Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений предпринимателя в российских и зарубежных компаниях.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире достижение эффективных результатов управленческой деятельности невозможно представить без понимания природы управленческих решений, методов их разработки, принятия и реализации. Решения играют важную роль, поскольку они определяют, как организационную, так и управленческую деятельность, что определяет актуальность данного исследования.

Решение может быть определено как курс действий, преднамеренно выбранный из ряда альтернатив для достижения организационных или управленческих целей и задач. Процесс принятия решений является непрерывным и обязательным компонентом управления любой организацией или бизнес-деятельностью. Решения принимаются для поддержания деятельности всех видов деловой деятельности и организационного функционирования.

В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных моделей управления: американской, японской, западноевропейской, в чем проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Часто истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фирмы, но предопределяются объективной логикой научно-технического прогресса.

Задача российских руководителей заключается не в механическом перенесении опыта зарубежного менеджмента, а в творческом поиске новых решений, практическом применении зарубежного менеджмента в российских организациях. Рыночная экономика предъявляет повышенные требования к руководителям организаций по сравнению с централизованной как в области экономики, так и управления, права, психологии, социологии. В России большинство руководителей имеет техническое образование, в то время как в развитых странах руководители проходят специальную профессиональную подготовку. В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящих кадров – создаются различные курсы, проводятся семинары для руководителей и т.д. При этом важную роль играет изучение опыта экономически развитых стран.

Объект исследования – ООО «АТРИС Консалт».

Предмет исследования – методы принятия управленческих решений.

Цель исследования – сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях.

Для достижения представленной цели в исследовании необходимо решить последовательность задач, а именно:

- рассмотреть понятие управленческого решения;

- изучить классификацию управленческих решений;

- проанализировать национальные модели принятия управленческих решений

- провести сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях;

- разработать предложения по использованию зарубежной методологии принятия управленческих решений в российских компаниях.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие управленческого решения

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется руководителями различных уровней и носит формализованный характер, поскольку решение касается не только одного человека, но чаще всего относится к подразделению или организации в целом^[1]. Решение управления – логико-интеллектуальный, основанный на времени, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, осуществляемый лидером в пределах его полномочий либо в одностороннем порядке, либо с участием других лиц. Решение руководства как категории управления выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, адекватными возможностям организации и обеспечивающим наилучшие целевые результаты работы.

В середине 20-го века была сформирована «новая школа» управления, основные идеи были связаны с выявлением и оценкой факторов, влияющих на экономические и управленческие процессы. В то же время особо подчеркивались факторы внешней (макроэкономической, микроэкономической) и внутренней среды. Различные факторы и различные направления интересов субъектов хозяйствования привели к использованию различных опций в процессах управления^[2].

Технология процесса принятия управленческого решения – это определенная последовательность, порядок действий лица, принимающего управленческие решения, которая приводит к решению. Эти действия могут быть представлены в виде этапов выработки управленческого решений. Технология процесса принятия управленческого решений, экономических задач может быть представлена в виде схемы (рис. 1). ^[3]

Рисунок 1. Общая технологическая схема процесса принятия решений

Основная часть процесса принятия решений включает анализ определенного набора альтернатив по критериям отбора. Эти критерии обычно включают затраты и выгоды, преимущества и недостатки, а также соответствие предпочтениям. Например, при выборе места для создания нового бизнеса критерии могут включать расходы на аренду, наличие квалифицированной рабочей силы, доступ к транспорту и способам распределения, а также близость к клиентам. Основываясь на относительной важности этих факторов, владелец бизнеса принимает решение, которое наилучшим образом соответствует критериям.

Процесс разработки решения, сочетающего формальные и неформальные аспекты, отличается тем, насколько человек участвует в нем. В этой связи существуют два основных подхода к принятию управленческого решения^[4]:

1. Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанный на то, как мы должны думать, а не то, что, по нашему мнению, больше всего. Чем больше количественная определенность изучаемого явления, тем больше доля официальной стороны в разработке и принятии решений. Такой подход позволяет нам принимать рациональные решения, учитывающие не прошлый опыт, а только объективный аналитический процесс.
2. Дескриптивный подход, основанный на утверждении, что в конфликте чувств и разума оно всегда побеждает, поэтому процесс принятия решений увенчается неформальным аспектом. Социальная среда, в которой осуществляется процесс управления, не позволяет менеджеру оставаться беспристрастным по содержанию и качеству решений. Чем менее определенно происходит, тем хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Следует отметить, что любое решение не может иметь чисто позитивных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение является компромиссом. В каждом случае менеджер должен сделать выбор между неизбежными негативными моментами.

