Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Модель П. Херси и К.Бланшара как инструмент для лидерства в организации (Методика использования теории жизненного цикла в качестве одного из инструментов лидерства в организации)

Содержание:

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты модели лидерства П. Херси и К. Бланшара

1.1. Основные подходы к лидерству в организации

Лидерство - это одновременно область исследований и практический навык, охватывающий способность отдельного лица или организации «руководить» или направлять других людей, команды или целые организации. Специальная литература обсуждает различные точки зрения, противопоставляя восточные и западные подходы к лидерству, а также (на Западе) подходы США и Европы. Академическая среда в США определяет лидерство как «процесс социального влияния, при котором человек может заручиться поддержкой и поддержкой других людей в выполнении общей задачи». Исследования лидерства создали теории, включающие черты, ситуационное взаимодействие, функции, поведение, власть, видение и ценности, харизму и интеллект, среди других. Санскритская литература выделяет десять типов лидеров. Определение характеристик десяти типов лидеров объясняется примерами из истории и мифологии^[1].

Пол Херси является американским специалистом в сфере управления, профессором в нескольких университетах, основателем Центра исследования лидерства и консалтинговой компании, одним из авторов концепции ситуационного лидерства. Кен Бланшар является американским исследователем в области поведения, экспертом по управлению, автором пяти десятков книг, которые переведены на 37 языков мира, а также соавтором Пола Херси по разработке концепции ситуационного лидерства.

Аристократические мыслители постулировали, что лидерство зависит от «голубой крови» или генов. Монархия придерживается крайнего взгляда на ту же идею и может поддержать свои утверждения против требований простых аристократов, применив божественную санкцию (см. Божественное право царей). С другой стороны, более склонные к демократии теоретики указывали на примеры меритократических лидеров, таких как наполеоновские маршалы, получающие выгоду от карьеры, открытой для талантов.

В автократическом / патерналистском напряжении мышления традиционалисты вспоминают о роли руководства семей римских пап. Феминистское мышление, с другой стороны, может возражать против таких моделей как патриархальность и противопоставлять им эмоционально настроенное, отзывчивое и согласованное эмпатическое руководство, которое иногда ассоциируется с матриархатом.

По сравнению с римской традицией, взгляды конфуцианства на «правильную жизнь» во многом связаны с идеалом (мужчины) ученого-лидера и его доброжелательным правлением, подкрепленным традицией сыновнего благочестия.

Лидерство - это вопрос интеллекта, достоверности, человечности, мужества и дисциплины ... Опора только на интеллект приводит к мятежности. Только проявление гуманности приводит к слабости. Зацикленность на доверии приводит к глупости. Зависимость от силы мужества приводит к насилию. Чрезмерная дисциплина и строгость командования приводят к жестокости. Когда у каждого есть все пять добродетелей, каждая из которых соответствует своей функции, тогда он может быть лидером. - Сунь Цзы^[2].

«Принц» Макиавелли, написанный в начале 16-го века, предоставил правителям («князьям» или «тиранам» в терминологии Макиавелли) руководство по завоеванию и сохранению власти. В 19 веке развитие анархистской мысли поставило под сомнение всю концепцию лидерства. (Обратите внимание, что Оксфордский словарь английского языка прослеживает слово «лидерство» в английском языке еще в 19 веке.) Один из ответов на это отрицание элитизма пришел с ленинизмом, который потребовал, чтобы элитная группа дисциплинированных кадров действовала в качестве авангарда социалистическая революция, породившая диктатуру пролетариата. Другие исторические взгляды на лидерство касались кажущихся контрастов между светским и религиозным руководством. Доктрины Цезаро-Папства повторялись и имели свои хулители на протяжении нескольких веков. Христианское мышление о лидерстве часто подчеркивало управление божественными ресурсами - человеческими и материальными - и их использование в соответствии с Божественным планом. Сравните лидерство слуг^[3].

Было установлено, что многие личностные характеристики надежно связаны с появлением лидерства. Список включает, но не ограничивается следующим (список организован в алфавитном порядке): настойчивость, достоверность, личностные факторы Большой Пятерки, порядок рождения, сильные стороны характера, доминирование, эмоциональный интеллект, гендерная идентичность, интеллект, нарциссизм, самоэффективность для лидерства. , самоконтроль и социальная мотивация. Возникновение лидерства - это идея о том, что люди, рожденные с определенными характеристиками, становятся лидерами, а люди без этих характеристик не становятся лидерами. Такие люди, как Махатма Ганди, Авраам Линкольн и Нельсон Мандела, имеют общие черты, которых нет у обычного человека. Это включает людей, которые хотят участвовать в руководящих ролях, в отличие от тех, кто этого не делает. Исследования показывают, что до 30% появления лидера имеет генетическую основу. В настоящее время нет исследований, указывающих на то, что существует «ген лидерства», вместо этого мы наследуем определенные черты, которые могут повлиять на наше решение искать лидерство. Как анекдотические, так и эмпирические данные подтверждают стабильную связь между конкретными чертами и поведением лидера. Используя большую международную выборку, исследователи обнаружили, что есть три фактора, которые мотивируют лидеров; аффективная идентичность (удовольствие от лидерства), неисчислительная (лидерство подкрепляет) и социально-нормативная (чувство обязательства).

1.2. Сущность теории жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Теории лидерства стремятся объяснить, как и почему определенные люди становятся лидерами. Ранние дебаты по психологии лидерства часто предполагали, что такие навыки были просто способностями, с которыми люди родились. Другими словами, эти теории предполагали, что определенные люди были просто «прирожденными лидерами». Некоторые более поздние теории предполагают, что обладание определенными чертами может помочь сделать людей природными лидерами, но опыт и ситуативные переменные также играют решающую роль^[4].

Поскольку интерес к психологии лидерства за последние 100 лет возрос, появился ряд различных теорий лидерства, чтобы точно объяснить, как и почему определенные люди становятся великими лидерами. Что именно делает великого лидера? Делают ли определенные личностные качества людей более подходящими для руководящих ролей, или характеристики ситуации повышают вероятность того, что определенные люди возьмут на себя ответственность? Когда мы смотрим на лидеров вокруг нас - будь то наш работодатель или президент - мы можем задаться вопросом, почему именно эти люди преуспевают в таких позициях. Люди давно интересовались лидерством на протяжении всей истории человечества, но лишь сравнительно недавно появился ряд формальных теорий лидерства. Интерес к лидерству возрос в начале двадцатого века. Ранние теории лидерства были сосредоточены на том, какие качества различают лидеров и последователей, в то время как последующие теории рассматривали другие переменные, такие как ситуационные факторы и уровни навыков. Викторина: найди свой стиль руководства^[5].

