Стандарты управления проектами (Проектные отклонения)

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы заключается в том, что важное место в проектном управлении занимают стандарты, описывающие и объединяющие все общепринятые подходы и рекомендации в данной области, с их помощью решаются основных задач. Прежде всего, эти документы содержат общепринятую терминологию, лучший мировой опыт по управлению проектами и служат основой взаимодействия, особенно в больших и интернациональных проектах.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC (С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию Efficiency and Reform Group в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства), ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

Цель работы заключается в изучение и анализе стандартов управления проектами. Для достижения поставленной цели будут поставлены следующие задачи:

• изучить общие положения по стандартам управления проектов;
• разобрать и проанализировать план управления проектами
• изучить проектные отклонения;
• изучить организационные структуры в проектах;

определить дополнительные преимущества при внедрении стандартов.

1. Общие положения по созданию стандартов

Специализация и детализация

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера. К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании.

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. Основной целью Руководства PMBOK® является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. Обычно считается, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус.

Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Хорошая практика не означает, однако, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам; организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту.

Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge – руководство PMBOK®) представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта. Стандарт – это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет, свод знаний опирается на передовой опыт специалистов-практиков в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта.^[1]

Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д. ^[2]

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.

Для всех постоянных подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования. ^[3]

Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис.1 . По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, “планирование рисков на стадии внедрения системы”.

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1).

Рис. 1. Пространство процессов управления

Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.^[4]

Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико. На рис. 2 они представлены в виде ступенчатой пирамиды (цилиндрического зиккурата), которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.

Рис. 2. Структура стандарта управления проектами

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. То есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению. Конечно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт предыдущих поколений.

Ключевым моментом в создании стандарта управления проектами является осмысление того, какие проекты выполняются на предприятии, каковы их отличия, что между ними общего. Эти вопросы связаны с практикой управления проектами и отражаются в стандарте предприятия.^[5]

Характерным примером, в котором в равной степени очевидны и необходимость привлечения "универсального" руководителя проекта, и пути снижения стоимости его "содержания", является проект создания филиала банка. Такой проект включает целый ряд взаимосвязанных и, вместе с тем, относительно независимых подпроектов: юридический, строительный, технологический, ИТ, рекрутинговый, маркетинговый и т. д. В крупных банках филиалы создаются десятками. После одного-двух таких проектов опыт их реализации может оказаться достаточным для того, чтобы сформировать для каждого вида проектов типовые цели и результаты, типовые календарный и ресурсный планы и бюджет, определить известные риски и эффективные стратегии работы с ними и т. д.

Но как раз эта информация и составляет сущность основного документа, с которого должен начинаться любой проект - Плана управления проектом. Таким образом, могут быть подготовлены специализированные шаблоны Плана управления проектами, фиксирующие совершенно конкретные методы управления проектами, рекомендованные на данном предприятии для данного типа проектов. А вслед за ними и другие типовые шаблоны.

1.2. План управления проектом

Содержание и границы проекта - цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена.

Ключевые вехи проекта - основные события проекта (milestones) и план их достижения, возможно, с использованием структуры декомпозиции работ (WBS). ^[6]

Плановый бюджет проекта

Предположения и ограничения - предпосылки, на основе которых делались оценки сроков выполнения, трудоемкости работ проекта и стоимости, включая описание начальных рисков.

Требования и стандарты - перечень нормативных и регламентирующих документов или их отдельных положений, которые следует соблюдать в ходе выполнения работ проекта.

Подходы к выполнению проекта - концепция предполагаемого решения (возможно несколько альтернативных вариантов), методы разработки и базовые информационные технологии.

Организационная структура - ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта

Управление проектной документацией - структура, среда хранения и процедура создания и сопровождения репозитария документов проекта, перечень шаблонов документов.

Управление отклонениями - процедуры работы с рисками, с возникающими проблемами и изменениями, форм соответствующих проектных документов.

Обеспечение качества - перечень и регламенты проведения мероприятий, направленных на обеспечение качества, как результатов проекта (продукта), так и процессов управления проекта и выполнения работ.

Контроль и отчетность - регламент проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующие формы отчетности.

Преимущества типовых шаблонов очевидны - экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Недостатки тоже есть, мы отметим здесь только два. Создание таких шаблонов - дело достаточно трудоемкое, а будут их использовать или нет, заранее неизвестно. Это зависит от воли и настойчивости руководства предприятия. Второе - есть опасение, что наличие таких шаблонов будет сковывать инициативу и самостоятельность руководителя проекта, и он не сможет адекватно реагировать на нештатные ситуации. ^[7]

Сколько разных шаблонов Плана управления проектом целесообразно иметь в стандарте? Для того чтобы ответить на этот вопрос необходимо построить классификацию проектов, выполняемых на предприятии. Причем, очевидно, что для каждого предприятия это будет уникальная классификация. Собственно, с построения такой классификации и должно начинаться создание стандарта.

