Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование авторитета и лидерских качеств ООО «Меридиан»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В течение прошлого века твердое убеждение в необходимости жесткого администрирования, обезличенных процедур и административных методов воздействия сменилось концепцией менеджмента как сбалансированной системы управления ресурсами компании, учитывающей природу каждого типа ресурса. Это положение вещей породило так называемый великий парадокс управления, когда менеджерам приходится контролировать все менее управляемые и непредвиденные ситуации. Причем с ростом общей нестабильности в мире этот парадокс усиливается. Громкие корпоративные скандалы, глобальные кризисы, экономическая неопределенность, развитие электронной коммерции, глобализация, стремительный научно-технический прогресс и другие трансформации свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основным механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании, и вызывают необходимость по-новому воспринимать роль менеджера в организации. В первую очередь требуется лидер, а не администратор.

Перспективы развития экономики как никогда ранее зависят от уровня компетенции, подготовки, личных качеств и морального состояния лидеров всех уровней - от президента до руководителя небольшой фирмы. Лидер, руководя интересами, распределяя блага и развивая собственную деятельность, обеспечивает работой сотни людей, стимулирует прогресс в обществе, вносит оживление, дающие толчок эволюции.

В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей. Управление и лидерство - не синонимы. Можно занимать первую должность в организации, но не быть лидером. Лидерство не подменяет собой менеджера, а дополняет его. Лидер - это тот, кому удается превратить сотрудников в своих единомышленников, объединить их и вдохновить на достижения поставленных целей.

Авторитет руководителя - один из главных факторов ее успеха и высокой эффективности. Изучение проблемы формирования авторитета и лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации - это человек, который заслужил авторитет, умело сочетает в себе профессионализм менеджера и исключительные способности лидера, а, следовательно, виртуозно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой. Для диагностики авторитета и лидерства руководителей используются различные методики, в т.ч. управленческая решетка Блейка-Мутона.

Цель работы: раскрыть сущность, значимость и практическую ценность авторитета и лидерства в системе менеджмента.

Задачи работы:

- раскрыть понятие и природу авторитета и лидерства;

- с использованием модели «управленческой решетки» оценить особенности авторитета и лидерства руководителя ООО «Меридиан»;

- выявить личностные качества лидера ООО «Меридиан»;

- предложить направления развития лидерских качеств руководителя ООО «Меридиан».

Предмет исследования – авторитет и лидерства руководителя.

Объект исследования - ООО «Меридиан».

Методологической базой исследования являются методы анализа и синтеза теоретического и практического материала, индукции и дедукции. Анализ фактических данных проведен с применением статистической методологии, табличного и графического метода, экспертных оценок.

1. Основы лидерства

1.1 Природа и содержание авторитета и лидерства

Успешность работы организации не возможна без согласованности действий всех ее участников. Только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле существует возможность эффективного функционирования организации. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Достигается это с помощью таких методов как влияние и власть.

Влияние - это применение определенных средств, с помощью которых одно лицо привносит перемену в поведение, отношение и т.д. иного лица[8, с.103]. Средства могут быть самые различные: это может быть просьба, высказанная шепотом на ухо, приставленный к горлу нож; высказывание идей до насилия.

Руководитель обязан представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В следствии этого руководитель и исполнитель заимствуют сходную или несходную привычку поведения на будущее.

Благоразумный смысл говорит, чтобы иметь влияние нужно уметь удерживать под своим контролем что-либо, которое имеет значение для исполнителя. То, что формирует его зависимость от вас и принуждает его действовать так, как хотите вы. Это «что-то» является основными потребностями исполнителя.

Влияние основывается на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в разных ситуациях. Влияние зависит от определенной ситуации, от способностей руководителя, а также от той особы, на которую оказывают влияние. Руководитель зависит от своего начальника, от подчиненных и коллег. Без помощи этих людей, которые представляют собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и выполнять свои функции.

Руководитель обязан проявлять влияние на подчиненных таким способом, который может побудить их к действию, к фактическому труду, к повиновению, которое необходимо для достижения целей фирмы. Чтобы влияние было эффективным, руководитель обязан осмыслить интересы фирмы и собственные ролевые возможности, проявлять волю и применять власть. Чтобы влиять, нужно имеет основу влияния — власть.

Власть — это способность влиять на поведение иных людей, возможность проявлять влияние на их деятельность посредством какого-либо средства: воля, принуждение, поощрение, внушение, интриги и т.д. [8, с.138].

