Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях (Особенности мотивации в российских компаниях)

Содержание:

Введение

Современный мир не стоит на месте, соответственно и управление всеми сотрудниками в компании, то есть сотрудников разных категорий, а также система мотивации данных сотрудников, должна развиваться вместе с ним.
Ввиду особенностей развития современных систем мотивации в разных странах, а также различного трудового менталитета, экономического положения, направление деятельности компании, и многих других факторов видно влияние совокупности данных условий на особенности системы мотивации в российских и зарубежных компаниях, и именно благодаря им мы можем претендовать на более высокий уровень менеджмента выходцев из российских компаний, который будет управлять чисто русской командой, и увидим неэффективность его работы, к примеру, в американской организации, в отношении российского бизнеса. Это и подталкивает нас на определенные меры для сравнения, которые помогают понять разницу, сходство, и ключевые особенности системы мотивации в различных российских компаниях, а также на их возможности взаимозаменяемости при работе в транснациональных альянсах. Все это и помогает нам понять актуальность тематики сравнительного анализа особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях, для чего собственно и пишется данная работа.

Предметом исследования в качестве российской компании, станет корпорация Университет, на примере одного из департаментов продаж, именуемого Департамент продаж «Дивизион Sparta», в качестве примера иностранных компаний можно смело использовать японскую компанию «Sony», как представительницу яркой и известной компании, где четко выражены особенности национальных систем мотивации для более детального анализа их с российскими коллегами.

Откуда и вытекают и задачи исследования:

• Понять базовые теории мотивации, их классификацию, а также процессуальное содержание теорий мотиваций как объект исследования, а также же анализировать систему мотивации Японии и США, где сравнить их с ранее приведенной российской компанией для примера.
• Сделать выводы на основании полученных данных, а также подвести общий итог касаемо особенностей различных систем мотивации разных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.

Глава 1. Базовые понятия теорий мотивации.

• 1. Понятие и классификация теорий мотивации

Мотивация - это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в

организации является персонал - сотрудники, а субъектом - менеджер, руководитель. Слово "мотивация" в общем случае означает психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Поэтому иногда действия руководителя, направленные на побуждение сотрудников к эффективному труду, называют руководством. Однако слово "руководство" является более широким по смыслу и включает себя практически все аспекты управления. Поэтому для обозначения функции, обеспечивающей

сознательный, высокопроизводительный труд персонала организации, мы будем использовать термин "мотивация". Что же лежит в основе этой функции менеджмента? Теории и методы мотивации начали

создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Именно в эти годы сформировались такие

основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.

- Потребность - это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

- Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя.

• 1. Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) ввел в теорию и практику менеджмента понятие "иерархия потребностей". По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности,

человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей:

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

В своем основном труде - "Motivation and Personality" ("Мотивация и личность"), опубликованномв 1954 г., А. Маслоу приводит результаты исследования удовлетворения потребностей у среднестатистического американца. Именно такое "пирамидальное" распределение потребностей и послужило основанием для широкого использования термина "пирамида потребностей". Распределение удовлетворения и степеней важности потребностей каждого конкретного человека может

быть иным и не иметь пирамидального характера. (См. р. Приложение п. 1.1)

Теория А. Маслоу показала, что люди имеют большой диапазон потребностей и мотивы их поведения зависят от активной в настоящий момент потребности. Поэтому для того чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации.

Далее перечислены некоторые способы, используя которые менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

Потребности в самореализации

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающие уровень компетентности.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно

приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны

коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга

(См. р. Приложение п. 1.2)

Потребность во власти - это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска. Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с

окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми. Применительно к профессии менеджера можно сделать следующий вывод: потребность

властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) (1923 - 2000) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы. (См. р. Приложение п. 1.3)

Согласно теории Герцберга отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы. ост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности - под влиянием гигиенических факторов.

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь

гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor H. Vroom, 1932). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является "ожидание", которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что, успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. "Усилия - результаты" - ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат.

Например, рабочий может ожидать, что если он в своей работе будет прилагать больше стараний, совершенствовать свои навыки, то он будет успевать произвести за рабочую смену больше качественной продукции, т.е. повысит производительность собственного труда.

2. "Результаты - вознаграждение" - ожидание определенного вознаграждения за результаты.

Например, рабочий может ожидать, что повышение производительности его труда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана - к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация

к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать, как крайне низкую, следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

1. Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека.