Прежде всего, отметим, что вряд ли возможно построить единую древовидную классификацию проектов предприятия. Скорее всего, это будут несколько классификаций по различным основаниям, связанным с определенными разделами Плана. Рассмотрим некоторые из них.

Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы Содержание и границы, Ключевые вехи, Требования и стандарты. Эту классификацию как раз можно выстроить по иерархическому принципу. Например, "информационные технологии" - "проекты системной интеграции" - "создание интегрированных систем управления проектами".

Классификация по масштабности проекта позволяет специализировать разделы Организационная структура, Управление отклонениями, Обеспечение качества. Для построения этой классификации могут использоваться различные основания - территориальная разбросанность, как это принято в Enron Corp., или стоимость проекта (IBM), может быть, какие-то другие основания и их комбинации.

Классификация по форме оплаты и, следовательно, учета работ позволяет специализировать Контроль и отчетность, Управление проектной документацией на основании таких форм контрактов как "Время и материалы" и "Фиксированная цена".

Таким образом, можно вести речь, например, о шаблоне "План управления проектом создания концепции (продукт) информационной системы (предметная область) стоимостью свыше $ 100 тыс. (масштабность) с контрактом в форме "время и материалы" (форма оплаты и учета работ)", как о макрошаблоне, получаемом простой сборкой из нескольких более мелких (микро) шаблонов отдельных разделов Плана. Кроме того, в макрошаблон должны быть включены и некоторые дополнительные разделы, которые не могут быть определены на микроуровне. Микрошаблоны могут быть глубоко специализированными - насколько это позволяет соответствующая классификация и накопленный на предприятии опыт.^[8]

Рассмотренные выше примеры классификаций проектов специально подобраны нами для иллюстрации возможности сборки шаблона из относительно независимых стандартных фрагментов. Однако в реальной жизни встречаются и другие ситуации. Например, в IBM принята классификация проектов по сложности. В соответствии с этой классификацией проекты делятся на обычный бизнес (Business as Usual - BaU), стандартные проекты системной интеграции и сложные проекты системной интеграции. Причем именно эта классификация является определяющей для структуры и содержания Плана управления проектом. При этом другие классификации сохраняют свое значение для формирования отдельных разделов Плана. ^[9]

1.3. План управления проектом и рамочные стандарты

Кому-то может показаться, что создать шаблон плана управления проектом достаточно просто, надо только иметь под рукой "рамочные" стандарты, например PMBoK и ISO 10006 и разбираться в предметной области. В большинстве случаев рамочный стандарт дает лишь понятийный аппарат и общие методологические принципы. Более того, дело осложняется еще и тем, что необходимая информация в самих рамочных стандартах "рассыпана" по разным разделам и ее не так-то просто "собрать, выстроить, и привести к общему знаменателю".

Проиллюстрируем это на примере не самого сложного раздела плана "Организационная структура проекта". В PMBoK необходимая информация разбросана по нескольким разделам, а так же в ISO 10006:1997. Но и в том и в другом случае для создания специализированного шаблона этой информации не достаточно.

Рис. 3. Декомпозиция работ по различным основаниям

Таким образом, на основе "рамочной" методологии должна быть создана методология "корпоративная", в которой основные положения, требования, принципы и практики управления проектами конкретизированы и систематизированы применительно к управлению проектами на данном предприятии на основе анализа конкретной специфики выполняемых предприятием проектов.^[10]

Эта корпоративная методология и специализированные шаблоны документов и составляют существо стандарта управления проектами уровня предприятия. А процесс создания стандарта напоминает спираль, на каждом новом витке которой методики становятся все более специализированными, а шаблоны - все более детализированными.

2. Проектные отклонения

2.1. Проектные отклонения: риски, проблемы, изменения.

Прежде всего, поясним термин "отклонения", это необходимо, поскольку в литературе по управлению проектами он трактуется неоднозначно.

В первой главе было рассказано о Плане управления проектом - основополагающем документе, содержащем согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. Другими словами, План управления проектом является "точкой опоры" или исходной базой для всего последующего развития проекта.^[11]

как утверждают многие авторы,

как описывается в научной литературе,

Однако, уже планируя проект, предполагается, что не все получится именно так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте и того, что получается в действительности, и называются обычно отклонениями. Понимаемый в этом смысле термин "отклонения" эквивалентен термину "deviations", используемому в англоязычной литературе.

