для изучения темы использовались различные научные статьи и монографии авторов, указанных в списке источников.

Методы исследования. При обосновании теоретических положений и разработке практических аспектов использовался научный инструментарий, в частности, такие методы исследования, как наблюдение, группировка, сравнение, анализ и синтез, системный подход.

Практическая значимость работы определяется тем, что ее положения можно использовать при изучении студентами дисциплины «Теория отраслевых рынков», а также при написании дипломной работы по проблематике исследования.

Структура работы соответствует требованиям и включает: введение, теоретическую и практическую главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Сущность и общая характеристика стратегии диверсификации деятельности компании

1.1. Понятие диверсификации как стратегии компании

Диверсификация определяет широкий круг явлений как производственной, так и непроизводственной деятельности. Известно, что каждый товар имеет собственный жизненный цикл создания, обращения или пребывания на рынке, и рано или поздно вытесняется другим товаром. Для обеспечения устойчивости и развития предприятия в современных условиях прибегают к процессу диверсификации производства, расширяя виды деятельности (ассортимент) с разным жизненным циклом. Стремление предприятия к росту является постоянным и непрерывным, и реализуется дискретно в виде внедрения в ассортимент различных товаров (услуг), варьирования типами и сферами деятельности.^[1] Тяжелые условия функционирования и конкуренция между предприятиями заставляют фирму расширять поле своей деятельности и заниматься диверсификацией производства.

В разных источниках диверсификация рассматривается в самых различных значениях. Этим и обусловлена сложность диверсификации как предмета экономических исследований. И. Ансофф дает следующее определение: «Диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии (отрасли), в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих».^[2] По мнению А.Н. Петрова, «диверсификация представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями».^[3] По другому определению понимают единовременное развитие множества, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий либо услуг.^[4] В приведенных выше формулировках говорится о расширении номенклатуры и ассортимента создаваемой продукции. Диверсификация производства, прежде всего имеет цель увеличения экономической и финансовой стабильности и конкурентоспособности фирмы (отрасли) и сопровождается изменением количества и разнообразия выпускаемой продукции. Это изменение и является главным средством достижения цели, следствием диверсификации производства.^[5] Однако расширение ассортимента не всегда является доказательством диверсификации.

Рассмотрев приведенные выше определения, экономическую суть диверсификации можно определить как объединение производств различных отраслей в процессе деятельности предприятия как одной большой системы. Это может выразиться как в формировании новых видов деятельности, так и в виде поглощения других производств. Соответственно, диверсификацию можно представить как процесс вхождения предприятий в новые для себя отрасли производства с целью обеспечения стабильных условий работы. Другими словами, суть диверсификации в узкой трактовке состоит в соединении различных отраслей и видов материального производства в одном предприятии, в широкой - предполагает включение сфер и видов деятельности непроизводственной сферы, таких как финансовой, сферы услуг и т.п.^[6]

Все причины диверсификации вызваны целью увеличения эффективной деятельности предприятия не только в настоящее время, но и в будущем.^[7] Фактически интерес к диверсификации стал заметен в эпоху, когда впервые стало известно об исчерпании внутренних источников увеличения эффективности производства.

В целом выделяют такие причины диверсификации как:

- недозагруженность имеющегося оборудования;

- неполное использование рабочей силы по времени и квалификации; возникновение новых перспективных технологий, сочетающихся с имеющимися ресурсами предприятия;

- увеличение производительности предприятия;

- желание проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли;

- желание обеспечить себе устойчивое финансовое положение за счет выпуска наиболее доходного продукта;

- снижение риска неполучения прибыли.^[8]

Диверсификация предоставляет широкий спектр возможностей: от соединения разных отраслей и типов производства в одном предприятии до объединения сфер и видов деятельности непроизводственной сферы, таких как финансовая, сфера услуг и т.д.^[9]

Существует два вида диверсификации:

1) Конгломератная диверсификация реализуется, когда организация покупает предприятия, производящие продукты питания или обеспечивают услугами, не имеющими явной взаимосвязи с уже имеющимися продуктами, услугами и рынками.

Это одна из самых сложных для осуществления стратегий, т.к. вводит фирму в неизведанные для нее сферы. Эта стратегия в целом изучается как имеющая большой уровень риска, т.к. компания может не иметь требующегося опыта работы в новейшей технологии или на новых рынках и не иметь способностей к управлению, необходимых для продуктивного руководства новым предприятием.^[10] При реализации конгломератной диверсификации цель компании состоит в обновлении своего собственного портфеля. К примеру, фирма «ВЕДА», специализирующаяся на производстве напитков, заполучила в 2002 г. 60 % акций большой металлургической компании «Днепроспецсталь», задумывая выйти на новый рынок. Однако управление непрофильным производством вызвало ряд настолько серьезных проблем, что через год после осуществления задуманного акции были проданы.^[11]

2) Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает компании, которые создают продукты либо предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или предложениями.^[12] Она основывается на поиске и применении таких способностей изготовления новейшей продукции, которая подходит уже имеющимся возможностям компании. Организации, желающие осуществить концентрическую диверсификацию внешними средствами, станут находить хозяйственные организации, которые в значительной степени соединены с ними в вопросах рынков, каналов дистрибьюции, необходимостей в технике и ресурсах, через технологию либо маркетинг.^[13] К примеру, компания «Nestle» - наикрупнейший в мире производитель товаров питания, который первоначально специализировалась на одном только кофе, а в данный момент позиционирует себя и в остальных областях - производстве кондитерских продуктов, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках. Денежные выгоды концентрической диверсификации в основном возникают в течение длительного промежутка времени.

Прежде чем приступать к реализации стратегии диверсификации, компания должна быть уверена, способно ли её решение по диверсификации увеличить прибыльность акций. В этом случае принято использовать следующие критерии.

