Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы. В современном мире бизнеса все больше и больше появляется фирм, и, следовательно, все больше и больше руководителей, каждый со своим уникальным характером и стилем лидерства. Н.И. Кабушкин дает стиль управления определению: «Более полное определение понятия «стиль руководства»: это относительно стабильная система методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, стиль лидерства понимается как способ, которым владеет менеджер в процессе подготовки и реализации управленческих решений".

В наше время существует несколько способов классификации этих стилей, наиболее важным из которых является концепция Курта Левина. Поэтому в этой работе мы рассмотрим конкретное использование трех стилей управления: самодержавного, демократического и либерального.

Однако следует иметь в виду, что эти стили руководства обычно не встречаются в чистой форме и что в реальной жизни можно наблюдать сплав из нескольких вариантов. Становление и выбор стиля - сложный процесс, который занимает много времени.

Предметом курсовой работы, является изучение стиля управления.

Объектом – стиль управления в современных компаниях.

Выбор, часто бессознательный и спонтанный, основан на таких факторах, как зрелость команды, личные качества руководителя, ситуация, в которой находится компания, и многие другие. Часто этот выбор зависит от того, что делает сам лидер и как он видит свою роль в команде:

- управлять - руководитель дает подчиненным точные инструкции и контролирует выполнение своих задач;

- направлять - руководитель управляет и контролирует выполнение задач, но обсуждает решения с работниками и поддерживает их инициативу;

- помощь - руководитель помогает сотрудникам выполнять свои задачи, делится опытом с ними;

- делегированная власть. Руководитель делегирует часть своих полномочий исполнителям, назначая их ответственными в принятии частных решений и достигать цели компании.

Итак, целью курсовой работы является изучение стилей управления компаниями.

Исходя из цели, были сформулированы следующие задачи:

изучить теоретические основы стиля управления в современных условиях хозяйствования;
оценить эффективность и особенности применения разных стилей управления в туристических фирмах;
сравнить эффективность стиля управления российских и зарубежных менеджеров.

При написании курсовой работы использовались следующие источники: «Менеджмент туризма» Н.И. Кабушкиной, где автор излагает условия и предпосылки для возникновения управления туризмом, подчеркивает специфику туризма как объекта управления и показывает, как использовать теоретические знания о дисциплине в индустрии туризма. Книга «Основы менеджмента: учебное пособие» того же автора, в которой он пытается дать основополагающие представления о различных организациях и наметить общие области для эффективного управления ими.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

1.1 Стили руководства по Курту Левину

Наиболее распространенной классификацией стилей управления, является стиль руководства по Курту Левину. Далее более подробно проанализируем его особенности [1, с. 60].

Автократический стиль.

Для авторитарного (или авторитарного) стиля лидерства характерна централизация всей власти в руках менеджера. Как правило, этот менеджер ориентируется на администрирование и сводит к минимуму контакты с подчиненными. Инициативы подчиненных в таком коллективе не поощряются, потому что они могут вмешиваться прямо или косвенно в планы руководителя. Личные качества автократа можно охарактеризовать следующим образом: характерными для таких людей являются догматизм и стереотипное мышление, а также консерватизм. В большинстве случаев это сильные, упрямые люди, тщеславные и с преувеличенными представлениями о своих способностях, с чрезмерным стремлением к престижу и чрезмерным желанием внешней власти [8, с. 47].

Из этого можно построить картину его лидерской деятельности - это команды и приказы. В отношении своих подчиненных автократ часто руководствуется следующими предпосылками:

1. труд изначально противен людям, и они избегают работы, когда это возможно;

2. люди пытаются освободить себя от ответственности и предпочитают вести себя, потому что амбиции не играют решающей роли в их жизни;

3. защищенность – основной приоритет для людей;

4. принуждение, контроль и наказание - это единственный способ заставить людей работать [7, с. 55].

Автократ никогда не будет участвовать в чьих-либо интересах. Он много работает, даже после работы, и других заставляет работать. Рискует обдуманно, иногда даже с чрезмерными мерами предосторожности. Ему не нравится критика в свой адрес, но он любит критиковать других. Он утверждает, что административное наказание - лучший способ повлиять на подчиненных для достижения высокой производительности труда. Автократ также может оказаться доброжелательным, правильным лидером: внимательно слушать и демонстрировать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением в конечном решении, автократ в этом случае не меняется.

Примечательно, что иногда автократические методы способствуют быстрому решению проблем, и это вызывает симпатию.

Тот факт, что автократический стиль все еще существует и применяется на практике, объясняется объективными причинами. Этот тип администрирования просто необходим в ситуациях, когда необходимо добиваться результатов любой ценой и можно закрыть глаза на средства [12, с. 63].

Демократический стиль.

Суть этого стиля заключается в том, что менеджер предоставляет независимость подчиненным в рамках своих ролей и квалификаций. Руководитель-демократ, обычно уже пытается влиять на другие потребности своих сотрудников, на более высоком уровне: необходимость участия, самовыражения, самобытности. Многие вопросы менеджер пытается решить коллективно, своевременно информировать подчиненных о состоянии дел в компании. Он делегирует некоторые свои полномочия команде. В общении такой менеджер в большинстве случаев осторожен и доброжелателен, он спокоен к критике.

Он руководствуется следующими требованиями [12, с. 74]:

1. работа для человека - естественное явление; если условия благоприятны, люди не только возьмут на себя ответственность, они будут стремиться к этому;

2. внедрение людей в организационные решения дает им стимул использовать саморегулирование и самоуправление;

3. инициирование - это элемент вознаграждения, связанный с достижением цели.