Как правило руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах: суть рабочего задания, повышение в должности, повышение зарплаты и т.д. Тем не менее, в отдельных случаях подчиненные имеют власть над руководителем, поскольку он зависит от них в таких вопросах: сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель все время будет придерживаться баланса власти над подчиненными и своей зависимости от них. Реализовывая власть, он будет беспокоиться об осуществлении групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

Авторитет (лат. auctoritas – власть, влияние) – в общем смысле: значение и основанная на значении или с ним соединенная власть; в узком – влияние умственное, побуждающее уважение, доставляемое обладанием превосходной и признанной власти или выдающейся и признанной мудрости, знания, добродетели. Кроме того, это влияние индивида, основанное на занимаемом им положении, должности, статусе и т. д. [1, с.95].

Процесс завоевания авторитета занимает у руководителей достаточно длительное время, а лишиться его можно довольно быстро. Сила авторитета или его отсутствие зависят как от профессиональных, так и от личностных качеств руководителя. Практика показывает, что суждения авторитетного руководителя (даже если они не совсем верные) не вызывают у обучаемых сомнений. Руководитель, пользующийся у подчинённых авторитетом, управляет их деятельностью спокойно, требовательно и явно не показывая свою власть. Работники в ходе организованных взаимоотношений и взаимодействий безоговорочно выполняют требования авторитетного руководителя.

Рассмотрим факторы, воздействующие положительно или отрицательно на формирование авторитета руководителей. Прежде всего фактором, влияющим на завоевание авторитета руководителем, является уровень сформированности у него таких личностных качеств, как такт, требовательность и чувство справедливости.

Следующим фактором, воздействующим на авторитет руководителя, является определенность его социальной (как гражданина) и профессиональной (как профессионала) позиций, которые он как субъект управленческой деятельности должен постоянно презентовать в ходе рабочего общения с подчинёнными.

Таким образом, авторитет руководителя – это переменная, зависящая от целого ряда обстоятельств. Одна из существенных областей – способность руководителя реализовать в своей профессиональной деятельности комплекс широких знаний и способностей, которые можно обозначить понятием «компетентность».

Третьим важным фактором, оказывающим большое влияние на уровень авторитета руководителя, является выбор индивидуального стиля управления, под которым понимаются индивидуально-типологические особенности взаимодействия руководителя с подчинёнными. Общеизвестной классификацией стилей педагогического управления является их деление на авторитарный, либерально-попустительский и демократический. [15].

Стили разнятся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Дадим краткую характеристику каждому из стилей.

Авторитарный стиль - это централизация полномочий в руках руководителя и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии им решений. Руководитель единолично принимает решения, твердо устанавливает деятельность подчиненных, сковывая при этом их инициативу. Дела в группе он планирует заблаговременно. Подчиненные лишь извещены о ближайших целях, и они располагают минимумом необходимой информации. Контроль за работой подчиненных организован на силе власти руководителя. Его голос все время - решающий, любая критика в его адрес пресекается. Использование властных методов вызывает у подчиненных инертность и безучастность. Но, надлежит иметь в виду объективные преимущества директивного стиля – это возможность достичь полной и быстрой централизации управленческих воздействий. Власть, находясь сосредоточенной в руках одного лица, разрешает оперативно вмешиваться в работу любых исполнительных уровней и при надобности «наводить» там необходимый порядок. Потому директивный стиль может быть очень полезен в конкретных ситуациях. Наиболее эффективен директивный стиль руководства в условиях военного времени, дефицита времени, когда распоряжения вытекают из раньше принятых решений, а также при некомпетентности и малой самоорганизации исполнителей. Объективная причина его применения - исполнение новых ответственных заданий.

Демократический стиль образован на том, что руководитель децентрализует собственную управленческую власть. Принимая решение, он советуется с подчиненными и этим самым предоставляет им возможность участвовать в выработке решений. Подчиненные приобретают довольно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При данном стиле управления руководитель делегирует свои полномочия и функции подчиненным. Инициатива с их стороны различно стимулируется. Коллегиальный стиль разрешает быстро преобразовывать систему управления от относительно централизованных до относительно децентрализованных структур. Он поднимает активность и лояльность работников, но при этом требуется от руководителя определенное мастерство в обеспечении порядка и трудовой дисциплины. Его методы образованы на принципах свободной дискуссии и критике недостатков. Ответственные решения, как правило, принимаются коллективно – инициативной группой, которая состоит из лидеров коллектива. Коллегиальный руководитель, как правило, воспринимается как «демократ», так как он все время озабочен вырабатыванием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он дает им большие возможности , чтобы проявить свою самостоятельность, но никогда не идет на поводу у подчиненных. Он всегда взыскателен и неумолим к злостным нарушителям дисциплины. Он держит оптимальную дистанцию между собой и подчиненными. Контроль за работой подчиненных имеет, в основном, коллективный характер. Для данной цели результаты работы коллектива обсуждаются на производственных совещаниях.