Критерий привлекательности. Отрасль, подобранная для диверсификации, обязана быть довольно привлекательной с точки зрения получения хорошей выгоды от вложенных средств.^[14]

Критерий «издержки входа». Издержки при вхождении в новую ветвь никак не могут быть слишком высоки, чтобы не усугубить перспективы получения выгоды.

Критерий дополнительных выгод. Фирма, исполняющая диверсификацию, обязана приложить определенные усилия для сотворения конкурентоспособного преимущества в новейшей сфере деятельности либо новый вид деятельности обязан обеспечить определенный потенциал для укрепления конкурентоспособного достоинства в текущих делах фирмы.^[15]

В случае, когда активность компании по диверсификации удовлетворяет трем вышеуказанным аспектам, то у нее большой потенциал для сотворения дополнительной прибыльности акций. При соответствии лишь одному либо двум аспектам проведение диверсификации вызывает значимые опасения.^[16]

Эффективность работы отрасли находится в зависимости не только от качества использующейся техники, но и от того, как сгруппировано между собой оборудование. Как раз одной из форм такой группировки и выступает диверсификация.

Таким образом, что под диверсификацией понимают усвоение предприятием полностью новейшей, никак не характерной его ветви продукции, никак не связанной технологически с базовым производством. Она создает предпосылки для выхода на новые товарные рынки, наиболее полного удовлетворения потребительского спроса и, на этой основе, получения устойчивой выгоды, укрепления финансовой устойчивости, увеличения уровня использования производственных фондов, сохранения кадрового потенциала, социальной поддержки трудовых коллективов. Стратегия диверсификации предпринимательской деятельности считается одним из способов реагирования компании на изменения во внешней среде и запросам рынка. Безусловно, применение диверсификации не гарантирует стопроцентную прибыль и абсолютное устранение рисков. Но она может помочь достичь инвестиционных целей и существенно сократить риск сокращения стоимости активов.

1.2. Внешние и внутренние факторы диверсификации деятельности компании

Стратегии диверсифицированного роста предполагают развитие организации за счет производства нового продукта по новой для фирмы технологии, предназначенной для нового рынка, таким образом, при диверсификации фирма меняет свою отраслевую принадлежность. Диверсификация является одной из эталонных стратегий по классификации О.С. Виханского^[17], он выделяет центрированную, горизонтальную и конгломеративную версию диверсификации. И. Ансофф^[18] разделяет синергетическую и конгломеративную диверсификацию.

А.А.Томпсон и А.Дж. Стрикленд^[19] считают вертикальную интеграцию одним из вариантов диверсификации.

Тенденцией развитых рынков является отказ от диверсификации в пользу одноотраслевого специализированного бизнеса. Тем не менее, диверсифицированные фирмы существуют, и продолжают создаваться новые. Поэтому несомненный интерес представляет изучение и анализ мотивов, или факторов, диверсификации.

Внешние факторы диверсификации Причины, или факторы диверсификации, могут быть эндогенными (внутренними) и экзогенными (внешними).^[20] Внешние причины обусловлены динамикой внешней среды. Методической основой выделения внешних факторов диверсификации являются три модели, описывающие внешнее пространство фирмы: модель STEEP, модель V сил конкуренции и модель стэйкхолдеров.^[21]

Очевидно, что внешние факторы ограничивают возможности достижения целей организации, и одновременно побуждают ее к развитию.

Наиболее часто упоминаемым фактором диверсификации является правовое регулирование. Изменение законодательных условий зачастую препятствует дальнейшему развитию фирмы в рамках данной отрасли. Например, антимонопольное законодательство препятствует дальнейшему расширению доли рынка фирмы в базовой отрасли, и фирма вынужденно расширяет свое присутствие в другие отрасли. Иногда изменения в законодательстве снимают «барьеры на вход», и этим провоцируют фирмы на диверсификацию.^[22] Например, снятие обязательного требования лицензирования может побудить фирмы войти в новый для них рынок посредством диверсификации. В настоящее время актуальным фактором диверсификации является импортозамещения. Следуя этому требованию, промышленные предприятия кардинально меняют свои технологии или осваивают новые с целью расширить свою продуктовую линейку, чтобы присутствовать на новом для себя рынке.^[23]

Фактором диверсификации многие эксперты называют появление новых технологий. Новые технологии «открывают» новый рынок. С новыми технологиями появляются диверсифицированные фирмы с новыми подразделениями на нулевой точке жизненного цикла: такая организация использует свой внутренний инвестиционный ресурс для освоения новых технологий. Иногда к диверсификации приводит собственная разработка новой технологии. Например, Уральская Горно-металлургическая компания имеет свое подразделение R@D, которое, создавая новые технологии, провоцирует фирму на диверсификацию. Из зарубежной практики: этот фактор активно используется в стратегиях фирм «Дюпон» и «3М», источником диверсификации которых служат собственные технологические разработки.

Очевидно, что в точке старта высоки издержки фирмы не только на освоение новой технологии, но и на персонал, на маркетинг и т.д. В этом случае в более благоприятном положении оказывается фирма, имеющая финансовый запас прочности. Поэтому возможность в виде новых технологий, несомненно, является фактором диверсификации.

Основным фактором стратегии диверсификации является отсутствие возможности следования стратегии концентрации.^[24] Если спрос на основной продукт фирмы насыщен, наступила стадия снижения спроса на этот продукт, фирма вынуждена искать альтернативные возможности роста. Эти возможности дает диверсификация, уход с другим продуктом на другой рынок, в другую отрасль.