В компании такой менеджер пытается создать спокойную и доверчивую среду. Указания не выдаются в виде приказов, поступающие предложения выносит на обсуждение, он убежден в том, что совместная работа может помочь нам найти лучшее решение.

Либеральный (анархистский) стиль.

Либеральный стиль характеризуется почти полной незаинтересованностью руководителя в деятельности коллектива. Подчиненные получают все или почти все полномочия, что приводит к полной децентрализации власти на предприятии. Подобное отсутствие инициативы лидера определяет тот факт, что он предпочитает организацию, в которой все подробно расписано в форме правил и требует минимального количества оригинальных решений. Либерал чаще всего коллективом старается управлять с помощью уговоров и просьб, но готов аннулировать все свои решения, если это угрожает его популярности. Руководители этого типа склонны тратить ненадлежащие награды, бонусы, праздники. Для них трудно защищать свою позицию в сложных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапный вопрос на встречу и другие. Тот факт, что либеральный менеджер слишком мягок в отношениях с людьми, не позволяет ему приобретать реальную власть в команде, поэтому расстояние между руководителем и подчиненным становится минимальным, что, в свою очередь, приводит к некоторому панибратству. Часто организаторские способности либерала невелики, либо из-за его врожденной мягкости, либо из-за того, что он понимает, что занимает не свое место и готов отдать его более подходящему для этого человеку [14, с. 25].

Для большей ясности стоит рассмотреть и сравнить все три стиля в списке конкретных аспектов организационной деятельности (далее: 1. автократический стиль, 2. демократический, 3. либеральный) [15, с. 49]:

1) Делегирование полномочий:

1. все полномочия сосредоточены в руках управляющего;

2. полномочия распределяются между менеджером и подчиненными;

3. большинство полномочий делегированы подчиненным.

2) Принятие решения:

1. единолично;

2. вместе с подчиненными;

3. предпочитает уклониться от решения проблемы.

3) Отношения с подчиненными:

1. сознательно ограниченный, держит дистанцию;

2. регулярно общается с ними и информирует их о проблемах команды;

3. дистанцию держит слабо, доверительные отношения.

4) Мониторинг деятельности подчиненных:

1. жесткий, часто нарушает деятельность подчиненных;

2. регулярно, но не вмешиваясь в их работу, замечает достижения исполнителей;

3. контролирует работу в конкретном случае.

5) Определение ответственности:

1. ответственность лежит исключительно на руководителе;

2. делит с подчиненными;

3. руководитель пытается переместить ее на подчиненных.

6) Деятельность и инициатива:

1. руководитель предпочитает быть активным и от подчиненных инициативу не поощряет;

2. со стороны лидера и подчиненных;

3. руководитель предпочитает абстрагироваться от деятельности, он ожидает ее от рабочих.

7) При решении вопроса из неизвестной области:

1. лично решает все проблемы;

2. не скрывает свое невежество и привлекает знания подчиненных;

3. избегает участия в решении.

8) Отношение к независимости подчиненных:

1. предпочитает, чтобы подчиненные выполняли только его команды;

2. указывает на независимость подчиненных в рамках квалификаций;

3. подчиненные полностью независимы.

9) Способы влияния на подчиненных:

1. указы;

2. предложения, замечания, иногда обвинения;

3. просьбы.

10) Поддержание рабочей дисциплины:

1. требует формального соблюдения дисциплины и подчинения;

2. предпочитает убеждать подчиненных в адекватности дисциплины;

3. не может контролировать это.

11) Требования к подчиненным:

1. жесткие, часто излишне;

2. справедливые;

3. предпочитает убеждать или закрывать глаза, если требования не выполняются.

12) Отношение к критике подчиненных:

1. отрицательное, не скрывает этого;

2. принимает со спокойствием, пытается принять во внимание и предпринять соответствующие действия, если это приведет к улучшению работы коллектива;

3. критику слушает и обещает предпринять соответствующие действия, но ничего не делает.

13) В общении с командой:

1. бестактный, иногда грубый;

2. вежливый и доброжелательный;

3. безразличен.

14) Самооценка:

1. считает себя незаменимым;

2. предпочитает приравнивать себя к подчиненным;

3. не уверен в своем положении и постоянно пытается поддержать его помощью любых уступок подчиненным.

15) Сотрудничество и взаимное доверие:

1. отсутствуют;

2. пытается создать конфиденциальные и дружеские отношения;

3. не заботится об отношениях в команде, они создаются спонтанно и хаотично.

16) Внимание к решению производственных проблем и социально-психологических проблем:

1. фокусируется на производстве, мало заботится о подчиненных;

2. стремится найти гармоничное сочетание обеих сторон своей деятельности;

3. формально рассматривает оба аспекта.

17) Отношение к инновациям:

1. консервативный;

2. охотно поддерживает;

3. старается избегать.

Рассматриваемые стили руководства не всегда присутствуют в чистом виде. Достаточно сильное влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные личностные качества руководителя.

Для эффективного выполнения своих управленческих функций руководитель должен обладать следующими способностями: уметь быстро и своевременно решать проблемы, иметь ориентацию на успешность и качество результатов, быть энергичным, целеустремленным, инициативным, уметь принимать на себя ответственность, быть независимым от внешних обстоятельств, иметь веру в себя и свою команду, обладать стратегическим мышлением, уметь убеждать, мотивировать, устанавливать контакт, вести переговоры.