Либеральный стиль характерен наименьшим вмешательством руководителя в работу подчиненных. Руководитель зачастую работает как посредник, который обеспечивает своих работников информацией и материалами, которые необходимы в работе. Как правило он пускает все дела на самотек, реагируя только тогда, когда на него совершают давление или снизу, или сверху. Обычно, при подобном стиле среди подчиненных выдвигаются один или два человека, которые правят группой и в действительности могут спасти дело. Все же в производственных условиях, где при ритме руководства объективно требуются постоянные оперативные вмешательства и контроль, либеральный стиль руководства – явление это редкое. Но изъяны либерального стиля не могут приводить к полному отказу от него в деятельности руководителя. В отдельных ситуациях данный стиль может быть более эффективнее, чем остальные. Так, к примеру, при индивидуальном подходе к подчиненным данный стиль полностью оправдан для некоторых, опытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых неосуществима без творческой самостоятельности их подчиненных.

И наконец, одним из факторов, влияющих на уровень авторитета руководителя, является его личный пример. Подчиненные постоянно оценивают тех, кто их учит, очень внимательно наблюдают за всеми промахами, ошибками и неудачами руководителя. Если слова руководителя не совпадают с его делами, он ведет себя некорректно, рассчитывать на завоевание авторитета у подчинённых и установление целесообразных взаимоотношений с ними не приходится.

Организации, которые добиваются успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамического и эффективного руководителя, способного для достижения целей влиять на других людей, то есть лидера. Слово «лидер» в переводе из английского значит ведущий. Лидер - не просто лицо, которое имеет авторитет и доверие, это человек, за которым следуют люди.

Природа лидерства может быть лучше понятна, если ее сравнивать с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, в первую очередь полагается на должностную основу власти. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается на процессе социального влияния, а точнее взаимодействия в организации. Это более сложный процесс, который требует высокого уровня взаимозависимости его участников. Лидерство, в отличии от управления, допускает наличие в организации последователей, а не просто подчиненных.

Отношения «начальник - подчиненный», которые характерны для традиционного взгляда на управление, меняются отношениями «лидер - последователь». Процесс влияния на людей с позиций о занятой должности называется формальным лидерством. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства[13, с.156]. Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном соединении разных источников власти и направлен на побуждение людей к достижению общих целей^. [12, с.119].

Следовательно лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Эффективное лидерство подразумевает всесторонний самоанализ. Главными в работе лидера является власть и влияние.

Ситуационный подход к лидерству подразумевает разное поведение лидера в зависимости от ситуации - директивное и поддерживающее лидерство; лидерство, направленное на успех и т.д. В теории менеджмента существует ряд моделей ситуативного лидерства, которые дополняют друг друга. Это модели Фидлера, Персея и Бланшарда, Пауза и Митчла, Врума - Йеттона-Яго.

В последнее время появилась новая концепция, которая объединяет все существующие модели, это - концепция атрибутивного лидерства. Она концентрируется на способности лидера создать новое виденье проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей, вызвать у них энтузиазм к действиям по достижению целей организации.

Лидерство - это не управление. Управление сосредоточивает внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Расхождение между лидером и менеджером доказывается по многим позициям (таблица 1).

Таблица 1

Отличия менеджера и лидера[11, с.215].

Менеджер	Лидер
Администратор Поручает Работает по целям других План - основа действий Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессиональный Разум организации	Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Виденье - основа действий Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Душа организации

Очевидно, что на практике не наблюдается идеальный баланс этих двух типов отношений управления. Как показывает практика, значительная группа менеджеров во многом имеет лидерские качества, а обратный вариант встречается в реальной жизни редко.

1.2. Виды и классификация лидерства

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является [9, с.112].:

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Если в качестве критерия использовать роль, которую выполняют руководители-лидеры, то их типы, как это установил Э. де Боне, выглядят следующим образом:

Ведущие за собой. Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство - их естественное состояние, но они обладают врожденными лидерскими качествами;

Организаторы групп. Их отличительной чертой является знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах;

Исполнители. Самый рациональный тип лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив;

Дипломаты. Легко контактируют с сотрудниками. Могут отстоять свое мнение, используют диалоги и разрешают проблемы персонифицированно;

Генераторы идей отличаются ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью;

Продавцы идей - предприимчивы, обладают креативностью и способностью к контролю своих, а также чужих эмоций;

Синтезаторы. Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им использовать нетрадиционные подходы;

