Специфика человеческого ресурса как объекта менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективный менеджмент человеческих ресурсов помогает в короткие сроки достичь стратегических целей, создать условия для экономического роста и развития предприятия. Сотрудники рассматриваются в качестве основного объекта, позволяющего занять первые позиции в конкурентной борьбе. Эффективный менеджмент человеческих ресурсов влияет на все сферы деятельности предприятия. С помощью проработанной системы менеджмента доступно увеличить долю нематериальных и общих активов компании..  

Целью данной работы является исследование менеджмента человеческих ресурсов компании.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть теоретические основы исследования менеджмента человеческих ресурсов компании;

2. провести исследование менеджмента человеческих ресурсов компании;

3. рассмотреть направления совершенствования менеджмента человеческих ресурсов компании.

В качестве объекта исследования в работе выступает компания ООО «МРК». В качестве предмета исследования в работе выступает менеджмент человеческих ресурсов компании.

Теоретической и методологической основой исследования явились достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании управления персоналом. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи в периодических изданиях, а также использовалась информация интернет-сайтов.

При написании работы были использованы методы: сравнение, группировка, анкетирование. Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Специфика человеческого ресурса как объекта менеджмента

Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом^[1].

Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании^[2].

Человеческие ресурсы организации имеют ряд особенностей, которые отличают их от прочих ресурсов организации: людям свойственно эмоционально и, порой, непредсказуемо реагировать на те или иные изменения в работе предприятия; поскольку человек обладает интеллектом, то он постоянно совершенствует свои знания и навыки, что должно непрерывно подкрепляться усилиями со стороны руководства; работники осознанно подходят к выбору рода своей деятельности^[3].

Организации, находящиеся в современных условиях конкуренции и ставящие перед собой задачу удержания рыночной позиции и выживания в долгосрочной перспективе, естественным образом вынуждены максимально полно использовать имеющиеся ресурсы. Помимо таких, не вызывающих сомнения в своей ценности, как материальные, финансовые, информационные ресурсы, существует, как известно, и человеческий ресурс. Отношение к нему на сегодняшний день парадоксально. С одной стороны, каждый руководитель понимает в большей или меньшей степени всю значимость этого уникального ресурса для организации, с другой – именно осознанию его природы не уделяется должного всестороннего внимания^[4].

Концепция «управление человеческими ресурсами» означает трансформацию парадигмы управления персоналом (производственно-экономический подход сменился органическим, затем проорганическим и, наконец, гуманистическим). При всей своей инструментальности термин «человеческий ресурс» отражает произошедшие на рубеже XX–XXI веков содержательные изменения в подходах к управлению: персонализацию, антропоцентричность, долгосрочный характер сотрудничества, человек начинает рассматриваться как основа конкурентоспособности организации и ее стратегический капитал^[5].

Для решения задачи максимально полного использования человеческого потенциала необходимо учитывать специфические черты этого ресурса как объекта управления. На наш взгляд, они проявляются в следующем:

Сочетание плановости и спонтанности поведения человека в организационной среде.

Работники склонны демонстрировать, с одной стороны, ожидаемое, плановое поведение. Это определяется несколькими субъективными факторами^[6]:

- глубиной понимания своей роли в организации;

- индивидуальным уровнем дисциплинированности и исполнительности;

- индивидуальными мотивами и целями;

- уровнем лояльности к организации и руководству;

- степенью заинтересованности в плановом результате.

Есть также и объективные факторы, формирующие желаемое, плановое поведение. К ним можно отнести^[7]:

- качество регламентов и инструкций;

- качество целеполагания, которое осуществляется руководителем в рамках функции планирования и, как известно, должно сформировать важную установку трудового поведения – «надо»;

- характер установления поведенческих регуляторов в организации (систем мотивации, контроля и координации).

Спонтанность – другая сторона в поведении человека, и она определяется такими факторами, как склонность к творческой переработке информации и порученного задания; проявление собственной уникальности как исполнителя; включение механизма адаптации к изменившимся условиям; изменение целей и направленности интересов^[8].

Эта двусторонняя природа описана известным законом психологии управления – законом неопределённости отклика, согласно которому любое воздействие может вызывать как ожидаемую, предсказуемую реакцию, так и неопределённость реакции. Именно степенью выраженности следствий этого закона определяется реактивность любой системы, в том числе и человека как носителя определённой трудовой функции^[9].

Для руководителя такое сочетание плановости и спонтанности поведения работника является, естественно, как источником рисков, так и возможностями обогащения исполнительской и управленческой деятельности творческими, нешаблонными подходами и разрешением нештатных ситуаций. Управленческой проблемой остается нахождение баланса и меры дисциплинарного воздействия, влияния на человека. Таким образом, данное обстоятельство приводит к необходимости рассмотрения следующего противоречия, описывающего особенности управления человеком в организации^[10].

Необходимость нахождения баланса между инструментальным и ценностным отношением к человеку.

Сложившиеся два полярных взгляда на человека работающего – как на инструмент для достижения целей организации и как на личность, имеющую особую ценность для организации вследствие уникальности своего потенциала, до сих пор являются наиболее дискутируемыми как в философии управления, так и в практике менеджмента. Абсолютизация одного из подходов неизбежно приводит к разбалансировке организационного поведения и структуры целей. Полярность стилей, которые являются следствием определенного мировоззрения и аксиологической системы руководителя, нашла свое описание в известной концепции «Управленческая решетка Блейка-Моутона» (Blake and Mouton leadership grid)^[11].

Выраженный акцент на инструментальном отношении к человеку приводит к повышенной прессинговой, стрессовой, утилитарно-потребительской кадровой политике и организации производства. Возможности развития потенциала человека, таким образом, существенно снижаются в такой не стимулирующей среде^[12].

Абсолютизация ценностного отношения ведет не к столь открыто проявляющимся негативным последствиям, но и они имеют место быть. Во-первых, как отсроченный эффект смещения акцентов в сторону психологического комфорта сотрудников вопреки объективным требованиям рациональности организации производственного процесса^[13]. Во-вторых, как частый побочный эффект снижения требовательности и преобладания благодушия вместо принципиальности решения рабочих вопросов. Наконец, в-третьих, организационная культура начинает четко приобретать черты « клуба по интересам», нежели организации, созданной для определенной производственной цели^[14].

Таким образом, в выработке индивидуального стиля руководства баланс ценностного и инструментального отношения – залог оптимального сочетания индивидуальных и общеорганизационных целей. Это раскрывается в еще одном противоречии^[15].

Индивидуальные цели и общеорганизационная цель не всегда конгруэнтны.

Здесь мы имеем ключевое противоречие интересов организации и наёмного работника. Они лежат как в материально-вещественной, так и в социально-психологической и административно-организационной плоскости.

Решить проблемы формирования корпоративного духа и увязывания индивидуальных целей в общую цель организации можно только формированием общепанорамного видения человеком своего места в организации и конкретного механизма реализации своих интересов в процессе работы на общую организационную цель . В противном случае, разрыв установок в сознании будет сохраняться.

Персонал организации – это затратный ресурс, но именно эти затраты наиболее непредсказуемы с точки зрения времени отдачи, вероятности и реальности результата^[16].

Финансовые вложения в персонал производятся в виде инвестиций в обучение, развитие, адаптацию, материального стимулирования, и эти затраты объективно необходимы. При отсутствии этих вложений в персонал мы имеем ряд негативных следствий: снижается уровень производительности труда, наблюдается устаревание знаний и деградация трудовых навыков, снижение заинтересованности в работе, потеря организацией своей конкурентоспособности. Но затраты, производимые в рабочую силу, отличаются по уровню риска от подобных затрат в основные фонды^[17].

