![](/stc/img/evkova.png)
Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа (Теоретические основы стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы состоит в том, что стратегическое управление персоналом предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Данная тема остается актуальной всегда, так как кризисы – это явления циклические.
В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.
С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля над системой стратегического управления персоналом.
Перестройка системы стратегического управления персоналом в компании - это важная часть кризисной стратегии предприятия. Достаточно часто под стратегическим управлением персоналом в компании понимают только работу ее HR-подразделения. Однако данное понятие гораздо шире и охватывает собой всю систему работы линейных руководителей с сотрудниками компании на всех организационных уровнях.
Объектом исследования является стратегическое управление персоналом организации на предприятии ООО «Элекснет».
В качестве предмета исследования выступают особенности системы стратегического управления персоналом организации в организации партисипативного типа.
Целью исследования является разработка основных направлений совершенствования системы стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа на примере ООО «Элекснет».
Задачи курсовой работы:
- определить сущность основных понятий: управление персоналом организации, стратегическое управление персоналом организации, партисипативная организация;
- изучить особенности стратегического управления персоналом предприятием в организациях партисипативного типа;
- дать оценку системе управления персоналом предприятия ООО «Элекснет», а именно проанализировать численность и состав работников;
- разработать направления повышения эффективности системы стратегического управления персоналом в ООО «Элекснет».
1. Теоретические основы стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа
1.1. Сущность управления персоналом в организациях
Управление персоналом[1] — это целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, включающая разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.
Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей организации[2].
Управление персоналом — разработка и реализация решений по состоянию и развитию персонала. В связи с проводимыми экономическими реформами в России произошло резкое оживление всей системы управления персоналом на предприятиях любой формы собственности.
Персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев[3]. Основными признаками персонала являются:
• наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, оформляемые трудовым договором;
• обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;
• целевая направленность деятельности персонала, т.е. создание условий работнику для достижения целей предприятия[4].
Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов управления персоналом.
Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления[5].
Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.
К группе основных принципов управления персоналом можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности[6].
Рассмотрим их более подробно.
- Системный принцип. Согласно данному принципу весь персонал организации рассматривается как человеческий ресурс организации. Это целостная, взаимосвязанная динамическая система, которая охватывает все категории работников и тесно связанна с внешней средой компании. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.
- Принцип достоинства и уважения сотрудника. В его основе лежит доверие. Доверять людям необходимого для достижения предпринимательского успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.
- Принцип единства команды. Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое[7]. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации[8].
- Принцип сотрудничества по горизонтали. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.
- Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он так же предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норма административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях[9].
Выделяют так же специальные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы[10]:
- Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.
- Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития[11]. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у сотрудников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы работники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.
- Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях[12]. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.
- Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений[13]. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.
- Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.
Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему[14].
Таким образом, управление персоналом в организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.
Задачи управления персоналом в организации:[15]
- Аналитическая задача. Данная задача предполагает оценку потребности в кадрах. Оценка опирается на текущие и прогнозные требования внутреннего рынка труда предприятия, оценки системы найма и отбора сотрудников. Решение данной задачи возможно по следующим причинам:
- – выявляются области нехватки кадров;
- - создается база планирования набора кадров;
- – разрабатывается штатное расписание, трудовые планы;
- - анализируются запросы о замещении или дополнительном наборе кадров;
- - анализируется внутренний кадровый потенциал;
- - анализируется текучесть кадров и причины ее появления.
- Профессионально-квалификационная задача. В рамках данной задачи выявляются соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы[16].
- Задача отбора. В рамках данной задачи определяются основные источники поступления кандидатов на основе детального анализа методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.
- Методическая задача. В рамках данной задачи разрабатываются и выбираются методики набора кадров на основе формирования процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.
- Заключительная задача. В рамках данной задачи осуществляется введение в должность. Это необходимо для того, чтобы новые сторудники вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал предприятия в целом, управление персоналом выполняет следующие функции[17]:
• интегрируется в общую систему управления предприятием, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;
• включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановке и подготовке кадров, прогнозированию содержания работ и др.;
• предполагает тщательный учет качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценку их деятельности;
• централизует управление трудом в руках одного из руководителей предприятия, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.
Методы управления персоналом подразделяются на три группы[18]:
• административные (формирование структуры управления персоналом, подбор и отбор персонала и др.);
• экономические (материальное стимулирование и установление материальных дотаций, установление экономических норм и нормативов и др.);
• социально-психологические (социально-психологический анализ работников коллектива, моральное стимулирование персонала и др.).
При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности.