Разъяснители. Умеют разъяснить последователям суть даже самой сложной ситуации;

Реакторы. Активно и разумно критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями;

Коммуникаторов отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей;

Исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;

Следопыты обладают способностью к самостоятельным действиям, т. е. автономии;

Хранители информации. Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и как использовать;

Организаторы. Руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

Помимо этого, в организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. Формальное лидерство выступает в качестве руководства организации - посредника социального контроля и власти на основе социальных норм и административно-правовых полномочий. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников деятельного процесса. Члены трудового коллектива самостоятельно (по своему усмотрению) передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а также оказывают необходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Интересной представляется классификация лидерства, предложенная проф. Б.Д. Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают:

- лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

- лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

- лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По характеру деятельности различают:

- универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера;

- ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие виды лидеров:

"Один из нас". Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как "первый среди равных" в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

"Лучший из нас". Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

"Хороший человек". Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

"Служитель". Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Виды восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как "одного из нас", другие же воспринимают его одновременно и как "лучшего из нас", и как "служителя" и т.п.[5, с.56]

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

- конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

- деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

- нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Другой важнейший тип лидерства, основанный в первую очередь на личных качествах человека - трансформационное лидерство. Оно оказывает сильное влияние на подчиненных и способно обновлять организации целиком. Для более полного понимания его следует сравнить с трансакционным лидерством.

Основу трансакционного лидерства составляет трансакция, или процесс взаимообмена между лидером и группой. Трансакционный лидер учитывает нужды и желания группы и удовлетворяет ее запросы в обмен на достижение специфических целей или несение определенных обязанностей. Таким образом, подчиненные получают вознаграждение за свою работу, а лидер - выгоду от выполнения ими заданий. Трансакционные лидеры концентрируют внимание на текущей деятельности организации, преуспевая в том, что касается повышения производительности, безличных аспектов работы и традиционных функций менеджмента, таких как планирование и составление бюджета. Лидеры этого типа могут быть достаточно эффективными. Оправдывая ожидания подчиненных, они помогают сотрудникам приобрести уверенность в себе. Кроме того, удовлетворение нужд персонала способствует повышению производительности и улучшению морального климата. Однако трансакционные лидеры склонны следовать общепринятым правилам, поэтому они больше стремятся к стабильности, чем к изменениям. Трансакционные навыки важны для всех руководителей. И все же в условиях стремительных изменений современные организации нуждаются в лидерах, использующих другие методы.

Трансформационное лидерство характеризуется способностью к осуществлению значительных изменений. Лидер этого типа привносит изменения в концепцию будущего развития организации, в ее стратегию, культуру, производство и применяемые технологии. Трансформационный лидер концентрирует свое внимание на «нематериальных вопросах»: перспективах, общих ценностях, новых идеях. Он стремится наладить сотрудничество, наполнить смыслом работу подчиненных и вовлечь их в процесс изменений. Трансформационное лидерство основывается на личных ценностях, убеждениях и качествах лидера, а не на взаимообмене между ним и подчиненными. Между трансакционным и трансформационным лидерством существуют следующие различия:

1.Трансформационное лидерство делает из подчиненных лидеров. Сотрудникам предоставляется относительная свобода, чтобы они могли самостоятельно контролировать свою деятельность в пределах очерченных границ. Они вовлекаются в процесс решения проблем и учатся новым способам работы, что способствует повышению производительности.

2.Трансформационное лидерство переводит потребности сотрудников с нижнего физиологического уровня (безопасность, надежность) на более высокий психологический уровень (самооценка, реализация своих способностей). Очень важно, чтобы потребности нижнего уровня удовлетворялись за счет достойных заработков и хороших условий труда. Тем не менее трансформационный лидер обеспечивает также возможности роста и развития индивидуально для каждого подчиненного. Лидер распределяет задания так, чтобы повысить запросы и возможности сотрудников и соотнести их с корпоративными целями. Он воздействует на подчиненных, вовлекая их в процесс изменений.

3.Трансформационное лидерство вдохновляет сотрудников на отказ от личных интересов ради интересов группы. Трансформационные лидеры мотивируют подчиненных перевыполнять свои обычные нормы. Они объясняют сотрудникам значение целей и конечных результатов и убеждают их отказаться от личных сиюминутных интересов ради миссии организации. Подчиненные восхищаются такими лидерами, отождествляют себя с ними и проникаются к ним доверием. Однако трансформационный лидер привлекает подчиненных не только своими личными качествами, но также стремлением к изменениям и самопожертвованием ради высоких целей.