1.2. Сущность менеджмента человеческих ресурсов

Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы^[18].

Каждый менеджер должен быть готовым к тому, что руководство персоналом - это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства. Это связано с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам.

Поскольку управление людьми представляет собой достаточно сложную процедуру, то справедливо будет сказать о существовании такого явления, как система человеческих ресурсов. Если рассматривать ее с точки зрения организации, то можно выделить следующие основные задачи: оценка имеющихся ресурсов, а также планирование будущей потребности в них; изучение ситуации на рынке труда; отбор кадров по психологическим и профессиональным характеристикам; принятие мер по повышению эффективности деятельности персонала; изучение уровня жизни работников и действия, направленные на его улучшение; разработка нового или же совершенствование существующего механизма мотивации и стимулирования сотрудников к эффективному труду; поощрение инициативы, а также стимулирование к новаторскому труду^[19].

Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели: непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации; создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал^[20].

Функции управления человеческими ресурсами заключаются в практической основе принятия кадровых решений. Необходимо ставить четкие цели и задачи, учитывать все критерии и анализировать перспективы развития. Нельзя в качестве основы управления применять практику волевых решений или интуицию. Предварительно рекомендуется проводить оценку эффективности всех принимаемых решений, осуществлять стратегическое планирование, основываясь осмысленной миссией организации^[21].

Для того чтобы управление человеческими ресурсами в организации было эффективным, необходимо соблюдение ряда обязательных условий: цели должны быть сформулированы четко, а также иметь реально достижимые границы; анализ работы предприятия быть глубоким и комплексным; персонал должен быть полностью обеспечен всеми необходимыми для работы ресурсами; каждый работник должен выполнять те обязанности, которые соответствуют уровню его квалификации; трудовой процесс необходимо осуществлять с использованием самых современных технологий^[22].

Одной из важнейших проблем, с которой сталкивается человеческий ресурс предприятия, является уделение недостаточного внимания данному вопрос. Тем не менее, управление людьми требует специальных знаний, а также навыков и механизмов. Так, первое, на что стоит обратить внимание - это развитие лидерства в коллективе. Причем это должно касаться именно рабочих моментов, а не личных взаимоотношений сотрудников. К сожалению, отечественные предприятия нередко этим пренебрегают.

Еще одной важной проблемой организацией является уделение недостаточного внимания или же полное игнорирование необходимости управления человеческими ресурсами. Тем не менее стоит понимать, что кадры не имеют способности к саморегулированию. Должна быть выработана четкая политика по данному вопросу^[23].

Одной из самых серьезных недоработок современного руководства является рассмотрение организации в отдельности от персонала. Так, иногда работники оказываются не готовы к переменам в работе предприятия^[24].

Для того чтобы использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности: лучшей мотивацией для сотрудников станет наглядная демонстрация карьерного роста высшего руководства (персонал должен ставить перед собой конкретные цели и осознавать реальность их достижения); одним из важнейших аспектов является оплата труда (даже в самые трудные и кризисные периоды работники должны получать оговоренную сумму, осознавать свою ценность для организации)^[25]; сотрудники должны досконально знать исчерпывающую информацию о своем предприятии, а также механизм получения прибыли (знания работников не должны ограничиваться узким кругом их обязанностей); в общении с каждым из сотрудников стоит руководствоваться уважением, ведь каждый из них имеет возможность уйти в другую организацию^[26].

Таким образом, роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях. Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек - это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «МРК»

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия ООО «МРК»

ООО «МРК» является дочерним предприятием АО «Магнитогорский металлургический комбинат».

ООО «Механоремонтный комплекс» – одно из крупнейших предприятий в России по изготовлению и ремонту оборудования металлургических заводов, располагающее собственным инжиниринговым центром^[27].

Адрес: 455000, область Челябинская, город Магнитогорск, улица Кирова, дом 93, корпус инженерный, кабинет 220.

Телефоны: приемная (3519) 24-32-83, факс (3519) 24-42-30

Цели предприятия осуществляются следующим путем:

- совершенствование взаимодействия всех структурных подразделений завода и сотрудников, что позволяет непрерывно улучшать функционирование процессов создания конкурентоспособной продукции;

- установление персональной ответственности в области качества руководителей всех уровней и каждого работника на своём рабочем месте;

- обеспечение требуемого уровня качества при оптимальных затратах;

- изучение требований потребителей и прогнозирования рынка сбыта для развития ассортиментной политики завода.

Конкурентными преимуществами ООО «МРК» являются:

1. наличие всех видов производств, необходимых для организации полного производственного цикла;

2. высокий уровень организации труда, производственного и научно-технического потенциала, репутация на отечественном рынке;

3. удобное месторасположение предприятия.

В настоящее время ООО «МРК» осуществляет мероприятия, направленные на расширение ассортимента производимой продукции. Активно прорабатывается возможность дальнейшего развития производства, активно осваивается рынок, так как общество обладает необходимой для выполнения работ материально-технической базой.

Производственная структура предприятия и принципы ее организации зависят от типа производства, характера и номенклатуры выполняемой продукции, уровня и форм специализации.

Структура ООО «МРК» представлена в приложении 1.

Структура управления ООО «МРК» отражает основные цели организации (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Соответствие структуры управления основным целям ООО «МРК»

Ключевые цели	Оценка	Обоснование
Увеличение продаж	4	+хорошо организован производственно -технологический процесс - минимальное количество уровней иерархии не позволяет своевременно расширять ассортимент
Снижение издержек	4	+ хорошо развит контроль за расходованием средств - контрольные функции возложены только на генерального директора
Повышение рентабельности деятельности	4	+ оплата труда персонала на всех уровнях зависит от общей эффективности деятельности - отсутствует транспортный отдел
Выход на новые рынки	2	- фактически отсутствует подразделение, осуществляющее юридический контроль за деятельностью фирмы

В настоящее время главная стратегическая цель, которую ставит перед ООО «МРК» – это выход на новые рынки. Анализ соответствия организационной структуры управления основным целям показал, что существующая организационная структура ООО «МРК» требует совершенствования, т.е. внедрения соответствующих подразделений, а также координирование работы существующих. Это приведет к оптимальному соответствию структуры управления поставленным целям и стратегии.

2.2. Анализ кадровых показателей предприятия ООО «МРК»

Изучение обеспеченности ООО «МРК» персоналом и оценка движения персонала за 2015-2017 гг. проводилось по внутриорганизационной отчетности (штатного расписания).

Оценка обеспеченности ООО «МРК» персоналом за 2015-2017 гг. приведена в таблице приложения 2.

Как видно из данных таблицы приложения 2, фактическая численность персонала в 2016 г. увеличилась по сравнению с 2015 г. на 55 чел. и составила 741 чел. Данное увеличение произошло за счет увеличения численности рабочих на 55 чел. Несмотря на это, в ООО «МРК» наблюдается нехватка рабочих. Так, в 2016 г. рабочих запланировано 670 чел., а по факту в 2016 г. на 10 чел. меньше. Также не хватало 6 чел. специалистов, которых по плану должно быть 15 чел. Таким образом, в 2016 г. не хватает 16 чел.

Численность персонала в 2017 г. увеличилась по сравнению с 2016 г. на 6 чел. и составила 747 чел. Это произошло за счет увеличения численности специалистов на 6 чел. Тем не менее, существует нехватка 10 рабочих, так как запланировано 670 чел., а по факту в ООО «МРК» только 660 чел.