К основным элементам системы управления персоналом относятся[19]:
1) кадровая политика предприятия как система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив;
2) кадровое планирование работников как решение задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества;
3) подбор и отбор персонала как процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких этапов:
• поиск кандидатов к занятию вакантных мест;
• детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии;
• проведение отбора;
• прием на работу[20];
4) адаптация новых работников как ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной труда, техникой безопасности и т.д. По направленности адаптация бывает профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая;
5) профессиональная подготовка и развитие персонала, включая несколько видов профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии:
• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
• на рабочем месте;
• самообразование;
6) оценка работников в форме традиционной аттестации. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение потенциальных возможностей персонала;
7) управление поведением персонала, понимая, что поведение персонала — это форма взаимодействия отдельного человека с окружающей производственной средой. Важный элемент управления поведением работников — умение управлять конфликтами на предприятии;
8) кадровое делопроизводство в виде целого ряда работ, объединяемых понятием делопроизводство.
1.2 Особенности стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа
Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.
Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе[21].
Цели стратегического управления персоналом[22]:
- Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
- Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
- Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
- Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
- Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
- Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Принципы стратегического управления персоналом[23]:
- долгосрочность оцениваемых перспектив;
- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
- создание возможностей эффективной реализации потенциала;
- альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект[24].
Объектами стратегического управления персоналом являются[25]:
- сотрудники организации;
- условия труда;
- структура персонала.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом[26].
Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа - это совокупность программ вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.
Большинство систем оплаты труда, построены на признании индивидуального вклада работников фирмы. Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда[27].
Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа проявляется в следующих формах[28]:
- Участие работников в прибылях и собственности;
- Участие работников в доходах;
- Участие работников в управлении.
Участие в доходах — это программа мотивирования по сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т.д. Эта программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует работников на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи, есть возможность контролировать затраты и разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы[29].
Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями[30].
Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.
Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы[31]. Схемы такого участия, осуществляются на разных организационных уровнях:
- на уровне рабочих групп (участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий — кружки качества в Японии);
- на других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия[32].
Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа помимо положительных моментов содержит и некоторые проблемы[33]:
- Издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания);
- "Размывание" ответственности в ходе коллективной выработки решений;
- изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы.
Недостатки стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа[34]:
- Передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования.
- Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции.
- Работники избегают принятия инновационных решений.
- Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.
- Преимущества партисипативного управления:
- Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы.
- Повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.
- Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.
2. Оценка специфики управления персоналом предприятия ООО «Элекснет»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ООО «Элекснет»
ООО «Элекснет» — российская сервисная компания, предоставляющая потребителям круглосуточную возможность моментальной электронной оплаты товаров и услуг, осуществления денежных переводов. Созданная в 2000 году, компания является пионером рынка приема платежей через терминалы.
Осуществление платежей через платежный терминал – это быстро и удобно. Пользуясь услугами терминала самообслуживания можно оплатить сотовую связь, телевидение и Интернет, осуществить денежный перевод (в.т.ч. на электронную записную книжку), погасить кредит, купить авиа и ж/д билеты и др.
Правовой аспект: деятельность компании «Элекснет» регулируется ФЗ от 02.12.1990г. №395-1 «О банках и банковской деятельности» и ст. 37 Закона РФ от 09.01.01996г. №2300-1 «О защите прав потребителей». Операции, осуществляемые клиентами, являются переводами денежных средств по поручению физического лица без открытия банковского счета и в соответствии со ст. 5 «О банках и банковской деятельности» являются банковскими операциями[35].
Платежный терминал имеет:
- эстетичный внешний вид;
- компактные размеры: 1605х420х495 мм;
- низкую потребляемую мощность: 180 Вт;
- стандартное электропитание: 220V частотой 50Гц;
- улучшенную матрицу экрана;
- малое время проведения платежных операций (20-70 сек. на одного клиента).
В Самарской, Саратовской и Ульяновской области эксплуатируется 255 терминалов сети «Элекснет». Терминалы установлены в узловых точках города, крупных торговых центрах, в местах большого скопления людей, в отдельно локализованных районах города и т.д., что позволяет услугу по приему платежа сделать максимально удобной для всех категорий граждан.
«Элекснет» — это терминалы с самым широким спектром оплачиваемых услуг: мобильная связь; IP-телефония; интернет; коммерческое телевидение; пополнение интернет-платежных систем; пополнение банковских счетов; погашение кредитов; оплата штрафов; перевод денег; пополнение счета карты; транспортные оплаты; прямые продажи; коммунальные услуги.
Организационная структура управления ООО «Элекснет» показана на рис. 2.1.
Генеральный директор
Менеджеры по аренде
Водители
Техники
Операторы
Бухгалтер
Старший оператор
Старший техник
Рис. 2.1 Структура управления ООО «Элекснет» в 2018 году[36]
Структура управления организацией представляет собой сочетание определенных звеньев, а также их взаимосвязи и соподчинённости, при этом данные звенья выполняют различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления[37].
У организации ООО «Элекснет» организационная структура линейно-функционального типа. Основная характеристика данной структуры разделение управленческого труда. В ней существуют два вида звеньев: линейные – их цель давать команды и функциональные, которые осуществляют консультирование, помогают в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих управленческих решений, участвуют в реализации программ и планов.
Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на деятельность компании формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам фирмы. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг[38].
Уровни управления ООО «Элекснет»:
I. Высшее руководство организации (top management):
генеральный директор.