Актуальность данной темы заключается в том, чтобы обратить внимание на процесс развития рыночных структур экономики и на образование и функционирование естественных монополий. Потому что, именно они имеют общественное значение, определенную рыночную власть. Конечно, изучению этого вопроса посвящено много литературы, выдающиеся ученые в области экономики такие как: х Дж.Робинсон и Е. Чемберлен рассматривали вопрос монополии в своих трудах. Современные ученые также заинтересованы этим вопросом, и вносят свои знания, свои идеи в исследование вопроса естественных монополий. Это такие ученые, как В. Базилевич, В.Венгер, А. Кутыркин, В. Цапелик и другие. Но я считаю, что вопросу о естественных монополиях нужно уделять больше внимания, так как в современной экономической науке еще не существует единого сущностного объяснения «Естественная монополия». Постановка задачи. Целью исследования является определение самого понятия «Естественная монополия», определение его принципов, вследствие каких-либо объективных причин следует, что лежит в основе, и наличия конкуренция в этом виде монополии. Результаты исследования. В современной экономической литературе понятие «монополия» и «естественная монополия» имеет очень много определений, однако в ст. 1 Закона «О естественных монополиях» естественная монополия трактуется как состояние товарного рынка, при котором удовлетворение спроса на этом рынке является более эффективным при условии отсутствия конкуренции вследствие технологических особенностей производства (в связи с существенным уменьшением расходов производства на единицу товара по мере увеличения объемов производства), а услуги (товары), которые производят субъекты естественных монополий, не могут быть заменены в потреблении другими услугами (товарами), в связи с чем спрос на этом товарном рынке меньше зависит от изменения цен на эти услуги (товары), чем спрос на другие услуги (товары). [1]. Таким образом, исходя из понятия, которое приведено в экономической энциклопедии, естественная монополия - это отрасль, в которой ярко выражена экономия от роста масштабов производства, а конкуренция не осуществлена, затруднена либо не применяемая; отрасль, в которой долгосрочные средние издержки минимальны при условии, что одна фирма обслуживает весь рынок. [2, с. 483]. В, как в большинстве стран, естественные монополии наделены особыми привилегиями в обмен на право правительства регулировать их действия с целью недопущения злоупотребления монопольной властью. К естественным монополиям относятся предприятия: коммунального обслуживания - электро-, газо-, водоснабжения; связи; кабельного телевидения; отдельных отраслей транспорта (например: метро) и т.д.. [3, с. 88]. Надо обратить внимание, что естественная монополия возникает вследствие технологических особенностей производства и его материально-технической базы, особое внимание следует обратить на развитие прогресса. В современной экономике рынки являются динамичными. Поэтому, с развитием научно-технического прогресса, например, с изменением рыночных условий, технологические изменения обусловливают другую характеристику расходов, высокие цены способствуют появлению заменителей. Условия для существования естественной монополии могут исчезать. Это касается некоторых временных естественных монополий, к которым можно отнести теплоснабжения и городской транспорт. Однако существуют монополии, которые на обзорную перспективу считаются постоянными монополиями - водоснабжения, водоотведения. Можно выделить две основные причины существования естественной монополии: ? законодательное предоставление исключительных прав в определенных сферах хозяйственной деятельности; ? экономическая эффективность концентрации производства. Но как отмечают С. Никитин, Е. Глазова и М. Степанова, монополия все реже ассоциируется с ростом концентрации; во многих случаях ее начали оправдывать, особенно когда достигнута с ее помощью эффективность покрывает расходы, связанные с уменьшением конкуренции [4, с . 93]. При этом законодательное предоставление исключительных прав и отнесения хозяйственной деятельности к естественной монополии касается только тех ее видов, в которых наблюдается экономическая эффек