В разных организациях различные решения могут приниматься одним лицом или коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Как правило, наиболее сложные решения стратегического плана принимаются коллективно, что снижает риск принятия неоптимального решения и снижает моральную нагрузку на людей, принимающих решения.

Для того, чтобы сэкономить время и деньги на разработку решения для управления, рекомендуется следующая последовательность улучшения (формирования, разработки) компонентов «черного ящика».

Во-первых, необходимо четко указать, что мы должны узнать, какие параметры должно иметь решение. После предварительного регулирования параметров качества решения руководства и его эффективности анализируются факторы внешней среды, которые влияют на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры «ввода» системы и принимаются меры для их улучшения и улучшения качества поступающей информации.

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения^[5]:

- применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

обеспечение сопоставимости вариантов решений;

- обеспечение многовариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

Постановка управленческой задачи включает, во-первых, осознание потребности в решении и, во-вторых, диагностику и анализ ситуации. Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели.

Диагностика и анализ ситуаций. После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой.

Поиск альтернатив. Такой поиск заключается в исследовании внешней и внутренней среды организации с целью получения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных решений, которые, как представляется на данном этапе принятия решений, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

Ограничения – это условия достижения целей организации, определяемые внешней средой и ресурсами организации. К основным ограничениям относятся законы и нормативные акты, конкуренция, ценообразование на сырье и материалы, недостаток финансовых ресурсов, низкая компетенция персонала, потребности в технологиях и инновациях, сужение полномочий нижестоящих менеджеров в принятии управленческих решений.

Критерии принятия решений – это есть стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативы^[6].

Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев.

Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую альтернативу из ряда вариантов, т.е. он принимает решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов.

Внедрение решения (реализация принятого решения на практике). Решение переводится из плоскости абстрактных умозаключений в плоскость профессиональной реальности. На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия.

Сопровождение и контроль. Последующий анализ и контроль позволяют убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу результату, удовлетворяющему тем задачам менеджмента, которые привели к началу процесса принятия решения.

Каждый процесс принятия решения приходит к выводу, который может быть выбором действовать или не действовать, решением о том, какой курс действий и как, или даже мнением или рекомендацией. Иногда принятие решения приводит к пересмотру вопроса или проблемы. Соответственно, три процесса принятия решений известны как избегание, решение проблем и поиск проблем.

Один из вариантов принятия решений – вообще не делать выбора. Есть несколько причин, по которым лицо, принимающее решения, может сделать это^[7]:

- недостаточно информации для обоснованного выбора между альтернативами;

- потенциальные негативные последствия выбора любой альтернативы перевешивают преимущества выбора;

- не существует острой необходимости в выборе, и статус-кво может продолжаться без вреда.

- человек, рассматривающий альтернативы, не имеет полномочий принимать решение.

Большинство решений состоит из действий по решению проблем, которые заканчиваются, когда достигается удовлетворительное решение.

В некоторых случаях процесс решения проблемы ставит под вопрос фокус или масштаб самой проблемы. Может оказаться, что он плохо определен, имеет слишком большую или маленькую область видимости или отсутствует ключевое измерение. Лица, принимающие решения, должны затем отступить и пересмотреть информацию и анализ, которые они привнесли до сих пор. Можно рассматривать эту деятельность как поиск проблем, потому что лица, принимающие решения, должны вернуться к исходной точке и повторно указать проблему или задачу, которую они хотят решить.

1.2. Классификация управленческих решений

Процесс выработки и реализации управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

• Можно различать такие типы решений, как^[8]:
• Организационное решение – выбор, который должен сделать лидер для выполнения обязанностей в связи с занимаемой им позицией. Цель организационного решения – обеспечить достижение задач, возложенных на организацию.
• Компромиссы. Эффективно действующий лидер понимает и соглашается с тем фактом, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает это решение, потому что, принимая во внимание все факторы, он кажется очень желательным с точки зрения конечного эффекта.
• Интуитивное решение – это выбор, сделанный исходя из чувства, что оно правильно. Лицо, принимающее решение, не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.
• Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.
• Рациональные решения.

Губанова Е. В., Орловцева О. М. также пишут о четырех наиболее распространенных методах принятия решений и о том, как выбрать наиболее эффективный подход. ^[9]

1. Командный метод принятия решений. По словам Губанова Е. В., Орловцева О. М., команда – это когда нет участия: «Давайте начнем с решений, которые принимаются без какого-либо участия. Это происходит одним из двух способов. Либо внешние силы предъявляют к нам требования (требования, которые не оставляют нам места для маневра), либо мы передаем решения другим и затем следуем их примеру. Мы не заботимся о том, чтобы быть вовлеченными - пусть кто-то другой делает работу».

