Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ теорий конкуренции . . .

Содержание:

Введение

Конкуренция (от лат.concurrentia– сталкиваться) – состязание, соперничество между производителями (продавцами) товаров и услуг за рынки сбыта с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод. Конкуренция представляет собой цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование, один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике.

Конкуренция выполняет следующие функции:

регулирующую (определяет структуру и объем производства продукции в обществе, обеспечивающие максимальный уровень благосостояния);
размещения ресурсов (экономические ресурсы концентрируются там, где они могут быть использованы с максимальной отдачей);
инновационную (конкуренция заставляет производителей внедрять более эффективные технологии, осуществлять нововведения);
распределительную (конкуренция распределяет созданную стоимость; большие доходы получают те, кто владеет более эффективными и качественными факторами производства).

Конкуренцию можно классифицировать по сфере деятельности на внутриотраслевую и межотраслевую.

По методам соперничества конкуренцию разделяют на ценовую и неценовую.

Данная тема курсовой работы актуальна тем, что во всем мире, в том числе и в России, проблема конкуренции и конкурентных стратегий предприятий очень распространена. На сегодняшний день в нашей стране происходит развитие конкурентных отношений. Из этого следует, что для выхода на рынок и выживания на нем, предприятие должно совершать стратегическое планирование и реализовывать конкурентные стратегии.

Предприятия имеют шанс достигнуть конкурентных преимуществ благодаря разработке специальных мероприятий, которые могли бы в полной мере удовлетворить потребности целевых потребителей в лучшей мере, чем мероприятия конкурентов.

Конкурентные стратегии - это важнейшая составляющая, без которой сложно представить современные рыночные отношения. Предприятие станет выстраивать свою конкурентную стратегию исходя из позиции, которую оно занимает на рынке. Несмотря на то, является ли предприятие лидером на рынке, или же претендует на звание лидера, или является стабильным обитателем ниши, изучение предприятий - конкурентов крайне важно. Оценивая ситуацию на рынке, организация выбирает наиболее подходящую ей конкурентную стратегию.

Разрабатывание эффективной конкурентной стратегий может заметно увеличить вероятность предприятия занять важные позиции на рынке во время борьбы с конкурентами и дает наиболее заметное из всех возможных превосходство перед ними.

Цель курсовой работы: рассмотрение сущности стратегии предприятия, классификации конкурентных стратегий и того, как происходит их реализация на предприятиях.

Задачи курсовой работы:

Изучить теоретические основы стратегий предприятия, а именно понятие, сущность, типы.
Рассмотреть процесс формирования стратегии предприятия.
Выявить основные виды конкурентных стратегий предприятия и условия, предъявляемые к их реализации.
Привести примеры применения конкурентных стратегий на примере предприятий.

Предметом исследования курсовой работы являются экономические отношения, складывающиеся на предприятии в процессе разработки и реализации конкурентной стратегии.

Объектом исследования курсовой работы являются непосредственно конкурентные стратегии предприятия и несколько успешных предприятий.

Структура курсовой работы:

Курсовая работа состоит из двух глав. Первая глава состоит из трех параграфов; вторая – из четырех. В первой главе речь идет о стратегии предприятия в качестве основы стратегического планирования, в частности: сущность стратегии предприятия и ее типы, а так же процесс формирования стратегии. Вторая глава направлена на раскрытие сущности конкурентных стратегий предприятия и их классификации. Некоторые из видов стратегий рассматриваются более детально.

1. Стратегия предприятия как основа стратегического планирования

1.1 Сущность стратегии предприятия

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.^[1]

Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

что, в каком количестве и какого качества производить;
как и на какие рынки работать;
какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.

Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка – с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства, а также от соответствия оборудования, технологии, уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю.

Значимость разработки стратегии, позволяющей фирме уцелеть в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, особенно велика. В условиях тесной конкуренции и быстроменяющихся условиях на рынке необходимо не только концентрировать интерес на внутреннем состоянии дел предприятия, но и разрабатывать долгосрочную стратегию. Раньше большинство предприятий с успехом функционировали, решая внутренние проблемы на короткий промежуток времени. Они касались повышения эффективности использования средств в текущей деятельности. Однако в настоящее время стратегия исключительно важна, ведь она обеспечивает процесс адаптации фирмы к быстроменяющимся внешним условиям.

Практически в каждом конкурентоспособном предприятии можно проследить определенную стратегию его производственной и коммерческой деятельности. Она отражается в различных аспектах, в частности, в подходе к решению производственных и сбытовых задач, организации распределения ресурсов, системе производственных и коммерческих приоритетов, мотивации трудового коллектива и иные. Встречаются ситуации, когда стратегия не оформлена на бумаге, является формально неопределенной, не спланирована. Если даже руководство не рассматривает, не осознает или просто отрицает наличие у него стратегии, она в любом случае существует объективно. Наличие стратегии, в том числе и неофициальной, напрямую связано с существованием независимо повторяющихся или прогнозируемых задач и проблем. Они возникают во внешней и во внутренней среде организации. В реальности коммерческое предприятие не сможет функционировать без какого-либо представления о будущем и тех будущих вопросов, на которые, скорее всего, необходимо будет отвечать. Подготовка к их реализации должна происходить в сознании руководителей фирмы.

Из этого можно предположить, что стратегия должна существовать потому, что предприятие не может быть полностью гибким и отвечать на колебания во внешней среде мгновенными изменениями внутри себя.

Для того чтобы наиболее полно говорить о сущности стратегии предприятия, не лишним будет рассмотреть ещё несколько определений данного понятия. В настоящее время возникают значительные дискуссии насчет того, что следует понимать под стратегией и каковы принципы использования при ее создании. Общепризнанного определения стратегии не существует, так как достаточно сложно дать ей категоричное определение из-за того, что данное понятие многогранно.

При раскрытии понятия и сущности стратегии следует привести в качестве примера толкования различных авторов. Самое распространенное определение дано А. Томпсоном и А. Стриклендом. Они определяют стратегию как план управления фирмой, который направлен на укрепление ее позиций, удовлетворение интересов потребителей и достижение поставленных целей. Стратегия представлена множеством подходов к ведению бизнеса, от которых зависит продуктивное руководство фирмой. ^[2]

Иными словами, стратегия заключается в действиях и подходах управленческого персонала к достижению планируемых показателей деятельности, которые позволили бы усилить существующие или образовать новые конкурентные преимущества. Менеджеры занимаются разработкой стратегии, чтобы понять, в каком направлении и каким именно образом будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения.

С другой стороны, А. Чандлер подразумевают под стратегией определение главных долгосрочных целей и задач организации, принятия плана действий и распределение ресурсов, которые были бы необходимы для выполнения поставленных целей. ^[3]

Если стратегия компании разработана правильным образом, то ее сложно скопировать другим и информация о характеристике главных стратегий распространяется среди любых заинтересованных групп (как сотрудников компании, так и основных клиентов инвесторов). Одновременно с этим конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана. К ним относятся данные о конкретных мероприятиях, стоимости данных мероприятий.

Некоторые компании считают свою стратегию конфиденциальной информацией или коммерческой тайной. Это имеет место в том случае, если компания избрала стратегию, которую с легкостью можно скопировать действующему или потенциальному конкуренту. Если произойдет так, то исполнение данной стратегии не позволит добиться устойчивых конкурентных преимуществ. В связи с этим считают, что стратегия компании должна быть уникальной. Уникальность означает в данном случае то что, стратегия компании единственная в своем роде и подходит только для данной компании.