II. Средний уровень (middle management) отсутствует.
III. Менеджмент первого уровня (first-line management):
Старший техник;
Старший оператор.
Достоинства структуры управления ООО «Элекснет»:
- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки структуры[39]:
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.
2.2. Анализ численности, состава и движения работников ООО «Элекснет»
Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной стратегии управления персоналом призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью, которой становится возможным разработать эффективную стратегию управления персоналом в организации[40].
Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.
Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах.[41] Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.
Таблица 2.1
Качественный состав работников предприятия по возрасту[42]
Группы работников по возрасту (лет) |
Численность работников на конец года |
Удельный вес, % |
||||
2016 |
2017 |
2018 |
2016 |
2017 |
2018 |
|
До 30 |
184 |
146 |
106 |
23,5 |
22,3 |
20,9 |
От 30 до 40 |
130 |
104 |
89 |
16,6 |
15,9 |
17,6 |
От 40 до 50 |
187 |
176 |
143 |
23,9 |
26,8 |
28,3 |
Старше 50 |
282 |
229 |
168 |
36 |
35 |
33,2 |
итого |
783 |
655 |
506 |
100 |
100 |
100 |
Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.
Данные таблицы 2 демонстрируют, что наибольший удельный вес приходится на возрастную группу старше 50 лет. Однако на протяжении исследуемого периода их удельный вес сокращается. Растет число сотрудников в возрасте от 30 до 50. Группа работников от 40 до 50 лет составляет около 30% от общего числа сотрудников, в основном это специалисты и руководители среднего и высшего звена.
Примерно равные доли имеют группы до 30 лет, и от 30 до 40 лет – 20,9% и 17,6% соответственно.
Рис. 2.2 Возрастная структура работников ООО «Элекснет»[43]
Таблица 2.2
Качественный состав работников предприятия по уровню
образования[44]
Группы работников по образованию: |
Численность работников на конец года |
Удельный вес, % |
||||
2016 |
2017 |
2018 |
2016 |
2017 |
2018 |
|
Высшее |
163 |
137 |
110 |
20,8 |
20,8 |
21,7 |
Среднее профессиональное |
178 |
127 |
113 |
22,7 |
19,4 |
23,1 |
Среднее (полное) общее |
165 |
141 |
105 |
21,1 |
21,5 |
20,8 |
Основное общее |
55 |
39 |
23 |
7,3 |
6,4 |
4,5 |
Начальное (профессиональное) |
206 |
193 |
139 |
26,3 |
29,6 |
27,5 |
Начальное (общее) |
16 |
18 |
16 |
1,8 |
2,3 |
2,4 |
итого |
783 |
655 |
506 |
100 |
100 |
100 |
Из таблицы 2.2 видно, что доля работников в период с 2016 по 2018 год имеющих высшее образование увеличилась на 0,9%, среднее профессиональное на 0,4%. Доля работников имеющих среднее (полное) общее образование уменьшилась на 0,3%, основное общее также уменьшилась на 2,8%; группа работников получивших начальное профессиональное образование увеличилась на 1,2%, начальное (общее) увеличилась на 0,6%. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с основным общим и начальным (общим) образованием, они составляют менее 5% каждая группа.
Распределение работников по количеству лет стажа работы на предприятии показано в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Качественный состав работников предприятия по трудовому стажу[45]
Группы работников по трудовому стажу (лет): |
Численность работников на конец года |
Удельный вес, % |
||||
2016 |
2017 |
2018 |
2016 |
2017 |
2018 |
|
До 1 года |
176 |
153 |
145 |
22,5 |
23,4 |
28,7 |
От 1 до 5 |
284 |
239 |
160 |
36,3 |
36,5 |
31,6 |
От 5 до 10 |
107 |
72 |
63 |
14,2 |
11 |
12,5 |
От 10 до 20 |
84 |
70 |
43 |
10,7 |
10,7 |
8,5 |
От 20 до 30 |
69 |
65 |
48 |
8,8 |
9,9 |
9,4 |
Более 30 |
63 |
56 |
47 |
7,5 |
8,5 |
9,3 |
итого |
783 |
655 |
506 |
100 |
100 |
100 |
Таким образом, основное количество сотрудников – более 60%, работают на предприятии от 0 до 5 лет; 12,5% имеют стаж от 5 до 10 лет; и примерно равное количество сотрудников (около 9% каждая) расположено в трех остальных группах.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
1. Коэффициент оборота по приему персонала[46]:
Кпр = Чп /Чс (2.1)
где Кпр – коэффициент оборота по приему;
Рис. 2.3 Распределение работников по количеству лет стажа работы на
ООО «Элекснет»[47]
Чп – число принятых за период работников;
Чс – среднесписочное число работников.
Кпр 2016 = 446 / 692 = 0,64
Кпр 2017 = 352 / 852 = 0,41
Кпр 2018 = 201 / 463 = 0,43
2. Коэффициент оборота по выбытию[48]:
Кв = Чв/Чс (2.2)
где Кв – коэффициент выбытия;
Чв – число выбывших за период работников;
Чс - среднесписочное число работников.