Например, рабочий может знать, что за повышение производительности труда

ему повысят разряд и зарплату, но это никак не повлияет на его карьеру. Если же он при этом рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению производительности труда тоже будет низкой.

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя.

(См. р. Приложение п. 1.4)

Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии ("за такую оплату я не намерен выкладываться").
2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
3. Изменение самооценки (снижение самоуверенности).
4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
5. Выбор для себя другого объекта сравнения ("мне с ними не равняться").
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Концепция трудовой мотивации В. Герчикова.

Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

(См. р. Приложение п. 1.5)

• 1. Выводы по Главе 1.

На данном этапе, благодаря знанию того, какие системы мотивации существуют, а также учитывая то, как они применяются в различных системах мотивации зарубежных стран, мы сможем в следующей главе провести более детальный анализ данного направления, и, что немаловажно, четко выяснить границу либо её отсутствие между различными системами мотивации различных стран. Очень важно взять во внимание тот факт, каким именно образом влияет на систему мотивации, а также её различия между видами данных подсистем м на работу мотивационные сетки субъектов теории менеджмента.

Глава 2. Национальные особенности систем мотивации.

2.1. Системы мотивации странах Японии и США.

Современные процессы глобализации экономики, расширения научных, экономических, производственных, образовательных и иных связей между странами приводят к тому, что методы менеджмента в разных странах становятся схожими. Принято считать, что менеджеры во всех странах

думают и действуют примерно одинаково. Однако это не совсем так. Национальная специфика все же существенно влияет на работу менеджеров в каждой конкретной стране. По оценкам специалистов,

наиболее заметными национальными особенностями обладает японский менеджмент, а наиболее распространенными во всем мире принято считать принципы и методы американского менеджмента.

Однако и японский менеджмент в настоящее время получает все большее распространение, например, в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд. Управленческие школы США и

Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах, в том числе и в России, как своеобразный эталон развития менеджмента. Сравним между собой особенности этих

двух видов менеджмента, выделяя их сходства и различия. Между школами американского и японского менеджмента имеется определенное сходство: обе

основное внимание уделяют постоянным инновациям, активизации человеческого фактора, расширению номенклатуры производимых товаров и услуг и т.п. Они ориентируются на разработку и реализацию

долговременных стратегических планов развития предприятия.

В чем же состоят различия этих двух видов менеджмента? В основе американской системы управления лежит принцип индивидуализма. Он возник в американском обществе еще в XVIII - XIX вв.,

когда в США прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения новых территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. В Японии же почти до конца XIX в. сохранялся феодализм, воспитавший в общественном сознании японцев

традиционную установку на коллективизм - принадлежность к определенной социальной группе. Не менее важной национальной чертой японцев является почитание семьи и предков. Эти особенности национального характера породили существенные различия в принципах и методах работы японских и американских менеджеров.

• В США основой эффективного управления является яркая личность менеджера, способная улучшить деятельность организации благодаря своим лидерским качествам.
• В Японии же менеджеры в большей степени ориентируются на коллективную работу и организацию в целом.

Эти различия проявляются и в методах принятия решений:

• Американские менеджеры склонны принимать решения индивидуально, быстро и с большим риском. Главным стимулом для работников и менеджеров американских компаний является экономический фактор, т.е. деньги. Американские компании, как правило, имеют жесткие структуры управления, в которых четко выделяются определенные функции. В японских фирмах структуры управления более гибкие. Часто организационные структуры создаются и затем расформировываются по мере выполнения конкретных задач
• В Японии менеджеры предпочитают долго совещаться и взвешивать все за и против, прежде чем окончательно принять решение. Для японских «манагеров» более значимую роль играют социально-психологические факторы, такие как чувство принадлежности к коллективу, гордость за свою фирму и т.п. Сотрудники японских предприятий испытывают чувство долга перед своей фирмой и стараются подчинять свои интересы интересам коллектива.

(См. р. Приложение п. 2.1)

Стремительное восстановление японской экономики после Второй Мировой войны привлекло внимание мирового сообщества к тем методам, которыми был достигнут подобный прорыв. Японский бизнес второй половины XX в. – начала XXI в. развивается под влиянием философии кайдзен – непрерывного совершенствования трудовой жизни, которое осуществляется в постоянном взаимодействии менеджеров и рабочих компании. Принципы данной философии сочетаются с изменением видения роли работника: из объекта эксплуатации он превратился в партнера. Применительно к теории мотивации, философия кайдзен предлагает ряд систем:

• система пожизненного найма;
• система обучения сотрудников;
• система трудовых ротаций;
• система достоинств;
• система вознаграждений;
• система рациональных предложений.