тивность концентрации производства. Хотя последняя наблюдается в значительной части производств, необходимость предоставления исключительных прав, т.е. естественной монополии, декларируется, с экономически обоснованной позиции, только в тех случаях, когда конкуренция будет нежелательной для общества. [5, с. 67]. Выводы. Естественная монополия является структурой рыночной среды, существование которой экономически целесообразно. Она возникает вследствие технологических особенностей производства и его материальной базы. Основными причинами существования естественных монополий является законодательное предоставление исключительных прав в определенных сферах хозяйственной деятельности и экономическая эффективность концентрации производства. Естественные монополии возникают лишь в тех отраслях экономики, где конкуренция была бы экономически неэффективной. Для обеспечения положительного эффекта от деятельности естественных монополий необходимо, прежде всего, правильно определить критерии отнесения определенных видов хозяйственной деятельности в тех или иных местах территории к естественной монополии и сформировать действенную стратегию государственного регулирования их деятельности. ?Закон конкуренции - один из важнейших общих законов товарного производства, выражающий постоянную зависимость между собой участников процесса производства и потребления товаров, их постоянную борьбу, которая заставляет совершенствовать процесс производства, применять достижения научно-технического прогресса, внедрять новые формы организации производства, прогрессивные системы заработной платы, то есть осуществлять все, что позволяет завоевать рынок. Постоянное давление конкуренции - важная движущая сила общественного развития. Она также является важным регулятором пропорций производства и потребления. Конкуренция направляет действия всех участников рынков в интересах общества, способствует установлению на рынке определенного порядка, балансирует спрос и предложение товаров, обеспечивает реализацию закона пропорционального развития общественного производства. На основе действия закона конкуренции приводятся в движение все другие объективные экономические законы, обеспечивающие экономическое развитие. Однако конкуренция может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Да, она часто вызывает банкротство слабых конкурентов, халатное отношение к природным ресурсам, способствует концентрации производства и созданию монополий, заставляет скрывать научно-технические открытия, сдерживать распространение достижений науки и техники на широкий круг производителей и т.д.. Поэтому с целью устранения негативных последствий конкурентной борьбы и усиления ее положительных воздействий и результатов в цивилизованных рыночных государствах сформирована государственная конкурентная политика. Цивилизованная добросовестная конкуренция не является естественным атрибутом рыночной стихии, она не развивается сама собой, а требует соответствующих государственных мероприятий, определенного вмешательства государства в процессы конкурентной борьбы. При этом, необходимо не только регулировать процессы, которые формируются в различных сферах производства, но и создавать условия для обеспечения оптимального соотношения рыночных сил с потребностями эффективного общественного развития. Государство должно поддерживать добросовестные проявления конкуренции и предупреждать ее негативные последствия. Определение масштабов монополизма - сложная методологическая проблема, поэтому сегодня фактически неизвестный реальная степень монополизма в национальной экономике. Если раньше высокий уровень монополизма в значительной степени характеризовался наличием большого количества монопольных структур в производственной сфере, то теперь они быстро возникают в сфере реализации и даже в сфере предоставления административных услуг. Конкуренция дает возможность выбора наилучшего товара и порождает среду состязательности предпринимателей, что, в конце концов, способствует экономическому и технологическому прогрессу общества. Именно поэтому государство должно использовать все предоставленной ей административные рычаги воздействия для предупреждения создания монополий, а

там, где монополии уже существуют (например, в сферах естественных монополий) - должен предупреждать злоупотребления монопольным положением и, по возможности, осуществлять демонополизацию. В экономике любого государства существуют естественные монополии - отдельные случаи и сферы хозяйствования, в которых монополистическая организация экономически неизбежной и обоснованной. В этих сферах общество выработало совсем другую тактику поведения: не конкурентную борьбу, а жесткий государственный контроль. Если в отраслях, где возможна конкуренция, государство направляет усилия на ее защиту, а она уже сама регулирует цены, качество товаров, объемы их производства, то в сфере естественных монополий эти показатели непосредственно регулируются специальными государственными органами. Естественная монополия - это особое состояние рынков, которые имеют два характерных признака. Первая связана с технологией и транспортировкой товаров, для которых создание и деятельность параллельных структур неэффективное: удовлетворение спроса в условиях монополии эффективнее, чем в условиях конкуренции. Второй признак связан с особенностями спроса. Продукция естественных монополий удовлетворяет жизненно необходимые потребности населения и предпринимателей и, как правило, не может быть заменена товарами других отраслей экономики. Естественная монополия существует там, где эффект масштаба производства настолько велик, что одно предприятие может обеспечивать рынок, имея при этом более низкие затраты на производство, чем если бы здесь работало несколько конкурирующих предприятий. Это происходит, в частности, в области электро-, водо-, тепло-, газоснабжения, отдельных сферах транспорта и связи. Наличие в этих сферах более одного предприятия, как правило, приводит к снижению эффективности общественного производства, то есть в этих сферах конкуренция оказывается нерентабельной. Однако, стоит отметить, что в таких отраслях, как газовая промышленность, электроэнергетика, железнодорожный транспорт и связь, только часть видов хозяйственной деятельности на самом деле относится к естественной монополии. Некоторые виды хозяйственной деятельности в этих сферах могут эффективно функционировать и в условиях конкуренции. Например, производство как в электроэнергетике, так и в газовой промышленности, в отличие от транспортировки и распределения ресурсов, объективно не является естественной монополией. Такие отрасли связи, как междугородняя и международная телефонная связь, в принципе, также не должны рассматриваться как естественные монополии. Но пока в во многих случаях местные телефонные сети при их нынешнем технологическом уровне зачисляются к естественным монополиям. Так же и на железнодорожном транспорте существует целый ряд вспомогательных видов деятельности (ресторанные услуги, стирка белья, ремонт, строительство, машиностроение и т.д. ), которые хотя и имеют определенную специализированную направленность, но успешно могут осуществляться на конкурентных началах. Во многих случаях сущность и особенности функционирования естественных монополий связаны с сетевой организацией производства. Целостная сеть, которая охватывает большие территории и к тому же имеет диспетчерские службы, которые владеют ситуацией и управляют оперативным устранением недостатков в работе, стоит слишком дорого. Поэтому содержание параллельных сетей ведет к неоправданному росту затрат на единицу продукции. Тем более проблематичным является создание новых сетей. Высокая капиталоемкость строительства трубопроводов, железнодорожных путей, портов, линий связи в сочетании с достаточно длительным сроком окупаемости понесенных затрат, создает непреодолимые барьеры для осуществления новых капитальных вложений. Поэтому эти сферы общественного производства не очень привлекательны для отдельных инвесторов. Более того, для отдельных предпринимателей они просто не под силу. Здесь требуется сочетание капиталов многих субъектов хозяйствования, а поскольку желающих на такие малоприбыльны действия, как правило, нет, то эту функцию берет на себя государство. Она вынуждена это делать потому, что естественные монополии являются преимущественно стратегическими объектами, от которых зависят