2. Консультации для принятия решений, консультирование. Консалтинг – это процесс, при котором лица, принимающие решения, приглашают других влиять на них, прежде чем они сделают свой выбор. Менеджеры могут проконсультироваться с экспертами, представителем населения или даже со всеми, кто хочет высказать свое мнение.

Консалтинг может быть эффективным способом получения идей и поддержки, не затягивая процесс принятия решений. По крайней мере, не слишком много. Мудрые лидеры часто принимают решения таким образом. Они собирают идеи, оценивают варианты, делают выбор, а затем информируют более широкое население.

3. Выбор метода «голосования».

Губанова Е. В., Орловцева О. М. предлагают использовать голосование только тогда, когда члены команды согласны поддержать любое принятое решение: голосование лучше всего подходит для ситуаций, когда эффективность является наивысшей ценностью – и менеджеры выбирают из ряда хороших вариантов. Члены команды понимают, что они могут не выбрать, но они не хотят тратить время на обсуждение этой проблемы. Они могут обсудить варианты на некоторое время, а затем объявить голосование. Когда есть несколько достойных вариантов, голосование помогает сэкономить время, но его никогда не следует использовать, когда члены команды не соглашаются поддерживать какое-либо решение. В этих случаях требуется консенсус.

4. Консенсус как метод принятия управленческих решений.

Губанова Е. В., Орловцева О. М. предлагают использовать консенсус, когда есть высокие ставки или нужно, чтобы все полностью поддержали окончательное решение.

1.3. Национальные модели принятия управленческих решений

Понятие «европейская модель менеджмента» стало широко использоваться только в результате развития Европейского союза и включает совокупность общих черт менеджмента Германии, Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран Европы.

В современном европейском менеджменте выделяют следующие модели управления^[10]:

Немецкая модель управления – теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Макса Вебера (1864 – 1920).

Данная концепция включает в себя такие принципы как:

- четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников;

- ведение формальной отчетности;

-разделение функций собственности и управления.

Условия реализации концепции состоят в следующем:

а) должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении вышестоящей, их движение вверх возрастает по уровням иерархии;

б) отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением;

в) административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде;

г) менеджеры не являются собственниками организации, они только наемные сотрудники, которые работают в интересах самой организации, а не в интересах отдельных персон и групп;

д) менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения, при этом формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контроля для достижения поставленных целей и что способствует развитию стабильности организации.

Немецкая модель характеризуется своеобразной и особенной деловой культурой, характерной чертой которой является:

- принцип порядка (Ordnung) – у каждой вещи и у каждого человека есть свое место в соответствующем плане, рассчитанном на достижение максимальной эффективности.

- принцип согласия – трудовой коллектив разделяет ответственность за характер принимаемых стратегических решений на ряду с управлением.

Консенсусу в немецких фирмах придается достаточно большое значение, даже несмотря на четкость вертикальной структуры организации. Немцам присуще принятие решений на основе консенсуса, что требует обширных подготовительных исследований и зачастую вспомогательных разъяснений.

Французская модель управления – чуткость, внимательность не только

к мужчинам, но и к женщинам, которые вместо схватки готовы пойти на любой компромисс при разрешении конфликтных ситуаций все это характеризует деловую культуру французского населения. Для данной модели управления свойственно рисковать, а бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное действие предсказуемым и заслуживающим доверия.

Французы – это аналитики с математическим складом ума, и поэтому наличие математических навыков и подготовки позволяет анализировать процесс управления количественными методами.

Британская модель менеджмента – Британия является первой промышленной нацией, которая в XIX в. заняла доминирующее положение в мировой экономике и торговле, а уже во второй половине XX в. утратила всю экономическую мощь и конкурентные преимущества. Но за последнее десятилетие появились ощутимые признаки оздоровления всей британской экономики и повышения глобальной конкурентоспособности. За счет сокращения масштабов государственного вмешательства в экономику, политическая стабильность способствовали росту прямых иностранных инвестиций и предпринимательской активности. Все доминирующие ценности закреплены за парламентской демократией, монархией и неписанными правилами, утверждающие нормативные методы короля. Британия отличается любовь к укоренившимся традициям и не способны принять изменения в данную сферу.