Таким образом, стратегия предприятия представляет собой обобщенную модель действий, совокупность перспективных планов и задач для достижения поставленных целей. В условиях тесной конкуренции и быстроменяющихся условиях на рынке необходимо не только концентрировать интерес на внутреннем состоянии дел предприятия, но и разрабатывать долгосрочную стратегию. Общепризнанного определения стратегии не существует, так как достаточно сложно дать ей категоричное определение из-за того, что данное понятие многогранно.

Единой стратегии предприятия не существует, ведь теория и практика бизнеса разработали внушительное количество стратегических подходов ведения дела. Это многообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, внешними и внутренними факторами, тенденциями в отрасли, где происходит деятельность, характером поставленных целей бизнеса и рядом иных факторов.

1.2. Типы стратегий предприятия

Крупные предприятия чаще всего разрабатывают три типа стратегий:

1) корпоративная (портфельная);

2) деловая (бизнес-стратегия);

3) функциональная.

Корпоративная стратегия представляет собой программу долгосрочных действий, которые совершаются для того чтобы достигнуть корпоративных планов и целей. Она охватывает решения, утверждаемые руководством на высшем уровне. Рассматриваемая стратегия разрабатывается руководителями наивысшего звена (топ-менеджерами). Важно, что именно они несут первоочередную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, направляемые руководителями более низкого звена.

Стратегия корпорации должна состоять в постоянной проверке. В процессе функционирования предприятия постоянно нужно откликаться на изменения, происходящие как внутри него, так и за его пределами. Так как регулярно происходят трансформации, на которые необходимо должным образом реагировать, компании имеют шансы обнаруживать и открывать "стратегические векторы ", "стратегические окна развития".

Существуют факторы, определяющие корпоративную стратегию. Среди них выделяют следующие:

1) региональная и глобальная экономия благодаря масштабам;

2) экономический эффект, приносимый брендом;

3) возможность ряда конкурентов находить приносящие результат благодаря разумному использованию издержек способы осуществления деятельности, которые нередко распространяются за пределами границ страны;

4) сближение, и нередко совпадение вкусов клиентов;

5) применение технологий.

Решения в корпоративной стратегии наиболее трудные, ведь они касаются всего предприятия. Именно эта стратегия определяет и согласовывает продуктовую стратегию компании.

Корпоративная стратегия включает:

• размещение ресурсов между хозяйствующими субъектами на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производственной деятельности для того, чтобы свести к минимуму хозяйственные риски.

• модернизация структуры компании;

• принятие решений о слиянии, приобретении или иные интеграционные структуры;

• системная стратегическая ориентация отдельных подразделений. Ресурсы между ними могут перераспределяться планомерно.

Дeлoвaя cтpaтeгия описывает oбoбщенную систему определенных решений, нeoбxoдимыx для дocтижeния цeлeй благодаря кoopдинaции и pacпpeдeлeнию pecypcoв предприятия.

Рассматриваемый тип cтpaтeгий нaправлен нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe кoнкypeнтocпocобности фирмы в рыночных условиях. Для дocтижeния необходимого результата в деловой cтpaтeгии необходимо в первую очередь:

• peaгиpoвать нa перемены, появляющиеся в oтpacли, в которой происходит основная деятельность, в экoнoмических и политических изменениях в стране.

• paзpaбатывать мepы и действия, способные выдержать конкуренцию и дeйcтвия,

• oбъeдинить cтpaтeгичecкие решения фyнкциoнaльныx oтдeлoв;

• решать те cтpaтeгичecкие пpoблeмы, которые волнуют руководство в текущий мoмeнт. ^[4]

Для того чтобы разpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии имела стабильное кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo необходимо:

• peшить вoпpocы связанные с тем, гдe у предприятия нaилучшие шaнcы переиграть конкурентов;

• paзpaбатывать xapaктepиcтики пpeдлaгaeмых товаров и услуг. Данные характеристики должны быть способными привлечь внимание потребителя и сделать свою компанию отличной от конкурентов

• нeйтpaлизовать кoнкypeнтные меры пpoтивникoв.

Paзpaбoтка дeлoвoй cтpaтeгии включaeт следующие мероприятия:

• обозначение кopпopaтивнoй миccии;

• детальное видeние организации и пocтaнoвка цeлeй;

• фopмyлиpoвка и исполнение cтpaтeгии,

Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти.

Следующим действием после разработке стратегии является фaзa opгaнизaциoннoгo paзвития. На данном этапе осуществляются действия, нaпpaвлeнныe нa yлyчшение пoлoжeния дeл на предприятии и на повышение eго кoнкypeнтocпocoбнocть и принятии решения о том, гoтoво ли оно к дaльнeйшeмy paзвитию.

Главным oтвeтcтвeнным зa реализацию cтpaтeгии является мeнeджep тoго или инoго фyнкциoнaльнoго направления. Есть ситуации, когда рукодитель не предпринимает значительных инициатив в разработке деловой стратегии. Несмотря на это именно он будет являться ответственным за неблагоприятные последствия стратегии.

Каждое предприятие является сложной многофункциональной структурой. В связи с этим стратегию функционирования организации конкретизируют с помощью стратегий, называемых функциональными. Они показывают конкретные пути достижения специфических целей фирмы, которые стоят перед отдельными подразделениями. Любая функциональная стратегия направлена на определенный объект.

Ответственность за установление функциональной стратегии чаще всего возложена на руководителей функциональных подразделений. Во время исполнения стратегии руководитель подразделения тесно контактирует с заместителями и часто обсуждает особо волнующие его вопросы с главами остальных подразделений

От эффективного действия функциональной стратегии зависит то, на каком уровне развития будут находящияся на более высокой ступени корпоративная и деловая.

Значение функциональной стратегии заключено с том, что она создает ориентиры для достижения поставленных функциональных целей предприятия.

Выделяют следующие функциональные стратегии:

1) маркетинговая;

2) финансовая;

3) инновационная

4) стратегия производства;

5) стратегия организационного развития.^[5]

Набор функциональных стратегий связан со специфическими целями, поставленными руководством.

Стратегия маркетинга — представляет собой способ поведения на рынке, согласно которому фирма ставит цели и определяет наиболее эффективные способы достижения этих целей. Цель определяет границы поведения на рынке (конкурентные преимущества, овладение новыми рынками). Руководство разрабатывает маркетинговые средства (товар, цена, реклама и другие). Процесс разработки маркетинговой стратегии строится на прогнозах относительно долгосрочных перспектив развития рынка и возможностей организации.

Финансовая стратегия представляет собой способ использования ресурсов для эффективного управления финансами предприятия.

Основным в разработке данной стратегии служит анализ факторов наиболее эффективного применения финансовых ресурсов в долгосрочном периоде. Целями финансовой стратегии выступают: получение максимальной прибыли при минимальных расходах, упрощение состава активов предприятия, поддержание финансовой стабильности организации в будущем.

Инновационную стратегию определяют как совокупность взаимосвязанных технических, технологических и организационных действий, связанных с инновациями и инновационной деятельностью фирмы.^[6]

Основой инновационной стратегии являются: теория жизненного цикла товара, рыночная позиция предприятия и проводимые им научно-технические исследования.