Кв 2016 = 377 / 692 = 0,54
Кв 2017 = 594 / 852 = 0,7
Кв 2018 = 379 / 463 = 0,82
Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.
3.Коэффициент текучести кадров[49]:
Ктк = Чвт / Чс (2.3)
где Ктк – коэффициент текучести;
Чвт – число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров;
Чс – среднесписочное число работников.
Ктк 2016 = (167 + 28) / 692 = 0,28
Ктк 2017 = (324 + 41) / 852 = 0,43
Ктк 2018 = (106 + 7) / 463 = 0,24
Текучесть кадров - норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров[50]. В управлении персоналом различают следующие мотивы увольнений[51]:
- неудовлетворенность производственно-экономическими условиями внутри организации;
- неудовлетворенность качеством жизни;
- профессионально-квалификационные мотивы;
- мотивы личного характера и пр.
Текучесть кадров на предприятии рассмотрена в разрезе причин увольнения, и показана на рис. 2.4.
Рис. 2.4 Текучесть кадров на предприятии[52]
Основной причиной увольнения в 2017 году была - увольнение по собственному желанию (54,6%), когда с началом мирового финансового кризиса предприятие стало задерживать заработную плату и снижать премиальные надбавки.
Но уже в 2018 году основной причиной увольнений стала – сокращение персонала. Количество работников увольняющихся по собственному желанию резко сократилось (до 27,9%), люди пытались удержать за «места» с целью сохранить источник дохода, но предприятие было вынуждено провести политику сокращения персонала и уменьшить объем выпускаемой продукции. Основная волна сокращений пришлась на первый квартал 2018 года, в целом за год было сокращено 194 человека, или 51,2% от списочной численности работников.
4. Коэффициент замещения[53]:
Кз = (Чп – Чв)/Чс (2.4)
где Кз – коэффициент замещения;
Чп – число принятых за период работников;
Чв – число выбывших за период работников;
Чс – среднесписочное число работников.
В том случае, если этот коэффициент больше 1, то происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места. Если данный показатель меньше 1, то это свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места, и если при этом речь идет не об отдельном предприятии или отрасли, а об экономике в целом, то эта ситуация приводит к увеличению безработицы.
Кз 2016 = (446 – 377) / 692 = 0,1
Кз 2017 = (352 – 594) / 852 = - 0,28
Кз 2018 = (201 – 379) / 463 = - 0,38
Резкое снижение коэффициента замещения свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места, и если при этом речь идет не об отдельном предприятии или отрасли, а об экономике в целом, то эта ситуация приводит к увеличению безработицы. В 2018 г. коэффициент имел критическое значение, - 0,38.
5. Коэффициент постоянства состава кадров на предприятии показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода. Коэффициент постоянства кадров[54]:
Кпк = Чвп /Чкп (2.5)
где Кпк – коэффициент постоянства кадров;
Чвп – число работников, проработавших весь отчетный период;
Чкп – число работников на конец этого периода.
Кпк 2016 = 588 /692 = 0,85
Кпк 2017 = 639 / 852 = 0,75
Кпк 2018 = 366 / 463 = 0,79
Коэффициент постоянства кадров показывают долю работников проработавших весь год к среднесписочной численности[55].
Среднесписочная численность персонала 2016 г. = (692 + 684 + 692 + 698 + 697 + 700 + 725 + 728 + 754 + 749 + 801 + 783) / 12 = 692 чел.
Среднесписочная численность персонала 2017 г. = (890 + 894 + 927 + 939 + 951 + 915 + 896 + 859 + 838 + 764 + 655 + 698) / 12 = 852 чел.
Среднесписочная численность персонала 2018 г. = (558 + 444 + 431 + 423 + 434 + 442 + 446 + 448 + 459 + 475 + 489 + 506) / 12 = 463 чел.
Таблица 2.4
Данные о движении персонала ООО «Элекснет»[56]
Показатель |
2016 год |
2017 год |
2018 год |
Численность персонала на конец года |
783 |
655 |
506 |
Приняты на работу |
446 |
352 |
201 |
Выбыли |
377 |
594 |
379 |
В том числе: по собственному желанию |
167 |
324 |
106 |
За нарушение трудовой дисциплины |
28 |
41 |
7 |
Сокращение |
4 |
31 |
194 |
Временные работники |
160 |
110 |
54 |
прочие |
18 |
88 |
18 |
Среднесписочная численность |
692 |
852 |
463 |
Коэффициент оборота по приему работников |
0,64 |
0,41 |
0,43 |
Коэффициент оборота по выбытию работников |
0,54 |
0,7 |
0,82 |
Коэффициент текучести кадров |
0,28 |
0,43 |
0,24 |
Коэффициент постоянства кадров |
0,85 |
0,75 |
0,79 |
Коэффициент замещения кадров |
0,1 |
- 0,28 |
- 0,38 |
Наибольшее значение показателя наблюдается в 2016 г. – 85 %, а наименьшее в 2017 г. – 75 %, в 2018 г. показатель начинает медленно расти. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание, данные о движении персонала предприятия приведены в таблице 2.4.