Кроме того, важными факторами считаются внутрифирменные профсоюзы и система старшинства при определении материального вознаграждения. Одной из особенностей данной системы мотивации является её тесная связь с психологией японского работника. Её основой является отношение японцев к труду как к одной из высших ценностей, сильный коллективизм, а также значительная иерархичность японского общества.

Наталья Накамура, сотрудник японской частной школы подготовки и адаптации зарубежных специалистов, отмечает важность труда для японских работников:

«Получить работу само по себе очень сильная мотивация. Конечно, в нашей компании предусмотрены различные социальные пакеты, небольшие бонусы, но для многих важен сам факт работы в компании».

Однако одного устройства на работу недостаточно. Для сотрудников японских компаний крайне важным является постоянное совершенствование. Это качество умело используется руководителями, будучи стимулируемым через комбинацию материального и нематериального поощрения. Светлана Куропаткина, генеральный директор KB Consult, отмечает распространение в Японии системы «рациональных предложений». За каждую внесенную идею сотрудник получает небольшое поощрение (в пределах 5 долларов), однако подобная активность значительно повышает его авторитет среди коллег.

Важным аспектом японской концепции мотивации является система старшинства, высокая значимость стажа работы в компании. По свидетельству Н. Накамура, от этого в значительной степени зависит распределение заработной платы:

«Каждый проработанный год приносит повышение зарплаты, увеличивается количество оплачиваемых выходных, предоставляются различные льготы, предусмотренные в компании».

Также отдельного внимания заслуживает принятая в Японии система обучения сотрудников. Согласовываясь с концепцией kaizen, она предполагает их постоянное совершенствование, однако имеет ряд особенностей. Так, компания оплачивает образование сотрудников, необходимое для их профессионального роста, но дипломы, полученные специалистом без направления какого-либо предприятия, могут скорее стать помехой устройству на работу, нежели бонусом, так как считается, что работнику в этом случае будет трудно вписаться в структуру предприятия.

Система трудовых ротаций широко применяется в японских компаниях, помогая сотрудникам предприятия получить дополнительную квалификацию, а также решая проблему замещения кадров при необходимости. Эта система также имеет эффект побуждения к труду, так как обеспечивает работнику необходимое разнообразие в работе и помогает стать специалистом широкого профиля.

Молодые специалисты стремятся к более стремительному карьерному росту, хотят иметь творческую работу с достаточным уровнем ответственности, поэтому постепенно система модифицируется: на предприятии появляются временные работники с нефиксированным графиком работы и гибкой заработной платой, осуществляется перевод работников в компании-субконтракторы. Сегодня кроме пожизненного найма в Японии распространены системы сдельной оплаты труда и работы по временному договору.

Наконец, одним из принципиальных отличий японской системы мотивации от остальных является её ориентированность на группу. Во многих японских компаниях функционируют рабочие группы от 4 до 10 человек. Зависимость от группы, как правило, очень велика: индивидуальное соперничество не приветствуется, соревнование же групп встречает поддержку руководства; мнение группы о личных и профессиональных качествах работника во многом определяет его поведение. К тому же, подобная организация труда создает впечатление большей самостоятельности, предполагает увеличение ответственности, лежащей на работнике, что побуждает его к более качественному исполнению обязанностей. Широко распространена также коллективная организация досуга.

Снижению дистанции власти способствуют внешние проявления: японские менеджеры часто лишены показных привилегий (личные кабинеты, отдельная стоянка отсутствуют). Следует также отметить, что мотивационная система в японских компаниях строго специализирована, и разрабатывается непосредственно для конкретной компании, для чего более подробно разберем это все на примере менеджмента корпорации SONY (См. р. Приложение п. 2.2.):

В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире "Сони" в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании".

Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры понимают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близкими коллегами.

Инженерно-технические работники на предприятиях "Сони" имеют униформу - одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными.

Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы.

Если компания "Сони" достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном за счет того, что управляющие компанией обладают способностями к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совместимы люди с разными взглядами, то им отвечают, а что было бы, если бы у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить истину и двигать компанию вперед.