Очевидным внешним фактором является спрос на сопутствующие товары или услуги, которые приводят фирму к связанной диверсификации, с минимумом рисков по сравнению с конгломеративной диверсификацией.^[25]

Высокая конкуренция как фактор диверсификации побуждает фирму к использованию модели как связанной, так и несвязанной диверсификации. С целью укрепления своей конкурентной позиции фирма расширяет цепочку ценностей, использует трехуровневую концепцию продукта, создает производства сопутствующих продуктов или услуг.^[26]

Концепция стэйкхолдеров заставляет предположить еще один фактор диверсификации - социальные требования внешней среды, например, местного правительства, местных общественных организаций, когда фирма реализовывает свою социальную функцию, создавая новые диверсифицированные подразделения. Целью их создания может быть открытие новых рабочих мест, создание экологически дружелюбного производства, создание социально-значимого производства (объекта соцкультбыта, спортивного комплекса, др.)^[27]

Внутренние факторы диверсификации

Внутренние причины диверсификации обусловлены внутренними ресурсами.

Внутренний фактор - снижение уровня рисков, следование принципу «не складывать все яйца в одну корзину». Это - стратегическое решение руководства о разделении ресурсов компании, создании нового производства для новых рынков. Часто здесь значимым является следующий фактор - наличие финансового ресурса, который не может быть использован для развития основного бизнеса. В результате - «лишний» финансовый ресурс может быть направлен на диверсификацию.^[28] Более сложный вариант - стратегическое решение по снижению уровня рисков через диверификацию. В этом случае руководитель, очевидно, риски сокращения базового для фирмы производства выше, нежели риски освоения новой технологии по производству нового для предприятия продукта, а также выведения его на новый рынок.^[29]

Еще один внутренний фактор - накопление потенциала. Примером является создание консалтингового подразделения в Бизнес-школе. Некоторые преподаватели, имея богатый опыт взаимодействия со взрослыми слушателями, накопив солидную практику работы с реальными проектами, а также взаимодействуя во время обучения с потенциальными заказчиками консалтинговых услуг, могут стать благоприятной почвой для создания диверсифицированного подразделения по консалтингу в составе бизнес-школы. Это будет вариант связанной диверсификации.

Также к связанной диверсификации приводит такой фактор, как использование отходов основного производства.^[30]

Достижение синергетического эффекта - еще один значимый фактор диверсификации. Идеология двойных технологий ведет фирму к диверсификации. Новая технология всегда подразумевает высокие издержки на ее создание. Поэтому технологию пытаются приспособить к производству товара для массового рынка, при этом базовая технология неизбежно претерпевает изменения, и производство продукта для массового рынка делает фирму диверсифицированной.

Стоит упомянуть такой внутренний фактор как амбиции руководства.^[31] Некоторые начинания в области диверсификации необъяснимы с точки зрения внешнего спроса, высокорискованны. Тем не менее, много подобных проектов состоялось: лидерский и финансовый потенциал позволяют состояться новому бизнесу и без внешней поддержки в виде очевидного спроса.

1.3. Этапы формирования стратегии диверсификации компании

Выбор и формирование стратегии диверсификации предприятий, главным образом, зависит от внутренних ресурсов, которые оно использует. Внутренняя среда является сферой, наиболее подпадает под регулирование со стороны предприятия, поэтому важным является формирование такой стратегии, которая бы полностью учитывала возможности внутренней среды. Одна из важных проблем предприятия заключается в приспособлении его внутренней среды требованиям внешнего окружения, что должно помочь предприятиям достичь более устойчивой позиции на рынке, и сократить влияние внешних факторов.^[32]

Планирование стратегии диверсификации должно охватывать все аспекты, связанные с:

- техническим перевооружением – применением высокоэффективного оборудования, технологий, новых материалов;

- экономическим развитием - реорганизацией структуры управления, разработкой маркетинговых стратегий;

- совершенствованием менеджмента на всех уровнях управления;

- созданием информационных технологий поддержки принятия решений.^[33]

В общем виде разработку и внедрение стратегии диверсификации можно представить в виде следующей схемы.

Рисунок 1. Этапы формирования стратегии диверсификации компании^[34]

Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных, не связанных между собой, групп отраслей.^[35] Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних предприятий, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в другие альтернативные группы отраслей.^[36]

Решение относительно момента диверсификации принимается на основе портфельного анализа предприятия с использованием критериев привлекательность - конкурентоспособность. Для предварительного выбора стратегии можно применить схему анализа перспектив рынка (рис. 2).

Рисунок 2. Схема выбора стратегии диверсификации на основе анализа перспектив рынка^[37]

Основой для конечного выбора становятся оптимизационные модели с учетом параметров: ресурсы предприятия, эффективность диверсификации и риск диверсификации. В результате выделены такие группы параметров стратегии диверсификации: перспективы рынка; ресурсы предприятия; эффект диверсификации; уровень риска диверсификации; эффект синергизма.^[38]

Таким образом, процесс формирования стратегии состоит из последовательного выполнения следующих этапов:

- стратегический анализ позиции предприятия на рынке,

- выбор стратегической цели развития,

- определение стратегии, разработка подходов к реализации выбранной стратегии,

- оценка и контроль за ходом реализации стратегии диверсификации.

Выделенные этапы являются основой формирования эффективной стратегии диверсификации предприятия.

Далее рассмотрим на конкретных примерах, какие диверсификации осуществлялись в России в последние годы.

2. Типы диверсификации российских компаний: практический анализ

2.1. Практическое значение типологии диверсификационных процессов

В современном мире характерной чертой стратегического развития крупной корпорации является проведение процесса диверсификации. В целом, диверсификация производства на практике - это проникновение компании в другие отрасли производства, перераспределение ресурсов компании в другие сферы деятельности в целях обеспечения стабильных условий функционирования, получения максимально возможной экономической выгоды, повышения уровня конкурентоспособности или минимизации возникающих рисков.^[39]

Но по мере развития менеджмента корпорации и степени её технологической, психологической готовности, наличия требуемых ресурсов, данный подход не может быть однозначным и достаточно полным, так как сущность диверсификации, явление многогранное.