Стратегия производства сводится к установлению комплекса взаимозависимых мер по выбору товаров (услуг), технологии и организации производства, обеспечивающие стабильное эффективное функционирование предприятия. Для успешной реализации целей фирмы, поддержания конкурентоспособности товаров (услуг), требуется создать высокоэффективное производство.

Стратегия организационного развития представляет собой многоэлементную систему изменений, направленных как на среднесрочную, так и на долгосрочную перспективы и предусматривающая преобразования в организационной структуре управления, методах работы, организационной культуре. Основу этой стратегии составляет идеальный образ предприятия и его организационная структура, к которым следует стремиться.

Итак, выделяют следующие типы стратегий: корпоративную, деловую, функциональную. Корпоративная стратегия представляет собой программу долгосрочных действий, которые совершаются для того чтобы достигнуть корпоративных планов и целей. Она охватывает решения, утверждаемые руководством на высшем уровне. Дeлoвой тип стратегии описывает oбoбщенную систему определенных решений, нeoбxoдимыx для дocтижeния цeлeй благодаря кoopдинaции и pacпpeдeлeнию pecypcoв предприятия. Функциональная стратегия показывает конкретные пути достижения специфических целей фирмы, которые стоят перед отдельными подразделениями. Три данных типа располагаются иерархично, где на высшей ступени располагается корпоративная, состоящая нескольких деловых и функциональных стратегий. Формирование каждого из типов стратегий состоит из ряда этапов. За реализацию каждой стратегии назначаются ответственные лица.

1.3. Процесс формирования стратегии предприятия

Значение формирования стратегии, которая позволила бы предприятию сохранить конкурентоспособность в долгосрочном периоде, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и стремительно меняющейся ситуации на рынке фирма не может благополучно функционировать, концентрируя внимание исключительно на решении внутренних задач, которые связаны с повышением рентабельности и эффективности использования ограниченных ресурсов в текущей деятельности.

Предприятию, чтобы удержаться на своих позициях на рынке и даже улучшить их, необходимо выработать стратегию, которая бы обеспечила приспособление организации к изменениям извне.

Процесс разработки стратегии развития организации состоит из следующих этапов:

1) определение миссии организации, ее предназначение, а также социально-экономической роли;

2) формулировка стратегических целей предприятия;

3) анализ внешней среды;

4) анализ внутренних возможностей фирмы, ее слабых и сильных сторон;

5) разработка и анализ возможных вариантов стратегий и выбор стратегии;

6) реализация стратегии;

7) стратегический контроль и оценка стратегии. ^[7]

Миссия предприятия дает характеристику направлению развития, на которое она ориентируется, исходя из потребностей рынка, наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

Стратегическое видение будущего помогает сформировать стратегические цели. В рамках стратегического планирования цели упорядочиваются различными методами. Чаще всего формируются следующие типы целей:

• рыночные. Здесь предполагается охватить каждый рыночный сегмент.

• производственные цели характеризуются тем, какие технологии смогут обеспечить требуемые объемы деятельности и качество работ и услуг;

• финансово-экономические цели связаны с тем, каковы основные источники

финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбранной стратегии;

• социальные позволяют определить всю полноту не только деятельности организации, но и каким образом происходит удовлетворение некоторых социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев в частности.

Стратегические цели, чтобы считаться перспективными, должны быть реальными, достижимыми, четко определенными и связанными друг с другом. Одним из основных требований к целям является их функциональность. Это важно для того, чтобы управляющие различных уровней могли преобразовать цели в задачи для отдельных функциональных подразделений.

Анализ внешней среды дает право обнаружить благоприятные возможности и угрозы для предприятия на пути к поставленным ранее целям. Из всех факторов внешней среды важнее всего выделить те, которые для фирмы встают на первые роли. Угрожающими могут выступать следующие факторы:

1) демографические потрясения в регионе;

2) высокие темпы инфляции;

3)увеличение налоговых ставок;

4)усиление конкуренции в отраслях;

5) растущие процентные ставки по банковским кредитам;

6)рост цен на энергоносители, средства производства и сырье.

Благоприятными факторами, создающими возможности развития, выступают:

1)увеличение спроса на различные виды товаров и услуг;

2)возможности поиска новых рынков сбыта;

3)уменьшение доли рынка основных конкурентов;

4)доступ к дешевым экономическим ресурсам,

5)усиление государственной поддержки инновационных предприятий, малого предпринимательства (субсидии, дотации)

Анализ сильных и слабых сторон предприятия необходим для рационального определения вариантов развития. Данный анализ проводится по таким функциональным областям как маркетинг, организация производства, финансы, персонал, управление, культура организации и ее имидж. У некоторых организаций сильными сторонами могут выступать: стабильная материально-техническая база, потенциал кадров, многолетний опыт работы на рынке, обширные хозяйственные связи, а также сформированный годами имидж успешного предприятия. К слабым сторонам предприятия нельзя не отнести устаревшие технологии, способы организации производства, отсутствие быстроты принятия решений, неразвитую маркетинговую деятельность, высокая себестоимость продукции(что уменьшает рентабельность), а также неэффективность форм и систем оплаты труда.

Сравнение внутренних сил и слабостей с внешними угрозами и возможностями дает возможность администрации предприятия провести анализ всех вариантов развития, а после этого определить стратегические альтернативы.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Данный этап является наиболее трудоемким. На нем должны быть разработаны следующие виды стратегий: общая (портфельная), конкурентная (деловая), функциональная.

Основными типами общей стратегии являются стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.

На стратегический выбор оказывают влияние множество факторов. К ним относятся: приемлемый уровень риска, прошлый опыт, место организации на рынке, оценка перспектив, круг интересов руководства организации, материальные возможности, квалификация работников предприятия и иные.

Разработанная стратегия должна быть реализована. Реализация стратегии включает следующие мероприятия:

1. Разработка тактических планов, которые согласуются со стратегиями.

2. Определение политики. На данном этапе формируются общие принципы, ориентиры для действий и принятия решений. Например, предприятием разрабатываются производственно-технологическая, инновационная, товарная, ценовая, снабженческая, финансовая инвестиционная и кадровая политики.

3. Далее выполняется разработка процедур и правил для управления выполнением планов в разных функциональных областях.

4.Усовершенствование организационных структур управления с определенным курсом на решение стратегических задач.

5. Разработка бюджетов, которые могут служить механизмами рассредоточения ресурсов, необходимых для реализации планов.

6. Не менее важным мероприятием служит разработка системы мотивации труда работников. Оно ориентировано на достижение стратегических целей.^[8]

Заключительным этапом процесса формирования стратегии является ее

оценка (стратегический контроль). Данная процедура оценки в заключении сведена к решению важнейшего вопроса касающегося того, позволит ли выбранная предприятием стратегия добиться поставленных целей. Оценку стратегии предприятие проводит по следующим направлениям:

• соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям внешней среды: в какой степени стратегия связана с интересами основных воздействующих на предприятия субъектов, насколько исчерпывающе учтены факторы динамики рынка, жизненного цикла товаров. Важно и то, сможет ли реализация стратегии привести к появлению новых конкурентных преимуществ.