Можно сделать вывод, что руководство представляет собой социальную характеристику процесса взаимодействия между руководителем и подчиненным, а лидерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов группы.

Рассмотрев казалось бы разные понятия «лидер» и «руководитель», все же можно сказать, что руководитель и лидер выполняют близкие по смыслу задачи. Они мотивируют команду, стимулируют ее к действию, ориентируют ее на выполнение определенных задач, ищут способы и средства для их эффективного решения.

Наряду со стилем управления рассматривают такую категорию, как «лидерство».

Лидерство – это внезапно возникающий в группе процесс психологического воздействия одного из членов группы на других. Различают два типа лидерства [18, с. 39]:

1. Формальное лидерство – процесс воздействия на членов группы с позиции занимаемой должности.

2. Неформальное лидерство – процесс воздействия на членов группы, благодаря своим личным характеристикам, возможностям, умениям или с участием других ресурсов.

Лидеры могут порождать не только личные качества, но и структуру взаимоотношений в группе. Межличностные связи появляются и формируются в зависимости от целей команды, ценностей и норм, присутствующих в ней. На основе норм, сложившихся в команде, а также целей ее деятельности выдвигается лидер, в котором приняли свое олицетворение нормы и ценности, предпочитаемые членами команды. Лидер группы своим личным примером придает команде определенное своеобразие. Установки выбранного лидера тут же становятся идеалом, эталоном для членов команды [18, с. 41]. Лидеру дается право вести за собой, объединять участников для решения важных для группы задач, принимать последнее решение при возникновении различных групповых разногласий. Лидер – это член команды, обладающий особой властью и имеющий неоспоримый авторитет и право на оценку и влияние.

Рассматривая понятие «руководство» можно сказать, что этот термин подразумевает под собой процесс управления, осуществляемый руководителем, который играет роль посредника социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной группы, куда входит его команда. Другими словами, руководителя назначают формально, для того чтобы руководить командой, осуществлять власть, оказывать влияние на группу. Назначают его вышестоящие по иерархии руководители предприятия. Руководителю группы следует стремиться быть лидером, так как это поможет подкрепить его формальные права распоряжаться авторитетом лидера [9, с. 57].

Авторитет является важным аспектом психологического влияния руководителя на команду. Авторитет – это признание преимуществ, достоинств, способностей личности. Он усиливает влияние человека на других людей. Авторитет складывается с учетом личных особенностей человека (руководителя), его потенциала, умения организовывать и мотивировать группу, а также с учетом стиля руководства. Умение использовать в своей деятельности различные стили руководства и способность правильно их применять, в зависимости от ситуации является важным качеством руководителя [9, с. 63].

Стиль руководства представляет собой управленческую категорию, которая позволяет комплексно оценить поведение руководителя в команде, а также используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.

1.2 Многомерные стили управления

Так как многомерные стили не рассматриваются в этой работе, но стоит отметить, что краткая характеристика описана.

Существует четыре основных понятия [7, с. 48]:

1. Управляющая сетка Блейка и Баттона;

2. Модель ситуационного лидерства Фидлера;

3. Модель ситуационного лидерства Хорсаем и Бланшаром;

4. Путь к Пути Митчелла и Хауса.

Поскольку простейшая и самая проницательная из них - это концепция Блейка и Маттона, мы подробно рассмотрим ее.

Вся концепция основана на «управленческой решетке GRID Блейка и Муттона» (рис. 1), где ось X - это производство, а ось Y – команда.

Рисунок 1. Управленческая решетка GRID Блейка и Муттона

Используя эту сетку, можно применить систему оценки управления и определить несколько ключевых позиций:

1. Позиция 1.1 - минимальная забота о производстве и потребностях работников, «управление нищетой», лидер прилагает минимальные усилия, чтобы сохранить свое место в организации;

2. 1.9 - минимальный лимит производства, максимум 1 человек, поддерживающий хорошие отношения даже за счет производства («загородный клуб»);

3. 9.1 - максимальная забота о производстве (автократ);

4. 5.5 - «Золотая середина»;

5.9.9 - высокий уровень заботы как для производства, так и для людей (демократов).

2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ РАЗНЫХ СТИЛЕЙ В ТУРИСТСКОЙ ФИРМЕ

2.1 Организационная культура туристических фирм

Корпоративная культура туристической организации - это система традиций, ценностей, символов, формальных и неформальных правил поведения управленческого и кадрового состава, основывающаяся на целостности рабочего процесса. Наличие культуры в туристических компаниях - это «фундамент» для создания имиджа и бренда, основных инструментов продвижения и позиционирования компании (что означает «бренд» для туристического бизнеса) [2, с. 44].

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах [16, с. 69]:

- идентификация работников с их собственными целями и задачами организации, с организацией в целом путем принятия их норм и ценностей;

- реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

- формирование стратегии развития организации.

Корпоративная культура выражается в взаимодействии туристических компаний с клиентом. К ним относятся все элементы, характеризующие особенности контакта с внешней средой: способность выражать себя, привлекать внимание, вызывать симпатию. Это и рекламные мероприятия, и работа экспертов туристических организаций в области общественных отношений и т.д.

Большое значение в формировании культуры имеет наличие имиджа бренда и организации. Иными словами, имидж - психологический образ и «доброе» имя компании, складывающиеся во внешней среде. Это один из ключевых компонентов успешного развития туристических компаний, задачей которых является не столько обеспечение известности, сколько доверие фирме, ее деятельности и конечному результату.