Таким образом, оценка обеспеченности организации персоналом показала, что всего за два года фактическая численность персонала увеличилась на 61 чел. за счет принятия на службу 55 рабочих и 6 специалистов. При этом плановое увеличение рабочих не было реализовано. Так, в 2016 г. намечался плановый рост рабочих на 65 чел., но фактически было принято 55 чел. В 2017 г. было запланировано 670 чел. рабочих, но ни один рабочий не был принят на работу. Также намечался плановый рост специалистов в 2016 г. на 6 чел., но фактически было принято 6 чел. только в 2017 г.

Рассмотрим изменение структуры персонала ООО «МРК» (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Изменение структуры персонала ООО «МРК», 2015-2017 гг.

Категория персонала	факт.			план		Абсолютное отклонение (+, -)
						факт.			факт/ план
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.	08/07	09/08	09/07	2016 г.	2017 г.
1. Руководители	10,5	9,7	9,6	9,5	9,5	-0,8	-0,1	-0,9	0,2	0,1
2. Рабочие	88,2	89,1	88,4	88,5	88,5	0,9	-0,7	0,2	0,6	-0,2
3. Специалисты	1,3	1,2	2,0	2,0	2,0	-0,1	0,8	0,7	-0,8	0,0
Всего персонала	100,0	100,0	100,0	100	100,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0

Данные таблицы 2.2 показывают, что удельный вес специалистов в 2016 г. фактически ниже его величины в 2015 г. (на 0,1%.) и ниже, чем предусматривалось планом (на 0,8%). Удельный вес рабочих в составе персонала в 2016 г. фактически выше его величины в 2015 г. (на 0,9%), и ниже, чем предусматривалось планом (на 0,2%). Удельный вес руководителей в 2016 г. фактически снизился по сравнению с 2015 г. на 0,8%, но вырос на 0,2% по сравнению с планом.

Удельный вес специалистов в 2017 г. фактически повысился по сравнению с 2016 г. на 0,8%. Удельный вес рабочих в 2017 г. фактически снизился по сравнению с 2016 г. на 0,7% и на 0,2% ниже, чем предусматривалось планом. Удельный вес руководителей в 2017 г. фактически снизился по сравнению с 2016 г. на 0,1%, но вырос на 0,1% по сравнению с планом. Всего за два года (2015-2017 гг.) фактический удельный вес специалистов вырос на 0,7%, удельный вес рабочих вырос на 0,2%, руководителей – сократился на 0,9%.

Наряду с количественным обеспечением изучается качест­венный состав персонала организации, который характеризуется общеобразовательным уровнем, половозрастной, возрастной структурой.

Данные о категориях работников ООО «МРК» представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3

Персонал ООО «МРК» по категориям, 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение (+, -)
				08/07	09/08	09/07
Численность работников, чел.:	686	741	747	55	6	61
1. Руководители	72	72	72	0	0	0
2. Рабочие	605	660	660	55	0	55
3. Специалисты	9	9	15	0	6	6
Структура, %:	100,0	100,0	100,0	0	0	0
1. Руководители	10,5	9,7	9,6	-0,8	-0,1	-0,9
2. Рабочие	88,2	89,1	88,4	0,9	-0,7	0,2
3. Специалисты	1,3	1,2	2,0	-0,1	0,8	0,7

Анализ таблицы 2.3 показывает, что общая численность сотрудников в 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличилась на 6 чел. за счет зачисления в штат 6 специалистов, а по сравнению с 2015 г. – на 61 чел. за счет принятия на работу 55 рабочих и 6 специалистов.

Данные о количестве работников по возрасту (приложение 3).

Данные показывают, что увеличение численности персонала в 2017 г. по сравнению с 2016 г. произошло за счет принятия на работу 4 сотрудников в возрасте 26-36 лет и 2 сотрудников возраста 37-50 лет. Всего по сравнению с 2015 г. были приняты 61 чел.: 1 чел. в возрасте 18-25 лет, 43 чел. в возрасте 26-36 лет и 17 чел. возраста 37-50 лет.

Количество работников по половому составу представлено в приложении 4. Доля женщин в 2017 г. составила 28,4% от общей численности персонала (212 чел.), для мужчин – 71,6% (535 чел.). Увеличение численности женщин на 40 чел. произошло в 2016 г., численность мужчин выросла на 15 чел. в 2016 г. и на 6 чел в 2017 г. Всего за 2015-2017 гг. численность персонала выросла на 61 чел., из которых 21 мужчин и 40 женщин.

Общий уровень образования работников показан в приложении 5

Анализируя общий уровень образования персонала в ООО «МРК», можно видеть, что в организации в основном сотрудники с высшим образованием. Увеличение численности персонала в 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло за счет зачисления в штат 7 сотрудников со средне-техническим образованием и 48 сотрудников с средним общим образованием. Всего за два года в штат были приняты 54 сотрудника с высшим образованием, 7 чел. со средне-техническим и 1 чел. со средним общим образованием.

В 2017 г. доля сотрудников со стажем до года составила 0,8%, от 1 года до 2 лет – 8,2%, от 2 до 5 лет – 25,7% , 5 лет и более – 65,3%. При этом в 2017 г. по сравнению с 2016 г. доля сотрудников со стажем до 1 года снизилась на 6,6%, а от 1 года до 2 лет – на 3,6%. Всего за два года (2015-2017 гг.) произошло уменьшение только доли сотрудников до года на 3,9% (приложение 6). Таким образом, в штате ООО «МРК» в 2017 г. количество мужчин преобладает над количеством женщин и составляет 71,6%. По возрастному составу значительно преобладают работники в интервале 37-50 лет, которые составляют 53,1% от общего числа сотрудников. При этом в компании присутствуют сотрудники всех возрастных категорий, за исключением лиц, не достигших 18 лет. 65,3% сотрудников имеют стаж работы 5 лет и более, а 95,7% – высшее образование. Доля мужчин в аппарате управления равна 83,3%. Доля руководителей в возрасте от 37 до 50 лет составляет 66,7%, все они имеют стаж работы 5 лет и более, и все с высшим образованием.

Данные для изучения движения работников приведены в таблице приложения 7

Данные таблицы приложения 7 показывают увеличение коэффициента оборота по выбытию в 2017 г. по сравнению с 2016 г., всего за два года коэффициент по выбытию вырос на 0,003 процентных пункта (п.п.). В 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличился коэффициент текучести и коэффициент постоянства, коэффициенты по приему, замещению и стабильности снизились. Всего за 2015-2017 гг. коэффициент текучести вырос на 0,003 п.п., коэффициент постоянства увеличился на 0,005 п.п. Основной причиной всех увольнений было собственное желание сотрудников.

Расчет среднего показателя изменения численности по категориям за 2015-2017 гг. приведен в таблицах 15 – 17.

Движение руководителей ООО «МРК» в 2015-2017 гг представлено в таблице приложения 8

Движение рабочих ООО «МРК» в 2015-2017 гг представлено в таблице приложения 9.

Движение специалистов ООО «МРК» в 2015-2017 гг представлено в таблице приложения 10.

Расчет коэффициентов оборота по приему, выбытию, сменности, стабильности и текучести по категориям персонала представлен в таблице 19.

Данные таблицы приложения 11 показывают, что увеличение коэффициента оборота по приему произошло в категории специалистов, тогда как у рабочих он снизился. Коэффициент оборота по выбытию у специалистов снизился, а у рабочих вырос. Коэффициент стабильности кадров увеличился у специалистов, у рабочих – снизился, у руководителей не изменился. Коэффициент текучести кадров повысился у рабочих, у специалистов вырос только в 2017 г.