Хотя появилось много различных теорий лидерства, большинство из них можно классифицировать как один из восьми основных типов:

1.Теории "великого человека"

Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то описывался как «рожденный, чтобы вести?» Согласно этой точке зрения, великие лидеры просто рождаются с необходимыми внутренними характеристиками, такими как харизма, уверенность, интеллект и социальные навыки, которые делают их естественными лидерами. Теории великих людей предполагают, что способность к лидерству присуща - великие лидеры рождаются, а не рождаются. Эти теории часто изображают великих лидеров как героических, мифических и предназначенных для достижения лидерства, когда это необходимо. Термин «Великий человек» использовался потому, что в то время лидерство считалось главным образом мужским качеством, особенно с точки зрения военного лидерства. Такие теории предполагают, что люди не могут по-настоящему научиться становиться сильными лидерами. Это то, с чем вы родились или без чего. Это очень естественный (в отличие от воспитания) подход к объяснению лидерства.

2. Теории черт

В некотором роде сходные с теориями Великого Человека, теории черт предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства. Теории черт часто идентифицируют определенную личность или поведенческие характеристики, разделяемые лидерами. Например, такие черты, как экстраверсия, уверенность в себе и смелость - все это черты, которые потенциально могут быть связаны с великими лидерами.

Если конкретные черты являются ключевыми характеристиками лидерства, то как мы можем объяснить людей, которые обладают этими качествами, но не являются лидерами? Этот вопрос является одной из трудностей использования теорий черт для объяснения лидерства. Есть много людей, которые обладают чертами личности, связанными с лидерством, но многие из этих людей никогда не ищут руководящих постов. Есть также люди, которым не хватает некоторых ключевых качеств, часто связанных с эффективным лидерством, но все же они преуспевают в ведущих группах.

3. Теории непредвиденных обстоятельств

Теории лидерства на случай непредвиденных обстоятельств сосредоточены на конкретных переменных, связанных с окружающей средой, которые могут определить, какой именно стиль лидерства лучше всего подходит для данной ситуации. Согласно этой теории, ни один стиль руководства не является лучшим во всех ситуациях. Исследователи лидерства Уайт и Ходжсон предполагают, что действительно эффективное лидерство заключается не только в качествах лидера, но и в достижении правильного баланса между поведением, потребностями и контекстом. Хорошие лидеры могут оценить потребности своих последователей, оценить ситуацию и затем соответствующим образом скорректировать свое поведение. Успех зависит от ряда переменных, включая стиль руководства, качества последователей и аспекты ситуации^[6].

4. Ситуационные теории

Ситуационные теории предполагают, что лидеры выбирают лучший курс действий на основе ситуационных переменных. Различные стили лидерства могут быть более подходящими для определенных типов принятия решений. Например, в ситуации, когда лидер является наиболее знающим и опытным членом группы, авторитарный стиль может быть наиболее подходящим. В других случаях, когда члены группы являются опытными экспертами, демократический стиль был бы более эффективным.

5. Поведенческие теории

Поведенческие теории лидерства основаны на убеждении, что великие лидеры созданы, а не рождены. Считайте, что это обратная сторона теорий Великого Человека. Укорененная в бихевиоризме, эта теория лидерства фокусируется на действиях лидеров, а не на психических качествах или внутренних состояниях. Согласно этой теории, люди могут научиться становиться лидерами посредством обучения и наблюдения.

6. Теории участия

Теории лидерского участия предполагают, что идеальный стиль лидерства - это тот, который учитывает вклад других. Эти лидеры поощряют участие и вклад членов группы и помогают членам группы чувствовать себя более значимыми и преданными процессу принятия решений. Однако в теориях участия лидер сохраняет за собой право допускать участие других.

7. Теории управления

Теории управления, также известные как транзакционные теории, сосредоточены на роли надзора, организации и групповой деятельности. Эти теории основывают лидерство на системе вознаграждений и наказаний. Теории управления часто используются в бизнесе; когда сотрудники успешны, они вознаграждены; когда они терпят неудачу, они получают выговор или наказываются. Как работает стиль транзакционного лидерства?

8. Теории Отношений

Теории отношений, также известные как теории трансформации, фокусируются на связях, сформированных между лидерами и последователями. Трансформационные лидеры мотивируют и вдохновляют людей, помогая членам группы увидеть важность и высшее благо этой задачи. Эти лидеры ориентированы на работу членов группы, но также хотят, чтобы каждый человек реализовал свой потенциал. Лидеры с таким стилем часто имеют высокие этические и моральные стандарты^[7].

Существует много разных способов мышления о лидерстве, начиная от сосредоточения на личностных качествах великого лидера и заканчивая акцентом на аспектах ситуации, которые помогают определить, как люди ведут себя. Как и большинство вещей, лидерство является очень многогранным предметом и представляет собой смесь многих факторов, которые помогают определить, почему некоторые люди становятся великими лидерами. Узнать больше о том, что делает людей сильными лидерами, - это один из способов потенциально улучшить свои навыки.

1.3 Методика использования теории жизненного цикла в качестве одного из инструментов лидерства в организации

Именно Пол Херси и Кен Бланшар впервые предложили теорию жизненного цикла. Согласно их мнению, самые эффективные и результативные стили лидерства зависят от того, насколько «зрелыми» являются сами лидеры. Под термином «зрелость» здесь следует понимать не возраст человека, а уровень его образования, опыт в решении конкретных задач, которые необходимо выполнить, способность к тому, чтобы быть ответственным за своё поведение, желание достигать поставленных целей. Причём, термин «зрелость», в отношении отдельного лица или группы людей, должен рассматриваться вместе с характеристиками каждой конкретной ситуации, и не может быть рассмотрен, применительно лишь к человеку.

Исходя из этого, руководитель имеет возможность изменять и свою собственную стратегию поведения, что будет зависеть от показателя зрелости отдельного человека или группы людей. Руководитель должен определять показатель этой зрелости, проводя оценку уровня ответственности, стремления к достижению поставленной цели, уровня образования и уже имеющегося опыта по выполнению полученных заданий.

По теории жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара, всего выделяется четыре типа лидерства, которые соответствуют рассмотренному нами выше уровню зрелости исполнителей. Поговорим о каждом из стилей более подробно.