не только уровень условий жизнедеятельности населения и развития производственной сферы, но и безопасность государства. Есть эффективное функционирование естественных монополий по сути относится к вопросам национальной безопасности. Однако в Концепции (основах государственной политики) национальной безопасности, утвержденной постановлением Верховной Рады от 18 июля 1995 г. № 532-95-n, стратегически важный вопрос эффективности государственной конкурентной политики и противодействия явлениям и тенденциям монополизма и концентрации экономической власти (в частности, и вопросы регулирования естественных монополий) вообще отсутствуют в списке потенциальных угроз национальной безопасности. В разделе III Концепции «Угрозы национальной безопасности» они определены только одним пунктом «неэффективность системы государственного регулирования экономических отношений, наличие структурных диспропорций, монополизма производителей, препятствий становлению рыночных отношений». То есть существует проблема недостаточной конкретизации и классификации всех потенциальных угроз национальной безопасности, которые связанные с ведением хозяйства и возникновения монополизма. Это существенно ограничивает распространение рычагов государственной политики национальной безопасности на экономические процессы и возможности ее влияния на повышение эффективности государственной социально-экономической политики. В связи с этим необходимо внести соответствующие изменения в Концепции (основах государственной политики) национальной безопасности, нормы которой имеют декларативный характер, устарели и не соответствуют нынешнему уровню развития рыночных отношений. Конечно, неурегулированность естественных монополий связана с очень существенной концентрацией экономических интересов в этой сфере. Быть монополистом, а тем более естественным монополистом, очень выгодно. Если у потребителя нет выбора, он вынужден платить любую цену за нужную ему услугу. В сфере естественных монополий потребитель под давлением изменения цен практически не может переключить на другую аналогичную продукцию, как это происходит в других отраслях. Сочетание всех этих факторов обеспечивает природным монополистам достаточно выгодные условия существования. Они пользуются экономическими и правовыми преимуществами, которые дают им возможность навязывать свои, зачастую невыгодны, требования контрагентам. В связи с этим в этой сфере часто встречаются характерные нарушения - происходит завышение цен и тарифов; навязывание условий договора, невыгодных потребителю; навязывание ненужных потребителю товаров, снижение качества продукции и качества обслуживания, установление барьеров доступа других предпринимателей на потенциально конкурентные смежные рынки. Среди таких методов предпринимательской поведения естественных монополистов, которые дают им возможности скачивать с потребителей максимальные суммы средств для максимизации своих доходов, наиболее изящный - метод установления различного рода дискриминационных цен. Предприниматель, который имеет неограниченную монопольную власть, часто сталкивается с проблемой платежеспособности отдельных групп покупателей. Поэтому в сфере естественных монополий является типичной ситуация, когда абсолютно однотипная продукция продается по разным ценам разным покупателям. Примером является разница в расценках на услуги по телефонной связи, которые устанавливаются «Укртелекомом» для различных групп потребителей - граждан и предприятий. Такая ценовая дискриминация в сферах естественных монополий обусловлена стремлением монополиста получить от разных слоев потребителей можно большую плату за свои услуги. Если на конкурентном рынке с целью привлечения покупателей происходит постоянная борьба, которая заставляет производителей повышать качество своих товаров путем внедрения инноваций, то в сфере естественных монополий отсутствуют такие экономические действия и стремления. Именно в этом и заключается главная причина технологической изношенности и устарелости национальных естественных монополий (в частности, сферы жилищно-коммунального хозяйства), что также, в свою очередь, обуславливает высокую себестоимость, затратность и низкое качество их продукции

Вместе с тем, в англоязычной литературе принят и другой термин - "exceptions", который в русских изданиях также переводится как отклонения. Этим термином обозначают не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии (exceptions management), позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Именно эту более широкую трактовку мы и будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об отклонениях.