Таким образом, этические аспекты играют ключевую роль в повышении эффективности туристического бизнеса из-за соблюдения этических норм, основанных на доброй воле туристической организации, характера ее отношений со своими партнерами, отношения к своим клиентам, а также развития международных отношений [12, с. 80].

Образ туристической компании часто является самым важным конкурентным преимуществом. Это связано с характером туристических услуг. Туристские услуги неосязаемы, неотделимы от источника и непостоянны в уровне качества. Позитивный имидж туристических услуг является гарантией их качества. Имидж улучшает конкурентоспособность туристического бизнеса на рынке, привлекает клиентов, партнеров и облегчает доступ к ресурсам [17, с. 35].

В связи с этим, покупка, основанная исключительно на образе услуги, имеет преимущества, так как в сознании покупателя сохраняется мысленный образ услуги туристского предприятия.

Уровень организации и корпоративной культуры, в свою очередь, напрямую влияет на формирование имиджа как между партнерами, так и среди аудитории клиентов. В качестве примера туристическое агентство «Розовый слон» работает в основном в Ростове-на-Дону и Ростовской области. За многолетнюю успешную работу компания достигла статуса крупнейшего и стабильного стационарного туристического агентства на юге России. И руководители, и менеджеры среднего звена хорошо известны среди своих конкурентов и партнеров, каждый из них имеет личные характеристики, которые отличают рабочую группу «Слон» в локальном значении. Это приносит компании уважение и доверие, устанавливает правильный ритм и поддерживает уровень компании. Таким образом, прямое воздействие субъективных элементов корпоративной культуры на создание имиджа улучшает и общую эффективность туристического бизнеса.

Примеры элементов организационной культуры в туристских фирмах:

Лозунг туристического холдинга Tez Tour, который имеет отличную репутацию: «Высокие технологии туризма», что подтверждает современное и качественное обслуживание.

«Anex Tour» специализируется на турах по странам: Турции, Египту, Таиланду и Испании. У компании есть девиз, который показывает свою заботу об отдыхе клиента: «Море солнца круглый год!».

Специализация компании Sunmar Tour - экономичные варианты путешествий, такие как «последняя минута». С лозунгом компании «Свобода расслабиться» клиенты могут позволить себе именно тот отдых, который они могут себе позволить, и организовать его в соответствии со всеми критериями.

«Слоняемся по миру» - знаменитый лозунг туристического агентства «Розовый слон». Розовый слон является символом компании и имеет особое значение для руководителя компании. Стоит также отметить проявленные особенности корпоративной культуры.

По словам руководителя «слона», менеджеры по продажам лучше продают те направления, к которым они не безразличны. Если тур предлагается с любовью, то клиент сразу почувствует это. Он внедрил идею о том, что любовь и интерес к конкретному случаю положительно влияют на результаты. «Например, некоторые сотрудники обожают Арабские Эмираты, и будут продавать эти Эмираты, как никто другой», - заявил генеральный директор ООО «Розовый слон». Подобные позиции и характеристики корпоративной культуры являются живым доказательством того, как те или иные идеи, культурные особенности конкретного туристического предприятия влияют на объем продаж, то есть на эффективность работы.

2.2 Применение эффективного стиля управления на предприятиях в сфере туризма

Если мы посмотрим на эффективность применения стилей управления в компаниях, не связанных с туризмом, мы можем сделать вывод, что единственный вариант, обеспечивающий стабильный рост производительности бизнеса, - это демократический стиль [17, с. 36]. Это выражается на графике (рис.2).

Рисунок 2. Эффективность различных стилей работы руководителя:

1 — авторитарный, 2 — либеральный, 3 — демократический

Менеджмент туристического предприятия выполняет двойную задачу. Первой частью этой задачи является решение проблем управления самой компанией, а вторая часть - продвижение своего региона и сохранение его популярности.

Отсюда двойные цели управления туризмом. Первая цель - обеспечить устойчивое развитие бизнеса с помощью правильных организационных решений. Вторая цель - помочь обеспечить жизнеспособность (конкурентоспособность) своего региона на туристическом рынке. Достичь эту цель можно сохраняя при этом конкурентоспособность региона [13, с. 49].

Туристическую фирму следует отличать от других компаний, во-первых, по размеру компании. Если туроператор компании может иметь штат среднего или даже большого размера, то туристические агентства в основном являются «карликовыми компаниями» с персоналом от 2 до 10-15 человек.

Во-вторых, из-за характера их работы в туристической компании, часто сотрудники связаны с поездками за границу и, следовательно, изолированной работой с командой, что подразумевает большую автономность сотрудников.

В-третьих, поскольку туризм охватывает широкий спектр человеческой деятельности, часто необходимо принимать нестандартные решения, что полностью исключает на посту управляющего менеджера-либерала.

В-четвертых, менеджер туристической компании часто сталкивается с конфликтом интересов. Следует также учитывать, что сотрудник компании может одновременно быть представителем населения, поставщики могут быть клиентами и т.д., что еще более усложняет работу менеджера.

Потребности различных групп заключаются в следующем [10, с. 58]:

1. клиенты: услуги по разумным ценам;

2. население: возможность занятости и определенные социальные услуги - культурная деятельность, налоговые поступления в местном бюджете;

3. государство: налоги и гарантия занятости;

4. поставщики: выгодные предложения и устойчивая платежеспособность;

5. сотрудники компании: легкость работы, оплата, имидж компании;

6. кредиторы: выплата процентов или дивидендов;

7. широкие круги общественности: как можно меньше внешних негативных эффектов.