Таким образом, можно сказать, что угрожающей тенденции в динамике данного показателя нет, однако, снижение значения коэффициента в 2018 г. является тревожным сигналом.
3. Повышение эффективности стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа
Повышение эффективности стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа ООО «Элекснет» возможно двумя направлениями:
-
- Оптимизация затрат на персонал организации.
- Улучшение деятельности профсоюза организации.
Охарактеризуем каждое направление.
Для предприятия ООО «Элекснет» необходимо выделить несколько направлений оптимизации затрат на персонал в рамках стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа.
Первое направление связано с оптимизацией бизнес-процессов предприятия. Очевидно, что каждое предприятие в той или иной степени сталкивается с необходимостью оптимизировать свои бизнес-процессы и проводит те или иные мероприятия, направленные на их совершенствование. К сожалению, небольшой процент предприятий в России занимается данным вопросом системно, и тем более постоянно[57].
Оптимизировать процессы можно разными путями: привести бизнес-процессы в соответствие с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды, упростить бизнес-процессы, регламентировать бизнес-процессы, формализовав все операции процессов и закрепив ответственность за них, перепроектировать процессы, устранить дублирующие функции. Существует мнение, что оптимизацией бизнес-процессов должны заниматься исключительно руководители функциональных подразделений предприятия. Действительно, вовлеченность руководителей подразделений в проекты по оптимизации бизнес-процессов очень важна, но на предприятии обязательно должно быть независимое лицо, выполняющее функцию бизнес-аналитика.
Роль бизнес-аналитика процессов крайне значима, так как она позволяет получить независимый взгляд на эффективность протекания тех или иных процессов, предложить новые способы оптимизации, собрать максимум информации об опыте конкурентов[58]. Бизнес-аналитик также поможет сформировать все разрозненные бизнес-процессы различных подразделений в единое целое, формализовать и закрепить степень ответственности за несоответствие между процессами.
Второе направление работ по повышению эффективности бизнес-процесса - автоматизация бизнес-процессов тесно связана с оптимизацией бизнес-процесса. Автоматизацию можно рассматривать как один из способов оптимизации бизнес-процессов, однако его основное отличие от других способов оптимизации заключается в том, что он позволяет не только повысить эффективность работы персонала (за счет высвобождения людских ресурсов, автоматизации бизнес-процессов и отчетов, выполняемых «вручную», сокращения времени выполнения операций и т.п.), но в то же время играет ключевую роль в повышении эффективности управленческих решений. Правильно настроенная система отчетов позволяет руководителям предприятий получать весь объем необходимой информации для своевременного принятия управленческих решений в нужное время и в нужном виде.
Если у предприятия нет достаточного количества времени на то, чтобы системно заняться оптимизацией бизнес-процессов, а требуется достаточно быстро оптимизировать издержки на персонал, следует провести экспресс-анализ функций организации и системы отчетов. Для этого достаточно составить простейшую матрицу функций по каждому подразделению, по вертикали, которой отобразить выполняемые подразделением функции, а по горизонтали - должности. На пересечении клеток матрицы следует отметить функции, закрепленные за той или иной должностью, если необходимо, среднемесячное количество времени, необходимое для выполнения функции, и нормативное время для ее выполнения, а также количество операций в месяц. Полезно также провести анализ и отобразить на матрице роль каждой должности при выполнении той или иной функции (контролер, ответственный исполнитель, соисполнитель, заказчик, участник, эксперт и т.д.). Составление и анализ функций предприятия по всем его должностям не только делает прозрачной ситуацию с нагрузкой персонала в организации, но также позволяет сразу выявить дублирующие функции в различных отделах предприятия.
Матрица функций также позволяет сформировать предложения о том, какие функции и какие должности можно объединить без ущерба течению бизнес-процесса[59].
Второй шаг, который можно предпринять, это проанализировать и проранжировать функции и бизнес-процесс на предмет создания ценности для клиента предприятия. О необходимости сохранения тех бизнес-процессов и функций, которые не создают дополнительной ценности для клиента предприятия, нужно задуматься в первую очередь. Также очень полезным является анализ существующей системы отчетности на предприятии в области стратегического управления персоналом[60]. Часто при составлении и анализе внешней и внутренней отчетности предприятия выясняется, что часть отчетов по инерции продолжает готовиться персоналом, однако эти отчеты не востребованы их пользователями. Часто информация в различных отчетах дублируется, в этом случае некоторые отчеты можно объединить в один сводный отчет или упростить, и тем самым значительно сократить ресурсы на их подготовку.
Еще одна важнейшая задача в рамках стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа – это стимулирование инноваций, так как искать пути достижения стратегических целей нужно не только руководству, но и самому персоналу.
Задача - максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации. Я предлагаю организовать сбор идей от всех сотрудников и внедрить программы инновационных семинаров-тренингов для самых инициативных. Измерять эффективность работы по стимулированию инноваций можно по трем основным направлениям: количеству поданных инновационных предложений, количеству внедренных предложений в работу компании, а также по экономическому эффекту, полученному от внедренных предложений[61].