В таблице приложения 12 представлены показатели использования рабочего времени персонала ООО «МРК»

Как видно из данных таблицы приложения 12 , потери рабочего времени незначительные, их единственной причиной являются неявки по болезни. Общий фонд рабочего времени за 2015-2017 гг. возрастал лишь за счет увеличения численности сотрудников. На основании анализа, приведенного в данном разделе, можно сделать вывод, что удельный вес рабочих является наиболее значимым фактором, влияющим на увеличение объема работ в ООО «МРК».

2.3. Анализ организации системы менеджмента человеческих ресурсов в компании

2.3.1. Анализ мотивации

В таблице 2.4 представлен перечень основных потребностей сотрудников компании ООО «МРК»

Таблица 2.4

Основные потребности сотрудников ООО «МРК»

№	Описание потребности
1	Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении
2	Потребность в хороших условиях работы и хорошем офисе
3	Потребность в четком структурировании работы
4	Потребность в социальных контактах
5	Потребность в большем наличии свободного времени, гибкости графика работы
6	Потребность в признании другими людьми
7	Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их
8	Потребность во влиятельности и власти
9	Потребность в разнообразии
10	Потребность быть креативным
11	Потребность в совершенствовании
12	Потребность в ощущении востребованности, в общественно полезной работе.

Основные моменты мотивации сотрудников ООО «МРК» по категориям:

1. Доминирующими потребностями у партнеров (П) являются потребность в признании другими людьми, потребность ставить для себя сложные цели и достигать их, потребность во влиятельности и власти.

Наименее существенными потребностями являются потребность в четком структурировании работы и потребность в свободном времени и гибком графике.

2. Доминирующими потребностями у торговых работников (ТР) являются потребность ставить сложные цели и достигать их, потребность в совершенствовании, потребность в ощущении востребованности и общественно полезной работе.

Наименее важными потребностями являются потребность в четком структурировании работы и потребность в разнообразии.

3. Доминирующими потребностями у административного персонала (А) являются потребность в социальных контактах, потребность в хороших условиях работы и хорошем офисе, Потребность в большем наличии свободного времени, гибкости графика работы, Потребность в ощущении востребованности, в общественно полезной работе,

Наименее важными потребностями оказались потребность во влиятельности и власти и потребность в разнообразии работы.

Необходимо было оценить факторы, указанные в таблице выше используя показатели высокий, средний, низкий. Ниже представлен результат данного исследования (табл.2.5)

Таблица 2.5

Результаты исследования

	Фактор		П	ТР	А
1	Количество времени уделяемого работе	Как много работают сотрудники	В	В	С
2	Прилагаемые усилия	Насколько упорно работают сотрудники	В	С	С
3	Сосредоточенность	Насколько сотрудники увлечены работой	В	В	С
4	Удовлетворение от работы	Насколько сотрудники довольны своей работой	В	В	С
5	Планы на будущее	Собираются ли сотрудники оставаться на данной работе	В	В	В
6	Стремление добиться лучших результатов	Работают ли сотрудники выше уровня своих способностей	В	В	В
7	Добровольный вклад в работу	Берут ли они на себя дополнительные обязательства	В	С	С
	В	Высокая степень мотивации
	С	Средняя степень мотивации
	Н	Низкая степень мотивации

В среднем показатели оказались удовлетворительными – средними и выше среднего.

2.3.2. Анализ найма персонала

Структура используемых организацией методов набора персонала наглядно отражена на рисунке 2.1

Рис.2.1. Структура используемых организаций средств найма работников в процессе кадрового планирования

Как видно из рисунка 2.1, наиболее предпочтительным методом набора кадров в ООО «МРК» является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в ООО « МРК» обходится дешевле в 2,5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

2.3.3. Анализ обучения персонала

Среди персонала ООО «МРК» был проведен опрос, с целью выяснить потребности в обучении и планировании карьеры. В таблице 2.6 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.

Таблица 2.6

Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры» (в % от числа сотрудников)

Показатели	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	Эффективно	Неэффективно
Первичное обучение (при найме)	86	3	11
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	75	11	14
Текущее (в рамках должности)	69	2	29

Более эффективным представляется первичное обучение, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Затраты на первичное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

Эффективность программ обучения, взятых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большой процент отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызван тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо слишком углублены в теорию(рис.2.2).

Рис. 2.2. Используемые программы обучения

Персональную ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятии осуществляет отдел кадров.

Профессиональное обучение кадров в ООО «МРК» проводится с 2005 года (табл. 2.7)

Таблица 2.7

Профессиональное обучение кадров в ООО «МРК» за 2015-2017 годы

№	Наименование	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение
					2017 г. к 2015г. +/-	2017 г. к 2016 г.+/-
1	Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	34	41	48	+14	+7
	Из них: Технический персонал и рабочие	29	34	42	+13	+8
	Менеджеры среднего звена	5	6	4	-	-2
	Менеджеры высшего звена	-	1	2	+2	+1
2	Повысили квалификацию всего	34	41	48	+14	+7
	в том числе: в учебных заведениях	-	-	-	-	-
	на предприятии	34	41	48	+14	+7
3	Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	34	41	46	+12	+5
	из них - технический персонал и рабочие	34	41	44	+10	+3
	в том числе обучено первой профессии	34	41	45	+11	+4
	обучено другим (смежным) профессиям	-	-	3	+3	+3
	переподготовлено	34	41	48	+14	+7

На протяжении трех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Проделанный анализ по изучению обучения персонала ООО «МРК» позволил сделать следующие выводы:

1. Персонал – это стратегический фактор, который определяет будущее предприятия. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда – это главный источник конкурентных преимуществ;
2. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

• обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
• обучение является важнейшим средством для повышения ценности человеческих ресурсов организации;
• без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

1. Система обучения и повышения квалификации работников предприятия будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала.

2.3.4. Анализ процессов аттестации персонала

В ООО «МРК» аттестация проводится один раз в три года.

Аттестации не подлежат: проработавшие в занимаемой должности менее одного года; достигшие возраста 60 лет; беременные женщины; находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3 лет (аттестация проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска); замещающие должности категории «руководители» и «помощники», с которыми заключен контракт; в течение года со дня сдачи аттестации.

Основными критериями оценки служебной деятельности в ООО «МРК» являются квалификационные требования: образование, специальность, стаж работы по специальности, стаж работы (табл.2.8)

Таблица 2.8

Квалификационные требования в ООО «МРК»

Наименование	Квалификационные требования	Соответствие сотрудника квалификационным требованиям
По уровню образования (высшее, среднее профессиональное)	высшее	Соответствует / не соответствует (нужное подчеркнуть)
Специальность	экономика	Соответствует / не соответствует (нужное подчеркнуть)
Стаж работы по специальности, требуемой для исполнения должностных обязанностей	Не менее 4 лет	Соответствует / не соответствует (нужное подчеркнуть)
Стаж работы	Не менее 2 лет	Соответствует / не соответствует (нужное подчеркнуть)

Решение об оценке служебной деятельности аттестуемого, а также рекомендации комиссии принимаются в его отсутствие открытым голосованием простым большинством голосов, присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов аттестуемый сотрудник признается соответствующим занимаемой должности. Результаты аттестации представлены в таблице 2.9

Таблица 2.9

Результаты аттестации сотрудников ООО «МРК» в 2017 г.

№ п/п	Категории персонала	Кол-во аттестуемых	Аттестованы	Аттестованы условно	Не аттестованы
1	Начальники отделов	4	4	0	-
2	Начальники отделов	9	9	0	-
3	Главные специалисты	17	15	2	-
4	Ведущие специалисты	35	27	8	-
5	Рабочие квалификации 1	58	32	26	-
6	Рабочие квалификации 2	114	87	27
	Итого	237	174	63	0

Проведенная аттестация показала, что в целом работники ООО «МРК» имеют достаточно высокий профессиональный уровень, компетентны в решении вопросов, касающихся выполнения должностных обязанностей.