Таким образом, интересы и цели этих групп противоречат друг другу. В идеале менеджеру удается обеспечить соответствие интересов каждой группы, и группа готова поддержать компанию со своей стороны.

При работе с этими группами населения используется метод согласования интересов. Необходимо создать такую систему управления рабочими процессами в компании, где каждый человек, который является членом одной из рабочих групп (например, отдел рекламы и информации), и член внешней группы, такой как семья и друзья и т.д. не испытывают внутреннего конфликта интересов.

Именно с такими исходными данными необходимо учитывать стили управления для туристического предприятия.

Автократический стиль [19, с. 71]:

1. Небольшой размер команды создает благоприятные условия для менеджера-автократа. Это не будет обременять его, потому что он предпочитает решать все проблемы сам, а небольшую команду намного легче контролировать.

2. Пункт о независимости рабочих контрастирует с представлением об автократизме. Сотрудникам часто приходится рассказывать главе об элементарных проблемах, которые руководитель хочет решать лично, что значительно продлит и излишне усложнит рабочий процесс.

3. У автократа не должно быть проблем с частыми решениями, но могут возникнуть проблемы из-за его возможной некомпетентности в некоторых областях туризма.

4. Менеджер-автократ может иметь проблемы с балансом интересов, поскольку он не очень заботится о социальных аспектах дела и гораздо более заинтересован в производственном процессе: он предпочтет интересы кредиторов, государственных и клиентских групп, а не населения и сотрудников.

Демократический стиль [15, с. 103]:

1. Малый размер команды будет играть на руку демократу, так как легче строить дружественные и доверительные отношения в таком коллективе.

2. Независимость рабочих не претит демократу. Учитывая тот факт, что он отправит сотрудников, которые знают свой бизнес в командировки, он может спокойно передать им свои полномочия во время поездки и позволить представлять компанию.

3. Поскольку демократ использует более компетентных людей в вопросах, в которых он не разбирается, у него не должно возникнуть никаких проблем при принятии решений о различных видах туристической деятельности.

4. Демократ будет стремиться максимально согласовать интересы всех групп, поскольку желание защищать интересы является частью его природы.

Либеральный стиль [14, с. 81]:

1. Небольшая команда не позволит автократу делегировать большое количество полномочий, что-либо приведет к гибели компании, поскольку сам менеджер не сможет справиться с таким большим количеством дел, либо к смене лидера.

2. Независимость рабочих будет играть на руку либералам.

3. Для того чтобы выработать решения для различных видов деятельности в области туризма, некомпетентный либерал либо должен консультироваться слишком часто, что затрудняет процесс работы или полностью избегать решений, которые оказывают негативное влияние на бизнес.

4. Либералу не удастся уравновесить интересы, поскольку он не передаст эту ответственность кому бы то ни было, но сам не сможет принимать решения.

Таким образом, каждая туристическая фирма выбирает свой стиль управления в зависимости от того какой ей наиболее целесообразно применить в данный период времени.

3. СРАВНЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

3.1 Стиль управления, характерный для американских и японских менеджеров

Американские организации, будь то корпорации и крупные компании или малый бизнес, добились высоких результатов благодаря слаженной работе команды и заботе о потребителях.

Значительную роль в построении предприятия, которое в дальнейшем будет приносить стабильной доход, играют менеджеры, определяющие, в каком направлении корабль поплывет, способные быстро принимать решения и строить эффективные коммуникации со своими подчиненными. Каков же он, американский менеджер, его стиль руководства?

В основе стиля руководства менеджеров США находятся опора на факты и быстрые решения (благодаря строгой подотчетности в структуре организации).

Политика американских предприятий построена на индивидуализме и четкой специализации. Идеальный американский руководитель – сильная личность, воплощающая в себе процесс эффективного управления и способная мотивировать работников, создать благоприятную почву для здоровой конкуренции [10, с. 110].

Кроме того, одним из важнейших факторов, влияющих на особенность управления американских компаний, является специфика американской культуры, их видения мира и отношения как к работе и своему будущему, так и к окружающим (таблица 1).

Таблица 1

Специфика американской культуры

Американцы естественны и непринужденны	Они пытаются относиться к людям одинаково, независимо от возраста, социальной принадлежности или цвета кожи.
Американцы прямолинейны	Они стараются говорить прямо о том, чего они хотят. Для некоторых иностранцев эта черта кажется недопустимой
Американцы конкурентоспособны	Они сфокусированы на своей карьере и ориентированы на достижении цели. Самоуверенны и властолюбивы.
Американцы = успешные люди	Они придают большое значение достижениям, продвижению по карьерной лестнице, успеху.
Американцы независимы и индивидуалистичны	Они высоко ценят свободу и верят в то, что человек сам выбирает свою судьбу.
Американцы – люди, любящие задавать вопросы	Они задают много вопросов, даже тем, кого впервые видят. Важнейшей частью обучения в американских вузах является обучение “to think, question and analyze”.

Таким образом, можно выделить общие черты стиля управления американских руководителей [20, с. 97]:

- высокий уровень организации труда;

- деловитость;

- обеспечение компетентности персонала;

- быстрота принятия решений;

- поддержка конкуренции;

- относительная демократизации руководства.

Согласно американским принципам управления, первоэлементом, способным выдвинуть компанию на лидирующие позиции, является доверие между руководителем и сотрудником. Руководитель демонстрирует образцы открытости и искренности в отношении с персоналом, в работе отсутствуют запретные для обсуждения темы, поощряется высказывание персоналом идей и предложений. Люди инициативно берутся за решение сложных проблем и получают от руководства не только одобрение, но и необходимые ресурсы. Персонал быстро продвигается по ступенькам служебной лестницы. Низкая текучесть кадров сопровождается большим количеством претендентов на работу в компанию [4, с. 112].