В последние месяцы активно говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы[62]:
- создание резерва на предприятии;
- наставничество;
- технология «стань тенью» (наблюдение за работой);
- мастер-классы опытных сотрудников предприятия;
- «разбор полетов» - подведение итогов за неделю – метод обучения и развития сотрудников;
- планерка как форма развития персонала;
- инструктаж сотрудников;
- конференция и выставки. Бенч маркетинг и обмен визитами;
- изучение кейсов предприятия (рабочих примеров);
- обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников;
- обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения;
- внутренняя стажировка для новых сотрудников и ротация сотрудников;
- обучение действием («кружки качества»);
- самообразование сотрудников.
Очень важно, на мой взгляд, для предприятий партисипативного типа сохранение ключевого персонала, то есть той группы сотрудников, которая работает наибольшей самоотдачей и при этом демонстрирует высокий уровень лояльности к компании. Для того чтобы застраховать себя от рисков потери инвестиций в сотрудников, необходимо проводить внеплановую оценку персонала и выявлять наиболее эффективных сотрудников, на удержании и мотивации которых нужно будет концентрировать усилия[63].
Еще одно важное направление в повышении эффективности стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа - работа по определению целей и целевых показателей деятельности предприятия в целом, с последующей декомпозицией целей с уровня предприятия до уровня подразделений и в конечном итоге - до каждого сотрудника.
Следующим этапом должна стать разработка системы мотивации на достижение целей для каждого сотрудника. Если ресурсы на материальное стимулирование у предприятия ограничены, то следует выделить группу самых «ключевых» сотрудников, в большей мере влияющих на конечный результат деятельности предприятия, и направить ресурсы именно на эту группу[64].
Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника на предприятии, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендую уволить.
Трудовые отношения играют большую роль на ООО «Элекснет» в рамках стратегического управления персоналом.
Сотрудникам необходимо предоставить на участие в процессе принятия управленческих решений. Поэтому одним из направлений работы руководства компании должна стать разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать[65]:
- характеристику ситуации, в которой находится компания;
- наиболее вероятный вариант развития событий;
- запланированные направления деятельности компании в рамках стратегического развития.
Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена[66].
Одним из средств, на данном предприятии, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.
Вторым направлением является улучшение деятельности профсоюза организации. Действия профсоюза фирмы ООО «Элекснет» осуществляется по нескольким направлениям.
Основная задача профсоюза ООО «Элекснет» это участие в управленческой деятельности организации через инициативных представителей.
Еще одним важным направлением работы профсоюза является регулирование вопросов связанных с заработной платой на предприятии. Прежде всего, нужно отметить действия в отношении заработной платы[67]:
- соблюдение уровня минимальной оплаты труда для всех должностей;
- увеличение заработной платы в соответствии с темпами инфляции в регионе;
- контроль за соблюдением соотношений в росте заработной платы для различных должностей;
- справедливое распределение доходов предприятия между работниками, особенно между руководителями и рядовыми сотрудниками;
- разработка системы оплаты труда за сверхурочное время.
Таким образом, в рамках стратегического управления персоналом профсоюзы позволят привлечь дополнительные инвестиционные ресурсы. Этот эффект будет достижим за повышения эффективности деятельности организации. Когда сотрудник удовлетворен, знает, что его мнение важно и он принимает участие в процессе управления, он начинает производительнее работать, результаты растут.
Заключение
Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей организации[68].
Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.
Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе[69].
Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа - это совокупность программ вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.
Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа проявляется в следующих формах[70]:
- Участие работников в прибылях и собственности;
- Участие работников в доходах;
- Участие работников в управлении.
Стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа помимо положительных моментов содержит и некоторые проблемы[71]:
- Издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания);
- "Размывание" ответственности в ходе коллективной выработки решений;
- изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы.
Недостатки стратегическое управление персоналом в организациях партисипативного типа[72]:
- Передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования.
- Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции.
- Работники избегают принятия инновационных решений.
- Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.
- Преимущества партисипативного управления:
- Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы.
- Повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.
- Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.
ООО «Элекснет» — российская сервисная компания, предоставляющая потребителям круглосуточную возможность моментальной электронной оплаты товаров и услуг, осуществления денежных переводов. Созданная в 2000 году, компания является пионером рынка приема платежей через терминалы.
Повышение эффективности стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа ООО «Элекснет» возможно двумя направлениями:
-
- Оптимизация затрат на персонал организации.
- Улучшение деятельности профсоюза организации.
Первое направление связано с оптимизацией бизнес-процессов предприятия. Оптимизировать процессы можно разными путями: привести бизнес-процессы в соответствие с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды, упростить бизнес-процессы, регламентировать бизнес-процессы, формализовав все операции процессов и закрепив ответственность за них, перепроектировать процессы, устранить дублирующие функции.