• соотносится ли стратегия потенциалу и возможностям предприятия не только в настоящее время, но и в перспективе. Здесь же обсуждаются возможности персонала, организационная структура, возможности привлечения ранее не используемых финансовых ресурсов;

• важным направлением так же считается приемлемость риска, то есть реалистичность предпосылок, которые заложены в основу выбора стратегии, отрицательные последствия, к которым может привести, если произойдет провал стратегии. ^[9]

Необходимо принять во внимание, что неправильно сформированная стратегия может обернуться для предприятия непоправимыми последствиями. Очевидно, что ошибки текущего планирования достаточно легко и быстро можно исправить и преодолеть их путем незначительных корректировок. Но неправильно выбранную стратегию скоротечно исправить невозможно. Направление, неправильно выбранное предприятием, с большой долей вероятности приведет его в тупик. Но если для достижения долгосрочных целей были совершены значительные капитальные вложения, то предприятие имеет риск вовсе оказаться банкротом.

Таким образом, значение формирования стратегии, которая позволила бы предприятию сохранить конкурентоспособность в долгосрочном периоде, чрезвычайно велико.

Каждый этап формирования стратегии крайне важен. Если все добросовестно соблюдать, то можно надеяться на желаемый результат. На каждой стадии необходимо проводить необходимый анализ и экспертизу разработки стратегии.

2. Разработка конкурентной стратегии предприятия

2.1. Сущность и классификация конкурентных стратегий предприятий

Важнейшей чертой стратегического управления является разработка, принятие, исполнение долгосрочных решений. Стратегия – это не самоцель, стратегия должна приносить положительный результат. Иначе говоря, стратегическое управление должно завершаться принятием решения, конкретного и реализуемого на практике, связанного с получением прибыли предприятия и удовлетворением потребностей покупателей.

Первоочередная задача конкурентной стратегии – создание, поддержание, реализация конкурентных преимуществ и производимой продукции, гарантирующих получение чистой прибыли, стабильное развитие и выполнение стратегических целей компании.

Цель конкурентных стратегий предприятия – достижение преимущества над конкурентами в процессе предложения аналогичных товаров, услуг, чего можно добиться благодаря созданию конкурентных преимуществ, а также отличительных факторов продукции в представлении потребителей.

Избрание конкурентной стратегии обусловлено поставленными целями предприятия, риском, на который оно может пойти, а также ответом на воздействие изменений во внутренней и внешней среде.

В новейшей экономической литературе приводится следующая систематизация стратегий в зависимости от классификационного признака:

1) по стадиям «жизненного цикла» фирмы (стратегия роста,

стабилизации, сокращения, реструктуризации);

2) в зависимости от основных характеристик продукта и сфер распространения этого продукта ( продуктово- маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

3) в зависимости от характера развития предприятия происходит деление стратегий на:

стратегию роста, включающую стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,
стратегию стабилизации,
стратегию защиты

Рассматривая классификацию конкурентных преимуществ нельзя не выделить следующие (пять вариантов подходов к формированию стратегии конкуренции):

1. Стратегия лидерства в издержках. Она предполагает уменьшение издержек производства товаров или услуг, что ведет к повышенному интересу потребителей.

2. Стратегия широкой дифференциации. Здесь предусматривается придание производимой продукции таких черт, которые отличают ее от товаров предприятий, конкурирующих с данным.

3. Стратегия оптимальных издержек. Она предоставляет возможность поддержать оптимальные затраты и цены относительно производителей продукции с такими же характеристиками и качеством.

4. Сфокусированная стратегия. Данная стратегия является специализированной и направлена на узкий круг покупателей.

5. Сформулированная стратегия (основывается на дифференциации продукции). Главная ее задача - обеспечить потребителей определенного сегмента продуктами, наиболее реагирующей на запросы.

Некоторые экономисты характеризуют типовые поведенческие стратегии конкуренции на товарном рынке следующими четырьмя типами.

1. Виолентная («силовая») стратегия — она характеризует стратегии, действующие в крупном, стандартном производстве продукции (товаров, услуг либо интеллектуальной собственности). Виолентам свойственно снижение цены, что можно организовать с помощью широкого производства товаров среднего качества, удовлетворяющих интересы массового потребителя. ^[11]

2. Патиентная (иногда ее называют нишевой) стратегия. Она подразумевает производство небольшого количества специализированной продукции наивысшего качества. Узкоспециализированное производство делает возможным патиентам поддерживать развитый научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала.

3. Коммутантная (приспособленческая) стратегия. Целью стратегии такого типа является удовлетворение быстро меняющихся кратковременных потребностей покупателей. Для нее характерна высокий уровень гибкости. Она направлена на имитацию новинок, приспособление к требованиям ограниченного спроса местного рынка. Обычно коммутанты не ставят основной задачей достижение качественной продукции. Продают товары по недостаточно высокой цене. ^[12]

4. Пионерская (чаще всего эксплерентная) стратегия — ориентирована на уникальные нововведения и активизирования спроса новые товары; стратегия эксплерентов реализуется фирмами с высокой научно-технической базой. Стратегия такого типа крайне рискованна. Существует вероятность того, что покупателям будет неинтересна продукция. Но если продукция станет пользоваться вниманием потребителей, то уровень доходов компании, пользующейся данной стратегией будет крайне высоким.

Нельзя не выделить конкурентные стратегии в зависимости от характера поведения предприятия в рыночных условиях:

• оборонительная (иногда ее называют стратегией выживания);

•наступательная (стратегия прорыва).

Наиболее привлекательной многие эксперты признают наступательную стратегию. Ее цель - захватить лидирующее положение, охватить как можно большую долю рынка. Наступательная стратегия основывается на применении инновации и предполагает реализацию предпринимательского подхода.

Данная стратегия создана в основном на научных открытиях и изобретениях, рассчитана на занятие главенствующего положения на рынке или в отрасли. Но она требуют серьезных материальных затрат, имеют большой процент риска, но если приносят успех, то дают высокую прибыль.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, подразумевает сохранение предприятием рыночной доли, располагаемой им на данный момент, и удержание своей позиции на рынке. Данную стратегию используют тогда, когда рыночная позиция компании удовлетворительная, и она практически не имеет средств для проведения активной стратегии прорыва. Фирма избегает проведения наступательной стратегии из-за нежелательных ответных действий наиболее влиятельных конкурентов или же мер со стороны государственных органов власти.

Однако оборонительная стратегия не является идеальной. Ее применение в некоторых случаях может быть опасно для предприятия. Требуется пристальное внимание со стороны фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм, конкурирующих с данной. Фирма может оказаться на грани банкротства и вынуждена уйти с рынка, ведь незамеченные вовремя инновации конкурентов ведут к уменьшению их издержек производства и ухудшат позиции обороняющей компании.

Широко используется на практике группа стратегий под названием стратегия роста. Она тесно связана с изменением продукта или рынка .

При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок компания делает все, чтобы этим продуктом на рынке завоевать наилучшие позиции.

Стратегия развития рынка состоит в поиске новых мест сбыта для уже производимого товара.

Стратегия диверсификации подразумевает выход с новой продукцией на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста. Предприятие осуществляет интегрированный рост благодаря приобретению собственности и при помощи углубления изнутри. Здесь рассматриваются два варианта.

Стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на то, чтобы укрупнение происходило за счет приобретения фирм, осуществляющих снабжение или благодаря созданию дочерних предприятий для снабжения.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции подразумевает рост предприятия через приобретение структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

В реальности фирмы могут нередко используют не одну, а несколько стратегий. Чаще всего это распространено у предприятий, специализирующихся не на одной отрасли.

Таким образом, конкурентные стратегии предприятия – это долгосрочные направления функционирования предприятия, характеризующие определенные методы получения, распределения, использования ресурсов с целью получения конкурентных преимуществ предлагаемых товаров и услуг. В новейшей экономической литературе приводится исчерпывающая систематизация стратегий в зависимости от классификационного признака. Среди них: стадии «жизненного цикла» фирмы, характер развитии предприятия, основные характеристики продукта и сферы распространения этого продукта. Конкурентные стратегии делят в зависимости от поведения фирмы на рынке. Выделяют пять вариантов подходов к формированию стратегии конкуренции и типовые поведенческие стратегии. Существуют и другие классификации конкурентных стратегий. Различные источники предлагают разные варианты классификаций.

2.2. Стратегия лидерства в издержках

Стратегия лидерства в издержках является одной из основных стратегий функционирования предприятия. Каждая растущая организация сталкивается с тем, что для дальнейшего ее роста и развития важно придерживаться плана и последовательности определенных действий. Это значит, что необходимо разработать стратегию и придерживаться ее в дальнейшем.

Стратегия лидерства в издержках обращена на успех в получении конкурентных преимуществ из-за низких затрат на отдельные элементы товаров или услуг и, таким образом, уменьшенной себестоимости по сравнению с основными конкурентами.

Рассматриваемая стратегия требует от организации наиболее приемлемых размеров производства, развитой сбытовой деятельности, овладении весомой доли рынка, а также использования ресурсосберегающих технологий и строгого контроля всех расходов.

Особую роль в стратегии лидерства в издержках играет процесс производства.

Невозможно не утверждать, что эта стратегия является агрессивной. Она направлена на достижение высокой эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ благодаря низким издержкам возможна при действии следующих условий:

• спрос должен быть эластичным по цене;

• нет возможности для дифференциации продукции;

• продукция отраслей стандартизована, и потребитель может завладеть ей, приобретя у различных продавцов

• у предприятия есть доступ к источникам недорогого сырья и рабочей силе. Благодаря этому возможно снижение себестоимости продукции. ^[13]

Однако не все так однозначно. Многочисленные попытки по достижению лидерства в издержках часто могут быть связаны не только с риском, но и потерей всех видом преимуществ. В качестве примера можно привести концентрацию внимания на уменьшении издержек. Это чревато тем, что предприятие имеет риск не увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в вариантах использования продукта. А итогом всего сказанного может быть потеря конкурентных преимуществ и имиджа компании.

Среди основных рисков, которые прямо или косвенно связаны с лидерством в издержках, относят следующие:

возникновение технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
неумение понять необходимость смены продукции или рынка из –за чересчур сильного увлечения проблемой, связанной со снижением себестоимости;
инфляционный рост издержек, подрывающий возможность предприятия понижать себестоимость;
появление новой, усовершенствованной продукции;
резкая перемена предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик. Фирма рискует упустить момент, когда продукт перестанет пользоваться спросом у покупателей и приносить доход. ^[14]

Следует утверждать, что организация имеет шанс потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям. И целью предприятия в таком случае является сохранение качества и конкурентоспособности продукта на высоком уровне. В противном случае минимизация расходов не даст желаемого результата. Покупатель, скорее всего, перестанет приобретать продукт низкого качества, несмотря на невысокую цену.

Во время внедрения стратегии лидерства в издержках, предприятие должно нацеливаться на широкий рынок и выпускать внушительное количество товаров как можно более приличного качества. Чтобы стратегия принесла необходимые плоды, требуется:

А) строгим образом проверять все статьи расходов;

Б) вкладывать полученную прибыль на развитие производственного потенциала. Прибыль следует использовать для закупки современного оборудования, качественного сырья, для привлечения к труду высококвалифицированного персонала;

В) разрабатывать новые разновидности имеющегося продукта. Для этого можно упростить дизайн, если есть такая возможность.

Г) экономить за счет сбыта. Работа напрямую с потребителем либо сокращение цепочки посредников сделает этот процесс наиболее оптимальным;

Д) экономить за счет рекламы. Рекламу можно разместить в социальных сетях. При размещении рекламы необходимо стремиться использовать меньше слов, воплощая в реальность наиболее яркую и запоминающуюся идею;

Е) автоматизировать процесс на основе опыта, который появляется при значительном возрастании производства;

Ж) коллективно использовать оборудование и ресурсы всем структурным подразделениям предприятия;

З) воздержаться от товаров дополняющих основной, если потребительский спрос на эти товары не оправдывается издержками;

И) уменьшить транспортные расходы благодаря переносу производственных и складских помещений ближе к точкам продажи товара;

К) стремиться использовать компьютерные технологии, делая заказы через интернет-магазин либо создать собственный.

Предприятие, которое занимает лидирующее положение в издержках, приобретает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

• предприятие-лидер имеет много возможностей противодействовать своим прямым конкурентам при ценовой войне и иметь чистую прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• солидные покупатели не имеют возможности стремиться к уменьшению цены ниже уровня, подходящего для наиболее сильных производителей в отрасли;

• низкие затраты в сфере производства гарантируют защиту против значимых поставщиков, ведь придают организации большую мобильность, если повышаются входные издержки;

• лидерство в издержках образует дополнительный барьер входа для новых конкурентов.

Способность предприятия, являющегося лидером в установлении нижнего предела отраслевых цен, ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции уступают наименее эффективные предприятия.

Таким образом, стратегия лидерства в издержках- это стратегия, обращенная на успех в получении конкурентных преимуществ из-за низких затрат на отдельные элементы товаров или услуг и, таким образом, уменьшенной себестоимости по сравнению с основными конкурентами. Реализация конкурентных преимуществ благодаря низким издержкам возможна при действии ряда условий. В это время предприятие, благополучно воплотившее в реальность стратегию лидерства по издержкам, занимает на рынке место, позволяющее устанавливать и контролировать цены, блокировать появление предприятий-конкурентов либо товаров-конкурентов, а также обретает защиту от ценовой политики поставщиков, потому что имеет возможность позволить себе более высокую цену закупок из-за экономии в иных отраслях.

2.3. Стратегия дифференциации

Конкурентная стратегия дифференциации допускает создание такого товара или услуги, которые стали бы уникальными в своей отрасли и вызвали бы заинтересованность у покупателей.

Стоит принять во внимание, что стратегия широкой дифференциации предполагает не только создание товара или услуги, которых нет ни у кого, но и товар с уникальными свойствами. Продублировать такие свойства довольно трудно, но чаще всего невозможно. ^[15]

Дифференциация применяется в следующих направлениях: по товару; по услугам; по имиджу предприятия; по персоналу; по рекламе; по продажам; по производственному процессу; по научно-исследовательским работам; по политике продаж.

Чаще всего фирма действует не по одному, а сразу по нескольким направлениям.