Стиль «Давать указания»

Стиль «Давать указания» подразумевает, что руководитель должен основывать свою деятельность, главным образом, ориентируясь на задачу, а выстраивание человеческих взаимоотношений должен отбрасывать на второй план. Конечно же, это касается тех подчинённых, которые отличаются низким показателем уровня зрелости.

Представленная стратегия поведения руководителя оправдана тем, что исполнители могут либо не хотеть нести ответственность за выполнение конкретной поставленной задачи, либо могут быть просто не способны к выполнению предъявляемых к ним требований. Именно по этой причине руководитель должен разрабатывать и предоставлять соответствующие инструкции, а также руководить процессом выполнения заданий и держать его под строгим контролем.

Стиль «Продавать»

Стиль «Продавать» адаптирован преимущественно для исполнителей со средним показателем уровня зрелости. Он выражается в том, что стратегия действий руководителя должна быть в равной степени ориентирована и на решение поставленных задач, и на выстраивание гармоничных взаимоотношений с сотрудниками.

В этой ситуации средний показатель уровня зрелости исполнителей говорит о том, что они испытывают желание к принятию на себя ответственности за реализацию решения по выполнению конкретной поставленной задачи, однако сделать этого не могут по причине того, что они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют должного опыта.

Отсюда и получается, что руководитель должен выбирать такое поведение, которое будет ориентировано на выполнение задачи, т.е. на предоставление ясных и чётких инструкций по поводу того, что должны делать сотрудники. И одновременно с этим, он должен поддерживать энтузиазм своих подчинённых и их желание решать поставленные задачи, неся за это полную ответственность.

Стиль «Участвовать»

Стиль «Участвовать» рассчитан на тех исполнителей, показатель уровня зрелости которых достигает умеренно высокой отметки. Т.е. здесь подчинённые уже имеют всё необходимое для того, чтобы надлежащим образом выполнять задания, однако делать этого они не хотят. Особенность заключается ещё и в том, что исполнителям не требуется давать какие-либо конкретные указания и инструкции, т.к. они сами прекрасно знают, что им нужно делать.

Руководителю же в данной ситуации необходимо ориентироваться в своей деятельности, главным образом, на выстраивание гармоничных человеческих взаимоотношений, а выполнению заданий должно уделяться на порядок меньше внимания. Самой подходящей стратегией здесь будет мотивация сотрудников к участию в принятии решений.

Но важно понимать, что подчинённые, помимо всего прочего, должны желать быть причастными к выполнению выдвигаемых руководством задач, а также осознавать эту причастность. Мотивация и причастность подчинённых могут быть существенно усилены руководителем, если им будет предоставлена не просто возможность принимать участие в ответственном процессе, но и будет оказана существенная поддержка в работе, которая, в свою очередь, должна исключать любое навязывание указаний и инструкций.

Стиль «Делегировать»

Стиль «Делегировать» применяется уже на качественно ином уровне, т.е. подходит для исполнителей, чей показатель степени зрелости соответствует самой высокой отметке. Это означает, что исполнители, во-первых, в должной мере компетентны для выполнения возлагаемых на них функций, во-вторых, полностью осознают свою причастность к выполняемой работе, и, в-третьих, готовы и хотят брать на себя ответственность за получение требуемого результата.

Это и обуславливает то, что руководитель может применять такую стратегию управления, в которой и решению задач, и выстраиванию гармоничных взаимоотношений уделяется в равной степени меньше внимания, чем в иных ситуациях, т.к. он может спокойно делегировать ответственность – позволить своим сотрудникам принимать решения и реализовывать их самостоятельно.

Выводы к главе 1

Модель жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара - это ситуативная модель, которая предполагает адаптивный стиль руководства, в котором лидер действует в зависимости от уровня зрелости своих подчиненных.

Однако, наряду с некоторыми другими моделями лидерства, рассмотренная нами модель не получила общественного признания. Критики указали на чрезмерно упрощенное разделение стилей, отсутствие конкретных и последовательных рекомендаций о том, как измерить уровень зрелости исполнителей, и тот факт, что в реальной жизни не каждый лидер способен быть гибким и бдительным в той степени, которая требуется самой моделью.

Подводя итог этим недостаткам, мы можем с уверенностью сказать, что теория жизненного цикла Херси и Бланшара гораздо легче понять, чем, например, модель Фреда Фидлера или модели Врума, Йеттона и Яго. И это более практично - поэтому руководителю нужно только оценить своих подчиненных и выбрать наиболее подходящий стиль лидерства в соответствии с полученными оценками.

Глава 2. Возможности использования теории жизненного цикла как инструмента для лидерства на примере компании «PepsiCo»

2.1. Характеристика используемых моделей лидерства в организации

Индра Нуйи - американка индийского происхождения, одна из самых влиятельных женщин мира, суперзвезда среди генеральных директоров. Она является президентом и финансовым директором второй по величине пищевой компании в мире - PepsiCo. Она выросла в индийском обществе, где четко расписаны гендерные роли, Индра Нуйи сделала головокружительную карьеру, ломая предрассудки и традиции своей семьи. Она стала первой женщиной во главе столь крупной корпорации и одной из самых успешных бизнес-леди в США^[8].

Сначала Индра подрабатывала ночным администратором, где ей приходилось работать с утра до поздней ночи. Трудом она накопила 50 долларов на костюм для собеседования на престижную работу. Но необычность на неудобство западного наряд угнетало Индру, в результате чего она провалила собеседование. После этого она решила всегда оставаться собой и носить только ту одежду, в котором она будет чувствовать себя удобно и свободно. Поэтому на следующую собеседование Индра надела в сари. Это не смутило менеджеров Boston Consulting Group. В 1980 году они наняли иностранную студентку стажером. За шесть лет в этой компании Индра прошла путь до директора проектов в области международной корпоративной стратегии. Среди ее клиентов были компании из разных сфер - от текстильной до пищевой промышленности. С тех пор Индру пытались заманить различные компании, ведь она добивалась успеха во всем, за что бралась. И все же окончательно она выбрала компанию PepsiCo, сразу заняв должность старшего вице-президента по корпоративной стратегии и развития. Командную деятельность Индра считает жизненно важной составляющей работы. В PepsiCo она следит в том числе за тем, чтобы сотрудников приветствовали в день рождения тортом. Во время ключевых переговоров вице-председатель компании Майк Уайт всегда сидит по правую руку от Нуйи и она часто обращается к нему за советом. Вообще, Нуйи с ее плавной жестикуляцией и немного наивной улыбкой совсем не вписывается в стереотип железной бизнес-леди: в разговоре она очень мягкая и деликатная и охотно обращается за помощью к мужчинам. Президент Линкольновском центра сценических искусств Гордон Дэвис рассказал Business Week, что Нуйи свойственна нехитрая простота: «Она будет говорить порой наивные, очень личные и в какой-то степени романтические вещи, но все они будут правдой». Во время одного из интервью гендиректор PepsiCo случайно вылила пепси-колу на белый кожаный диван и по-хозяйски отправилась за салфетками, чтобы его вытереть^[9].