В частности, в манифесте сказано: "Сони" - это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" - уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Сони".

В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Сони" и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип "действуй, не дожидаясь инструкций". Таким образом работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в "Сони" нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость

Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если подвергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях "Сони" рабочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ничего.

И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.

Прежде всего, "Сони", как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают людей, присматриваются к этим "необработанным камням", а затем определяют возможности использования в "стене". Камни бывают разной формы и со временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании - тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям "от человека" является важной чертой "Сони-менеджмента".

Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его отвергают. Здесь придерживаются правила "человек для определенной работы", тогда как "Сони-менеджмент" 'основан на принципе "лучшего применения человеком своих способностей".

Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по-"Сони-менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид "рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль "двойного стандарта" - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает.

Изучая опыт "Сони-менеджмента", приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс?

Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология "Сони-менеджмента" - это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, "когда та или иная идея проходит через систему "Сони", ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок".

По мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись черты и философия "единого предприятия". Кратко их можно выразить следующим образом:

Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать "дух единой команды", никакие, особенно долговременные цели не будут достигнуты. Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах" (А. Морита).

Для создания "семейного духа" используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность - "компания - это мы", а "мы - это компания". Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но менеджеры "Сони" обладали соответствующими способностями. Они овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью.

2.2. Особенности мотивации в российских компаниях.

Одной из особенностей мотивационной системы российского менеджмента является её «интуитивный» характер, отсутствие должного теоретического обоснования. Руководители большинства предприятий малого и среднего бизнеса вкладывают в понятие мотивации только материальную её сторону, ограничиваясь премированием в качестве поощрительной акции. При этом, практически не уделяется внимание развитию корпоративной культуры, а проявления нематериальной мотивации имеют формальный характер и не находят должного отклика у сотрудников предприятия. Отсутствие в России собственной мотивационной теории вынуждает руководителей, осознающих важность мотивации, прибегать к опыту зарубежного менеджмента. При этом за образец берутся западные компании, что во многих случаях не дает положительного результата. Это обусловлено значительными социокультурными различиями, несоответствием западных систем мотивации российскому менталитету

Российский менеджмент находится на стадии развития. Он активно впитывает в себя преимущества различных систем управления. Наибольшее влияние на формирование принципов и методов работы российских менеджеров пока, по-видимому, оказывает американская модель. Анализ публикаций, посвященных особенностям современного российского менеджмента, позволяет выделить ряд проблем, преодоление которых признается обязательным условием формирования в нашей стране эффективной модели управления.

Главной проблемой российского менеджмента считается невысокий уровень профессиональной подготовки менеджеров всех звеньев управления. В какой-то степени это обусловлено тем, что значительная часть предпринимателей и наемных менеджеров, управлявших предприятиями на

начальном этапе формирования рыночной экономики в России (начала 1990-х гг.), не имели профессионального управленческого образования. Доминирующую в те годы модель менеджмента можно было назвать интуитивной, или моделью здравого смысла, характерными чертами которой были использование простейших (иногда примитивных) форм и методов управления.

Началом преодоления этой проблемы стало развитие (с середины 1990-х гг.) системы российского образования в области менеджмента, а также привлечение компаниями иностранных (преимущественно

западных) специалистов в качестве руководителей и консультантов. Отсутствие в тот период качественной научной литературы отечественных авторов, а также систематизированного опыта управления российскими компаниями привело к тому, что теоретическая подготовка российских менеджеров заключалась почти исключительно в освоении западных (чаще всего американских) моделей менеджмента. Глобализация мировой экономики, отчетливо проявляющаяся с начала XXI в., интеграция российской экономики с мировой экономикой, формирование международных экономических связей на

уровне отдельных предприятий закрепили тенденцию ориентации практики российского менеджмента и системы профессионального управленческого образования на западные модели. К факторам, обусловливающим доминирование западных методов менеджмента на российских предприятиях, можно отнести и обилие публикаций, лекций и мастер-классов популярных американских и европейских исследователей проблем экономики и менеджмента. Вместе с тем нельзя не признать, что доминирование в системе высшего профессионального образования (а также корпоративных систем обучения) западных моделей менеджмента не привело к полному копированию российскими менеджерами принципов, форм, методов и инструментов, характерных для этих моделей. Специфика российской экономики, менталитет работников и руководителей, наследие так называемых традиционных (советских) подходов к управлению и другие факторы заметно повлияли на формирование ряда специфических особенностей российского менеджмента.