Распределение функций (Р – принимает решение, издает приказ; О – организует работу по аттестации; У – участвует в аттестации) между участниками аттестационного процесса в ООО «МРК» представлено в таблице приложения 13.

Как видно из таблицы приложения 13, директор и начальник управления по кадрам сосредотачивает большинство функций по организации аттестационного процесса. Таким образом, распределение функциональных взаимосвязей происходит неэффективно. Данный факт доказывают низкие оценки по нескольким критериям при проведении экспертного опроса, а именно непонимание самой сущности аттестации и, следовательно, неясность ее результатов.

2.3.5. Анализ организации оценки сотрудников в процессе аттестации в ООО «МРК»

В настоящее время в компании ООО «МРК» применяется традиционный метод оценки персонала.

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

В таблице 2.10 отражена форма аттестационного листа.

Таблица 2.10

Форма аттестационного листа

Вес	Фактор	Оценка
30%	Качество работы Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества	Х
10%	Планирование Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям	Х

Продолжение тпабл.2.10

25%	Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов	Х
15%	Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению	О
10%	Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме	Х
10%	Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой	Х

Однако данный метод является очень универсальным и учитывает общие критерии сотрудника при оценке. Для компании необходима более тщательная оценка персонала с использованием целой системы критериев.

Одна из основных проблем ООО «МРК» на сегодня – недостаточная квалификация сотрудников и ее снижение. Рассмотрим данную проблему более подробно.

При оценке квалификации руководителя ООО «МРК» необходимо учитывать конечные результаты работы коллектива, которым он руководит.

Показатель оценки организационно-технического уровня производства рассчитывается для руководителя по методике, изложенной ниже.

Значения показателей, характеризующих уровень квалификации и деловых качеств сотрудников организации приводятся в таблице приложения 14

Шкала оценок:

1. 4 балла- низкое значение

5-7 баллов- среднее значение

8-10 баллов- высокое значение

Таким образом по результатам таблицы, можно сделать вывод о том, что сотрудники ООО «МРК» под номером 1, 2, 4 и 6 являются перспективными работниками и могут выдвигаться в резерв на повышение, а также стимулироваться повышением оклада. Работники под номерами 7, 5, 8 должны быть предупреждены о возможном увольнении, если не повысят свои знания и квалификацию, и эффективность работы.

Следует отметить, что в целом все сотрудники организации не достаточно инициативны, работают не эффективно и не проявляют должной ответственности за выполняемую работу. Это в первую очередь относится к сотрудникам под номерами 5 и 7.

Показатели оценки квалификации Ккв, деловых качеств Кд и синтезирующего показателя профессиональных и деловых качеств Кпд каждого сотрудника и в целом по организации приведены в таблице приложения 15

Шкала оценок:

0,1- 0,4 балла- низкое значение

0,5-0,7 баллов- среднее значение

0,8-1 баллов- высокое значение

Результаты расчетов уровня квалификации руководителя и специалистов ООО «МРК» представлены в таблице 2.11

Анализ табл. 2.11 показывает, что уровень квалификации руководителя и специалистов постоянно повышался.

Таблица 2.11

Динамика показателей квалификации руководителя и специалистов ООО «МРК»

Категория работников	Годы	Показатель квали-фикации (Ккв)
Все категории руководителей и специалистов	2016	0,63
	2017	0,68

Общий показатель квалификации Кэт:

2016 год: Кэт = 0,78 * 0,5 + 0,63 *0,5 = 0,7

2017 год : Кэт = 0,88 * 0,5 + 0,68 * 0,5 = 0,78

Как видно из таблицы 25, расчетные данные показывают, что уровень квалификации работников ООО «МРК» в 2016 году снизился по сравнению с 2017 годом, что вызывает необходимость повышения квалификации сотрудников ООО «МРК» .

Проведем анализ системы оценки персонала ООО «МРК». Данные об оценке персонала организации приведены в таблице приложения 16

Из таблицы можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме, практически для всех категорий работников проверяются такие характеристики как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

2.4. Анализ кадровой работы

Для более конкретной картины следует провести SWOT-анализ системы управления персонала организации, т.е. экспертизу внутренних сил (STRENGTHS) и слабостей (WEAKNESSES) организации и возможностей (OPPORTUNITIES) и угроз (THREATS) внешней среды.

Проще говоря:

Силы – преимущества организации;

Слабости – недостатки организации;

Возможности – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы – факторы, которые могут потенциально ухудшать положение организации на рынке.

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения (табл. 2.12).

Таблица.2.12

Матрица SWOT-анализа ООО «МРК»

		Внешняя среда фирмы
		Возможности (О): - новый улучшенный Трудовой Кодекс РФ; - возможность квотирования рабочих мест; - использование «виртуального офиса»; - выгодное месторасположение компании.	Угрозы (Т): - увеличение предложения работы на рынке труда; - повышение уровня жизни населения; - изменение трудового законодательства в пользу работников; - рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений
Внутренняя среда фирмы	Сила (S): - оптимальная организационная структура; - четко разработанные должностные инструкции и положения о подразделениях; - диверсификация задач персонала; - строгий контроль за исполнением приказов, распоряжений и т.д.; - возможность выделить финансовые средства на совершенствование кадровой политики.	1. Уменьшение временных затрат на оптимизацию и распределение задач сотрудникам. 2. Дополнительное выделение средств на привлечение и обучение новых сотрудников 3. Повышение производительности труда работника за счет улучшения условий работы	1. Изыскание дополнительных финансовых возможностей на принятие мер по развитию социального обеспечения работников. 2. Укрепление лояльности работников фирме. 3. Улучшение психологического климата.
	Слабость (W): - большая текучесть кадров; - наличие вакантных должностей; - несовершенная система мотивации; - отсутствие системы продвижения по службе; - отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации работников; - сниженная лояльность работников фирме.	1. Более тщательный отбор и найм персонала. 2. Возможность сбалансировать штат сотрудников за счет квотирования. 3. Улучшение условий работы сотрудникам.	1. Совершенствование системы стимулирования. 2. Разработка новых методов мотивации персонала.

Таким образом, в организации существует ряд важных проблем, связанных с недостаточным вниманием к кадровой политике как к неотъемлемому элементу современной системы управления персоналом.

Она ведется большей частью спонтанно, а не систематично, т.е. представляет из себя пассивную кадровую политику, т.к. в организации нет развитой современной системы мотивации работников (но сама база создана), не проводится периодическая аттестация и оценка уровня квалификации, отсутствует планирование потребностей в персонале, не разработана система социального обеспечения, нет программы профориентации и адаптации персонала.

Некоторые подразделения не до конца укомплектованы. Но при этом все же можно говорить о присутствии некоторой приверженности сотрудников организации.

Если скорректировать кадровую политику организации, то это будет, на мой взгляд, способствовать созданию более сплоченного коллектива и более эффективной работе организации.

Итак, по результатам исследования можно сделать вывод, что у организации ООО «МРК» отсутствует эффективная кадровая политика, что создает достаточно много проблем в управлении персоналом.

Кроме того, как для многих отечественных организаций у ООО «МРК» характерное отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом.