Когда Индра оказалась в PepsiCo, компания, производящая безалкогольные напитки, переживала не лучшие времена. С приходом Нуйи, дела постепенно пошли в гору. Она принимала активное участие во всех важных решениях PepsiCo. Так она всячески убеждала гендиректора PepsiCo Роджера Энрико отказаться от ресторанного бизнеса компании, в который входили Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut и Taco Bell. Посещаемость ресторанов падала вслед за качеством обслуживания и PepsiCo ничего не могла с этим поделать. Женская настойчивость победила мужской скептицизм - в 1997 году сеть была продана. «Иногда Индра напоминает собаку с костью», - в 2003 году говорил Роджера Энрико, характеризуя пробивную силу своей коллеги. Оборот компании после продажи ресторанов упал на $ 10 млрд. Через 10 лет он восстановился и это были куда более прибыльные миллиарда, что приносили больше денег . После всех продаж и приобретений прибыль на инвестированный капитал увеличился с 15 до 25%. Если при обороте в $ 30 млрд. Прибыль компании была не более $ 1 млрд., То когда оборот упал до $ 20 млрд., Прибыль выросла до $ 3 млрд^[10].

Индра стала инициатором публичной продажи акций. В 1999г. Было продано 60% акций ботлеров компании. Это принесло $ 7 млрд., пущенных на поглощение. Правда, в 2010 году компания сообщила, что выкупила акции ботлеров на $ 7800000000., Чтобы снова приобрести контроль над ними. Нельзя сказать, что работа давалась ей легко. Она сидела на совещаниях, пытаясь быть твердой и бескомпромиссно стояла на своих взглядах. Затем возвращалась в офис, закрывала дверь и тихо плакала. В 2001 году она стала президентом и главным финансовым директором PepsiCo^[11].

Работала она уже не с Энрико, а со Стивом Рейнмундом. В паре с ним Нуйи сделала еще одну громкую сделку - слияние с компанией Quaker Oats в 2001 году, которое в том числе добавил в линейку продуктов PepsiCo бестселлер среди американских спортивных напитков - Gatorade. К тому же компании нужен был бренд, под которым можно было запустить линейку полезных для здоровья продуктов^[12].

Купить уже существующий было лучше, чем раскручивать новый, и уж точно лучше, чем пытаться изменить восприятие уже раскрученных брендов вроде Lay's. Quaker, выпускавшей известны каши и хлопья, казалась самым подходящим кандидатом. Через год после ее назначения доходы PepsiCo увеличились на 40%. Еще через год - на 70%. Кристофер Микер, аналитик которому принадлежит пакет акций PepsiCo на сумму в $ 500 млн., Так характеризует Индру: «У нее всегда был острый нюх на то, что происходит во всех сферах бизнеса, и ни у кого нет ни малейших сомнений в ее компетентности и способности вести дела ». Этот самый иррациональный «нюх» подкрепляется и вполне рациональными принципами управления, на которые опирается Индра. Один из них - постоянное стремление к обновлению маркетинговой политики. «Как только новая бизнес-схема разработана, - говорит Индра, - она устаревает. Потому что кто-то уже начинает ее копировать »^[13].

В 2006 году гендиректор PepsiCo Рейнмунд объявил, что уходит на пенсию. Его место заняла Индра Нуйи. Когда в 1994 году Нуйи пришла в PepsiCo, в компании было три бизнес-направления. Первый - выпуск газированной воды, второй - производство вкусных, но вряд ли очень полезных снеков, третий - сеть ресторанов.

Теперь рестораны проданы, а PepsiCo с производителя газировки превратилась в серьезного игрока на рынке соков и продуктов для здорового образа жизни. В результате ряда громких и не очень поглощений в ее ассортименте появились соевые напитки, фруктовые чипсы, каши и хлопья^[14].

В интервью The Economic Times в 2008 году Нуйи признавалась, что хочет, чтобы продукция «для здоровья» составила 50% бизнеса компании. Правда, по ее оценкам, продукция «для удовольствия» составляет 70% продаж и эта доля растет. Свою тягу к работе Нуйи называет навязчивой. «Я люблю свою семью, но и PepsiCo тоже мой ребенок. Я не рассматриваю работу как скучную рутину. Я считаю, что у нее есть терапевтический эффект ». В 2008г. PepsiCo приобрела за $ 1400000000. Крупнейшего в России производителя натуральных соков - ОАО «Лебедянский»^[15].

А в декабре 2010 года было объявлено о покупке за $ 5400000000. Компании «Wimm-Bill-Dann». «Приобретение« Wimm-Bill-Dann »и добавление этого бренда в наше портфолио дает нам огромный шанс развивать свой бизнес в сфере производства молочных продуктов. В то же время налажена работа компании «Wimm-Bill-Dann» будет способствовать реализации нашей глобальной стратегии, как производителя продуктов питания и поможет предоставить потребителям со всего мира высококачественные продукты питания и напитки - доступны во многих магазинах по приемлемой цене ». Сейчас в компании происходят большие изменения. В 2012 году Нуйи сократила на 3% количество работников PepsiCo по всему миру, чтобы таким образом уменьшить расходы, и одновременно увеличила финансирование маркетинга основных брендов на 15%, с $ 500 до $ 600 млн. (Табл. 1.1.)

Таблица 1.1.