В Великобритании работники не считают нужным и приемлемым, чтобы руководители принимали участие в их личных делах. Это расценивается как вторжение в личную жизнь. Менеджер должен только обеспечить свой персонал всем необходимым для успешной и качественной работы.

Из-за недоверия и недопонимания между менеджерами и рабочими происходит нарастание конфликтных ситуаций. Однако, не смотря на активное развитие экономики Британии, присутствует шаткое положение и снижение уровня производительности, из-за низкого уровня управления, чему виной последствия недостаточности уровня в системе образования по подготовке управленческих кадров. Из-за невозможности получения образования с разным уровнем и социальным статусом это повлекло за собой не знание и неумение в решении различного рода вопросов.

Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам – делегирование и коучинг. Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы.

Соответственно коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая людей к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании, он призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его стимула на достижение результата. Однако такой результат достигается только через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем. Соответственно шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу.

Сущность американской и японской модели принятия управленческих решений рассмотрим во второй главе и сравним их с российскими реалиями.

Итак, решение – это выбор определенной альтернативы. Принятие решений – связующий цикличный процесс, нужный для исполнения любой управленческой задачи.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

ГЛАВА 2. сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях на примере ООО «АТРИС Консалт»

2.1. Краткая характеристика деятельности компании ООО «АТРИС Консалт»

ООО «АТРИС Консалт» – российская компания, предлагающая свои услуги в сфере менеджмента, экономики и финансов. Позиционирует себя, как современная целеустремленная компания, которая знает, что нужно клиенту и готова предложить свои методы исполнения его желаний. Компания готова гарантировать комфортное ведение бизнеса, которое будет заключаться:

• В продуманной и налаженной системе планирования и бюджета;
• Гибкая система управленческого учета;
• Автоматизированная система;
• Правильно подобранный и разработанный бизнес-план;
• Опытных специалистов с дипломами.

Анализ организационной структуры ООО «АТРИС Консалт» показал, что для компании свойственна линейно-функциональная структура (рис.2).

Рисунок 2. Организационная структура ООО «АТРИС Консалт»

Четкое разграничение обязанностей и ответственности позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях рынка. Преимущества данной организационной структуры:

1. четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле;
2. строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим;
3. формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности.

Отрицательными факторами линейно-функциональной организационной структуры являются: высокие требования к руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между звеньями.

Данные о динамике численности кадрового состава организации в 2017-2019 гг. представлены на рисунке 3.

2017 2018 2019

Рисунок 3. Динамика численности кадрового состава ООО «АТРИС Консалт» в 2017 – 2019 гг., чел.

Проанализировав имеющиеся данные, можно сделать вывод о том, что с 2017 года начинается снижение общей численности кадров.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов, распределение работающих по возрасту (табл. 1).

Таблица 1

Распределение работников ООО «АТРИС Консалт» по возрасту в динамике 2017-2019 гг.

Группы рабочих по возрасту (возраст)	Численность работников на конец года, (чел.)			Удельный вес, %
	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
До 20	0	0	0	0,00	0,00	0,00
20 - 30	4	3	3	16,66	13,04	14,28
30 - 40	7	7	7	29,16	30,43	33,33
40 - 50	10	10	10	41,66	43,47	47,61
50 - 60	3	3	1	12,5	13,04	4,76
Свыше 60	0	0	0	0,00	0,00	0,00
Итого	24	23	21	100	100	100

Из данных таблицы видно, что возрастная структура персонала в динамике меняется незначительно. Наибольший удельный вес занимают работники в возрастной категории от 40 до 50 лет.

Также необходимо проанализировать состав и структуру работников по стажу работы (рис. 4).

Рисунок 4. Стаж работы сотрудников ООО «АТРИС Консалт»

Исходя из данных, приведенных на рисунке 4, можно сделать вывод о том, что большая часть персонала имеет опыт работы до 2 до 3 лет – 52 %.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов (табл. 2).

Таблица 2

Динамика коэффициентов движения рабочей силы ООО «АТРИС Консалт»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
1. Среднесписочная численность работников	24	23	21
2. Принято работников	0	0	0
3. Уволено работников	0	1	2
4. Коэффициенты
- по приему	0	0	0
- по увольнению	0	0,043	0,095
- текучести кадров	0	0,043	0,095
- общего оборота рабочей силы	0	0,043	0,095

Как видно из таблицы 2, не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Отрицательной тенденцией в движении кадров в отчетном периоде является увеличение коэффициента текучести кадров. Коэффициент текучести кадров за 2019 год составил 0,095 и увеличился на 0,052. Таким образом, исследование системы управления компании показало, что организационная структура является корректной, выбор данной организационной структуры обусловлен масштабами и спецификой деятельности рассматриваемой организации. Негативной тенденцией является увеличение текучести персонала.