4.Трансформационное лидерство позволяет создать картину желательного будущего, ради которого стоит преодолевать все трудности, связанные с изменениями Возможно, наиболее важная задача трансформационного лидера - создание картины желательного будущего и увлечение сотрудников идеей о воплощении мечты. Эта картина становится руководством к действию, она обеспечивает также и другие аспекты трансформационного лидерства, которые мы обсуждали выше. Изменения происходят только в том случае, если люди видят перед собой цель и знают направление деятельности организации. Без перспективы невозможны никакие трансформации. В то время как трансакционные лидеры стремятся к стабильности, трансформационные лидеры инициируют изменения, касающиеся как подчиненных, так и организации в целом. Лидеры могут научиться применять и трансакционные, и трансформационные методы управления. Они не только создают перспективную концепцию будущего и вдохновляют подчиненных, но и налаживают системы контроля и вознаграждения, которые помогают сотрудникам воплотить эту концепцию в жизнь.

Таким образом, Авторитет руководителя – это переменная, зависящая от целого ряда обстоятельств. Одна из существенных областей – способность руководителя реализовать в своей профессиональной деятельности комплекс широких знаний и способностей, которые можно обозначить понятием «компетентность». При поиске моделей компетентности в профессии управленца мы найдем сферы личностной компетентности, выливающейся в положение естественного авторитета, а также профессиональной компетентности, являющейся основой способности с огромной вариативностью ситуаций, в которых оказывается руководитель в его практической деятельности.

Лидер - это тот человек, который способен как никто другой учитывать этот фактор, эффективно влиять на людей, создавать сплоченную команду и направлять их в нужное русло. Лидеру нужно не только своевременного реагировать на колебания рынка, но и вовремя отзываться на меняющиеся потребности сотрудников.

2. Исследование авторитета и лидерских качеств ООО «Меридиан»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации

Объект исследования: ООО «Меридиан» (далее - Центр «Меридиан»).

Тип организации - коммерческая.

ОКВЭД: Деятельность в области спорта.

Центр «Меридиан» работает на рынке спортивно-оздоровительных услуг в г. Москва с марта 2002 года.

Центр «Меридиан» - универсальный оздоровительный комплекс, предоставляющий индивидуальные и групповые занятия. Услуги оказываются на основании оплаты через кассу учреждения за разовое посещение, либо за абонемент на посещение нескольких занятий и на основании договора с юридическими лицами, которые делают оплату на расчетный счет учреждения на основании выставленного за услуги счета. Ежедневно Центр посещают около 400 человек.

За время работы накоплен огромный опыт работы с физическими и юридическими лицами, школами, детскими садами, а так же с административными инстанциями. Благодаря высокому профессионализму руководителей и команды тренеров (опыт работы некоторых из них исчисляется десятками лет), персональному подходу к каждому посетителю, Центр зарекомендовал себя как организация, которая стремится максимально удовлетворить потребности своих клиентов.

Прочной основой для реализации экономической политики Центра «Меридиан» являются реально созданные для этого организационные и материальные предпосылки:

-опытный и сплоченный трудовой коллектив профессионалов;

-качественное техническое оснащение комплекса, которое постоянно совершенствуется и поддерживается в непрерывном обслуживании;

- оздоровительный комплекс оснащен современным спортивным оборудованием при систематическом его обновлении.

Главной целью Центра «Меридиан» является удовлетворение потребностей жителей Москвы в качественно организованных занятиях спортом и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических программ дальнейшего развития учреждения, улучшение условий труда, участие в программах поддержки и развития спорта.

Общая численность сотрудников организации – 168 человек.

Организационная структура Центра «Меридиан» в соответствии с должностными инструкциями представлена на рисунке 2.

Директор

Главный бухгалтер

Технический директор

Комендант

Начальник отдела кадров

Начальник отдела по работе с посетителями

-Слесари-сантехники

-Хлораторщики

- Слесари

- Сантехники

- Подсобные работники

- Тренера

- Инструкторы

- Администраторы

- Технички

- Дворники

- Инспектор по кадрам

Рисунок 1. Организационная структура Центра «Меридиан»

Данному типу структуры соответствует функциональная структура. При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.

Данная организационная структура для компании является наиболее эффективной.

Функциональное разделение труда представлено в таблице 2.

Условные обозначения:

Р - руководит, С - согласовывает, И - исполняет, А - анализирует, О - организует, П - передает, получает информацию.