Итоговая отчетность «PepsiCo» за IV квартал 2012 года

*Показатель*	*Значение*
Прибыль на акцию PepsiCo в IV квартале	1,15 дол.
Чистая прибыль PepsiCo в IV квартале	1,42 млрд дол.
Доход PepsiCo в IV квартале	20,16 млрд дол.
Доход в американском бизнесе напитков PepsiCo в IV квартале	6,31 млрд дол.
Доход в американском бизнесе закусок PepsiCo в IV квартале	7,37 млр дол.
Объемы в американском бизнесе напитков в IV квартале	1,5%
Объемы в американском бизнесе закусок в IV квартале сократились на	1%
PepsiCo прогнозирует сокращение базовой прибыли на акцию при неизменных курсах валюты за финансовый год на	5%
PepsiCo увеличила расходы на рекламу брендов, маркетинговую поддержку на	500-600 млн дол.
Количество сокращенных рабочих мест PepsiCo	8700 месяц (3% от мирового штата)
PepsiCo предусматривает к 2014 достичь постепенно растущей экономии расходов в размере	1,5 млрд дол.
PepsiCo планирует выкупить акций не менее чем на	3 млрд дол. в 2013 р.
Сокращение рабочих мест будет проводиться в	30 странах
Начиная с июльских выплат PepsiCo планирует увеличить годовой дивиденд на	4%

Общий доход PepsiCo за 2012 год составил $ 6500000000, а объем продаж - $ 65500000000 .Это меньше, чем за 2011 год, но Индра Нуйи подготовила инвесторов к такому развитию событий: она сразу предупредила, что ее намерения увеличить маркетинговые расходы повлияют на показатели рентабельности. Тем не менее, стоимость акций компании за год выросла на 11,8%, опередив по темпам роста ценные бумаги главного конкурента PepsiCo - Coca-Cola (бумаги последней выросли в цене на 9,5%)^[16].

Это вызвало волну негативной критики в сторону генерального директора. Но Индра конечно же выдержала ее. И не зря. Во II квартале 2013 года (1 апреля - 30 июня 2013) органический рост выручки PepsiCo в мире составил 4,2%, что полностью соответствует долгосрочным целям компании. На растущих рынках и рынках развивающихся органический рост выручки PepsiCo достигло 11% благодаря повышению ценности бренда для потребителей (Табл.1.2.).

Таблица 1.2.

Итоговая отчетность «PepsiCo» за III квартал 2013 года

*Показатель*	*Значение*
Прибыль на акцию PepsiCo в III квартале	1,38 дол.
Чистая прибыль PepsiCo в III квартале	1,7 млрд дол.
Доход PepsiCo в III квартале	24,19 млрд дол.
Доход в американском бизнесе напитков PepsiCo в III квартале	7,57 млрд дол.
Доход в американском бизнесе закусок PepsiCo в III квартале	8,84 млр дол.
Объемы в американском бизнесе напитков в III квартале вырос на	2 %
Объемы в американском бизнесе закусок в III квартале вырос на	1,7 %
PepsiCo прогнозирует рост базовой прибыли на акцию при неизменных курсах валюты за финансовый год на	7 %
PepsiCo предусматривает к 2014 достичь постепенно растущей экономии расходов в размере	1,3 млрд дол.
PepsiCo планирует выкупить акций не менее чем на	2,2 млрд дол. в 2014 р.

Аналитический операционная прибыль увеличилась на 11%, аналитическая маржа операционной прибыли выросла на 120 базисных пунктов. Прибыль от основной деятельности PepsiCo в расчете на акцию увеличился во втором квартале на 19%. За первое полугодие 2013 управленческий свободный денежный поток, за исключением некоторых позиций, превысил отметку 2300000000 долларов США, что намного выше аналогичного показателя 2012 года. Продемонстрировав довольно высокие показатели деятельности в первом полугодии, с начала текущего года PepsiCo смогла вернуть своим акционерам около 2700000000 долларов США в форме выплаты дивидендов и обратного выкупа акций. Компания ожидает, что в 2013 году вернет акционерам около 6400000000 долларов США. Финансовые результаты PepsiCo за III квартал 201^[17]3.

Превзошли ожидания аналитиков. Чистая прибыль компании увеличилась до $ 1700000000 (за аналогичный период 2012-го PepsiCo получила $ 1400000000). Прибыль на одну акцию крупнейшего мирового производителя пищевых продуктов составил $ 1,38. Это на $ 0,4 больше, чем предполагали эксперты, а за год, по прогнозам, он вырастет на 7%. Есть шанс, что на фоне неплохих финансовых показателей призывы отправить в отставку генерального директора PepsiCo утихнут. 56-летнюю Нуйи резко критиковали за то, что сосредоточив усилия на новых продуктах для здорового питания, компания стала менее активно продвигать существующие бренды. Ответом на эту критику и стали планы, о которых Нуйи объявила в прошлом году^[18].

Индра Нуйи является наглядным примером того, что достичь огромного успеха могут не только руководители авторитарного стиля. Не обязательно быть деспотом и держать всех в ежовых рукавицах, чтобы добиться расцвета своего дела.

2.2. Оценка зрелости коллектива организации и формирование предложения по изменению лидерского поведения в соответствии с полученной оценкой

Начиная исследовать Индру Нуйи как лидера организации, я считала ее полностью руководителем демократического стиля. Поэтому на этом этапе у меня уже начали формироваться приблизительные рекомендации по совершенствованию ее стиля. Но потом, я поняла, что ошибалась. Стиль Индры, как руководителя - авторитарный, а как лидера - демократический. Соединив это, я пришла к выводу, что она более склонна к адаптивному (ситуационного) стиля, который считается достаточно новым и еще не практикуется настолько широко, как другие стили. Обдумав вышесказанное, я пыталась подойти к ситуации с разных сторон, найти «дыры» в его поведении и репутации и не понимала, почему у меня ничего не получается. Но потом я сделала предположение, что просто она воплощение идеального лидера и руководителя. Попробую обосновать свое мнение, почему из нее должны брать пример руководители всех уровней^[19]:

1. Она выросла в традиционной индийской семьи, ее еще с детства пытались приучить к тому, что человек всегда прав, что женщина должна уважать его и подчиняться. В Индии женщины занимаются только домашним хозяйством и воспитанием детей. Несмотря на все это она стала первой женщиной во главе столь крупной корпорации и одной из самых успешных бизнес-леди в США.

2. У нее очень хорошо развита интуиция, которая не раз играла важную роль в жизни компании. Кристофер Микер, аналитик которому принадлежит пакет акций PepsiCo на сумму в $ 500 млн., Так характеризует Индру: «У нее всегда был острый нюх на то, что происходит во всех сферах бизнеса, и ни у кого нет ни малейших сомнений в ее компетентности и способности вести дела »^[20].