1) Стоит рассмотреть стратегию дифференциации продукции. Она подразумевает выпуск товара с такими свойствами, которых нет ни у одного из конкурентов. В качестве примера можно привести более выгодную цену, вспомогательные функции товара, частое обновление марки, внешние черты товара. К неплохим свойствами конкурентоспособности относятся также наилучшие технические и экологические характеристики. К примеру, из большого разнообразия стиральных порошков и иных средств бытовой химии покупатели выберут наименее отравляющие и содержащие минимальное количество вредных веществ.

2) Стратегия дифференциации по услугам состоит не только в подготовке более квалифицированного персонала, чем у конкурентов, и не только в своевременной, удобной доставке товара и его сборе. Данная дифференциация предполагает процесс сопровождения товара после момента продажи: обслуживание, ремонт, если таковой предусмотрен гарантией, служба технической поддержки.

3) Существует также дифференциация по имиджу предприятия. Самый яркий пример данной стратегии можно пронаблюдать на продукции Apple. iPhone по техническим характеристикам не имеет преимущества над продукцией компании Samsung, но на мнение покупателей оказывает влияние престижность марки. Компания Apple обладает определенным имиджем, который она зарабатывала годами, а теперь имидж работает на нее. 4) Дифференциация по рекламе. Маркетинговые исследования свидетельствуют, что большая часть покупок производится под воздействием рекламы, которую потребитель мог воспринять неосознанно: увидел по телевизору, на улице или в транспорте. Цель рекламы - придать продукции уникальность. Чаще всего запоминаются слоганы, «фирменные» цветовые сочетания в объявлениях, размещение нестандартным образом. В качестве примера можно привести в пример журнал «Бухгалтерский учет». Он выпустил маленькие постеры со следующими надписями: «При входе улыбнись», «Обернись и скажи доброе слово». Люди с радостью вешали их на дверях офисов, магазинов. Так руководство «Бухгалтерского учета» гарантировало себе хорошую бесплатную рекламу, которая в придачу положительным образом повлияла на имидж. ^[16]

5) Содержание стратегии дифференциации по продажам допускает такую гибкую ценовую политику, которая была бы недоступна конкурентам по некоторым причинам. Данная стратегия включает охват сети сбыта, информирование покупателей о свойствах товаров и услуг, высокую степень обслуживания и техподдержку. Нередко практикуют и продажи в кредит либо под заказ.

6) Дифференциация по производственному процессу заключена в уменьшении брака, предоставлении выгодных гарантийных условий и более длительном сроке службы товара, чем у аналогичного товара конкурентов. Нередко используют стандартные детали и сырье, таким образом, снижая расходы на производство. Необходимо учитывать, что стратегия дифференциации особенно продуктивна тогда, когда доходы заметно больше издержек на нововведения. Если же неповторимость легко воспроизводится конкурентами или покупатель не видит в товаре или услуге ничего экстраординарного и предпочитает продукцию иных предприятий, дифференциацию следует признать неудачной. Сложно предоставить гарантии о том, будет ли применение дифференциации успешным или нет. Потребитель может по разному отнестись к товару. Есть вероятность, что он не будет осознавать полезность товара, ему может показаться, что цена завышена. Потребителя может даже не устроить дизайн или цвет продукта. ^[17]

Примеры удачной реализации стратегии дифференциации можно встретить довольно часто. Компании AVON и Oriflame, соперничающие между собой, создают относительно недорогую косметику и бытовую химию. Данные компании придерживаются политики ограниченного выпуска. К примеру, ряд кремов или лосьонов появляется лишь в сезонных каталогах, а некоторые вовсе производят ограниченными партиями. Компании AVON и Oriflame регулярно проводят разнообразные акции и дают постоянные скидки. Крупнейший банк ПриватБанк дает своим клиентам не только шанс бесплатного получения карты за двадцать минут и полную круглосуточную онлайн поддержку и, но и возможность получать скидки за проведения расчета по карте в различных магазинах и салонах. Еще владеющие картами данного банка имеют право привязать карты к электронным сервисам: пополнять WebMoney-кошельки, выводить электронные средства на карту, оплачивать покупки и коммунальные услуги и иное. ПриватБанк осуществляет проведение дифференциации и в области предоставления различных услуг.

Рекламный слоган американской компании по производству напитков 7UP, обозначающий напиток как «не Колу». Данный ход принес невероятный успех и резко внес лепту в увеличение объемов реализации. Если бы по довольно странным причинам компания не сменила бы лозунг на «Выбор Америки», скорее всего, данный напиток продолжил бы находиться в тройке самых продаваемых.

Образцом успешного использование стратегии дифференциации можно считать и функционирование различных автомобильных концернов. Несмотря на различные сложности, руководители концернов смогли разработать методы для того, чтобы выделиться на рынке и заслужить внимание покупателей. К примеру, BMW и Mercedes осуществляют продажу ограниченных линий эксклюзивных моделей. Это помогает назначить более высокую цену и при этом способствовать созданию определенной репутации. Японская компания Toyota получила признание на рынке благодаря профессиональному применению и дифференциации по издержкам, и по качеству товара. ^[18]

Реализуя на практике стратегию дифференциации, необходимо принять во внимание, что нужно всегда следить за изменениями рынка и искать способы по повышению производства и уменьшению затрат. В противном случае, в ближайшее время цена на продукцию превысит покупательский интерес и не сможет окупить издержки.

Таким образом, конкурентная стратегия дифференциации это стратегия, допускающая создание такого товара или услуги, которые стали бы уникальными в своей отрасли и вызвали бы заинтересованность у покупателей. Дифференциация применяется в различных направлениях, и фирма действует по нескольким направлениям. Существует немало удачных примеров реализации данной стратегии как в нашей стране, так и за рубежом.

2.4. Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования — форма развития бизнеса, которая предполагает концентрацию деятельности компании на некой узкой сфере.

Компания, которая проводит данную стратегию, сосредоточивает направления деятельности на удовлетворении конкретной группы потребителей, на заведомо ограниченном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. ^[19]

Стратегия концентрации является лучшей в тех случаях, когда:

Целевой сегмент велик, чтобы быть прибыльным;
Данный сегмент рынка обладает потенциалом;
Сегмент не является жизненно важным для главных конкурентов;
Компания имеет много опыта и ресурса для успешного обслуживания целевого рынка.

Примером служит стратегия российской компании «Глория Джинс», которая действует на рынке недорогой молодежной одежды из джинсовой ткани и при этом добилась практически невозможных высот.^[20] Она успешно конкурирует с крупными производителями одежды. Успешность данной стратегии заключается в следующем:

Уникальность продукта (приобретение лучших инноваций в дизайне джинсовой одежды, собирая образцы в различных странах мира).
Уникальность ассортимента (разрабатываются минимум по сорок моделей за неделю; важно, что во время этого не проводится много сложных и дорогостоящих исследований).
Уникальность продаж (сокращение цикла жизни продукта примерно до полутора месяцев с целью постоянного обновления ассортимента).
Уникальность процесса управления (постоянная перестройка компании, не дожидаясь появления признаков кризисного состояния).
Уникальность бренда (создание недорогой одежды, конкурирующей с китайскими и европейскими компаниями, проведение грамотной рекламы).

Рассматриваемая стратегия в основном реализуется малыми и средними предприятиями. Она является для них наиболее приемлемым способом функционирования. Но нередко узкая специализация выступает и характерной чертой крупных фирм. Чаще всего это происходит из-за роста сбыта в рамках одной рыночной ниши.