В процессе развития менеджмента в Японии немалую роль сыграл американский стиль управления. Восточные менеджеры нередко используют в своей управленческой деятельности наиболее полезные и эффективные, на их взгляд, концепции руководства рабочими, методы и технологии, наиболее адаптированные к своей национальной культуре, при этом, сохраняя и развивая свои традиции и культурные ценности в управлении персоналом. В целом, японские менеджеры ориентированы на самые модернизированные технологии и подходы к управлению персоналом. В системе управления японских компаний преобладает характер коллективизма, где имеют место психологические инструмента воздействия на работника. К примеру, чувство долга перед остальными сотрудниками команды, что можно приравнять к чувству стыда, особенно, в менталитете японцев. Также важной особенностью японского стиля управления является гарантия занятости и обстановки доверия среди работников, которые является основными ориентирами в сохранении стабильности трудовых ресурсов компании и сокращении уровня текучести кадров.

Менеджмент японских предприятий имеет собственный девиз «Мы все одна семья». Из этого можно вынести одну очень важную деталь: главная задача японских управленцев – построить нормальные отношения со своей командой. Именно доверительные взаимоотношения между работниками фирмы, совместная деятельность, действие работников коллектива сообща – залог успеха в деятельности компании. Каждый работник организации, то есть член семьи, уверен в своей значимости среди окружающих и незаменимости своей компании, то есть семьи. Японский стиль управления персоналом во многом характеризуется жертвенностью: рабочий организации настолько отождествлен с компанией с психологической точки зрения, что он жертвует собой ради достижения общей цели фирмы. Проявление такой жертвенности проявляется очень часто: сотрудники не полностью пользуются предоставленным им отпуском, боясь, что это отрицательно скажется на работе компании; они редко пользуются выходными, а даже если он у них есть, то посвящают свободный день работе; безоговорочно выполняют приказы начальства и соглашаются на сверхурочные часы. Еще один морально-психологический аспект, характеризующий японский стиль менеджмента, это внушение в сознание работника, что его личное благополучие полностью зависит от функционирования компании, в которой он работает [10, с. 159].

В типичной японской компании сотруднику дают понять, что он такой же рабочий, как и все остальные «члены семьи»; здесь можно заметить один из принципов японского менеджмента – «не высовывайся, будь как все». Кроме того, коллектив сам может признать чей-либо авторитет или отличительные преимущества, но сам работник не имеет права оказывать какое-либо воздействие на это.

Для поддержания доверительной атмосферы в коллективе японские менеджеры нередко используют определенные инструменты поощряющего характера: несколько минут в каждые субботу и воскресенье во время рабочего дня сотрудники и их начальники посвящают пению гимна своей компании и физическим упражнениям. Кроме того, каждый год сотрудники организации отмечают «День основания компании», что помогает менеджерам воплотить в реальность идею общности интересов высшего и низшего звеньев.

В типичной японской производственной компании никогда нельзя увидеть отдельное расположение офиса начальника от рабочего места своих подчиненных. Вся производственная деятельность проходит в большом помещении без какой-либо оградительной мебели. Менеджеры среднего звена одеты в синюю униформу также, как и сотрудники низшего звена. В столовой компании нет разделения мест по привилегиям сотрудников: абсолютно все члены предприятия обедают вместе в одном зале. Так японские менеджеры дают понять, что каждый член «семьи» одинаково прилагает усилия к достижению общих интересов.

Японский менеджмент отличается от западных стилей управления тем, что имеет особые формы и размера заработной платы работников. Уровень оплаты труда зависит от стажа и результатов трудовой деятельности. Размер зарплаты недавно нанятого сотрудника обычно ниже зарплаты профессионального менеджера в 8 раз. С другой стороны, рабочим компаний предоставляются многочисленные социальные льготы: прибавка на содержание семьи, оплата приезда к месту работы, медицинское страхование. Все вышеперечисленные денежные надбавки являются элементами стимулирования труда работников. Кроме того, в данной системе применяются и нематериальные методы достижения результата – моральные. К ним можно отнести вертикальное продвижение работника по рангу, выдача премии, предоставление льгот на покупку акций компании или предоставление именной парковки для автомобиля [10, с. 160].

3.2 Стиль управления, характерный для российских менеджеров

В российском менеджменте, конечно, есть свои особенности. Отсутствие глобального опыта, за которым стоит высокая способность видеть главные процессы, происходящие как внутри организации, так и во внешней среде, из-за того, что советские традиции управления радикально отличались от типа существовавших в то время в традиций западных компаниях и российский менеджмент как управленческий слой должен был сформироваться за довольно короткое время, обойдя опыт советского и постсоветского периода. Люди должны были сформировать себя, корпоративную культуру, культуру управления бизнесом на ходу, иногда не имея много опыта или отличной школы. Это, конечно, особенность сегодняшних стилей управления в России [6, с. 136].

Характерной особенностью современной российской администрации, жесткого авторитаризма является управление единоличным решением (централизация власти), дуализм в поведении отечественных менеджеров, а также преобладание административных методов управления на основе производительности, строгого подчинения вышестоящему лицу, санкции / штрафы. Что касается российской системы управления предприятием, наиболее эффективны административные методы, они дают мощный импульс к достижению целей и задач тогда, когда высока необходимость подчинения, сплочения коллектива и направления его на решение данных целей и задач [25].