Таблица 2

Функциональное разделение труда в Центре «Меридиан»

Наименование функции	Исполнители
Наименование функции	Директор	Технический директор	Нач. Отдела по работе с посетителями	Нач. Отдела кадров	Комендант	Главный бухгалтер
Техническое обеспечение деятельности	Р	И, С, О	А, П	П	А, П	А,П
Обслуживание посетителей	Р, А	П	И, С, О	П	П	П
Работа с кадрами	Р, П	П	С,П	И, С, О	П	А, П
Чистота помещений	А	С, П	А,П	А, П	И, С, О	П
Финансово-хозяйственный учет	Р, П	П	П	П	П	И, С, О

В таблице 3 представлены данные о численности персонала в целом по Центру «Меридиан».

Таблица 3

Состав и структура персонала Центра «Меридиан» по категориям

Категории работников	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение 2016г. от 2015г.
Категории работников	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	+/ –	%
Руководители	4	9,8	4	9,5	4	9,8	0	0,0
Специалисты	19	46,3	20	47,6	21	51,2	1	5,0
Служащие	4	9,8	4	9,5	3	7,3	-1	-25,0
Обслуживающий персонал	8	19,5	8	19,0	7	17,1	-1	-12,5
Младший обслуживающий персонал	6	14,6	6	14,3	6	14,6	0	0,0
Итого:	41	100,0	42	100,0	41	100,0	-1	-2,4

На протяжении исследуемого периода численность персонала Центра «Меридиан» меняется незначительно. В 2015 году численность увеличилась на 1 чел., а в 2016 сократилась на 1 чел., сравнительно с 2015 г. Общая численность персонала за три года не изменилась.

Более половины всего персонала Центра «Меридиан» (51,2%) – специалисты. На долю руководителей приходится 10% сотрудников, обслуживающего персонала – 17%, младшего обслуживающего персонала – 6%, а служащих – 7%.

2.2 Исследование лидерских качеств руководителя и стиля руководства

На первой стадии исследования методом экспертных оценок поставлена задача определить стиль руководства генерального директора предприятия по методике Р. Блейка и Дж. Моутон.

Методика заключается из 18 утверждений, которые характеризуют управленческое поведение в 2 аспектах:

«Ориентация на задачу» (ось Х) и «Ориентация на персонал» (ось Y). Испытуемому (генеральному директору) необходимо выбрать, как каждая из черт проявляется в его деятельности: всегда, часто, иногда, редко, никогда.

Результаты тестирования директора ООО «Меридиан» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты тестирования директора ООО «Меридиан»

		Ситуация						Обработка
1	*	Я действую как представитель своего коллектива	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
2		Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
3	*	Я поощряю применение стандартных приёмов в работе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
4		Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
5		Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
6		Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
7		Я поддерживаю высокий темп работы	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
8		Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
9	*	Я лично разрешаю конфликты в коллективе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
10	*	Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
11	*	Я решаю самостоятельно, что и как должно быть сделано	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
12		Я уделяю внимание производственным показателям	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
13		Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
14		Я способствую нововведениям в коллективе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
15	*	Я тщательно планирую работу в коллективе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
16	*	Я не объясняю подчинённым свои решения	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
17	*	Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
18		Я предоставляю подчинённым возможность установить свой режим работы	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1

В графе «Обработка» поставлена «1» в строках, где есть «*» и ответы «Редко» или «Никогда». Затем поставлена «1» в строках, не отмеченных «*» и содержащих ответы «Всегда» или «Часто». Если ситуации 2,4,5,6,10,14,16,18 отмечены единицами, просуммированы единицы, результат поставлен в позицию «Внимание к людям». Просуммированы остальные единицы, сумма поставлена в позицию «Внимание к производству».

Полученная при пересечении точка поставлена на графике - решетке Блейка и Моутона (рис.2).

По результатам тестирования установлено, что стиль управления директора ООО «Меридиан» – «Управление организацией людей», т.е. адекватная организация работы через балансирование между необходимостью выполнения работы и удовлетворением необходимых моральных потребностей сотрудников.

На втором этапе исследования стиля управления в ООО «Меридиан» определены те параметры деятельности руководителя, отличие в которых отражается на его отношении к людям.

С этой точки зрения представляется целесообразным выделить следующие параметры управленческой деятельности :

1) выработка управленческих решений, при этом сюда входят как процессы обеспечения руководителя информацией, так и непосредственная выработка и оценка альтернатив;

2) непосредственное принятие решений;

3) ответственность за результат, который получается;

4) контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных (таблица 5).

Рисунок 2. Управленческая решетка для директора ООО «Меридиан»

Таблица 5

Классификация стилей управления и определения его вида в ООО «Меридиан»

Разработка решений	Принятие решений	Ответственность	Контроль за деятельностью руководителя	Стиль управления
Разработка решений	Принятие решений		Контроль за деятельностью руководителя	Стиль управления
Директор	Директор	Директор	Отсутствует	Авторитарный
Коллектив	Директор	Директор	Присутствует	Демократичный
Коллектив	Коллектив	Директор	Присутствует	Либеральный
Коллектив	Коллектив	Коллектив	Отсутствует	Анархичный

Из таблицы 6 видим, что управляющему магазином ООО «Меридиан» свойственный авторитарный стиль управления.