3. Индра очень настойчивая. В свое время она уговорила родителей позволить ей вступить в Йельской школы менеджмента, генеральный директор PepsiCo - продать сеть ресторанов, людей со всего мира - покупать продукцию ее компании.

4. Она очень любит свою работу. «Я люблю свою семью, но и PepsiCo тоже мой ребенок. Я не рассматриваю работу как скучную рутину. Я считаю, что у нее есть терапевтический эффект »^[21].

5. Командную деятельность Индра считает жизненно важной составляющей работы. В PepsiCo она следит в том числе за тем, чтобы сотрудников приветствовали в день рождения тортом.

6. Она много требует от себя и окружающих людей. Когда в 2007 году ее коллеги, отвечающие за Азиатско - Тихоокеанский регион никак не могли найти недорогую замену пальмового масла для заводов в Таиланде, она требовала продолжать поиски. И действительно, в итоге выяснилось, что масло из рисовых отрубей полностью решает задачу.

7. В коллег и персонала она относится с чрезвычайным уважением, всегда прислушивается к их мнениям и советам. Давая своим людям цель и мотивацию, она верит, что они смогут свернуть горы.

8. Индра Нуйи до сих пор минимум полдня в неделю ходит по гастрономам, чтобы лучше ориентироваться в конъюнктуре и в настроениях покупателей.

9. Она перфекционистка до мозга костей. Такой ее воспитали. Если в детстве в школе она не получала высоких баллов - это считалось провалом.

10. Она уделяет очень много времени деталям. Считает, что именно детали - наиболее важные в управлении организацией.

11. Адекватно воспринимает критику, хотя и важнейшим критиком для себя считает свою маму^[22].

12. Уверенность в себе и своих действиях. Когда в предыдущем году ей довилося сократить 8700 раб мест и увеличить финансирование маркетинга на 15%, на нее полилась волна негативной критики. Ходили даже слухи, что ее снимут с должности генерального директора. Но Нуйи мужественно все это пережила, ведь была твердо уверенной в своем успехе.

13. Честность. Миссис Нуйи всегда говорит то, что думает. Одним людям это кажется неприемлемым, другим - проявлением авторитарной натуры. Хотя на самом деле, она просто от природы откровенна^[23].

Советы для успешного руководства "Главный влияние на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу" (Т. Питер, Р. Уотермен).

1. Всегда поддерживайте хорошие отношения с вышестоящим руководителем. На практике качество этих отношений напрямую связана с вашей способностью удовлетворять запросы подчиненных и, следовательно, влиять на них.

2. В общении демонстрируйте подчиненным те из своих качеств, которыми они должны обладать. Нужно учитывать, что моделирование - наиболее сильная стратегия руководства.

3. В контактах с подчиненными делайте так, чтобы ваши ожидания были понятны. В противном случае вы не можете надеяться на то, что подчиненные удовлетворят их.

4. Поощряйте инициативность и трудолюбие. Не сочтите качественное выполнение чем самим собой разумеющимся. Отметьте его и вскоре убедитесь, что ваши подчиненные будут работать еще лучше. Люди, если вы им позволите, утопят вас в идеях^[24].

5. Признавайтесь различия среди исполнителей. Вместе с тем учтите, что никого нельзя очень выделять. Если это случиться, то может стать причиной бездействия других.

6. Всегда внимательно выслушивайте своих подчиненных. Они должны быть уверены, что их мнение очень важно для вас.

7. Загружайте людей той работой, которая в большей степени сможет удовлетворить как их потребности, так и потребности организации. В этом заключается система мотивации организации.

8. Постоянно делайте поступки, которые показывают подчиненным, что вы цените их как личностей. Люди хотят чувствовать себя значимыми, и если вы сможете укрепить их в этом мнении, то они будут вам благодарны.

9. В конфликтных ситуациях решайте разногласия четко и недвусмысленно^[25].

10. Выработайте привычку предоставлять работникам информацию до того, как она им понадобится. Ведь для многих исполнителей информация - это один из самых дефицитных средств^[26].

11. Периодически устраивайте неформальные встречи, чтобы сплотить команду. При этом поощряйте участие и обмен идеями, вообще делайте все, чтобы сосредоточить команду на поставленных задачах.

12. Поддерживайте с работниками обратную связь по их вкладу в работу команды. Делайте это часто, объективно и честно.

13. Лично проводите отбор членов команды. При этом относитесь к кандидатам очень осторожно^[27].

14. Не относитесь к себе слишком серьезно. Умейте посмеяться над собой вместе со своими подчиненными, и люди вскоре оценят такой стиль руководства.

15. Организуйте свое время так, чтобы оставалось как можно больше времени на общение с подчиненными.

16. В процессе работы делитесь с подчиненными своими планами, взглядами, идеями. Обращайтесь к ним за помощью^[28].

17. Находите в себе мужество признавать допущенные ошибки. На первый взгляд это кажется признаком слабости, но в действительности - это признак силы^[29].

18. Производите в себе коммуникативные навыки. Помните, что они приобретаются, а не наследуются^[30].

Выводы по главе 2

Поскольку управление носит общий характер, оно существует везде и всегда. Лидерство не существует изолированно и не может быть заменено руководством, поскольку оно дополняет управление только в тех случаях, когда традиционные методы не дают высоких результатов и не позволяют вам эффективно достигать своей цели. Важной характеристикой квалификации менеджера в любой сфере деятельности (в том числе экономической) является системное мышление - инструмент для борьбы с парадоксами является наиболее подходящим в области управления. Системное мышление не избегает трудностей и с готовностью принимает «непредсказуемость» многих явлений и процессов. Сам менеджер - это элемент системы, один из ее самых мобильных элементов. «Зигзаги» его сознания непредсказуемы в зависимости от хода событий.