Изучая вопрос о типологических формах диверсификации, следует учесть тот факт, что запуск отдельных типов и подтипов диверсификации корпораций будет сформирован на основе целого ряда критериев и практических методов реализации с учетом современных тенденций развития отрасли производства и тенденций развития мировой экономики 2014-2017 годов:

- формирование новых рыночных отношений обусловленных санкциями 2014-2016 годов со стороны Евросоюза, Соединенных Штатов Америки и стран, поддерживающих принципиальное мнение согласованности действий с вышеперечисленными странами и объединениями^[40], развитием передовых информационных и инновационных технологий, усилением политико-экономических связей союзов ШОС и БРИКС;

- избрание в конце 2016 года нового президента США Д. Д. Трампа и его новый курс по внешней политике с намерением «развивать отношения со всеми заинтересованными в этом государствами» и готовность «..наладить отношения с Россией».^[41]

В теории управления известны три основных типа диверсификации, раскрытых в работах Г. И. Ансоффа, Д. Т. Райтом.^[42] В частности представлены следующие типы:

- диверсификация, связанная с изменением целей компании;

- диверсификация, связанная с выходом компании на новый рынок или рыночный сегмент в рамках области производства;

- диверсификация, связанная с развитием и переходом в другую область, никак не связанную с текущей деятельностью.

В настоящее время в основу типологии связанной диверсификации, по мнению Г. И. Ансоффа, относятся лишь два элемента - технология и потребности, при которых применяется «старая технология для удовлетворения новых потребностей или новая технология для удовлетворения старых потребностей».^[43]

На текущий момент недостаточно подробно рассмотрены все виды и подвиды диверсификационных процессов. Данный вопрос требует более глубокой проработки для получения гибкости оптимального выбора.

Существующая типология не может в современном мире иметь полного содержания, так как, отражая сущность в целом, не в полном объеме определяет их отличия. Основными направлениями диверсификации деятельности крупных российских корпораций являются: продукция, технология производства, потребители, поставщики, средства финансирования, рынки сбыта и реализации.

Предлагается дополнить и внести изменения в предложенные ранее виды диверсификации деятельности крупных корпораций.^[44]

Графическая интерпретация типов и подтипов диверсификации российских корпораций, будет выглядеть следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1. Типы диверсификации российских корпораций^[45]

Таким образом, к основным типам диверсификации российских корпораций относятся производственная, продуктовая и финансовая диверсификации. Далее рассмотрим эти типы диверсификации детальнее.

2.2. Анализ основных типов диверсификации российских компаний

Первый тип - производственная диверсификация - представляется как традиционная диверсификация и отожествляет возможность использования имеющихся на балансе производственных мощностей для увеличения ассортиментной матрицы, путём производства товаров схожими видами основной группы (концентрическая) или освоенного нового направления (горизонтальная, вертикальная).

Горизонтальная в данном случае подразумевает выпуск новых трендовых и высокорентабельных товаров и услуг.

Вертикальная определяет развитие новых направлений, основанных на производстве или обработке сырья, или заготовок отдельных элементов продукции под собственной торговой маркой.

При рассмотрении процессов в корпорациях телекоммуникационного сектора чаще всего можно встретить позицию компании, стремящейся диверсифицировать свое производство настолько, чтобы стать полностью независимой от положения в какой-либо одной отрасли. Примером могут быть многие телекоммуникационные корпорации, например ПАО «МТС», ПАО «Мегафон», ПАО «ВымпелКом».

Нетрадиционная диверсификация определяется к созданию новой категории товаров и видов, в том числе на новой доле рынков (конгломератная). В разных источниках можно встретить такое понятие, как интеграционная, или системная, диверсификация, которая включает все факторы диверсификации, изменения и отклонения от представленных выше типов.^[46]

Например, в результате приобретения Комстар компания МТС стала крупнейшей альтернативной телекоммуникационной корпорацией с высокими технологическим и производственными мощностями.^[47]

Интеграционная диверсификация деятельности зависит от приоритетов, ценностей корпорации в системе взаимодействия, а также имеющегося уровня стратегического потенциала.^[48] Такое явление можно назвать системным подходом на основе внешних или внутренних изменяющихся факторов. Например, когда главным приоритетом является планирование и осуществление технологической диверсификации продукции, проводится расширение товарной ассортиментной матрицы, но уже с возможным выходом на новый уровень рынка. Или другая ситуация, в которой ключевой является маркетинговая диверсификация, организация нового бизнеса в рамках нового производства, выстроенного на основе поглощения другой компании.

Второй тип - продуктовая диверсификация - подразделяется на технико-технологический и маркетинговый подтипы.

Технико-технологический характеризуется изменением целей. Абсолютно любая корпорация, как уже отмечалось, стремится снизить свои экономические риски, а следовательно, и издержки. Несомненно, это положительно отражается и на улучшении собственного финансового состояния.

Так, основной причиной взятия нового курса корпорации является появление и вынужденное внедрение новой технологии либо технологий. Причём автором работы отмечено: в рамках концерна и корпораций позволительно частичное или полное сохранение производства уже зарекомендовавшей традиционной технологии.

Потребитель, в свою очередь, не только повышает качество закупаемых товаров и услуг, но и имеет возможность расширить ассортимент и приобрести дополнительные услуги или сопутствующие товары. Несомненным катализатором данных проявлений, является научно-техническое развитие, внедрение ноу-хау.