На основании проведенного исследования системы управления ООО «Меридиан» сделан вывод о ее бюрократичности, отсутствие характерных признаков адаптивного управления. А именно:

1. Генеральный директор в ООО «Меридиан» не пытается максимально учитывать индивидуальность личности, не реагирует на социокультурные изменения среды, двусторонняя стратегия не используется.

2. В ООО «Меридиан» все бизнес-процессы регламентированы, круг заданий и обязанностей контролируется согласно должностных инструкций.

3. Используется авторитарный стиль управления, который характеризуется:

1) большой концентрацией власти в руках руководителя;

2) исключения механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права общего контроля;

3) высокой мерой регламентации деятельности подчиненных;

4) отстранением подчиненных от процесса выработки решений;

5) моральным давлением на подчиненных методом прямых угроз в их адрес;

6) требованием неуклонного соблюдения или собственных распоряжений или разных инструкций и правил.

Руководителям с таким стилем управления как у директора ООО «Меридиан» свойственны завышенная самооценка, самоуверенность, агрессивность, тотальный контроль за работой подчиненных и их действий.

Стиль управления и уровень лидерских качества существенно влияет эффективность кадровой политики и удовлетворенность работников работой в ООО «Меридиан».

Для оценки эффективности кадровой политики целесообразно проанализировать текучесть персонала.

Проанализируем движение персонала ООО «Меридиан» за 2014-2016 года в Таблице 6.

Таблица 6

Анализ показателей текучести персонала ООО «Меридиан» в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	в 2015 г.	в 2016 г.
Численность на начало года, чел.	118	122	126	4	4
Численность на конец года, чел.	122	126	124	4	-2
Среднегодовая численность, чел.	120	124	125	4	1
Принято за год, чел.	28	30	28	2	-2
Уволено за год, чел.	24	26	30	2	4
Общий оборот, %	43,3	45,2	46,4	1,8	1,2
Оборот по приему, %	23,3	24,2	22,4	0,9	-1,8
Оборот по выбытию, %	20	21	24	1	3
Текучесть персонала, %	15,0	16,1	16,8	1,1	0,7
Восполнение, %	116,7	115,4	93,3	-1,3	-22,1
Постоянство кадров, %	77	76,2	77,4	-0,9	1,2

На основании расчетов показателей текучести персонала в ООО «Меридиан» можно проследить следующую динамику:

1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2016 году 46,4% (достаточно высокий показатель).

2. Оборот по приему в ООО «Меридиан» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2016 году 22,4%. Это говорит о том, что каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2016 году.

3. Оборот по выбытию в ООО «Меридиан» в 2016 году по сравнению с 2015 годом также увеличился и составил 24%. Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к снижению численности персонала.

4. Показатель восполнения в 2016 году менее 100%, следовательно, что число уволенных сотрудников превышает число принятых.

5. Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет - 76-77%, т.е. не достаточно высокий показатель, что оценивается негативно. В мобильном коллективе по сравнению со стабильным коллективом ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

2.3. Развитие лидерских качеств руководителя ООО «Меридиан»

Наличие лидерских качеств у руководителя является одним из самых важных факторов успешной работы организации.

Для вырабатывания лидерского поведения необходимо сформировать две группы организационных условий. Первая группа - это условия, которые способствуют организационному обучению. Необходимы условия для организационного развития.

Организационное развитие - совокупность организационных условий, которые способствуют развитию, в том числе и лидерскому, членов организации.

К элементам организационного развития компании ООО «Меридиан» относятся следующие: открытость коммуникации; развитая организационная культура; разрешение конфликтов по принципу «выигрыш - выигрыш»; доступность генерального руководства для руководителей подразделений; самостоятельное принятие решений и способность брать на себя ответственность за свои действия.

Увеличение качества работы персонала требует комплексного подхода за счет использования комплекса мероприятий, которые направлены на: улучшение взаимодействия лидера и подчиненных (развитие эмоционального лидерства); изменения режима и условий работы; вовлечения персонала в процесс принятия решений, которые связаны с функционированием ООО «Меридиан» за счет делегирования части полномочий и т.д. Лидерство значит, что ценности, перспективы и цели ООО «Меридиан» будут составлять часть ее системы управления, содержа способы, которые применяются данной фирмой для установления контактов с клиентами, и ее ответственность перед обществом.