Работника могут легко нанять и также легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состояние экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

В результате анализа управления персоналом в организации был выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в таблицу приложения 17

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Следовательно, система управления персоналом в ООО «МРК» не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом – это так называемый человеческий фактор. Руководство использует «технический» подход к возможностям развития организации, и соответственно к совершенствованию персонала. Для выявления проблемных зон также проведем качественный анализ процессов организации труда, представленный в таблице приложения 18 . Итоговая сумма по баллам - шести групп показателей составляет 73,3, это показывает низкое качество процессов организации труда.

Несколько критериев оценены в целом позитивно, например, уровень компенсаций и социальные гарантии, в целом система ресурсного менеджмента персонала ООО «МРК» нуждается в совершенствовании, персонал не удовлетворен системой построения карьеры, уровнем и качеством оборудования мест труда, психологическим климатом в компании и так далее (рисунок приложения 19).

Система мотивации на работу сотрудников сейчас также очень слабо выражена. Таким образом, для поднятия корпоративного духа необходимо, во-первых, создать хорошую систему мотивации и заинтересованности в том, чтобы люди помогали друг другу, высказывали свои идеи и предложения по улучшению работы компании, в общем, болели за нее душой. Во-вторых, можно «подогреть» людей (повысить корпоративный дух) с помощью специального тренинга, рассказав им о миссии компании, ее целях и месте на рынке. Предложенные методы полезны для компании, но в качестве основной системы мотивации для сотрудников компании остается справедливое материальное вознаграждение, поэтому, в первую очередь, необходимо разработать новую систему оплаты труда и материального стимулирования, отвечающую реалиям рынка.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ ООО «МРК»

3.1. Общие рекомендации по совершенствованию менеджмента персонала ООО «МРК»

Для решения проблем в области управления трудовых ресурсов , совершенствования основных направлений кадровой работы, повышения эффективности управления трудовыми ресурсами и организацией в целом необходимо разработать и внедрить обоснованную стратегию управления персоналом в ООО «МРК»

Основным этапом в разработке стратегии коммерческой организации должно являться непосредственно изучение альтернатив кадровых подходов и формирование стратегии управления трудовыми ресурсами ООО «МРК» (таблица приложения 20)

Проработка каждого уровня описанной структуры стратегии управления персоналом представляет собой не что иное, как планирование трудовых ресурсов ООО «МРК»

Прохождение этих этапов знаменуется выработкой определенных документов, фиксирующих положения единой кадровой стратегии. Представим полный комплект документов, обеспечивающих реализацию стратегии управления персоналом (таблица приложения 21).

Основными целями стратегии управления трудовыми ресурсами ООО «МРК» будут являться следующие:

«– обеспечение ООО «МРК трудовым потенциалом, достаточным для реализации стратегии его развития;»

– забота о сотрудниках предприятия (обеспечение роста их благосостояния, профессиональной реализации и развития, стабильной занятости);

– обеспечение конкурентоспособности ООО «МРК» за счет реализации профессиональных способностей его работников, их инновационной деятельности;

– обеспечение стабильного положения предприятия и его работников в будущем.

3.2. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала компании

Предлагается разработка целевой модели системы оплаты и стимулирования труда на основе системы грейдов и стимулирование на основе системы премирования.

Рассмотрим более особенности функционировании грейдов на предприятии, а систему премирования.

Под подразумевается оценка или должностных , хотя в практике персоналом прослеживается этого термина двух различных

подход: грейдинг или работ, оцениваются и ранжируются, распределяются по «грейдам» независимо от того, именно работник должность. Грейд зависит от ценности и данной должности предприятия.

2-й подход: работников, когда и распределяются по грейдам персонально. В данном в совокупности учитывается и выполняемой работы, и самого работника, зависит от уровня квалификации, опыта, и уровня развития профессиональных компетенций.

Второй поход к оправдан на предприятиях, выполняемые работниками и задачи, объем и ответственности и другие зависят в большей не от должности, а от квалификации и самого работника. можно сказать, каждый работник на таком предприятии в определенной уникален и выполняемые им и задачи могут как отдельная

Система грейдирования в ООО «МРК» включает в себя 3

этап – оценка мест (должностей). В время процессу должности (рабочего в ООО «МРК» , являющемуся этапом формирования системы оплаты уделяется наибольшее

Второй этап – грейдирование, или должностей по грейдам.

Третий – назначение уровня труда для в ООО «МРК» с учетом рынка по заработным

При уровня вознаграждения в очередь руководствуются принципами:

• принцип справедливости (внутренняя предприятия);
• принцип соответствия (сравнение с рынком).

Методика набор факторов, могут применяться в виде предлагаемого так и адаптироваться выбираться индивидуально любого предприятия. оформлены в виде табл. 3.1 и оценку в баллах и распределение по уровням проявления каждого фактора. проявления оформлены в шкал с описаниями.

Выбор в баллах зависит от экспертного решения комитета, или определяться путем или парного факторов.

3.1

оценки должностей сервисных подразделений.

Факторы	фактора в баллах	Распределение фактора в баллах по проявления
		1 уровень	2	3 уровень	4 уровень	5
Образование	100	20	40	60	80
Опыт и навыки		34	68	102	136
Способности к анализу	50	0	12	25	38	50

Продолжение табл.3.1

	50	0	12	25	38	50
Условия работы		0	25	50	75	100
усилия	100	20	40	60	80	100
Умственные	130	26	52	78		130
Решение проблем, решений		30	60	90	120	150
Руководство	100	20	40	60	80
Влияние на результат	50	0	12	25	38	50
	1000	Х	Х	Х	Х	Х

Как видно из табл. 3.1 приведена матрица для сотрудников в сервисных подразделениях. при оценке в баллах фактор приобрел больший чем образование, того, что данного предприятия опыт, так образование не может весь спектр проблем в оперативной Возможно, в учебном или в наукоемких «образование» явилось бы «значимым» фактором. к анализу для производственных профессий не очень важны, получили небольшой Когда нет фактора, уровень оценен в 0.

сотрудники предприятия по двум моделям – базовой и профессиональной. На полученной суммы тот или сотрудник относится к грейду, получая компенсацию. Переоценка проводится ежегодно, по финансового года. в проектах предприятия ООО «МРК» также обусловлено какой грейд сотрудник, так его грейд связан с его Базовая модель оценки руководящих имеет целью менеджерских качеств, а – специальных. Матрицы с присвоенными баллами в таблицах 3.2 и 3.3

Таблица 3.2

модель компетенций

Компетенция	Оценка в баллах	1 - основной	Уровень 2 - опытный		Уровень 3 -
подход	300	100			300
Лидерство		63,3	126,6
Проведение переговоров		70	140		210
Работа в	180	60		180
Влияние		40	80	120
Всего:		-	-	-

Как видно из табл. 3.2, если рядовой руководитель в несомненно, должен всеми компетенциями модели на продвинутом то для руководителей звена важнее знания и опыт, не исключает их шансов по карьерной лестнице, свои компетенции, к базовой модели.

Таблица 3.3

Профессиональная модель

	компетенции в баллах	Уровень 1	Уровень 2	3	Уровень 4	Уровень 5
1	2	3	4	5	6	7
Понимание	120	24	48	72	96
Эффективность работы	80	16	32	48	64	80
Управление	100	20	40	60	80
Управление изменениями		20	40	60	80	100
с клиентами	120	24	48	72	96	120
Планирование и	80	16	32	48	64	80
технологии	100	20	40	60	80	100
Аналитическое и концептуальное		24	48	72	96	120
Профессионализм		36	72	108	144
Всего:	1000	-	-	-	-	-

Как видно из табл. 3.3, по результатам компетенций суммы и профессиональной модели попадает в соответствующий

Таким в результате использования в ООО «МРК» системы оплаты на основе грейдов ООО «МРК» прозрачную систему оплатой труда, рабочие процессы, а повысило мотивацию сотрудников.