Исследовательская компания Synovate по заказу газеты "Ведомости" в 2011 г. провела опрос 1200 сотрудников компаний в семи регионах России. Целью исследования было выяснение причин невысокой эффективности работы большинства российских компаний. Результатом опроса стал своеобразный

"народный" рейтинг самых заметных проблем российского менеджмента.

В качестве основной причины низкой производительности труда 44% участников опроса назвали привычку менеджеров экономить на обучении, профессиональной переподготовке и развитии персонала. На низкий уровень профессиональной подготовки управленцев указали 35% респондентов.

Каждый пятый убежден, что развиваться компаниям мешает протекционизм - продвижение "своих" кадров, а 17% опрошенных назвали причиной низкой эффективности отсутствие у компаний бюджета на важные дела. К признакам, указывающим на недостаточную профессиональную подготовку менеджеров, можно отнести тот факт, что 13% респондентов назвали одной из причин низкой эффективности управления постановку менеджерами нереалистичных задач. При этом каждый десятый сотрудник считает, что у многих управленцев отсутствуют лидерские качества.

Тем не менее, по оценкам ряда специалистов, за последние годы российские руководители заметно изменились, став более грамотными и компетентными. Исследования показывают, что в российских компаниях сложилась новая модель управления - промежуточная между авторитарной и

демократической. Она предполагает проявления жесткости и демократизма в нужной пропорции в зависимости от ситуации. Переход на такую модель помог многим компаниям повысить эффективность.

Заметный прорыв, по мнению аналитиков, может произойти, когда компании всерьез задумаются о создании менеджерского резерва: "Самый эффективный и лояльный руководитель тот, что вырос внутри компании, ведь он испытывает благодарность за то, что ему дали шанс".

В целом развитие и совершенствование российской системы высшего профессионального образования в области менеджмента, а также наличие большого количества позитивных примеров применения отечественными менеджерами эффективных методов управления, ориентированных на

специфику российской экономики, позволяют утверждать, что российский менеджмент как наука и практика приобретает самостоятельные черты, отвечающие требованиям времени.

При этом российская система управления сохраняет свои национальные особенности, формируя модель, наиболее соответствующую геополитическому положению России, ее историческим корням и менталитету граждан.

Этаким образом, это все влияет и на мотивацию сотрудников со стороны руководства.

Зарождаться мотивация как осознанный, в некотором роде желанный труд стала после свержения монархии и прихода советской власти. Благодаря успешной пропаганде правительства население работало за идею. Звучали лозунги «Пятилетку за три года!», «Сколько поработал – столько заработал» и прочие. Можно сказать, что в СССР преобладала нематериальная мотивация.

В 90-е годы прошлого века методы управления персоналом в России начали коренным образом меняться. Это было связано в первую очередь с ослаблением профсоюзов, увеличением объема работ, появлением необходимости работать с представителями разных национальностей. В отличие от 80-х, когда сотрудник на одном и том же месте находился длительное время, в 90-х годах люди стали чаще менять работу. Это повлекло за собой установление между работодателем и сотрудником партнерских отношений. Такая тенденция сохранилась до начала XXI века.

Мотивационная система страны большей частью носит «интуитивный» характер, не имеет должного теоретического обоснования. На большинстве предприятий присутствует только материальная мотивация, а если и представлена нематериальная – то в весьма ограниченном виде, потому чаще всего она не находит отклика у сотрудников. Главным стимулом для выполнения больших объемов работы является премиальная часть.

Отсутствие теоретического обоснования мотивации ведет помимо «интуитивного» понимания понятия еще и к тому, что руководителям предприятий приходится обращаться к опыту зарубежного менеджмента, что редко дает положительный результат, так как не учитывает культурных различий, а также менталитета российских сотрудников.

На многих на многих производственно-хозяйственных предприятиях по-прежнему действует модель «кнута и пряника», пришедшая еще из крепостного стоя.

Также особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах.

Преимущественно в России используется тарифная система оплаты труда, не учитывающая сложность работы и квалификацию сотрудника. Трудовой оклад оценивается необъективно, что приводит к равнодушию со стороны сотрудников, снижает их заинтересованность в труде.

Следующей особенностью мотивации персонала в России является то, что до недавнего времени действующие мотивационные модели исключали возможность совмещения должностей и развития неспециализированной карьеры.