Были рассчитаны и проанализированы (таблица 3) коэффициенты ликвидности и платежеспособности организации:

Таблица 3

Значение коэффициентов ликвидности и платежеспособности ООО «АТРИС Консалт»

Показатель	Норматив	Значение
		2017	2018	2019
Коэффициент абсолютной ликвидности	>= 0,2-0,5	4,02	5,64	0,36
Коэффициент критической ликвидности	>= 0,7-1	7,72	9,97	1,31
Коэффициент текущей ликвидности	>= 1-2	7,61	13,82	3,03

Показатель критической ликвидности во всех периодах больше 0,7-1, что свидетельствует об отсутствии серьезных финансовых рисков в деятельности организации, которые могут быть связаны с проблемами в оплате счетов, сбыте услуг.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2016 году составил 4,02, в 2017 г. – 5,64 и в 2018 г. – 0,36. Стоит отметить, что в динамике он падает, но во всех периодах соответствует нормативным значениям.

Коэффициент текущей ликвидности во всех периодах значительно больше минимальных нормативных значений, что является индикатором отсутствия неустойчивого финансового состояния организации. Данный показатель свидетельствует о достаточности оборотного капитала организации, с помощью которого ООО «АТРИС Консалт» могла бы погасить свои текущие обязательства.

Таким образом, организация является ликвидной и платежеспособной. Ее деятельности не присущи высокие финансовые риски, и как следствие, предприятие имеет платежные возможности, которые могли бы стать потенциалом организации для привлечения дополнительных средств со стороны.

2.2. Сравнение японской и американской моделей принятия управленческих решений с практикой российского менеджмента на примере ООО «АТРИС Консалт»

В настоящее время ведущими экономистами и политиками активно дискутируются возможности развития экономики России по принципу одной из западных «моделей» - японской или американской. До сих пор ведутся жаркие споры и дебаты по поводу выбора «правильной» модели управления, опираясь не только на эффективность и производительность, но и на менталитет и исторически сложившиеся отличия в теории и практике управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, ориентирован на корпорации и базируется на трех исторических аспектах:

1. наличие рынка.

2. индустриальный способ организации производства.

3. корпорация как основная форма предпринимательства.

В американской модели менеджмента принятие управленческих решений происходят сверху вниз, путем привлечения работников к процессу, решения принимаются быстро, но реализуются медленно, менеджеры разрабатывают свои планы на 5-8 лет, с учетом внутренних и внешних факторов. Основной чертой американских менеджеров является направленность на индивидуализм и стремление к продуманному риску.

Борьба за прибыльность предприятия для работника не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Главным критерием высокой занятости кадров является стремление к доходу, а также быстрое продвижение по социальной лестнице. Работнику в американской организации ставятся такие условия, при которых он обязан выполнять общие цели, а не то, что ему хочется. К национальным особенностям американского менеджмента также относят единство слова и дела у всех его представителей.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. Японская модель управления – это симбиоз американской теории менеджмента и азиатского трудолюбия.

Японским организациям свойственна бюрократическая структура управления со знаком плюс. Главной отличительной чертой японской модели менеджмента является ориентированность на человеческий фактор как на основной ресурс производства. Принятие управленческих решений происходят по принципу консенсуса, на высшем уровне руководства, решение принимается долго, но реализуется быстро. Японские менеджеры разрабатывают свои планы на 10 и более лет. Основное внимание уделяется цеху – низовому звену производства, используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов, также различные виды работ кадры выполняют, полагаясь на ситуацию.

Обязательная переподготовка, постоянное место работы, письменные отчеты, жизненный опыт и хорошее знание производства – критерии для большинства специалистов в японской организации. Умение работать в "команде", ориентация на коллектив и нежелание рисковать – свойства идеального работника. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», когда организация или фирма гарантирует своим работникам занятость до выхода на пенсию, а система оплаты труда имеет незначительную дифференциацию. В этом случае различия меду зарплатой президента крупной компании и принятого рабочего находятся в достаточно маленьком соотношении. Основной формой деловых отношений являются личные контакты на основе взаимного доверия и долговременные партнерские взаимоотношения.

Для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что^[11]:

1. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

2. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

С другой стороны, нельзя сторониться американской модели менеджмента, которая на протяжении долгих десятилетий показывала блистательные результаты в управлении. Можно с уверенностью сказать, основа американской системы управления – психология индивидуализма, которая не чужда и россиянам.