3.3. Совершенствование системы обучения

В качестве мероприятий по совершенствованию системы HR-менеджмента в компании ООО «МРК» предложены:

1.Совершенствование системы обучения

С целью совершенствования системы обучения персонала предложены мероприятия в табл. 3.4

Таблица 3.4

Сводная таблица проектируемых мероприятий

Наименование мероприятия	Краткое содержание мероприятия
1.Совершенствование системы наставничества	Введение постоянных наставников (4 чел), получающих премию (40% от заработной платы)
2.Обучение новых сотрудников	Создание программы обучения для менеджеров по продажам, торговых представителей; итоговая проверка полученных знаний
3. Повышение квалификации менеджеров по продажам	Оценка эффективности менеджера отдела продаж; заключение договора с «РУСКОНСАЛТ» для проведения работы по повышению квалификации; введение плана повышения квалификации менеджеров отдела продаж;

1. Введение постоянных наставников

Исходя из недостатков, связанных с наставничеством, необходимо ввести в ООО «МРК» постоянных наставников из числа сотрудников в количестве 4-х человек и платить им за это премию – 40% от заработной платы (16,8 тыс. руб. +6,7 тыс.руб.). Расходы будут следующие – 4 чел. *6,7тыс. руб.*12 мес.=322,6 тыс. руб. в год.

Наиболее подходящими кандидатами в наставники среди сотрудников ООО «МРК» являются: менеджеры отдела продаж - Золотин Сергей и Курлыкова Светлана; торговый представитель - Федоров Иван; маркетолог – Буданова Ольга.

Введение постоянных наставников даст организации многое: 1)рост мотивации новых сотрудников; 2) снижение текучести, особенно среди новичков; 3) повышение уровня лояльности сотрудников к компании (забота о новичках, возможность карьерного роста и повышение статуса сотрудников, ведущих обучение, и т.д.); 4) укрепление корпоративного духа компании.

1. Обучение новых сотрудников

Для устранения выявленных недостатков, касающихся обучения новых сотрудников, необходимо упорядочить ход передачи знаний и навыков новичкам так, чтобы: 1) логика процесса была понятна всем ее участникам; 2) сотрудник мог не только получить знания, но и сформировать практические навыки. Чтобы обучение приводило к нужному результату, у него должна быть четкая внутренняя логика, понятная всем стМРКам: менеджеру по персоналу, линейным руководителям и, самое главное, принятым в компанию сотрудникам и их наставникам.

3.4. Мероприятия по совершенствованию методов оценки сотрудников

Направлениями совершенствования оценки персонала могут стать:

1. Разработка системы компетенций. Так как в процедуру оценки вовлечено большое количество сотрудников компании, очень важно создать простую и понятную систему компетенций, чтобы избежать ситуаций, когда одни и те же термины понимаются сотрудниками по-разному. Система компетенций разрабатывается, исходя из ценностей и целей компании.

Рассмотрим предлагаемую методику составления карты компетенций для сотрудника отдела кадров.

Перечень профессионально важных качеств нам необходим, чтобы составить карту компетентности сотрудника. Для этого мы рекомендуем использовать следующую технологию (табл.3.5).

Таблица 3.5

Характеристики различных систем управления

Система управления	Функции отдела персонала
Отдел кадров	Административная: кадровое делопроизводство, учет кадров, отчетность
Управление персоналом	Оперативная: подбор, адаптация, обучение сотрудников и т. д. (отдел персонала является исполнителем стратегических решений, принятых топ-менеджерами компании)
Управление человеческими ресурсами	Стратегическая: участие в выработке и принятии ключевых решений, в управлении бизнесом компании

Этап 1. Анализ деятельности специалиста. Для анализа деятельности специалиста приглашаются работники службы персонала, линейный руководитель и ведущие сотрудники компании, занимающие должность, для которой и разрабатывается перечень профессионально важных качеств.

Этап 2. Анализ критических инцидентов (от 12 до 24). После того как будут определены ключевые особенности деятельности, необходимо провести анализ критических инцидентов.

Этап 3. Составление перечня профессионально важных качеств. Исходя из полученных данных следует определить качества, которые понадобятся сотруднику для успешного выполнения задач на данной должности. Нужно выявить эти качества по каждой функции и по каждому критическому инциденту.

Этап 4. Определение весового коэффициента каждого профессионально важного качества. 

Затем по оценкам всех экспертов подсчитывается средний ранг по каждому качеству (например, если качеству «целеустремленность» специалист службы управления персоналом присвоил ранг 7, руководитель – 6, а сам работник – ранг 5, значит, данному качеству отводим ранг 6 ((7 + 6 + 5) : 3). В итоге 10–15 качеств, получивших наивысший ранг, являются профессионально важными. Так создается список компетенций специалиста.

Этап 5. Составление карты компетенций.  Образец такого документа представлен в приложении 22

Значимость компетенций менеджера по персоналу в различных системах управления (рисунок приложения 23)

2. Анализ информации и предоставление обратной связи сотрудникам по итогам оценки.

Временные затраты возможно сократить обратившись за помощью к автоматизированным системам, специально разработанным для проведения оценки методом «360 градусов», в таком случае ОКО ожидают финансовые затраты. Внедрение профиля должности не требует финансовых затрат.

В табл. 3.6 приведены затраты на проведение мероприятий по внедрению оценки методом «360 градусов» компанией «Софт Персонал».

Таблица 3.6

Финансовые затраты на проведение мероприятий по внедрению оценки методом «360 градусов»

№ п/п	Составляющие проекта	Стоимость(тыс.руб.)
	1С: Предприятие 8. Оценка персонала	42000
	Доработка программы в соответствии с требованиями заказчика (от 2,5 тыс. руб. в час, из расчета 10 час.)	25000
	Информационно-технологическое сопровождение (ИТС) программ системы «1С: Предприятие 8»	24720
	1С: Предприятие 8. Клиентская лицензия на 20 рабочих мест (на 1, 5, 10, 50 рабочих мест)	65000
	1С: Предприятие 8. Лицензия на сервер	42000
	Итого:	198720

Как видно из таблицы 3.6, общая стоимость затрат на проведение мероприятий по внедрению метода составит 198720 т.р.

3.5. Совершенствование аттестации персонала

Для совершенствования процесса аттестации персонала в ООО «МРК» предлагается использовать новые оценочные процедуры для проведения аттестации в ООО «МРК».

В качестве основных оценочных процедур при проведении аттестации должны быть использованы (табл. 3.7):

1) отзыв непосредственного руководителя;

2) квалификационное тестирование;

3) доклад-оценка сотрудника (самооценка);

4) квалификационное собеседование (с членами аттестационной комиссии).

В качестве дополнительных методов оценки могут использоваться:

5) годовые отчеты о профессиональной служебной деятельности.