Основополагающими в данной стратегии является специализация компании, высочайший уровень профессиональной подготовки сотрудников, который предлагает покупателям высокий уровень сервиса или уникальное качество продукции. Фокусирование – это результат появления уникальных требований к процессу потребления, спроса на единичные виды продукции. Фирма, пользующаяся стратегией фокусирования, с помощью глубоких маркетинговых исследований, нашла свое место и концентрирует все усилия на работе только в данном сегменте.

Безусловно, данная стратегия имеет преимущества, но существуют и риски, которых немало:

1)методы и технологии легко скопировать. Их могут применить конкуренты, имеющие, возможно, стратегически более гибкую систему процесса планирования;

2)конкуренты, предлагающие более широкий ассортимент продукции, могут искусственно занижать цены в более широком сегменте. Это нивелирует отличия специализированных товаров;

3)способность конкурентов более детально сегментировать рынок. Привлекательность рыночного сегмента ведет к тому, что увеличивается число конкурентов. В связи с этим снижается рентабельность;

4)из-за излишней специализации растут производственные издержки, товары, направленные на узкий круг лиц, не в силе выдержать конкуренцию; Стратегия реализуема не во всех рынках и не при любых рыночных условиях. Для того, чтобы действовала возможность реализации стратегии фокусирования, положение на рынке на какой-либо промежуток времени должно соответствовать следующим условиям:

- Существование разнообразия спроса из-за большого количества потребителей.

- В широком рыночном сегменте имеются сферы, где применяется узкая специализация;

- Рыночная ниша, которая становится объектом фокусирования, может гарантировать необходимый сбыт продукции при достаточной рентабельности;

- фирма ставит целью становление глобальным игроком на рынке, но из-за ограниченности ресурсов, предпочитает сконцентрировать внимание потребителей на узкой рыночной нише.

Рассматривают две основные формы реализации стратегии фокусирования: на издержках и на дифференциации.

а) смысл фокусирования на издержках состоит в том, что компания, действующая в узком сегменте продукции, стремится заполучить конкурентные преимущества благодаря максимальному снижению стоимости всех видов затрат. Компания, избравшая в качестве первоочередной стратегию фокусирования на издержках, обращала основное внимание на оптимизацию расходов при производстве продукции одной, узкой ниши.

б) Фокусирование на дифференциации предусматривает стремление производителя получить прибыль благодаря реализации продукции, ориентированной на разные группы потребителей в пределах одного сегмента. Дифференциация обычно не рассчитывает выход за рамки заранее определённого ценового сегмента.

Фирмы, фокусирующие интерес и ресурсы на удовлетворении потребностей определенных групп потребителей, получают серьезные конкурентные преимущества, которые чаще всего не распространяются за пределы выбранного сегмента.

Использование фокусирования не может гарантировать достижения огромной прибыли и показателей эффективности, которые будут заметно выше результатов конкурентов. Но основательное использование стратегий дифференциации и сокращения издержек имеют шанс дать отличные результаты. Например, конкуренты, ориентированные на широкий сегмент, не прикладывают достаточных стараний для удовлетворения отдельных групп потребителей, но при этом непродуктивно используя ресурсы. Фокусирование товара на группе неудовлетворённых покупателей часто могут дать положительные результаты при минимуме расходов на рекламу. Часто компании практикуют не одну стратегию фокусирования, а несколько. Они направлены по отношению к различным товарам, рассчитанных для разных целевых аудиторий. Большая часть рыночных сегментов позволяет выделить из них отдельные группы потребителей, имеющих разные требования к товарам, различные потребности в сервисе и в маркетинге. При этом процесс реализации стратегии фокусирования сопряжен с риском имитации со стороны конкурентов. В связи с этим необходимо создавать механизмы, которые помогут защититься от их действий. В первую очередь, речь идёт о патентной защите технологий и изобретений.

Следовательно, компания, проводящая стратегию фокусирования, сосредоточивает направления деятельности на удовлетворении конкретной группы потребителей, на заведомо ограниченном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Рассматриваемая стратегия в основном реализуется малыми и средними предприятиями. Существует немало рисков при использовании стратегий такого типа. Но продуктивное ее использование может дать немало преимуществ перед конкурентами.

Заключение

Стратегия представляет собой постановку целей и выработку соответствующей политики по их достижению. В современных условиях наиболее важна стратегия, обеспечивающая адаптацию предприятия к быстро меняющейся внешней среде. При выборе стратегии увязывается потенциал и возможности предприятия с поставленными целями. Миссия отражает главное предназначение предприятия на длительную перспективу. Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. В условиях тесной конкуренции и быстроменяющихся условиях на рынке необходимо не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел предприятия, но и разрабатывать долгосрочную стратегию. Общепризнанного определения стратегии не существует, так как достаточно сложно дать ей категоричное определение из-за того, что данное понятие многогранно. Теория и практика бизнеса разработали внушительное количество стратегических подходов ведения дела. Это многообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, внешними и внутренними факторами, тенденциями в отрасли, где происходит деятельность, характером поставленных целей бизнеса и рядом иных факторов.

Выделяют следующие типы стратегий: корпоративную, деловую, функциональную. Корпоративная стратегия представляет собой программу долгосрочных действий, которые совершаются для того чтобы достигнуть корпоративных планов и целей. Она охватывает решения, утверждаемые руководством на высшем уровне. Дeлoвой тип стратегии описывает oбoбщенную систему определенных решений, нeoбxoдимыx для дocтижeния цeлeй благодаря кoopдинaции и pacпpeдeлeнию pecypcoв предприятия. Функциональная стратегия показывает конкретные пути достижения специфических целей фирмы, которые стоят перед отдельными подразделениями. Три данных типа располагаются иерархично, где на высшей ступени располагается корпоративная, состоящая нескольких деловых и функциональных стратегий. Формирование каждого из типов стратегий состоит из ряда этапов. За реализацию каждой стратегии назначаются ответственные лица.

Значение формирования стратегии, которая позволила бы предприятию сохранить конкурентоспособность в долгосрочном периоде, чрезвычайно велико. Процесс разработки стратегии развития организации состоит из следующих этапов:

1) определение миссии организации, ее предназначение, а также социально-экономической роли;

2) формулировка стратегических целей предприятия;

3) анализ внешней среды;

4) анализ внутренних возможностей фирмы, ее слабых и сильных сторон;

5) разработка и анализ возможных вариантов стратегий, и выбор стратегии;

6) реализация стратегии;

7) стратегический контроль и оценка стратегии.

Конкурентные стратегии предприятия – это долгосрочные направления функционирования предприятия, характеризующие определенные методы получения, распределения, использования ресурсов с целью получения конкурентных преимуществ предлагаемых товаров и услуг. В новейшей экономической литературе приводится исчерпывающая систематизация стратегий в зависимости от классификационного признака. Среди них: стадии «жизненного цикла» фирмы, характер развитии предприятия, основные характеристики продукта и сферы распространения этого продукта. Конкурентные стратегии делят в зависимости от поведения фирмы на рынке. Выделяют пять вариантов подходов к формированию стратегии конкуренции и типовые поведенческие стратегии. Существуют и другие классификации конкурентных стратегий. Различные источники предлагают разные варианты классификаций.