Второе направление работ по повышению эффективности бизнес-процесса - автоматизация бизнес-процессов тесно связана с оптимизацией бизнес-процесса. Автоматизацию можно рассматривать как один из способов оптимизации бизнес-процессов, однако его основное отличие от других способов оптимизации заключается в том, что он позволяет не только повысить эффективность работы персонала (за счет высвобождения людских ресурсов, автоматизации бизнес-процессов и отчетов, выполняемых «вручную», сокращения времени выполнения операций и т.п.), но в то же время играет ключевую роль в повышении эффективности управленческих решений. Правильно настроенная система отчетов позволяет руководителям предприятий получать весь объем необходимой информации для своевременного принятия управленческих решений в нужное время и в нужном виде.
Еще одна важнейшая задача в рамках стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа – это стимулирование инноваций, так как искать пути достижения стратегических целей нужно не только руководству, но и самому персоналу.
Задача - максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации. Я предлагаю организовать сбор идей от всех сотрудников и внедрить программы инновационных семинаров-тренингов для самых инициативных.
Вторым направлением является улучшение деятельности профсоюза организации. Действия профсоюза фирмы ООО «Элекснет» осуществляется по нескольким направлениям.
Основная задача профсоюза ООО «Элекснет» это участие в управленческой деятельности организации через инициативных представителей.
Таким образом, в рамках стратегического управления персоналом профсоюзы позволят привлечь дополнительные инвестиционные ресурсы. Этот эффект будет достижим за повышения эффективности деятельности организации. Когда сотрудник удовлетворен, знает, что его мнение важно и он принимает участие в процессе управления, он начинает производительнее работать, результаты растут.
Список использованной литературы
- Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2015. – 227 с.
- Валовой Д.А. Менеджмент: история, теория и методология. Управление персоналом / Д.А. Валовой. – М.: Наука, 2017. – 118 с.
- Веснин В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. - М.: Знание, 2016. – 420 с.
- Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2017. – 258 с.
- Виханский О.С. Менеджмент: Человек, стратегия, организация / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2016. – 241 с.
- Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – 186 с.
- Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2015. – 354 с.
- Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: Банки и биржи, 2017. – 354 с.
- Грузинов В.П. Экономика предприятия / В.П. Грузинов. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 220 с.
- Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгард // Управление персоналом. - 2017. - №6. – С. 56-69
- Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами / Дж.К. Ван Хорн. - М.: Финансы и статистика, 2010. – 140 с.
- Зайцев О. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / О. А. Зайцев. - М.: Центр, 2014. – 540 с.
- Золотарёв В.С. Финансовый менеджмент / В.С. Золотарёв. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – 652 с.
- Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич. - М.: Дело, 2016. – 205 с.
- Карпов А.В. Психология менеджмента / А.В. Карпов. - М.: АСТИ, 2016. – 308 с.
- Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 490 с.
- Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2016. - № 1. – С. 22-25
- Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / Круглов М.И. // Менеджмент в России и зарубежом. – 2017. - №3. – С. 7-13
- Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. – М.: Юнис, 2017. – 228 с.
- Маркова А.К. Психология профессионализма / А.К. Маркова. - М.: Феникс, 2016. – 55 с.
- Мескон М.Н. Основы менеджмента / М.Н. Мескон. - М.: Дело, 2014. – 158 с.
- Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2017. – 250 с.
- Орлова Л.А. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час / Л.А. Орлова. - Минск: Харвест, 2015. – 117 с.
- Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – 307 с.
- Раицкий К.А. Экономика предприятия / К.А. Раицкий. - М.: Маркетинг, 2017. – 460 с.
- Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: РДЛ, 2014. – 340 с.
- Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева. – М.: Инфра, 2016. – 190 с.
- Савицкая Г.В. Антикризисное управление на предприятии / Г.В. Савицкая. – М.: Перспектива, 2017. – 163 с.
- Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2017. – 311 с.
- Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Феникс, 2016. – 230 с.