Часто социальное мотивирование трудовой деятельности сотрудников осуществляется без учета результатов индивидуального труда. Социальное мотивирование может применяться как к замотивированным сотрудникам, так и к тем, кто не проявляет особого рвения в работе. Исходя из этого, возникает ощущение несправедливости, что может сказаться на производительности труда замотивированных сотрудников.

Следующей отличительной особенностью мотивационных систем в России является опыт, накопленный в части морального поощрения лучших работников. В западных же странах ни одна из мотивационных моделей предприятий не предусматривала и не предусматривает блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Если вспомнить Советский Союз, то там мотивация рассматривалась сквозь призму социалистического соревнования. Например, бригады различных промышленных предприятий соревновались между собой за большее выполнение плана. Стоит отметить, что эта особенность не изжила себя полностью и также присутствует в современной системе мотивации. Это способствует увеличению темпов социальной и творческой активности работников, является движущей силой научно-технического прогресса.

Главной проблемой мотивационной системы в стране сегодня является разработка способов нематериальной мотивации сотрудников. Во многих российских компаниях это – главный приоритет. По исследованиям онлайн-сервиса Recruitnet.ru, лишь 19% компаний, из принимавших участие в исследовании, регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.

Большую популярность среди всех программ имеет медицинское страхование, за ним идет частичная компенсация стоимости страховых программ, направленных на членов семьи сотрудника, и гибкий график. Также популярна программа организации питания в офисе.

Чтобы также распознать систему мотивации на примере российской организации, то приведу ранее упомянутый холдинг «Университет». (См. р. Приложение п. 2.3)

Отдельно возьмём Дивизион продаж «Спарта», где довольно ясно видна система как мотивации, так и демотивации. С учетом того, что разноплановые сотрудники по-разному выполняют свои компетенции, то, следовательно, и сетка мотивации за определенные достижения у данных сотрудников должна быть своя собственная, и чем больше человек по должности, тем больший доход он получает за выполненный план. Причем, если это сотрудник является руководителям группы, отдела, либо директором, то он уже отвечает не только за свой результат, а также за результат группы, отдела, и это позволяет понять, что тут ясна видна российская модель мотивации – за определенный оборот, за привлечение новых клиентов человек поощряется в материальном плане. Кроме этого, при выполнении определённых показателей, в психологическом плане человеку также полагаются грамоты, кубки и общее признание, которое он получает на еженедельном собрание всей команды данного дивизиона. Таким образом, в компании, которую мы взяли для примера, ярко выражена именно российская система мотивации. Как сотрудник данной организации, могу точно сказать, что часть системы мотивации Японии также прослеживается. Сотруднику в компании предоставляются все компетенции и возможности для того, чтобы он мог спокойно долгое время (почти пожизненный найм) работать в данной компании и расти по карьерной лестнице, дабы помогать компании, кроме прочего, очень часто ярко выражены переходы сотрудника с одного отдела в рамках данной компании на руководящие должности – мотивация на повышении в должности. и что не маловажно, как завещал А. Мокито, здесь все сотрудники на данной программе затачиваются и обучаются, чтобы им комфортнее было на рабочем месте и они с не покидали компанию, если по определённым параметрам не подходят. Возможно, эти особенности прослеживаются лишь в специализированной программе обучения по концепции «Работа + Учёба», которую активно продвигает в массы учебный холдинг, однако отсылки к системе мотивации западных коллег также имеются: строгого регламентированная система перехода сотрудников, ответственность за индивидуальный результат и важный параметр – профессионализм – также учитывается в мотивационной системе.

2.3. Выводы по Главе 2.

Таким образом, изучив примеры зарубежных и российской компании анализ показал, что зачастую нет какой-либо строго определённой системы мотивации, присущей России – есть отсылки как и к западной, так и к восточной системам менеджмента и мотивации персонала, что позволяет успешно существовать компаниям и реализовывать свои цели сотрудникам компании.

Заключение.

На данном этапе мы провели тщательный анализ системы мотивации в российских компаниях и их зарубежных коллег, откуда мы выяснили, что ярко выраженных систему как в российском менеджменте, а также и в западных компаниях различий не имеется. Наоборот, большинство крупных игроков рынка, в особенности транснациональные компании, стремятся взять всё самое лучшее у всех представителей данных систем мотивации, для того, чтобы повысить лояльность сотрудников к компании, а также увеличить срок их нахождения на определенных должностях с сохранением или изменениям в компетенциях, либо в самой организации.