Жестокий мир бизнеса требует поиска компромиссов с деловыми партнерами, развития коммуникативных навыков, дипломатических навыков, дипломатии, способности сгладить конфликтные ситуации и мотивационных навыков. Работа менеджера состоит в том, чтобы преодолеть трудности в конце; работа лидера - бороться с переменами. В отличие от лидера, менеджер чаще фокусируется на управленческих целях, которые кто-то определил, и поэтому занимает пассивную позицию по отношению к ним. Лидеры сами ставят цели и используют их, чтобы изменить отношение людей к бизнесу. Постепенные шаги лидера в XXI веке. - это новые подходы к управлению в связи с современными изменениями (экономические, социальные, политические и т. д.). Чему должен научиться лидер сегодня и какое значение он будет иметь, чтобы вдохновить других на успех в новом тысячелетии? Исследователи в области управления Джеймс М. Коус и Барри 3. Познер сопоставляет лидера с двуглавым лидером Януса, который может оглядываться назад и вперед, чтобы контролировать начало и конец. В будущем новой цифровой глобализации инновационные, страстные и сенсационные лидеры станут способными лидерами. Он считает, что «самым ценным активом» сегодняшнего лидера станет способность мечтать, обладать уникальными идеями с умело разработанными технологиями для их эффективной реализации, что станет основой реального конкурентного преимущества. Мы не можем согласиться с такой точкой зрения наших зарубежных коллег, потому что реальность предсказана - обычное традиционное руководство не выживет в новом тысячелетии. Опрос переговоров между людьми в более чем 30 странах о том, к какому типу лидеров они стремятся - они придут к одному - люди хотят быть во главе с честными, справедливыми и компетентными лидерами, которые видят будущее, ставят высокие цели, имеют способность развивать талант и вдохновлять на работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассматривая лидерство с точки зрения менеджмента необходимо сказать, что эффективное лидерство является залогом успешной деятельности организации, так как лидерство в управлении - крепкий влиятельный механизм который распространяется на деятельность всей организации. Еще раз подчеркну, что проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств у людей, выдвигают себя в лидеры, с другой, это процесс не силового воздействия в направлении достижения организацией своих целей. Мы видим, что лидерство трактуется двояко, но и существуют еще другие подходы к изучению лидерства, которые рассматриваются в первой главе. Этими подходами являются: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Подход с позиции лидерских качеств предполагает наличие у человека тех качеств, которые позволят назвать его лидером; поведенческий подход лежит в основе классификации стилей лидерства, а ситуационный - базируется на определенном поведении лидера в зависимости от определенной ситуации. Эти три подхода необходимы для понимания сущности лидерства.

В настоящее время ситуация в большинстве организаций России такова: работники привыкли все время быть под давлением, постоянным контролем и критикой, а руководители считают, что без принуждения и критики подчиненные не будут добросовестно выполнять свои обязанности. Получается замкнутый круг, разорвать который почти невозможно. Конечно, есть примеры организаций с демократическим или либеральным руководителем, но их единицы, и в основном, это молодые люди нового поколения. Те же, чья молодость пришлась на 80-90-е годы, не знают, как склонить людей к совестливого труда без авторитета угрожающего и бескомпромиссного руководителя. На Западе ситуация совсем иная. Иностранные руководители уже давно изобрели много других способов мотивации производительного труда. Они создают в своих фирмах дружескую атмосферу доверия и заботы. Большинство западных работников считают свой коллектив второй семьей. Психологи, социологи и экономисты, которые постоянно изучают сложные темы лидерства и корпоративного духа, уже давно подтвердили, что человек работает продуктивнее без постоянного стресса и давления со стороны руководства. Нет, возможно на первых порах критика и страх получить от руководителя выговор будут хорошими мотиваторами к труду, но ни один человек физически и морально не способна долго выдерживать такое состояние. Поэтому со временем она можно просто «сломаться», впоследствии приведет к неизбежному краху и самого руководителя. Поэтому лучшими инструментами лидерства и мотиваторами к добросовестному труду я считаю чувство ответственности и доверия. Даже худший работник, почувствовав однажды, что ему доверяют, что на него надеются, сделает все от него возможное, чтобы оправдать эти ожидания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Адаир Д. Эффективное лидерство. Как развивать и применять лидер. навыки / Д. Адаир Д. - М. : Эксмо, 20с.
Белоконь эмоционального и социального интеллекта с лидерством [Электронный ресурс]: автореф. дис. ... канд. психолог. наук / – М., [2008]с. – Режим доступа: локальная се6ть СОУНБ им. Белинского, зал ЭИ.
Бендас исследования лидерства // Вопр. психологии. – 2000. - N 1. - С. 87-95
Берн Э. Лидер и группа: О структуре и динамике организаций и групп / Э. Берн. - Екатеринбург : Литур, 20с.
Большаков , методы и методики выявления лидерской одаренности у старшеклассников // Прикладная психология. – 2001. - N 1. - С. 19-29
Байхэм Воспитай своего лидера / Байхэм, С. Уильям и др.. - М.: Вильямс, 2015. - 416 c.
Бендер, Питер Урс Лидерство изнутри. Практическое руководство / Бендер Питер Урс. - М.: Попурри, 2014. - 734 c.
Вагин, И.О. Как из мухи сделать слона: Вожак, или Лидер в России / И.О. Вагин. - М.: Рипол Классик, 2016. - 448 c.
Вагин, Игорь Вожак, или лидер в России / Игорь Вагин. - М.: АСТ, Астрель, Транзиткнига, Харвест, 2017. - 368 c.
Вагин стать первым. Практ. коучинг по-русски / . - М. - Кызыл : Астрель : Ермак : АСТ, 20с.
Деарлав Бизнес-путь: Билл Гейтс. 10 секретов самого богатого в мире бизнес-лидера / Деарлав, Дез. - М.: СПб: Крылов, 2014. - 208 c.
Ивантер, Алексей Держава жаворонков. Стихотворения / Алексей Ивантер. - М.: Поэзия. Ру, 2015. - 224 c.
Кетс Де Врис Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций / Кетс Де Врис, Манфред. - М.: СПб: BestBusinessBooks, 2017. - 336 c.
Коттер, Д. Лидерство Мацуситы: уроки выдающегося предпринимателя XX века / Д. Коттер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 256 c.
Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса. - М.: Эксмо, 2016. - 272 c.
Кризис есть кризис: лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса. - М.: Эксмо, 2017. - 272 c.
Литвак, Б.Г. Бизнес-лидеры. Технология успеха / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2016. - 921 c.
Маклаков Воспоминания. Лидер московских кадетов о русской политике 1880-1917 / Маклаков, Василий. - М.: Центрполиграф, 2015. - 352 c.
Максвелл, Джон 21 минута в день на развитие лидерства / Джон Максвелл. - М.: Попурри, 2015. - 560 c.
Максвелл, Джон Воспитай в себе лидера / Джон Максвелл. - М.: Попурри, 2016. - 400 c.
Мухин, Ю.И. За державу обидно! / Ю.И. Мухин. - М.: Яуза, 2017. - 640 c.
О'Лохлин, Дж. Как управлять капиталом и людьми. Принципы лидерства по Уоррену Баффетту / Дж. О'Лохлин. - М.: Мир, 2014. - 256 c.
Пучков, Д.Ю. За державу обидно: Вопросы и ответы про СССР / Д.Ю. Пучков. - М.: Крылов, 2014. - 448 c.
Пэт, Крос Будь лидером или прочь с дороги! / Крос Пэт. - М.: Попурри, 2015. - 922 c.
Рерих, Н. К. Держава Света / Н.К. Рерих. - Москва: ИЛ, 2015. - 352 c.
Рерих, Н. К. Держава Света. Священный дозор / Н.К. Рерих. - М.: Виеда, 2014. - 285 c.
Рудольф, У. Джулиани Лидер / Рудольф У. Джулиани, Кен Керзон. - М.: АСТ, Транзиткнига, 2014. - 528 c.
Смит, Джефф Лидерство в сфере профессиональных услуг / Джефф Смит. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2015. - 288 c.
Тэйлор, Дэвид Голая правда о... лидере / Дэвид Тэйлор. - М.: ФАИР-Пресс, 2016. - 256 c.
Фридман, Майк Искусство и наука стратегии лидерства. Новый подход к корпоративному управлению / Майк Фридман , Бенджамин Трегоу. - М.: ФАИР-Пресс, 2014. - 272 c.
Хьюз, Дэмиан Дерзкое лидерство. Найди и укрепи в себе задатки лидера / Дэмиан Хьюз. - М.: Юнайтед Пресс, 2015. - 202 c.
Церетели, И.Г. Кризис власти. Воспоминания лидера меньшевиков, депутата II Государственной Думы, 1917-1918 / И.Г. Церетели. - М.: Центрполиграф, 2014. - 255 c.
Янг, Роб Лидерство в командах / Роб Янг. - М.: Гиппо, 2014. - 128c.