глобальные технологические процессы, которые вызывают не только изменения на внешнем уровне, но и могут вызывать существенные изменения на всех внутренних уровнях,

своевременное законодательное регулирование соответствующих процессов могло бы привести к более динамичным изменениям,

искажение информации на данном этапе может приводить к затруднению интерпретации результатов исследования,

отклоняясь немного от текущих рассуждений, позволим себе отметить следующие моменты, на которых мы остановимся более подробно в других разделах работы, а именно: практическая и научная значимость,

как отмечают ученые из Германии,

данной точки зрения, кстати, придерживается большая часть как отечественных так и зарубежных ученых,

существенный вклад в развитие поставленных в работе предположений и гипотез внесли современные ученные исследователи, которые на основании теоретических аспектов с использованием современных информационных технологий выделили основные структурные элементы,

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения. И хотя не во всех стандартах эти понятия объединяются общим понятием отклонения, наличие взаимосвязей между ними очевидно. Понимание этих связей и адекватное отражение их в стандарте управления проектом поможет не только правильно выстроить процедурную и документарную части стандарта, но и что еще более важно, обеспечит возможность систематического контроля и анализа отклонений, как в отдельном проекте, так и в масштабах предприятия в целом.

Отметим, что соображения, представленные в этом разделе, не являются какими-то отвлеченными рассуждениями и основаны на материалах действующего стандарта управления проектами компании IBS. Мы благодарны компании за предоставленную возможность использования этих материалов, и коллективу разработчиков за возможность использования этих материалов.

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии:^[12]

• Управление рисками. Цель этой стадии - предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.
• Управление проблемами. Цель этой стадии - обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.
• Управление изменениями. Цель этого этапа – то, что у финансистов называется "зафиксировать убытки" – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны с неприятностями. Так к рисковым событиям относятся и желательные, но незапланированные события. Соответственно, и изменения будут носить положительный характер. Например, уменьшение ставки налогообложения дает возможность сократить расходную часть бюджета проекта. Однако, в рамках этого доклада мы будем говорить только об отклонениях со знаком "минус".

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из которых представлены на Рис. 4.

Рис. 4. Общая схема управления отклонениями

Еще раз следует подчеркнуть, что риски, проблемы, изменения тесно связаны между собой, и, на наш взгляд, должны рассматриваться в стандарте в рамках единого раздела управления отклонениями. А связи, намеченные нами на уровне сценариев, должны быть детальным образом прописаны в частных процессах управления рисками, проблемами и изменениями, к рассмотрению которых мы и переходим.

2.2. Управление проблемами и изменениями

Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа - изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами - проблема, это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем с момента их возникновения.

Обычно проблемы делят на две категории - на проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, то есть на уровне управления проектом - problems, и эскалируемые проблемы - issues, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе, внешние по отношению к проекту.

В стандарте должна быть отражена формальная сторона управления проблемами: ^[13]

• процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами - выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы;
• шаблоны документов, отражающих процесс работы с проблемами - карточка проблемы, журнал проблем проекта и т.д.

Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов.

Изменение в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов, используемых в проекте, применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта.

С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть классифицированы, например, следующим образом:^[14]

• Плановые потери (учтены в плане управления проектом).
• Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты).
• Нежелательные потери (значительные незапланированные затраты).
• Недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта изначально может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На Рис. 5 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. Разумеется, и типы возможных изменений и их расположения по областям является свойством конкретных проектов, а точнее, видов проектов. Поэтому, такие диаграммы могут быть включены в стандарт предприятия как характеристика видов проектов, определенных в классификации проектов.

Рис. 5. Области потерь

Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации.

Часто стратегия изменений определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях. Так если известно, что заказчик ориентирован, прежде всего, на соблюдение запланированного уровня качества продукта, то должны быть предусмотрены варианты изменений, связанных с манипулированием ресурсами и/или сроками.

На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегия измерений (см. Рис. 6). Теперь для того, чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не только качественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью соответствующего треугольника.

Рис. 6. Стратегии изменений в проекте

Заметим также, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями - оформление и регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализация изменений. Кроме этого должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

3. Организационные структуры в проектах

3.1. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами

Затраты связаны не только с разработкой содержания стандарта, но в значительно большей степени с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны сопутствовать внедрению стандарта.