Главной целью внедрения системы «лидерства» в ООО «Меридиан» является выход компании на новый, более качественный, уровень развития. Освоение новых, более высоких, целей всегда неминуемо приведет к постановке новых задач для предприятия в общем. Естественным образом это скажется на каждом его структурном подразделении, в конце концов, на каждом отдельном работнике.

Для развития лидерских качеств руководителя ООО «Меридиан» предлагается внедрение системы постоянно действующих тренингов личностного роста и профессиональной переподготовки. К числу позитивных эффектов о реализации программы тренингов развития личности можно отнести следующие изменения:

• Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

• Реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

• Определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

• Благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Таким образом, выявленные основные проблемы, сдерживающие повышение эффективности использования персонала в ООО «Меридиан» позволили сформулировать рекомендации относительно развития лидерских качеств руководителя ООО «Меридиан».

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что роль авторитета и лидерства в управлении незаменима. В условиях рынка на предприятиях человеческий фактор приобретает особую значимость.

Авторитет руководителя – это переменная, зависящая от целого ряда обстоятельств. Одна из существенных областей – способность руководителя реализовать в своей профессиональной деятельности комплекс широких знаний и способностей, которые можно обозначить понятием «компетентность». При поиске моделей компетентности в профессии управленца мы найдем сферы личностной компетентности, выливающейся в положение естественного авторитета, а также профессиональной компетентности, являющейся основой способности с огромной вариативностью ситуаций, в которых оказывается руководитель в его практической деятельности.

Лидер не станет таковым, если у него не будет сторонников. Факты свидетельствуют о том, что в любой группе требуется лидер. Если в какой-то момент он отсутствует, начинается разброд и шатания, и деятельность замирает.

В рыночной экономике существует высокий риск и неопределенность. Для управления в таких сложных реалиях требуется твердый характер, амбициозные устремления, непоколебимые намерения и устойчивое самообладание, которым и наделен лидер.

На основании проведенного исследования управленческой решетки Блейка-Мутона было выявлено, что руководитель ООО «Меридиан» характеризуется философией «золотая середина». В ее основе лежит система допущений, которая обеспечивает мирное сосуществование командира и подчиненных;

Относительно стиля управления в ООО «Меридиан» сделан вывод о его бюрократичности, отсутствии характерных признаков адаптивного управления.

Выявленные основные проблемы, сдерживающие повышение эффективности использования персонала в ООО «Меридиан» позволили сформулировать рекомендации относительно развития лидерских качеств руководителя ООО «Меридиан».

Список использованных источников

Авдеев П.С. Руководство и лидерство: теоретико-сравнительный анализ понятий//Экономика и управление: научно-практический журнал. 2016. № 4 (132). С. 94-100
Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби,2010. (гриф). – 510с.
Бендас Т.В. Психология лидерства: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2009.- 448 с
Брасс А.А. Кадровый менеджмент: учеб.-метод. Пособие. Минск: РИВШ, 2012. – С.156
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 412 с.
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент. – Ростов на/Д: Феникс, 2009. – 448 с.
Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент. Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2012. – 326 с.
Евтихов О.В. Эффективное лидерство: Учеб. пособие / О.В. Евтихов; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. – Красноярск, 2012 -365 с.
Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – 376 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента.М.: 2015. – 342 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 422 с.
Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – 224 с.
Маценова Е.Б. Первый среди равных// Менеджмент сегодня. 2011 № 5 с.310-315.
Мирошниченко А.Н. Организационное поведение [Электронный ресурс]:Электронный учебный курс.– Центр развития электронного обучения МФПУ
Практикум по теории управления / Под ред. Ю.П. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого.- 2-е издание.- М.: Финансы и статистика, 2015.- 304 с.
Сидова Е.Е. Проектирование лидерства // Методы менеджмента качества. 2010 № 11 с.44-48.
Сиротюк, А. С. Диагностика одаренности : учебное пособие / А. С. Сиротюк. - М.: Директ-Медиа, 2014. - 1229 с.
Спивак В.А. Лидерство: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014.– 354 с.
Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2015. – 490 с

Приложение

Тест Блейка – Мутона

Ф. И. О. оцениваемого	__________________________________________
Возраст (полных лет)	__________________________________________
Должность	__________________________________________
Подразделение	__________________________________________
Дата заполнения	__________________________________________

Инструкция

Предлагаемые Вам утверждения касаются разных аспектов поведения руководителя. Оцените, насколько они справедливы для Вашего случая. Отметьте номер Вашего ответа на бланке ответов.

Тестовое задание

Спасибо за ответы!