Адаир Д. Эффективное лидерство. Как развивать и применять лидер. навыки / Д. Адаир Д. - М. : Эксмо, 20с. ↑
Адаир Д. Эффективное лидерство. Как развивать и применять лидер. навыки / Д. Адаир Д. - М. : Эксмо, 20с. ↑
Белоконь эмоционального и социального интеллекта с лидерством [Электронный ресурс]: автореф. дис. ... канд. психолог. наук / – М., [2008]с. – Режим доступа: локальная се6ть СОУНБ им. Белинского, зал ЭИ. ↑
Бендас исследования лидерства // Вопр. психологии. – 2000. - N 1. - С. 87-95 ↑
Берн Э. Лидер и группа: О структуре и динамике организаций и групп / Э. Берн. - Екатеринбург : Литур, 20с. ↑
Большаков, методы и методики выявления лидерской одаренности у старшеклассников // Прикладная психология. – 2001. - N 1. - С. 19-29 ↑
Байхэм Воспитай своего лидера / Байхэм, С. Уильям и др.. - М.: Вильямс, 2015. - 416 c. ↑
Вагин, Игорь Вожак, или лидер в России / Игорь Вагин. - М.: АСТ, Астрель, Транзиткнига, Харвест, 2017. - 368 c. ↑
Вагин, Игорь Вожак, или лидер в России / Игорь Вагин. - М.: АСТ, Астрель, Транзиткнига, Харвест, 2017. - 368 c. ↑
Деарлав Бизнес-путь: Билл Гейтс. 10 секретов самого богатого в мире бизнес-лидера / Деарлав, Дез. - М.: СПб: Крылов, 2014. - 208 c. ↑
Ивантер, Алексей Держава жаворонков. Стихотворения / Алексей Ивантер. - М.: Поэзия. Ру, 2015. - 224 c. ↑
Кетс Де Врис Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций / Кетс Де Врис, Манфред. - М.: СПб: BestBusinessBooks, 2017. - 336 c. ↑
Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса. - М.: Эксмо, 2016. - 272 c. ↑
Кризис есть кризис: лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса. - М.: Эксмо, 2017. - 272 c. ↑
Литвак, Б.Г. Бизнес-лидеры. Технология успеха / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2016. - 921 c. ↑
Маклаков Воспоминания. Лидер московских кадетов о русской политике 1880-1917 / Маклаков, Василий. - М.: Центрполиграф, 2015. - 352 c. ↑
Янг, Роб Лидерство в командах / Роб Янг. - М.: Гиппо, 2014. - 128 c. ↑
Максвелл, Джон 21 минута в день на развитие лидерства / Джон Максвелл. - М.: Попурри, 2015. - 560 c. ↑
Максвелл, Джон Воспитай в себе лидера / Джон Максвелл. - М.: Попурри, 2016. - 400 c. ↑
Мухин, Ю.И. За державу обидно! / Ю.И. Мухин. - М.: Яуза, 2017. - 640 c. ↑
О'Лохлин, Дж. Как управлять капиталом и людьми. Принципы лидерства по Уоррену Баффетту / Дж. О'Лохлин. - М.: Мир, 2014. - 256 c. ↑
Пучков, Д.Ю. За державу обидно: Вопросы и ответы про СССР / Д.Ю. Пучков. - М.: Крылов, 2014. - 448 c. ↑
Рерих, Н. К. Держава Света / Н.К. Рерих. - Москва: ИЛ, 2015. - 352 c. ↑
Рерих, Н. К. Держава Света. Священный дозор / Н.К. Рерих. - М.: Виеда, 2014. - 285 c. ↑
Рудольф, У. Джулиани Лидер / Рудольф У. Джулиани, Кен Керзон. - М.: АСТ, Транзиткнига, 2014. - 528 c. ↑
Хьюз, Дэмиан Дерзкое лидерство. Найди и укрепи в себе задатки лидера / Дэмиан Хьюз. - М.: Юнайтед Пресс, 2015. - 202 c. ↑
Смит, Джефф Лидерство в сфере профессиональных услуг / Джефф Смит. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2015. - 288 c. ↑
Тэйлор, Дэвид Голая правда о... лидере / Дэвид Тэйлор. - М.: ФАИР-Пресс, 2016. - 256 c. ↑
Фридман, Майк Искусство и наука стратегии лидерства. Новый подход к корпоративному управлению / Майк Фридман , Бенджамин Трегоу. - М.: ФАИР-Пресс, 2014. - 272 c. ↑
Церетели, И.Г. Кризис власти. Воспоминания лидера меньшевиков, депутата II Государственной Думы, 1917-1918 / И.Г. Церетели. - М.: Центрполиграф, 2014. - 255 c. ↑