Рассмотрим некоторые важные обстоятельства, учет которых позволит в какой-то степени оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта. Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и, часто, весьма болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

Работая в области консалтинга, авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать у некоторой категории уважаемых коллег слова «концепция» и «методика». И, тем не менее, рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий, в том числе, этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами (СУП) предприятия, обосновывающим деловую необходимость создания СУП, определяющим ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне.

В корпоративной методике процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также рекомендуемые управленческие документы.

И, наконец, операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.

Стандарт управления проектами затрагивает самые различные стороны функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием, который составляют такие компоненты, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие (см. Рис. 7). ^[15]

Рис. 7. Стандарт управления проектами в системе управления предприятием

Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться, как составная часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации по стандарту ISO 9000 и по управлению проектами.

Внедрение проектных методов управления существенным образом влияет на организацию бизнеса компании и как правило приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых деловых процессах. Стандарт управления проектами является самым подходящим способом зафиксировать эти изменения де-юре, что, конечно, не возможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия.

Отдельный и очень важный вопрос – финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной форме. Здесь должны быть определены взаимоотношения между тремя типами бюджетов – бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом. ^[16]

Эти и другие подобные вопросы находятся в компетенции не столько специалистов по управлению проектами, сколько консультантов по соответствующим направлениям, которые и должны привлекаться для выполнения этих работ.

3.2. Дополнительные преимущества от внедрения стандарта

Сколь бы детальным не был стандарт в него невозможно вложить весь объем знаний, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не предназначен для этого. Стандарт определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как сделать – это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках (их не так много на русском языке, но они есть).

Стандарт не заменит этой литературы, но роль его в целенаправленном обучении персонала компании может быть весьма значительной. В части процессов управления проектами стандарт предприятия специализирует и детализирует требования рамочных стандартов (таких как ISO 10006 или PMBOK PMI). Точно также в части квалификации управленческого персонала стандарт предприятия специализирует и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в этой области (таких как ICB или НТК).

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся, в первую очередь, к наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами. Именно эти темы и должны составить предмет программы обучения персонала. Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов. ^[17]

И, конечно же, освоение стандарта управления проектами предприятия является важнейшей ступенькой для специалиста, рассчитывающего получить международно признаваемый сертификат в области управления проектами.

Стандарт управления проектами и уровень зрелости процессов управления.

Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что на предприятии достигнут определенный уровень зрелости процессов управления. Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления дальнейшего развития могут применяться различные способы. Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости, широко известна модель Capability Maturity Model (CMM), применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение.

Подобные модели существуют и в области управления проектами. Собственно, такая модель, хотя и достаточно упрощенная, предложена нами в одной из предыдущих заметок при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель предполагает использование трех уровней зрелости, которым соответствуют концепция, методика и операционный стандарт управления проектами.

В качестве другого примера приведем пятиуровневую модель (PM) – Project Management Process Maturity Model.

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объёму и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне можно охарактеризовать, как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами. ^[18]

Второй уровень зрелости соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием всей соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать всё множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам управления проектами, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов. Собранные данные также применяются для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений.

И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

Какая бы ни была принята модель зрелости процессов управления проектами, стандарт управления проектами должен играть в ней ключевую роль. Так, достижение третьего и более высоких уровней зрелости по модели (PM) просто немыслимо без стандарта управления проектами. И именно стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости процессов управления проектами.

Заключение

Стандарт управления проектами предприятия представляет собой, прежде всего, совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

В силу этого одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т.д. Хотя известны примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда

Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако как и любое достижение в области качества наличие этого стандарта оказывает весомый маркетинговый эффект и укрепляет положение компании на рынке.

Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать, что знает, как управлять проектами и умеет это делать. Собственно, практически в любом крупном тендере на разработку информационных систем обязательно содержатся требования в части управления проектами.

Отметим, прежде всего, что ответы на подавляющее большинство этих вопросов в готовом виде содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных предложений. И, кроме того, ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят в глазах заказчика намного более привлекательными, чем вариации на тему PMBOK, поскольку показывают, что в вашей компании опыт управления проектами (а) имеется, (б) систематизирован и (в) растиражирован, то есть, используется массово.

Если учесть, что вклад, даваемый в общую оценку тендерных предложений требованиями по управлению проектами, порой достигает пятидесяти процентов, эффективность стандарта управления проектами становится достаточно очевидной.