Таким образом, технологическая диверсификация, основана на расширении технологических возможностей организации и развитии. Развитие может выражаться как в процессе расширения производства товаров (оказываемых услуг) или организации взаимодействия между бизнес-единицами группы компаний.

Кроме того, следует отметить, что достижение синергетического эффекта от связанной диверсификации на основе потребностей лучше осуществлять путем слияний и поглощений, представляется весьма спорным вопросом. По мнению автора, не учитывается тот факт, что вместе с компанией новый владелец получает и систему сложившихся внутрикорпоративных связей, отношений между сотрудниками, клиентами, контрагентами, что неизбежно вызовет трудности для интеграции этой компании в диверсифицированный комплекс имеющихся в составе корпорации. Данное обстоятельство может не только не улучшить синергетический эффект и свести его к нулю, но и показать отрицательный эффект.^[49]

В качестве примера - приобретение в 2014 году АФК «Система» миноритарного пакета интернет-магазина «OZON»^[50]. Основным обоснованием сделки и ожиданиям при этом было^[51]:

- до 2018 года ожидается структурное увеличение российского рынка электронной коммерции в три раза;

- группа OZON - лидирующая платформа электронной коммерции в России с сильным брендом и собственной логистической службой;

- фокус группы OZON направлен на категории товаров, которые релевантны для портфельных компаний АФК «Система», что создает возможность для синергетического эффекта.

Маркетинговый тип отражает процесс выхода корпорации на новый рынок или рыночный сегмент в рамках области производства с собственной торговой маркой или наличием предоставления сервиса после продажи.

Расширение доли рынка при расширении географии в целом не может быть диверсификационными процессом, так как это является простейшим расширением границ производства, замены территориального рынка на более перспективный с точки зрения увеличения доли продаж (географический). Но при совокупности к основному процессу может дать синергический эффект, поэтому расширение доли рынка может иметь место в процессах диверсификации как дополнительная мера. Диверсификация производства выступает как фактор развития регионального продовольственного рынка.^[52]

Маркетинговая диверсификация показывает, какими видами продуктов (услуг) будет заниматься компания в результате проведения диверсификации и на каких рынках сбыта принимать участие. При этом корпорация исходя из своих возможностей сама определяет участие в рамках одного вида продукции (услуги) или отдельно взятого бизнеса, выход и прирост доли в рамках локального или национального рынка.

Третий тип - финансовая диверсификация - возможен в случае получения кредитных средств, получения инвестиций, вложения ценных бумаг или имеющихся собственных средств.^[53]

Также в типологии финансовой диверсификации предлагается учитывать и такой тип, как вспомогательная диверсификация, указанный ранее В. М. Петровым.^[54]

Вспомогательная диверсификация является одним из этапов развития непрофильного производства значительно меньшего масштаба, чем профильное, на базе существующей материальной базы, используемой с низкой эффективностью.

Организация такого дополнительного производства не нуждается в больших вложениях по отношению к оборотам и прибыли или, как правило, не требует их вовсе. Основной расчет - выход на самообеспечение или за счет заёмных средств с относительно низкой степенью риска. Источник таких решений - выявление недостаточно эффективного использования активов компании, таких как: земля, здания и сооружения, коммуникации, - и сдача части их (в том числе каналов связи) в аренду.^[55]

Основной задачей такой диверсификации является переход владения указанными активами из категории убыточной в прибыльную. При этом хозяйственная деятельность может быть никак не связана с основной деятельностью и носить непрофильный характер.

В более благоприятный период развития экономики данная дополнительная диверсификация может позволить на время заморозить проекты, которые пока являются низкорентабельными, и дать возможность для накопления средств и времени для проработки более перспективных.

В таком видении корпорация, которая правильно распоряжается своими активами исходя из изменений экономической обстановки, влияния политических решений, которые отражаются и на спросе и предложении, имеют более выгодные позиции и обладают более устойчивым стратегическим потенциалом, чем их ближайшие конкуренты.

Следовательно, дополнительную диверсификацию можно в полной мере считать подтипом части финансовой диверсификации, которая обеспечивает сокращения издержек и прирост прибыли за счет аренды имеющихся свободных активов.

С учетом сущности процесса диверсификации и множества различных критериев оценки все типы включают в себя ряд видов. Предлагается следующее представление взаимосвязи типологии и видов диверсификационных процессов и их характеристика (таблица 1).

Таблица 1

Типология диверсификационных процессов в корпорациях

Тип		Критерии	Методы диверсификационных процессов
Производственная диверсификация	Традиционного подхода	Концентрации	Диверсификация выстроена на основе концентрации на выборе нового вида сырья или продукции
		Горизонтального подхода	Диверсификация выстроена на основе высокорентабельной продукции
		Вертикального подхода	На основе переработки сырья в готовую продукцию (диверсификация вперед), развитием нового вида сырья (диверсифи­кация назад)
	Нетрадиционного подхода	Конгломератного подхода. Системного взаимодействия, определяющего, какие процес­сы будут задействованы	Диверсификация основана на создании стратегического союза, проведении инте­грации (группа компаний, альянс)
Продуктовая диверсификация	Технико-технологическая	Расширение производства товара или услуг - определяющий метод, с помощью которого будет запущен процесс	Диверсификация выстроена на основе развития нового вида производства (оказания услуг) в рамках корпорации
			На основе слияния или поглощения (горизонтальной, вертикальной) уже существующей компании
			На создании стратегического союза (группу компании, альянс)
		Связности. Организации взаимодействия, между обособленными подразделениями - бизнес-единицами - в составе корпорации.	Диверсификация выстроена на основе ключевого для корпорации ресурса или компетенции
			Диверсификация выстроена на основе группы ключевых ресурсов или компетенций корпорации
			Несвязанная диверсификация
	Маркетинговая	Продукты (услуги) и рынки сбыта. Определяющие факторы выбранного вида или сегмента продукта (услуги), рынка сбыта компании, указывает на дальнейшую деятельность компании, в результате проведенной диверсификации	Диверсификация основана в рамках одного вида или сегмента продукции (услуги), выхода на один рынок сбыта
			Диверсификация, включающая несколько смежных видов бизнеса.
			Диверсификация, не имеющая взаимосвязи, ориентированной на выбор продукции (услуги) и рынка сбыта
		Географический, определяющий место локации рынков, которые будет занимать компания	Диверсификация, направленная на выход или прирост доли локального рынка.
			Ориентация на выход или прирост доли регионального рынка
			Ориентация на выход или прирост доли национального рынка
			Ориентация на выход или прирост доли между народно го рынка.
Финансовая диверсификация		Финансовые потоки - инвестиции	Диверсификация реализуется через привлечение заёмных средств.
			Диверсификация достигается через размещение свободных средств.
			Дополнительная диверсификация с целью повышения рентабельности компании.