В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам, такие как «АТРИС Консалт» использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

Система принятия решения в ООО «АТРИС Консалт» является вертикальной. Таким образом, информация для принятия решения поступает снизу вверх. При такой системе сбора и обработки информации и подготовки других возможных вариантов решения логично было предположить возможность принятия коллективного решения, но этого не происходит и после завершения этапа подготовки, окончательное решение генеральный директор принимает самостоятельно и единолично.

Решение принимается в форме заказа или распоряжения, на основании которого помощник директора подготавливает план действий по реализации решения. Разработанный план согласован с основным бухгалтером, затем он приходит к генеральному директору, который принимает (или отправляет для пересмотра) план.

Принятая окончательная версия плана сообщается исполнителям.

Кроме того, принятое решение принимается для реализации, а управление предприятием выполняет контрольные функции в процессе исполнения решений, которые можно разделить на несколько взаимосвязанных функций:

• диагностика, позволяющая руководству компании обеспечивать понимание фактического состояния дел, то есть выполнение решения осуществляется поэтапно, а информация о текущем состоянии реализации решения является основной задачей руководства для упорядочения обеспечить исправление решения о сроках, финансах и т. д.;
• Функция обратной связи дополняет диагностическую функцию, так как без обратной связи информация не поступает в руководство;

– Стимулирующая функция. Эта функция руководства также относится к основной категории, поскольку возможны как задержки, так и прорывы во время исполнения решений. Эта функция ориентирована в основном на использование человеческого фактора, благодаря которому можно значительно снизить негативные тенденции при осуществлении решений. В ООО «АТРИС Консалт» эта функция, используется нечасто, поскольку руководство, в основном, ориентировано на решение проблем с помощью дисциплинарных методов, что является достаточно недальновидным, поскольку стимуляция интереса к работе, является наиболее эффективным методом стимуляции работников. Что касается трудовой дисциплины, то за противоправное, виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение работниками своих трудовых обязанностей (дисциплинарный проступок) к работникам применяются также меры дисциплинарного и общественного воздействия и иные меры, предусмотренные законодательством.

За совершение дисциплинарного проступка наниматель применяет к работнику следующие меры дисциплинарного взыскания:

- замечание;

- выговор;

-лишение полностью или частично дополнительных выплат стимулирующего характера на срок до 12 месяцев.

Увольнение в качестве дисциплинарного взыскания может быть применено за:

- несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, препятствующей продолжению данной работы;

- систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором (контрактом) или правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного взыскания;

- прогул (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня) без уважительных причин;

- появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, а также распития спиртных напитков, употребления наркотических или токсических средств в рабочее время или по месту работы;

• корректирующая функция. Она связана с возможными уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Данная функция является совершенно необходимой в ООО «АТРИС Консалт», поскольку не бывает раз и навсегда принятых решений - они неизбежно, в той или иной степени претерпевают некоторые изменения, обусловленные постоянно меняющейся внешней средой. И опять же, руководство ООО «АТРИС Консалт» на внесение изменений идет очень неохотно, т.к. внесение каких - либо изменений в принятые решения влечет за собой определенные изменения и во всех остальных аспектах деятельности предприятия.

Что касается исполнителей, то, исполняя принятое руководством решение, они используют силы и средства, выделенные непосредственно для реализации конкретного решения. Кроме того, исполнители выполняют порученное в срок, в противном случае наступает дисциплинарная ответственность, которая, наряду с премированием, является основным звеном мотивации работников в ООО «АТРИС Консалт».

Руководство деятельностью ООО «АТРИС Консалт» осуществляет генеральный директор, который действует в соответствии с Уставом, распоряжается средствами предприятия в пределах предоставленных ему прав.

Бухгалтерия осуществляет контроль по соблюдению оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Главный бухгалтер осуществляет содействие проведению проверок бухгалтерского учета организации, документальных ревизий в ее подразделениях. Также он проводит обеспечение:

– представления достоверной отчетности организации в установленные сроки, составления на ее основе первичных документов и записей;

– начисления, своевременной отправки платежей в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в надлежащие государственные структуры.

Бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги).