Таблица 3.7

Методы оценки сотрудников ООО «МРК» в процессе проведения аттестации

№ п/п	Наименование метода оценки	Субъект оценки	Предмет оценки
1.	Отзыв непосредственного руководителя	Непосредственный руководитель	Уровень знаний, навыков, умений сотрудника, соответствие сложности и ответственности выполняемых работ квалификационному уровню сотрудника.
2.	Квалификационное собеседование	Аттестационная комиссия	Уровень знаний, навыков, умений сотрудника, необходимый для квалифицированного выполнения работ.
3.	Квалификационное тестирование	Начальник управления персоналом, аттестационная комиссия	Уровень знаний, навыков, умений сотрудника, необходимый для квалифицированного выполнения работ.
4.	Доклад-оценка сотрудника (самооценка)	Сотрудник	Уровень достижений с момента последнего аттестации

3.6. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Представленные мероприятия будут положительно влиять на прирост выручки компании в прогнозном году, что будет связано с ростом объемов продаж компании в 2018 году. Прогноз прироста значения выручки в 2018 году будет проведен по трем вариантам: пессимистический, оптимистический и реальный. В таблице 3.8 представлен прогноз выручки по всем трем вариантам:

Таблица 3.8

Прогноз выручки ООО «МРК» на 2018 год по трем вариантам

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	база	прогноз
				2018 год
			2017 год	оптимистический	реальный	пессимистический
1	Выручка	т.р.	650204	-	-	-
2	Прирост выручки	%	-	15	10	5
3	Прирост выручки	т.р.	-	97531	65020	32510

Наиболее подходящим в нашем случае из всех вариантом является реальный вариант .

Прогноз выручки на 2018 год по реальному варианту:

650204+65020 = 715224 т.р.

Таким образом, по прогнозам выручка в 2018 году составит 715224 т.р. в связи с внедрением мероприятий.

На следующем этапе производим прогноз затрат компании по проекту мероприятий на 2018 год.

Таблица 3.9

Прогноз затрат по проекту мероприятий ООО «МРК» на 2018 год

№ п/п	Затраты на оплату труда	Прогноз
		2018 год
1	Внедрение системы обучения	5500
2	Внедрение системы найма	6500
3	Совершенствование адаптации	7000
4	Совершенствование мотвации	2000
5	ИТОГО затрат	21000

Прирост затрат в 2018 году составит:

479800+21000=500800 т.р.

В таблице 3.10 представлен сводный прогноз показателей на 2018 год в результате внедрения мероприятий

Таблица 3.10

Прогноз показателей по проекту мероприятий ООО «МРК» на 2018 год

№ п\п	Показатель	Ед. изм.	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Динамика
1	Выручка	т.р.	650204	715224	65020
2	Затраты	т.р.	479800	500800	21000
3	Прибыль	т.р.	137914	214424	76510
4	Налог на прибыль	т.р.	29796	42885	13089
5	Чистая прибыль	т.р.	119184	171540	52356
6	Рентабельность по прибыли от реализации	%	21,2	30,0	8,8
7	Рентабельность по чистой прибыли	%	18,3	24,0	5,7
8	Численность персонала	чел.	155	155	0
9	Производительность труда	т.р.на чел.	4195	4614	419
10	Прибыль от реализации на одного работника	т.р.на чел.	890	1383	494
11	Чистая прибыль на одного работника	т.р.на чел.	769	1107	338

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что в результате внедрения мероприятий произойдут следующие изменения показателей:

- рост рентабельности по прибыли от реализации на 8,8 %

- рост рентабельности по чистой прибыли на 5,7%

- рост производительности труда на 419 т.р. на чел.

- рост прибыли от реализации на одного работника на 494 т.р.на чел.

- рост чистой прибыли на одного работника на 338 т.р. на чел.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение мероприятий для ООО «МРК» будет эффективным, так как все показатели по мероприятиям обеспечивают прирост в 2018 году.

Таким образом, в рамках данной главы были рассмотрены основные мероприятия по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях. Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек - это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

Менеджмент человеческих ресурсов - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Система менеджмента человеческих ресурсов включает в себя следующие структурные единицы:

• управление обучением;
• управление наймом и учетом персонала;
• управление трудовыми отношениями;
• управление мотивацией трудовой деятельности персонала;
• управление развитием персонала.

В работе анализ был проведен на материалах компании ООО «МРК».

В системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Для решения проблем в области управления трудовых ресурсов , совершенствования основных направлений кадровой работы, повышения эффективности управления трудовыми ресурсами и организацией в целом необходимо разработать и внедрить обоснованную стратегию управления персоналом в ООО «МРК».

Среди мероприятий, направленных на совершенствование менеджмента человеческих ресурсов в ООО «МРК» предложены:

1. мероприятия по совершенствованию мотивации персонала компании;
2. совершенствование системы обучения;
3. мероприятия по совершенствованию методов оценки сотрудников ;
4. совершенствование аттестации персонала.

Можно сделать вывод о том, что внедрение мероприятий для ООО «МРК» будет эффективным, так как все показатели по мероприятиям обеспечивают прирост в 2018 году.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. - Новосибирск: НГАЭ и У; М.: ИНФРА-М, 2015. - 224 с.

Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. –М.: Генезис, 2015. – 640 c.

1. Аширов, Д.А., Управление персоналом. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2013. – 135 с.
2. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я.Кибанов. – Москва: Изд-во Проспект, 2017. – 64с.
3. Белоцерковский Е.Я. Основы кадровой политики / Е.Я.Белоцерковский, В.Е.Белоцерковская // Управление персоналом. -2016. -№ 5. - С. 33 – 41
4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н.П.Беляцкий.– М.: Интерпрессервис, 2015. – 349с
5. Веснин, В.Р. Управление персоналом : теория и практика. – М.: Велби, Проспект 2016. – 688 с.
6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – 4-е изд. – М.: Гардарики, 2015.- 672 с.
7. Димитриева С.Д. HR-маркетинг как составляющая системы управления персоналом // Инновационная наука. – 2016. - №2-1. – С.109-112
8. Дятлов В. Управление персоналом. / В. Дятлов, А. Кибанов, В. Пихало – М.: ПРИОР, 2015. - 365 с.
9. Ивасенко, А.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии (для бакалавров) / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Каркавин . - М.: КноРус, 2016. - 320 c.
10. Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 447 с
11. Кибанов А. Разработка кадровой политики организации / А. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство.-2015.-№1. – С. 18-25
12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : Учеб. Пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Инфра-М, 2015. – 301 с
13. Кузнецова А. Формирование отраслевой кадровой политики / А.Кузнецова, С.Ярцева, Ю.Барыш // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2017.-№9.-С.21-27
14. Лукичева Л. Управление персоналом. / Л. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2015.- 264 с
15. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом/ Н. Маковская // Управление персоналом. – 2016. – № 3. – С. 82-86.
16. Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики / Т. Модянова // Кадровик. Кадровый менеджмент.-2013.-№ 2.- С. 14 - 19
17. Официальный сайт компании ООО «МРК» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mrk.mmk.ru/ (дата обращения 11.01.2018)
18. Погодина Г. Кадровая политика, или Делаем ставку на «человеческий фактор» в компании / Г. Погодина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. -2015.-№ 4. -С. 88 – 92
19. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия / А.Пожидаева // Управление персоналом. – 2016. – № 2. – С. 71-80
20. Реутова Н.В. Специфика человеческого ресурса как объекта управления // Личность, семья и общество: вопросы педагогики и психологии: сб. ст. по матер. LXXIII-LXXIV междунар. науч.-практ. конф. № 3(72). – Новосибирск: СибАК, 2017. – С. 51-56
21. Симикян Н.А., Перерва О.Л. Оценка эффективности управления персоналом // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2016. - Т. 5. - № 4 (17). - С. 336-338.
22. Симонова И. Когда пора менять кадровую политику / И.Симонова, М.Эскерханов // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2016.-№7.- С.12-17
23. Симонова И. Ошибки кадровой политики: пути преодоления / И.Симонова, М.Эскерханов // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2016.- №2.- С.9-14
24. Сухотина К.А. Секреты эффективной кадровой политики / К.А.Сухотина// Кадровая служба и управление персоналом предприятия.-2017.- № 2.- С.11-27
25. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2017. – 413с