Список используемой литературы

1. Балашов А. П. Основы менеджмента : учебник / А. П. Балашов. – Москва : Вузовский учебник, 2010. – 288 с.
2. Баранчеев В. П. Управление инновационными проектами / В. П. Баранчеев. – Москва : Благовест-В, 2010. – 192 с.
3. Володин В. В. Управление проектами : учеб. пособие / В. В. Володин. – Москва : ММИЭИФП, 2011. – 181 с.
4. Грашина М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. – Санкт-Петербург : Питер, 2012. – 204 с.  
5. Ильин В. В. Проектный менеджмент: практическое пособие / В. В. Ильин. – Москва : Альфа-Пресс, 2010. – 262 с.
6. Инновационный менеджмент : учебник / К. В. Балдин и др. – Москва : Академия, 2010. – 368 с.
7. Мазур И. И. Управление проектами : учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге.  – Изд 4-е, стер. – Москва : Омега-Л, 2010. – 664 с.
8. Никитенко О. В. Проектное управление в некоммерческих организациях : учеб. пособие / О. В. Никитенко, Е. М. Бортник. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2010. – 187 с.
9. Ньюэлл М. В. Управление проектами для профессионалов / М. В. Ньюэлл – Изд. 3-е. – Москва : КУДИЦ-Образ, 2011. – 416 с.
10. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов  //  Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 5. – С. 20-30.
11. Покидченко М. Г. Пути развития экономики России : теория и практика / М. Г. Покидченко, Л. Н. Сперанская, Т. А. Дробывшевская. – Москва : Инфра-М, 2010. – 312 с.
12. Попов Ю. И. Управление проектами : учеб. пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. – Москва : ИНФРА-М, 2010. – 208 с.
13. Романова М. В. Стратегическое и тактическое управление проектами / М. В. Романова //  Маркетинг. – 2011. – № 5. – С. 13-23.
14. Романова М. В. Управление проектами : учеб. пособие / М. В. Романова. – Москва : ИНФРА-М, 2011. – 253 с.
15. Управление инновационными проектами : учеб. пособие / под ред. В. Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 335 с.
16. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое пособие / под ред. Ю. Н. Лапыгина. – Москва : Омега-Л, 2012. – 252 с.
17. Управление проектом : основы проектного управления: учебник / под ред. М. Л. Разу. – Москва : Кнорус, 2010. – 759 с. 
18. Чумакова Е. Управление проектами / Е. Чумакова //  Управление персоналом. – 2009. – № 22. – С. 18-19.

Размещено на Allbest.ru

1. Володин В. В. Управление проектами : учеб. пособие / В. В. Володин. – Москва : ММИЭИФП, 2011. – 65 с. ↑

2. Ньюэлл М. В. Управление проектами для профессионалов / М. В. Ньюэлл – Изд. 3-е. – Москва : КУДИЦ-Образ, 2011. – 47 с. ↑

3. Ньюэлл М. В. Управление проектами для профессионалов / М. В. Ньюэлл – Изд. 3-е. – Москва : КУДИЦ-Образ, 2011. – 45 с. ↑

4. 1. Ньюэлл М. В. Управление проектами для профессионалов / М. В. Ньюэлл – Изд. 3-е. – Москва : КУДИЦ-Образ, 2011. – 78 с.

   ↑

5. Ньюэлл М. В. Управление проектами для профессионалов / М. В. Ньюэлл – Изд. 3-е. – Москва : КУДИЦ-Образ, 2011. – 78 с. ↑

6. Баранчеев В. П. Управление инновационными проектами / В. П. Баранчеев. – Москва : Благовест-В, 2010. – 11 с. ↑

7. Баранчеев В. П. Управление инновационными проектами / В. П. Баранчеев. – Москва : Благовест-В, 2010. – 87 с. ↑

8. Грашина М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. – Санкт-Петербург : Питер, 2012. – 76 с.   ↑

9. Грашина М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. – Санкт-Петербург : Питер, 2012. – 204 с.   ↑

10. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое пособие / под ред. Ю. Н. Лапыгина. – Москва : Омега-Л, 2012. – 252 с. ↑

11. 1. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое пособие / под ред. Ю. Н. Лапыгина. – Москва : Омега-Л, 2012. – 143 с.

    ↑

12. Чумакова Е. Управление проектами / Е. Чумакова //  Управление персоналом. – 2009. – № 22. – С. 18-19. ↑

13. Чумакова Е. Управление проектами / Е. Чумакова //  Управление персоналом. – 2009. – № 22. – С. 18. ↑

14. Попов Ю. И. Управление проектами : учеб. пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. – Москва : ИНФРА-М, 2010. – 72 с. ↑

15. Попов Ю. И. Управление проектами : учеб. пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. – Москва : ИНФРА-М, 2010. – 90 с. ↑

16. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов  //  Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 5. – С. 20. ↑

17. Попов Ю. И. Управление проектами : учеб. пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. – Москва : ИНФРА-М, 2010. – 72 с. ↑

18. Ньюэлл М. В. Управление проектами для профессионалов / М. В. Ньюэлл – Изд. 3-е. – Москва : КУДИЦ-Образ, 2011. – 143 с. ↑