Кадровый менеджер реализует кадровую политику фирмы, осуществляют отбор, найм и увольнение работников, тестирует специалистов на профессиональную пригодность, разрабатывает штатное расписание и должностные инструкции:

– осуществляет документальное оформление приема и увольнения сотрудников, перевода персонала на другие штатные единицы согласно нормам ТК РФ и распоряжениям руководства;

– ведет учет деятельности и изменения личных данных работников всех уровней – от директора до сторожа – в соответствии со стандартами учетных документов с внесением изменений в информационные базы;

– осуществляет сбор данных для аттестации и повышения квалификации;

– осуществляет разработку механизма поощрения и взыскания;

– проводит составление и ведение личных дел, сбор и обработка персональных данных; ведет оформление трудовых книжек – внесение записей, регистрация, учет и хранение; формирование трудового стажа;

– ведет мониторинг отпусков и контроль за исполнением графика;

– осуществляет своевременный отбор документов и др.

Сотрудники отдела по работе с клиентами непосредственно общаются с клиентами, занимаются прямыми продажами услуг компании, их функции:

– изучение рынка, на котором работает компания;

– набор клиентской базы;

– проведение рекламных кампаний и других способов продвижения продукции на рынке;

– анализ эффективности мероприятий по продвижению организации;

– поиск клиентов и их сопровождение до момента совершения покупки;

– заключение договоров с клиентами компании;

– анализ продаж предприятия и другие.

В ООО «АТРИС Консалт» ежегодно проводится профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников, обучение их профессиям в соответствии с потребностями компании – в образовательных учреждениях, высшего профессионального и дополнительного образования, в учебных центрах, исходя из конкретных задач предприятия, перспектив их развития, совершенствования существующих и создания новых рабочих мест на основе ежегодно составляемого плана по подготовке кадров, утверждаемого руководством ООО «АТРИС Консалт».

Итак, можно сделать вывод, что в ООО «АТРИС Консалт» недостаточно развита мотивация сотрудников на исполнение обязанностей, так как применяются лишь дисциплинарные взыскания, отсутствует дополнительная нематериальная или материальная мотивация.

2.3. Предложения по использованию зарубежной методологии принятия управленческих решений в российских компаниях на примере ООО «АТРИС Консалт»

Двумя основными направлениями развития эффективной системы мотивации в зарубежных странах являются материальная и нематериальная (моральная) мотивация.

Большое значение имеют создание максимально возможных условий для труда, самореализации, свободы профессиональной деятельности сотрудника (при минимальной регламентации его деятельности), применение интегрированных индикаторов оценки трудовых достижений.

Предлагается внести изменение в оплату труда сотрудников с учетом полученных результатов.

Установить следующие доплаты к тарифным ставкам и окладам:

За высокие творческие производственные достижения в работе, сложность и напряжённость труда, а также за выполнение особо важных, срочных работ руководителям, специалистам и служащим в размере до 50% должностного оклада.

Руководитель предприятия имеет право лишать премии полностью или частично за отдельные упущения и недостатки в работе.

Основаниями для уменьшения премий работникам являются:

- утрата или порча товароматериальных ценностей в результате нарушения правил учёта и хранения;

- предоставление недостоверной информации;

- нарушение трудовой дисциплины и др.

Также необходима разработка эффективной политики в области подготовки персонала, которая позволит фирме приобрести конкурентное преимущество в области дифференциации персонала и разработка нематериальной мотивации персонала, в частности установка «доски почета», проведение командных мероприятий, вручение грамот и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная курсовая работа рассматривает широкий круг вопросов, связанных с методами принятия управленческих решений в целом, и на определенном предприятии. В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы:

1. Разумная организация исполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления – является главным условием обеспечения их эффективности.
2. Разработка и осуществление решений, гарантирующих всегда высокую эффективность – это довольно-таки трудная задача и для достаточно опытных руководителей. По различным причинам результат может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации результата, так как недостаточная результативность расценивается как «брак» в работе менеджера.

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

– возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

– необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

– необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Следовательно, от работы менеджера зависит эффективность деятельности предприятия. Функции менеджмента должны соответствовать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических ситуаций, приниматься с соблюдением организационных и психологических условий.