Многим российским организациям нужен новый стиль лидерства. Лидеры в основном просты и строги, руководствуясь жесткой иерархией подчиненных. В большинстве случаев они получают культуру, основанную на наказании, но в то же время российские лидеры являются патерналистами и защитниками подчиненных, их поведение также является воинственным. Власть и авторитаризм российских управленцев не являются их единственной собственностью. Чтобы быть эффективным менеджером в России, необходимо инвестировать во многие отношения с партнерами и подчиненными, иметь возможность «enlever sa cravate», проводить время с людьми. Кроме того, менеджер в России харизматичный человек, он воспринимается как отец большой семьи, работники восхищаются той властью, которую он олицетворяет [23].

Некоторые российские лидеры изменили свой стиль руководства и продвинулись вперед во избежание неудачного наследия прошлого (имеются в виду 1990-е годы 20-го века). Они начали адаптироваться к потребностям руководства своих организаций в период высокой диверсификации и расширения бизнеса. Современное развитие рыночной экономики знаменует новую тенденцию развития ментальности - усиление роли личности, развивающийся индивидуализм, учет индивидуальных вложений в общее дело и оплата труда согласно выполненной работе [11, с. 57].

Основными особенностями существующей системы управления являются привлечение, продвижение сотрудников на основе их личных и организационных качеств. Несмотря на это, в России по-прежнему нет гибкости на высших уровнях управления в организациях, менеджеры не могут учесть воздействие внешних факторов, а также, согласно этим влияниям, подстроиться, изменить стратегию компании.

3.3 Сравнение стилей американских и российских руководителей на основе поведенческих и ситуационных теорий

Российская культура управления характеризуется высокой дистанцией власти и имеющим большое значение «коллективным менталитетом». В российской культуре, наиболее эффективным считается автократический стиль управления, в то время как американская концепция руководства является более демократичной, она основана на участии подчиненных на предприятии в принятии решений (небольшая дистанция власти) и предполагает высокий уровень доверия к руководителю. Таким образом, широкая дистанция власти и сравнительно незначительное уделение внимания интересам личности делают российский стиль управления несовместимым с американским [2, с. 63].

В основе стиля руководства менеджеров США находятся опора на факты и быстрые решения (благодаря строгой подотчетности в структуре организации). Напротив, российский менеджмент является интуитивным, характеризующимся использованием большого объема информации и персональных контактов, а также политического влияния.

Для того, чтобы лучше понять, стоит ли применять американский стиль управления в российских организациях, необходимо выделить типы власти, присущие каждому стилю. Что касается высокого уровня дистанции власти, нацеленности на работу в команде, а также политически ориентированных ценностей в России, легитимная и референтная власти являются наиболее подходящим источником власти, однако успешный менеджмент вскоре будет зависеть от способности менеджеров применить и другие типы власти (такие, как экспертная и власть, основанная на вознаграждении).

Исходя из того, что руководители применяют либо автократический стиль управления (централизация власти, власть, основанная на вознаграждении и принуждении), либо демократический (участие в управлении компанией сотрудников, референтная и экспертная власть), был составлен континуум лидерства, отражающий различные степени участия сотрудников в принятии решений. Согласно типам власти были получены следующие результаты (см. Таблица 2).

Таблица 2

Континуум лидерства

АМЕРИКА

РОССИЯ

- руководство, ориентированнное на подчиненных;

- менеджер формулирует идею и предлагает ее подчиненным на рассмотрение, обсуждение и выдвижение собственного мнения по поводу данной идеи (согласно условиям, в которых работники могут принимать решения самостоятельно);

- руководители в большей мере демократичны.

- руководство, ориентированное на «босса»;

- власть в основном находится в руках менеджера, он выдвигает идеи и принимает решения единолично или с незначительным участием работников компании;

- руководители в большей мере автократичны.

Как ранее было отмечено, американские организации добились хороших результатов своей деятельности. Данная эффективность определяется такими параметрами, как повышенное внимание к людям и к качеству продуктов труда со стороны управляющих. Американский стиль управления в наше время можно охарактеризовать грамотной комбинацией как помощи работникам и их поощрения, вознаграждения, так и внимания к строгому выполнению поставленных перед организацией целей. Что касается российского менеджмента, то внимание, ранее тяготевшее к результатом труда, ныне, с развитием рыночной экономики, характеризуется также заботой о подчиненных.

Для того, чтобы определить направленность российских менеджеров, был проведен опрос среди учащихся Оренбургского Государственного Университета факультета бизнес-информатики. Им была предложена стандартная шкала наименее предпочитаемого сотрудника. Результаты опроса таковы: ~ 85% опрошенных отметили наивысшим баллом прилагательные с резко негативным оттенком, остальная часть (~15%) мыслили, как американские менеджеры и посчитали, что наименее предпочитаемому сотруднику соответствуют положительные качества.

Таким образом, можно сказать, что одно из главных отличий управления российской компанией от американской заключается в диаметрально противоположной ориентации: российские менеджеры ориентируются на достижении определенной цели, в то время как американские менеджеры концентрируют внимание на взаимоотношениях (см. таблица 3).