Что касаемо российского менеджмента, а также его системы мотивации, то тут стоит отметить, что он позволяет российским компаниям существовать довольно продолжительное время, несмотря на то, что он зарождался ещё тогда, когда происходили действия девяностых годов - в пору, когда к управлению пришли малообразованные по менеджменту люди, но именно благодаря особенностям национального менталитета, особенностям экономического и духовного положения России на карте мира смогли с точностью предугадать, какую именно систему мотивации выстроить, чтобы она работала продолжительное время, приносила эффективную отдачу от своей работы. К слову говоря, данная система работает и по сей день во многих компаниях, чего не скажешь про многих компаниях западных коллег, где часто меняется система мотивации. Происходит это виду того, что слишком быстро происходит смена политических направление, большое количество каких-либо определенных событий, а также из-за слишком быстро развивающихся транснациональных компаний.

Список используемых ресурсов:

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / Герчикова И. Н. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://biblioclub.ru.
3. Семенова И. И. История менеджмента: учебное пособие / Семенова И. И. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 199 с. [Электронный ресурс].
4. http://www. elitarium.ru/management/strategicheskij_menedzhment
5. infomanagement.ru
6. http://www.management.web-standart.net
7. http://ekonomika.snauka.ru/

Приложение.

1. Глава 1.
   1. Теория иерархии потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow). «Пирамида потребностей Маслоу»

┌──────┐

│ 10% │ Самореализация

└──────┘

┌──────────────────┐

│ 40% │ Уважение

└──────────────────┘

┌────────────────────────────┐

│ 55% │ Любовь и дружба

└────────────────────────────┘

┌──────────────────────────────────────┐

│ 70% │ Безопасность

└──────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────┐

│ 85% │ Физиологические потребности

└─────────────────────────────────────────────┘

• 1. Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клеллан. Схематический рисунок.
  2. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg). Схематический рисунок.

• 1. Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor H. Vroom, 1932).

Схематический рисунок.

• 1. Концепция трудовой мотивации В. Герчикова. Российский ученый, профессор Владимир Герчиков.

Пять видов мотивации разного рода персонала:

Инструменталист	Профессионалы	Хозяева	Патриоты	Люмпены
Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги.	Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы.	Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело.	Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность.	Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник.

1. Глава 2.
   1. Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
Неформальная организация контроля	Строго формализованная процедура контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя - профессионализм
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Ориентация управления на отдельную личность
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Наем на работу на короткий период

• 1. Sony Corporation, «Со́ни» (яп. ソニー株式会社 Сони: кабусики-гайся) — японская транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Токио, третья по величине японская электронная корпорация после Hitachi и Panasonic. Специализируется на выпуске домашней и профессиональной электроники, игровых приставок и другой высокотехнологичной продукции. Sony является одним из крупнейших в мире медиаконгломератов — владея звукозаписывающими марками Sony Music Entertainment и EMI, киностудиями Columbia Pictures и TriStar Pictures, а также полным архивом фильмов компании MGM (совместно с компанией Comcast); оказывает финансовые услуги. Основные регионы деятельности — Япония, США, Китай и страны Европы.

Корпорация Sony была основана Акио Моритой и Масару Ибукой 7 мая 1946 года. В самом начале она называлась «Токё цусин когё кабусики-гайся» (Токийская телекоммуникационно-промышленная компания) или сокращённо Тоцуко или TTK, но, как выяснил Акио Морита, это название тяжело произносить американцам.

• 1. Университет «Университет» — негосударственное высшее учебное заведение. Является негосударственным образовательным частным учрежденим высшего образования «Московский финансово-промышленный университет “Университет”».

«Университет» была основана как «Московский финансово-промышленный институт» (МФПИ), получив лицензию Минобрнауки в 1995 году, а в начале 1999 года — пройдя государственную аккредитацию. С 2001 года магистерские программы бизнес-школы университета имеют аккредитацию AMBA. В 2003 году вуз стал членом Европейского фонда развития менеджмента под англоязычным названием «Sinerghia», однако в 2017 году был исключён из членов фонда.

В 2005 году МФПИ меняет название на «Московская финансово-промышленная академия» (МФПА), а в 2011 году — на «Московский финансово-промышленный университет Университет.