-
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2017. - С.43. ↑
-
Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – С. 126 ↑
-
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2016. - № 1. – С. 22 ↑
-
Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич. - М.: Дело, 2016. – С. 96 ↑
-
Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2015. - С.111. ↑
-
Мескон М.Н. Основы менеджмента / М.Н. Мескон. - М.: Дело, 2014. – С. 77 ↑
-
Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / Круглов М.И. // Менеджмент в России и зарубежом. – 2017. - №3. – С. 7 ↑
-
Валовой Д.А. Менеджмент: история, теория и методология. Управление персоналом / Д.А. Валовой. – М.: Наука, 2017. – С. 56 ↑
-
Валовой Д.А. Менеджмент: история, теория и методология. Управление персоналом / Д.А. Валовой. – М.: Наука, 2017. – С. 57 ↑
-
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2015. – С. 173 ↑
-
Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: Банки и биржи, 2017. – С. 302 ↑
-
Зайцев О. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / О. А. Зайцев. - М.: Центр, 2014. – С. 245 ↑
-
Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2017. – С. 78 ↑
-
Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – С. 233 ↑
-
Мескон М.Н. Основы менеджмента / М.Н. Мескон. - М.: Дело, 2014. – С. 93 ↑
-
Мескон М.Н. Основы менеджмента / М.Н. Мескон. - М.: Дело, 2014. – С. 102 ↑
-
Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: РДЛ, 2014. – С. 158 ↑
-
Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева. – М.: Инфра, 2016. – С. 298 ↑
-
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2017. – С. 254 ↑
-
Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева. – М.: Инфра, 2016. – С. 75 ↑
-
Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2017. – С. 172 ↑
-
Орлова Л.А. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час / Л.А. Орлова. - Минск: Харвест, 2015. – С. 25 ↑
-
Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгард // Управление персоналом. - 2017. - №6. – С. 60 ↑
-
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2017. – С. 207 ↑
-
Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – С. 105 ↑
-
Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: Банки и биржи, 2017. – С. 312 ↑
-
Золотарёв В.С. Финансовый менеджмент / В.С. Золотарёв. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – С. 425 ↑
-
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 364 ↑
-
Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами / Дж.К. Ван Хорн. - М.: Финансы и статистика, 2010. – С. 76 ↑
-
Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. – М.: Юнис, 2017. – С. 92 ↑
-
Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – С. 147 ↑
-
Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – С. 158 ↑
-
Савицкая Г.В. Антикризисное управление на предприятии / Г.В. Савицкая. – М.: Перспектива, 2017. – С. 59 ↑
-
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2017. – С. 199 ↑
-
Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами / Дж.К. Ван Хорн. - М.: Финансы и статистика, 2010. – С. 14 ↑
-
Составлено автором ↑
-
Зайцев О. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / О. А. Зайцев. - М.: Центр, 2014. – С. 420 ↑
-
Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – С. 52 ↑
-
Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: РДЛ, 2014. – С. 117 ↑
-
Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич. - М.: Дело, 2016. – с. 85 ↑
-
Румянцева З.П. Менеджмент организации. М., 2014. С.55. ↑
-
Отчетность компании ↑
-
Составлено автором ↑
-
Отчетсность компании ↑
-
Отчетность компании ↑
-
Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич. - М.: Дело, 2016. – С. 28 ↑
-
Составлено автором ↑
-
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2017. – С. 123 ↑
-
Раицкий К.А. Экономика предприятия / К.А. Раицкий. - М.: Маркетинг, 2017. – С. 328 ↑
-
Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: Банки и биржи, 2017. – С. 191 ↑
-
Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2015. – С. 119 ↑
-
Составлено автором ↑
-
Грузинов В.П. Экономика предприятия / В.П. Грузинов. - М.: ЮНИТИ, 2017. – С. 81 ↑
-
Виханский О.С. Менеджмент: Человек, стратегия, организация / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2016. – С. 171 ↑
-
Валовой Д.А. Менеджмент: история, теория и методология. Управление персоналом / Д.А. Валовой. – М.: Наука, 2017. – С. 64 ↑
-
Отчестность компании ↑
-
Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгард // Управление персоналом. - 2017. - №6. – С. 57 ↑
-
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2016. - № 1. – С. 24 ↑
-
Маркова А.К. Психология профессионализма / А.К. Маркова. - М.: Феникс, 2016. – С. 42 ↑
-
Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2017. – С. 44 ↑
-
Орлова Л.А. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час / Л.А. Орлова. - Минск: Харвест, 2015. – С. 101 ↑
-
Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела / Ю.М. Осипов. - М.: Дело, 2016. – С. 127 ↑
-
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2017. – С. 59 ↑
-
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Феникс, 2016. – С. 157 ↑
-
Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева. – М.: Инфра, 2016. – С. 80 ↑
-
Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – С. 104 ↑
-
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2015. – С. 200 ↑
-
Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. – С. 126 ↑
-
Надеждина В.Г. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.Г. Надеждина. - Минск: Харвест, 2017. – С. 172 ↑
-
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 364 ↑
-
Савицкая Г.В. Антикризисное управление на предприятии / Г.В. Савицкая. – М.: Перспектива, 2017. – С. 59 ↑
-
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2017. – С. 199 ↑
- Корпоративная культура организации (Теоретические аспекты корпоративной культуры организации)
- Государственный служащий – универсальный топ-менеджер (Теоретические аспекты деятельности государственного служащего)
- « Органы нотариального сообщества: Федеральная нотариальная палата, нотариальная палата субъекта РФ.»
- Реформирование правового статуса нотариуса
- ТЕХНОЛОГИЯ COM
- Разработка регламента выполнения процесса
- Моделирование предметной области «Управление заявками на техническое обслуживание» с помощью UML
- Разработка конфигурации «Расчет заработной платы» в среде 1С:Предприятие 8.3
- Особенности алгоритмизации при разработке WEB-приложений (Общие подходы программирования)
- Прибыль и рентабельность производственной организации, на пример реально существующей организации (Понятие прибыли и рентабельности предприятия, технология их анализа)
- Методы психофизиологического исследования: возможности и ограничения в практике управления персоналом (Теоретические основы психофизиологии профессиональной деятельности)
- Гендерные различия проявлений профессионального стресса (источники профессионального стресса)