Таблица 3

Шкала наименее предпочитаемого сотрудника

(стиль руководства по Ф.Фидлеру)

открытый	Руководители компаний США используют данные прилагательные для описания наименее предпочитаемого сотрудника, а именно прилагательные с положительной окраской, следовательно, они ориентированы на заботу о своих подчиненных, на уважение чувств других людей, на поддержку и помощь сотрудникам.	Лидер в России выбирает в большинстве своем прилагательные, несущие в себе негативный смысл, что говорит о концентрации его внимания не на интересах служащих, а на поставленных целях и их достижении.	сдержанный
покладистый			придирчивый
эффективный			непродуктивный
самоуверенный			нерешительный
жизнерадостный			угрюмый

Российские лидеры чувствуют себя, как рыба в воде, либо в благоприятной, либо в неблагоприятной ситуации, тогда как американские лидеры наиболее эффективны в промежуточный период. Эффективность лидеров, ориентированных на задачах, в биполярных ситуациях определяется тем, что окружающая среда стабильна. Промежуточные ситуации характеризуются острой необходимостью эффективной коммуникации, поэтому лидеры, ориентированные на взаимоотношения достигают здесь наибольшего успеха.

Что касается анализа стилей управления на основе теории «путь-цель», то американская модель менеджмента в большей мере направлена на достижение целей и на поддержку служащих, так как сотрудники компании являются профессионалами, людьми конкурентоспособными, с развитой мотивацией, буквально живущие своей работой. Для российского же менеджмента присуще директивное руководство, в случае которого работник получает четкие указания, выполняемые им за заранее обговоренное вознаграждение. Ни в коем случае нельзя считать, что существуют строгие разграничения руководства, теория «путь-цель» рассматривает применение различных типов руководства к различным ситуациям, что способствует разработке менеджерами новых методов мотивации подчиненных.

Таким образом, для успешной деятельности российских менеджеров, целесообразно применить элементы стиля управления американских менеджеров. Ввести в систему управления грамотную комбинацию как помощи работникам и их поощрения, вознаграждения, так и внимания к строгому выполнению поставленных перед организацией целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы были рассмотрены следующие аспекты:

Некоторые основные определения менеджмента, составляющие базу для понимания данной работы.
Различия стилей управления.
Основные факторы отличия туристских фирм от остальных.
Проведен анализ стилей на основании рассмотренных факторов.

Из проделанной работы можно сделать вывод, что важно выбрать стиль лидерства, и что посредством правильно подобранного стиля менеджмента туристическая организация может быстро развивать свой бизнес и получать повторных клиентов с помощью правильно выбранного стиля руководства.

В ходе выполнения курсовой работы, выявлено, что для туристической фирмы демократический стиль управления является оптимальным вариантом.

Также в работе было проведена сравнительна характеристика эффективности зарубежных и российских лидеров, выявлены их принципиальные отличия в стиле управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов – СПб.: Специальная литература, 2013. – 278 с.
Грибов В.Д. Теория менеджмента: Учеб. пособие / В.Д. Грибов, В.Р. Веснин. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 357 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. - СПб.: Питер. – 2000. – Т. 832. – С. 4.
Емельянов О.В. Искренний менеджмент / О.В. Емельянов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №4. – С. 111-115.
Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе: Учебное пособие / М.А. Жукова. - 2-е изд. стер. – М.: КНОРУС, 2006. – 192 с.
Иванов М.Ю. Настоящий менеджер-очень хороший коктейль [Интервью] / М.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №. 1. – С. 135-139.
Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управлении / Дж. Иванцевич. – М.: ИНФПА – М, 2013. – 259 с.
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. — Мн.: БГЭУ, 2011. — 644 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. — 2-е изд., испр. — М.: Новое Знание, 2012. — 336 с.
Клевченков М.Г. Этика и культура предпринимательства в сфере международного туризма / М.Г. Клевченков. –М.: Дашков и Ко, 2011. – 240 с.
Лунё А.П. Становление и специфические особенности развития менеджмента в современной России / А.П. Лунё, Р.И. Акмаева // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2011. - №4. – С. 55-59.
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2012. — 344 с.
Менеджмент (современный российский менеджмент) / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2011. – 289 с.
Менеджмент: учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2012. – 158 с.
Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства / Г.А. Папирян. — М.: Экономика, 2014. — 207 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломанидина. – М.: Инфра – М, 2011. – 624 с.
Тахтаева Р.Ш. Формирование корпоративной культуры как эффективного механизма повышения конкурентоспособности турфирмы / Р.Ш. Тахтаева / ВЕСТНИК НАТ. - 2013. – №3. – С. 34 – 36.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е издание / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2011. – 336 с.
Шеметов П.В. Менеджмент: Учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – М.: Омега- Л, 2011. – 407 с.
Bakhtari H. Cultural effects on management style: a comparative study of American and Middle Eastern management styles //I nternational Studies of Management and Organization. – 2015. – Т. 25. – С. 97.
Elenkov D.S. Can American management concepts work in Russia // California Management Review. – 2014. – Т. 40. – №. 4. – С. 133-156.
McCARTHY D.J. et al. Russian Managers in the New Europe:: Need for a New Management Style // Organizational Dynamics. – 2015. – Т. 34. – №. 3. – С. 231-246.
Sylvie Aghabachian. Un DRH russe se comporte de façon paternaliste et plutôt militaire // Les Echos Business. – 23/07/2013.
PROGRESSIVE MANAGEMENT. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.progressive-management.com.ua/psihologiya-menedzhmenta.
Административные методы управления. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://be5.biz/ekonomika/mzea/15.htm
Муллабаев Р.Ю. Причины конфликтов и методы их преодоления в туристском бизнесе // Гуманитарные научные исследования. - 2015. - № 9. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://human.snauka.ru/2015/09/12588