При изучении вопросов развития крупного корпоративного сектора постоянно возникает потребность формирования стратегии диверсификации как один из необходимых факторов повышения конкурентоспособности, эффективного развития крупных российских компаний и управления ими.

Таким образом, можно предположить, что процесс диверсификации в целом принимается как оценка качественного выпускаемого продукта или услуги, выгодная для реализации отдельной бизнес-единицы или компании потребителю и государств в рамках развития всей корпорации или отрасли в целом.

Заключение

Подведя итоги можно сказать, что под диверсификацией понимают усвоение предприятием полностью новейшей, никак не характерной его ветви продукции, никак не связанной технологически с базовым производством. Она создает предпосылки для выхода на новые товарные рынки, наиболее полного удовлетворения потребительского спроса и, на этой основе, получения устойчивой выгоды, укрепления финансовой устойчивости, увеличения уровня использования производственных фондов, сохранения кадрового потенциала, социальной поддержки трудовых коллективов.

Стратегия диверсификации предпринимательской деятельности считается одним из способов реагирования компании на изменения во внешней среде и запросам рынка. Безусловно, применение диверсификации не гарантирует стопроцентную прибыль и абсолютное устранение рисков. Но она может помочь достичь инвестиционных целей и существенно сократить риск сокращения стоимости активов.

Процесс формирования стратегии диверсификации состоит из последовательного выполнения следующих этапов:

- стратегический анализ позиции предприятия на рынке,

- выбор стратегической цели развития,

- определение стратегии, разработка подходов к реализации выбранной стратегии,

- оценка и контроль за ходом реализации стратегии диверсификации.

Выделенные этапы являются основой формирования эффективной стратегии диверсификации предприятия.

Основой для конечного выбора стратегии становятся оптимизационные модели с учетом параметров: ресурсы предприятия, эффективность диверсификации и риск диверсификации. В результате выделены такие группы параметров стратегии диверсификации: перспективы рынка; ресурсы предприятия; эффект диверсификации; уровень риска диверсификации; эффект синергизма.

В работе рассматриваются внутренние и внешние факторы стратегии диверсификации.

Внешние - экзогенные факторы: снижение спроса на базовых рынках присутствия организации, правовое регулирование, требования государственной политики (импортозамещение и пр.), появление новых технологий, высокая конкуренция, спрос на сопутствующий товар или услугу, социальные требования внешней среды.

Внутренние - эндогенные факторы: отсутствие возможности следования стратегии концентрации, снижение уровня рисков, наличие невостребованных ключевым бизнесом финансовых средств, накопление потенциала, отходы основного производства, синергетический эффект разнотехнологичных производств, амбиции руководства.

Во второй главе исследования рассмотрены типы диверсификации российских корпораций. Отмечено, что основными направлениями диверсификации деятельности крупных российских корпораций являются: продукция, технология производства, потребители, поставщики, средства финансирования, рынки сбыта и реализации. Поэтому к основным типам диверсификации российских корпораций относятся производственная, продуктовая и финансовая диверсификации.

Указанные типы диверсификации рассмотрены с точки зрения существующей российской практики, на конкретных примерах.