Стратегия лидерства в издержках- это стратегия, обращенная на успех в получении конкурентных преимуществ из-за низких затрат на отдельные элементы товаров или услуг и уменьшенной себестоимости по сравнению с основными конкурентами. Реализация конкурентных преимуществ благодаря низким издержкам возможна при действии ряда условий. Предприятие, благополучно воплотившее в реальность стратегию лидерства по издержкам, занимает на рынке место, позволяющее устанавливать и контролировать цены, блокировать появление предприятий-конкурентов либо товаров-конкурентов, а также обретает защиту от ценовой политики поставщиков, потому что имеет возможность позволить себе более высокую цену закупок из-за экономии в иных отраслях.

Конкурентная стратегия дифференциации это стратегия, допускающая создание такого товара или услуги, которые стали бы уникальными в своей отрасли и вызвали бы заинтересованность у покупателей. Дифференциация применяется в различных направлениях, и фирма действует по нескольким направлениям. Существует немало удачных примеров реализации данной стратегии как в нашей стране, так и за рубежом.

Компания, проводящая стратегию фокусирования, сосредоточивает направления деятельности на удовлетворении конкретной группы потребителей, на заведомо ограниченном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Рассматриваемая стратегия в основном реализуется малыми и средними предприятиями. Существует немало рисков при использовании стратегий такого типа. Но продуктивное ее использование может дать немало преимуществ между конкурентами.

Конкурентных стратегий существует большое количество. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы. И от того, какую стратегию будет использовать руководство, зависит дальнейшее функционирование предприятия.

Список использованной литературы

Андреев В. А., Баронин С. А., Савинов И. О., Толстых Ю. О. - М.: Конкурентные рынки оптовой и розничной электроэнергии в России: Монография. НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 261 с
Башкатова Ю.И. Решетько Н.И. Разработка конкурентной стратегии развития на основе сбалансированной системы показателей и классических моделей стратегического менеджмента предприятия. Науковедение,2014. №. 2.
Васильева Н. А., Матеуш Т. А., Миронов М. Г.. Экономика предприятия : конспект лекций — М. : Издательство Юрайт, 2011. — 191 с.
Годин А.М. Маркетинг: Учебник для бакалавров.- М.: Дашков и К, 2013. - 656 с
Грибов В.Д., Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник. Практикум - М.: КУРС: НИЦ Инфра-М, 2013. - 448 с.
Грушенко В.И.. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: Учебное пособие - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 336 с.
Дежкина И.П, Поташева Г.А. Инновационный потенциал хозяйственной системы и его оценка (методы формирования и оценки): Учеб. пос. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - 122 с
Зайцева Л.Г, Соколова М. И.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, — 2012. 576 с.
Круглик.В.М. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): Уч.пос; - М.: НИЦ ИНФРА-М; Мн.: Нов. знание, 2013. - 285 с.
Кузьмина Н.М, Толстякова О.В.. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 94 с.
Решетько Н.И. Экспертная оценка конкурентоспособности и конкурентной стратегии предпринимательских структур. Науковедение, 2014. № 2.
Сироткин С.С, Кельчевская Н.Р. Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособие - М.: НИЦ ИНФРА-М; Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. - 246 с
Трещевский В.Ю, Вертакова Ю.В. и др.; Экономика и организация производства: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 381 с
Тумин В.М, Антонов Г.Д, Иванова О.П.. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 239 с.
Харченко В.М. Стратегический менеджмент учебник - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012. – 251с.
Янковская В.В. Планирование на предприятии: Учебник - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 425 с.

Электронные ресурсы

1) Баскакова, О. В. Экономика предприятия (организации)[Электронный ресурс] : Учебник / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2013. - 372 с.

2) Головачев, А.С. Конкурентоспособность организации [Электронный ресурс] : учеб. пособие / А.С. Головачев. - Минск: Выш. шк., 2012. – 319 с.:

3) Сайт: ИП.Информ. ру. Все про индивидуальное предпринимательство и про этапы развития бизнеса http://ipinform.ru/razvitie-biznesa/strategii/konkurentnaya-strategiya-differenciacii-i-ee-primenenie.html

4) Сайт: экономическая библиотека. Типы стратегий: корпоративная деловая и функциональная http://econom-lib.ru/2-10.php

5) справочник для экономистов. Стратегия и разработка стратегии. http://www.catback.ru/articles/theory/strman/strategy.htm

6) Сайт: корпоративный менеджмент. О классификациях стратегий компаний http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/classification.shtml

Приложения

Рис 1. Сравнительный анализ типов стратегий предприятия

Рис 2. Схема процесса формирования стратегии предприятия

Рис 3. Сущность конкурентной стратегии предприятия

Рис 4. Типовые поведенческие стратегии конкуренции и их сравнение

Экономика предприятия : конспект лекций / Н. А. Васильева, Т. А. Матеуш, М. Г. Миронов. — М. : Издательство Юрайт, 2011. — 191 с. ↑
Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская - М.: НИЦ ИНФРА-М; Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. - 246 с ↑
Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская - М.: НИЦ ИНФРА-М; Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. - 246 с ↑
Зайцева Л.Г, Соколова М. И.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, — 2012. 576 с. ↑
Экономика предприятия: Учебник. Практикум / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. - 5-e изд., перераб. и доп. - М.: КУРС: НИЦ Инфра-М, 2013. - 448 с ↑
Инновационный потенциал хозяйственной системы и его оценка (методы формирования и оценки): Учеб. пос. / И.П.Дежкина, Г.А.Поташева - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 - 122 с. ↑
Баскакова, О. В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2013. - 372 с. ↑
Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография/Н.М.Кузьмина, О.В.Толстякова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 94 с ↑
Баскакова, О. В. Экономика предприятия (организации) : Учебник /. - М.: Дашков и К, 2013. - 372 с. ↑
Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: Учебное пособие / В.И. Грушенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 336 с ↑
Годин, А. М. Маркетинг : Учебник для бакалавров /. - М.: Дашков и К, 2013. - 656 с. ↑
Стратегическое управление организацией: Учебное пособие / В.М. Тумин, Г.Д. Антонов, О.П. Иванова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 239 с ↑
Зайцева Л.Г, Соколова М. И.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, — 2012. 576 с. ↑
Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография/Н.М.Кузьмина, О.В.Толстякова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 94 с ↑
Головачев, А.С. Конкурентоспособность организации [Электронный ресурс] : учеб. пособие / А.С. Головачев. -: Выш. шк., 2012. – 319 с. ↑
ИП.Информ. ру. Все про индивидуальное предпринимательство и про этапы развития бизнеса

http://ipinform.ru/razvitie-biznesa/strategii/konkurentnaya-strategiya-differenciacii-i-ee-primenenie.html ↑
Экономика и организация производства: Учеб. / Ю.И.Трещевский, Ю.В.Вертакова и др.; Под ред. Ю.И.Трещевского и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 381с. ↑
ИП.Информ. ру. Все про индивидуальное предпринимательство и про этапы развития бизнеса

http://ipinform.ru/razvitie-biznesa/strategii/konkurentnaya-strategiya-differenciacii-i-ee-primenenie.html ↑
Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебник / В. Л. Харченко. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012. ↑
Стратегическое управление организацией: Учебное пособие / В.М. Тумин, Г.Д. Антонов, О.П. Иванова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 239 с.: 60x90 1/16. ↑