В процессе исследования информации и написания работы была рассмотрена компания ООО «АТРИС Консалт», проведен анализ организационной структуры управления, системы управления ООО «АТРИС Консалт». Было выявлено, что в компании недостаточно развита система мотивации сотрудников, в связи с чем были предложены направления по совершенствованию нематериальной и материальной мотивации сотрудников в компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Барнагян, В. С. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Барнагян В. С. - Ростов-на-Дону: РГЭУ, 2014. - 151 с.
2. Губанова, Е. В. Применение операционного анализа для обоснования принимаемых управленческих решений: учеб. пособие / Губанова Е. В., Орловцева О. М.; Финансовый ун-т при Правительстве РФ (Финуниверситет), Калуж. фил. Финуниверситета. - Калуга: Манускрипт, 2016. - 82 с.
3. Киселев, А. А. Принятие управленческих решений: методология и проблемы / А. А. Киселев. - Ярославль: Ярославский государственный технический университет, 2016. - 199 с.
4. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Курс. гос. мед. ун-т М-ва здравоохранения Рос. Федерации; [Куркина М. П. и др.]. - Курск: КГМУ, 2016. - 225 с.
5. Мухаметзянов, И. З. Методы оптимальных решений: учебное пособие / И. З. Мухаметзянов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Уфим. гос. нефтяной техн. ун-т. - Уфа: Издательство УГНТУ, 2015. - 271 с.
6. Некрасова, М. А. Модели и методы принятия решений в управлении эколого-экономическими системами / М. А. Некрасова. - Москва: РУДН, 2017. - 176 с.
7. Селезнев, В. Н. Управление организацией в условиях внешних ограничений: от компетенций менеджмента к развитию профессиональных сетевых структур / Селезнев В. Н. ; Нац. ин-т бизнеса. - Москва: НИБ, 2017. - 328 с.
8. Тамаров, М. Н. Управление предприятием на основе оценки и учета факторов внешней среды / Тамаров М. Н. - Ярославль: Факел, 2018. - 280 с.
9. Чистяков, А.Е. Проблемы интеграции и построения оптимальных производственных структур в условиях нестабильной рыночной конъюнктуры / А. Е. Чистяков. - Ярославль : ЯрГУ, 2017. - 199 с.
10. Шеллинг, Т. К. Микромотивы и макроповедение / Томас К. Шеллинг; пер. с англ. И. Кушнаревой. - Москва: Издательство Института Гайдара, 2016. – 334 с.
11. Шешукова, Т. Г. Стратегический управленческий анализ внешней среды / Т. Г. Шешукова, Л. В. Шалаева ; Перм. гос. с.-х. акад. им. Д. Н. Прянишникова [и др.]. - Пермь : Прокростъ, 2015. - 139 с.

1. 1. Некрасова, М. А. Модели и методы принятия решений в управлении эколого-экономическими системами / М. А. Некрасова. - Москва: РУДН, 2017. - 176 с.

   ↑

2. . Мухаметзянов, И. З. Методы оптимальных решений: учебное пособие / И. З. Мухаметзянов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Уфим. гос. нефтяной техн. ун-т. - Уфа: Издательство УГНТУ, 2015. - 271 с. ↑

3. Киселев, А. А. Принятие управленческих решений: методология и проблемы / А. А. Киселев. - Ярославль: Ярославский государственный технический университет, 2016. - 199 с. ↑

4. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Курс. гос. мед. ун-т М-ва здравоохранения Рос. Федерации; [Куркина М. П. и др.]. - Курск: КГМУ, 2016. - 225 с. ↑

5. 5 Селезнев, В. Н. Управление организацией в условиях внешних ограничений: от компетенций менеджмента к развитию профессиональных сетевых структур / Селезнев В. Н. ; Нац. ин-т бизнеса. - Москва: НИБ, 2017. - 328 с. ↑

6. Барнагян, В. С. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Барнагян В. С. - Ростов-на-Дону: РГЭУ, 2014. - 151 с. ↑

7. Шеллинг, Т. К. Микромотивы и макроповедение / Томас К. Шеллинг; пер. с англ. И. Кушнаревой. - Москва: Издательство Института Гайдара, 2016. – 334 с. ↑

8. Тамаров, М. Н. Управление предприятием на основе оценки и учета факторов внешней среды / Тамаров М. Н. - Ярославль: Факел, 2018. - 280 с. ↑

9. Губанова, Е. В. Применение операционного анализа для обоснования принимаемых управленческих решений: учеб. пособие / Губанова Е. В., Орловцева О. М.; Финансовый ун-т при Правительстве РФ (Финуниверситет), Калуж. фил. Финуниверситета. - Калуга: Манускрипт, 2016. - 82 с. ↑

10. Чистяков, А.Е. Проблемы интеграции и построения оптимальных производственных структур в условиях нестабильной рыночной конъюнктуры / А. Е. Чистяков. - Ярославль : ЯрГУ, 2017. - 199 с. ↑

11. Шешукова, Т. Г. Стратегический управленческий анализ внешней среды / Т. Г. Шешукова, Л. В. Шалаева ; Перм. гос. с.-х. акад. им. Д. Н. Прянишникова [и др.]. - Пермь : Прокростъ, 2015. - 139 с. ↑