Список использованных источников

Научная литература и периодические издания

1. Абрамов Д. В. Возможный вероятный выбор оптимальной стратегии компании в условиях глобального экономического кризиса и ограничений экономических санкций // Экономика, социология, и право. - 2016. - № 4. - С. 1-9.
2. Абрамов Д. В. Методические предложения по определению и развитию стратегического потенциала // Экономика, социология, и право. - 2016. - № 4. - С. 1-12.
3. Абрамов Д.В. Уточнение типологии процессов диверсификации в российских корпорациях // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. - 2017. - № 3 (60). - С. 28-34.
4. Ансофф И. Стратегический менеджмент / Классическое издание - СПб: ПИТЕР, 2011. - 344с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. / Науч. ред. и авт. пре - дисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
6. Валеев А.Р. Диверсификация промышленного производства России: тенденции и перспективы // Экономический вестник Республики Татарстан. - 2009. - № 1. - С. 14-17.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. для студентов / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005. – 350 с.
8. Голубцова О.А. Методические подходы к разработке стратегии диверсификации предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - Т. 1. - № 5 (5). - С. 76-79.
9. Гончарова О.Ю. Взаимодействие малого и крупного бизнеса в реализации курса на диверсификацию российской экономики / О.Ю.Гончарова // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. - 2013. - № 3. - С. 95-105.
10. Добрянская Н. А., Попович В. В. Диверсификация производства как фактор развития регионального продовольственного рынка // Молодой ученый. - 2013. - № 8. - С. 188-190.
11. Ершова И.В. Институциональные и организационные изменения в машиностроительном комплексе России / И.В. Ершова, П.П. Крылатков, О.О. Подоляк // Проблемы обеспечения безопасного развития современного общества. - Екатеринбург, 2014. С. 7-13.
12. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: Магистр, 2008. - 526 с.
13. Календжяна С. Система эффективного управления: Стратегический маркетинг / С. Календжяна. - М.: Дело РАНХиГС, 2014. - 76 с.
14. Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 5-13.
15. Нестулаева Д.Р. Проблема привлечения инвестиционных средств в электросетевой комплекс // Вестник экономики, права и социологии. - 2009. - № 1. - С. 34-37.
16. Никитина Т.А., Марданов Ф.Х. Диверсификация производства как стратегия развития компании // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 5-1. - С. 177-181.
17. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. - 209 с.
18. Петров В. М. Типология диверсификации производства в планировании стратегического развития // Экономические науки. - 2010. - № 5(66). - С. 88-91.
19. Порохин А. В., Яркова Т. А., Соина-Кутищева Ю. Н. Основные направления диверсификации и экономики региона // Фундаментальные исследования. - 2016. - № 9. - С. 399-403.
20. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран / М.Портер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 947с.
21. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - 12-е издание: пер. с англ. - М.: Издательский дом "Диалектика-Вильямс", 2013. - 928 с.
22. Трубчанин В.В. Диверсификация производства на промышленных предприятиях: концепции, методы, модели: монография / В. В. Трубчанин; НАН Украины, Ин-т экономики пром-сти. - Донецк: Апекс, 2010. - 315 с
23. Туровец О.Г. Организационные факторы посткризисного развития промышленных предприятий / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2016. - Т. 42. - № 3. - С. 18-21.
24. Туровец О.Г. Экономика и организация производства на промышленном предприятии в условиях импортозамещения / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2015. - Т. 66. - № 3. - С. 5-10.
25. Файрушин А.Ф. Трансформация содержания факторов производства в современной экономике // Вестник экономики, права и социологии. - 2012. - № 3. - С. 130-132.
26. Файрушина М.А., Шлычков В.В. Методика оценки экономической эффективности инвестиционных программ энергетических компаний с учетом факторов риска и неопределенности // Экономические науки. - 2011. - № 76. - С. 117-121.
27. Хасанова А.Ш. Формирование устойчивой конкурентоспособности в условиях информатизации экономического пространства // Вестник экономики, права и социологии. - 2014. - № 4. - С. 101-105.
28. Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р. Кризис экономической теории как отправная точка ее дальнейшего развития // Вестник экономики, права и социологии. - 2013. - № 4. - С. 95-98.
29. Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р. Современные концепции оценки эффективности управления промышленным предприятием // Вестник Казанского государственного энергетического университета. - 2009. - № 2 (2). - С. 41-50.

Интернет-ресурсы

1. Огинская А.В. Теоретико-методические основы диверсификации хозяйственных структур [Электронный ресурс] / А. В. Огинская // Бiзнес-навiгатор. - 2015. - № 1. - С. 65-74. - Режим доступа: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/bnav_2015_1_14.pdf (дата обращения: 28.12.2017)
2. Официальный сайт «АФК Система». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sistema.ru/press-centr/press-relizy/detail/article/20562 (дата обращения: 28.12.2017).
3. Официальный сайт «Интерфакс». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.interfax.ru/russia/536305 (дата обращения: 28.12.2017).
4. Официальный сайт «С-NEWS». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.comnews.ru/node/86545#ixzz3q9oDJHYz (дата обращения: 28.12.2017).
5. Официальный сайт ПАО «МТС»: История развития компании. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.company.mts.ru/comp/company/history (дата обращения: 28.12.2017).
6. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: учебник [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.e-college.ru (дата обращения: 28.12.2017)

Приложение 1

Рис. 1. Особенности диверсификации компании

1. Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р. Современные концепции оценки эффективности управления промышленным предприятием // Вестник Казанского государственного энергетического университета. - 2009. - № 2 (2). - С. 41. ↑

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. / Науч. ред. и авт. пре - дисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. С. 84. ↑

3. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. С. 79. ↑

4. Хасанова А.Ш. Формирование устойчивой конкурентоспособности в условиях информатизации экономического пространства // Вестник экономики, права и социологии. - 2014. - № 4. - С. 102. ↑

5. Никитина Т.А., Марданов Ф.Х. Диверсификация производства как стратегия развития компании // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 5-1. - С. 177. ↑

6. Валеев А.Р. Диверсификация промышленного производства России: тенденции и перспективы // Экономический вестник Республики Татарстан. - 2009. - № 1. - С. 14. ↑

7. Файрушин А.Ф. Трансформация содержания факторов производства в современной экономике // Вестник экономики, права и социологии. - 2012. - № 3. - С. 130. ↑

8. Нестулаева Д.Р. Проблема привлечения инвестиционных средств в электросетевой комплекс // Вестник экономики, права и социологии. - 2009. - № 1. - С. 34. ↑

9. Файрушина М.А., Шлычков В.В. Методика оценки экономической эффективности инвестиционных программ энергетических компаний с учетом факторов риска и неопределенности // Экономические науки. - 2011. - № 76. - С. 117. ↑

10. Никитина Т.А., Марданов Ф.Х. Диверсификация производства как стратегия развития компании // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 5-1. - С. 178. ↑

11. Никитина Т.А., Марданов Ф.Х. Диверсификация производства как стратегия развития компании // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 5-1. - С. 179. ↑

12. Файрушин А.Ф. Трансформация содержания факторов производства в современной экономике // Вестник экономики, права и социологии. - 2012. - № 3. - С. 132. ↑

13. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: учебник [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.e-college.ru (дата обращения: 28.12.2017) ↑

14. Никитина Т.А., Марданов Ф.Х. Диверсификация производства как стратегия развития компании // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 5-1. - С. 179. ↑

15. Там же. С. 180. ↑

16. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: Магистр, 2008. С. 144. ↑

17. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учеб. для студентов / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005. С. 112. ↑

18. Ансофф И. Стратегический менеджмент / Классическое издание - СПб: ПИТЕР, 2011. С. 207. ↑

19. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - 12-е издание: пер. с англ. - М.: Издательский дом "Диалектика-Вильямс", 2013. С. 524. ↑

20. Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 5. ↑

21. Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 5. ↑

22. Туровец О.Г. Экономика и организация производства на промышленном предприятии в условиях импортозамещения / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2015. - Т. 66. - № 3. - С. 6. ↑

23. Ершова И.В. Институциональные и организационные изменения в машиностроительном комплексе России / И.В. Ершова, П.П. Крылатков, О.О. Подоляк // Проблемы обеспечения безопасного развития современного общества. - Екатеринбург, 2014. С. 9-10. ↑

24. Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 6. ↑

25. Там же. С. 7. ↑

26. Туровец О.Г. Экономика и организация производства на промышленном предприятии в условиях импортозамещения / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2015. - Т. 66. - № 3. - С. 8. ↑

27. Туровец О.Г. Экономика и организация производства на промышленном предприятии в условиях импортозамещения / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. - 2015. - Т. 66. - № 3. - С. 9. ↑

28. Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 7. ↑

29. Там же. С. 8. ↑

30. Кузнецова Е.Ю., Подоляк О.О., Кузьмин В.В. Факторы диверсификации производства // Организатор производства. - 2016. - № 2 (69). - С. 8. ↑

31. Там же. С. 9. ↑

32. Голубцова О.А. Методические подходы к разработке стратегии диверсификации предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - Т. 1. - № 5 (5). - С. 76. ↑

33. Ершова И.В. Институциональные и организационные изменения в машиностроительном комплексе России / И.В. Ершова, П.П. Крылатков, О.О. Подоляк // Проблемы обеспечения безопасного развития современного общества. - Екатеринбург, 2014. С. 10. ↑

34. Голубцова О.А. Методические подходы к разработке стратегии диверсификации предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - Т. 1. - № 5 (5). - С. 76. ↑

35. Трубчанин В.В. Диверсификация производства на промышленных предприятиях: концепции, методы, модели: монография / В. В. Трубчанин; НАН Украины, Ин-т экономики пром-сти. - Донецк: Апекс, 2010. С. 107. ↑

36. Огинская А.В. Теоретико-методические основы диверсификации хозяйственных структур [Электронный ресурс] / А. В. Огинская // Бiзнес-навiгатор. - 2015. - № 1. - С. 65-74. - Режим доступа: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/bnav_2015_1_14.pdf (дата обращения: 28.12.2017) ↑

37. Голубцова О.А. Методические подходы к разработке стратегии диверсификации предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - Т. 1. - № 5 (5). - С. 77. ↑

38. Голубцова О.А. Методические подходы к разработке стратегии диверсификации предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - Т. 1. - № 5 (5). - С. 77-78. ↑

39. Порохин А. В., Яркова Т. А., Соина-Кутищева Ю. Н. Основные направления диверсификации и экономики региона // Фундаментальные исследования. - 2016. - № 9. - С. 400. ↑

40. Абрамов Д. В. Возможный вероятный выбор оптимальной стратегии компании в условиях глобального экономического кризиса и ограничений экономических санкций // Экономика, социология, и право. - 2016. - № 4. - С. 9. ↑

41. Официальный сайт «Интерфакс». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.interfax.ru/russia/536305 (дата обращения: 28.12.2017). ↑

42. Петров В. М. Типология диверсификации производства в планировании стратегического развития // Экономические науки. - 2010. - № 5(66). - С. 88-91. ↑

43. Ансофф И. Стратегический менеджмент / Классическое издание - СПб: ПИТЕР, 2011. С. 133-134. ↑

44. Петров В. М. Типология диверсификации производства в планировании стратегического развития // Экономические науки. - 2010. - № 5(66). - С. 91. ↑

45. Абрамов Д.В. Уточнение типологии процессов диверсификации в российских корпорациях // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. - 2017. - № 3 (60). - С. 30. ↑

46. Абрамов Д.В. Уточнение типологии процессов диверсификации в российских корпорациях // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. - 2017. - № 3 (60). - С. 31. ↑

47. Официальный сайт ПАО «МТС»: История развития компании. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.company.mts.ru/comp/company/history (дата обращения: 28.12.2017). ↑

48. Абрамов Д. В. Методические предложения по определению и развитию стратегического потенциала // Экономика, социология, и право. - 2016. - № 4. - С. 1. ↑

49. Ансофф И. Стратегический менеджмент / Классическое издание - СПб: ПИТЕР, 2011. С. 134-136. ↑

50. Официальный сайт «С-NEWS». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.comnews.ru/node/86545#ixzz3q9oDJHYz (дата обращения: 28.12.2017). ↑

51. Официальный сайт «АФК Система». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sistema.ru/press-centr/press-relizy/detail/article/20562 (дата обращения: 28.12.2017). ↑

52. Добрянская Н. А., Попович В. В. Диверсификация производства как фактор развития регионального продовольственного рынка // Молодой ученый. - 2013. - № 8. - С. 188-190. ↑

53. Там же. ↑

54. Петров В. М. Типология диверсификации производства в планировании стратегического развития // Экономические науки. - 2010. - № 5(66). - С. 91. ↑

55. Абрамов Д.В. Уточнение типологии процессов диверсификации в российских корпорациях // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. - 2017. - № 3 (60). - С. 32 ↑