Роль и значение системы управления персоналом в системе управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы в том что, в современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все корпорации обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что реальная разница в достижении целей организации создается за счет человеческих ресурсов. По сути, персонал организации является основным фактором, определяющим её успех в долгосрочной перспективе. Однако, реальность такова, что большинство современных предприятий не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организацией производительности, качества, изобретательности, не удовлетворяют самих работников. Эффективное управление персоналом является сегодня исключением, чем правилом. Большинство современных организаций по-прежнему используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в советский период истории страны. В действительности подобные методы управления эффективны лишь для организаций, работающих на стабильных рынках. Однако эти методы не обеспечивают необходимого уровня эффективности, какой необходим для успешной работы в современных изменившихся условиях. Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых – максимально эффективное использование кадрового потенциала. Причем, это актуально не только для общества в целом, но и в большей степени для каждого предприятия, фирмы, организации.

Если в 70-е годы приоритетом пользовались такие мероприятия, как улучшение информационного обеспечения, повышение надежности и скорости работы оборудования, рост объема производства на основе экономии материальных ресурсов, то в настоящее время акценты смещаются на повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия решений, подготовку и повышение квалификации, совершенствование систем оценки персонала.

Таким образом, все описанное выше говорит о явной необходимости глубокого изучения современных методов управления персоналом организации, в особенности экономических и социально психологических методов, т. к. они имеют ряд значимых преимуществ. Например, экономические методы стимулируют проявление инициативы, творчества, используются рыночные механизмы в межличностных отношениях, и субъект и объект управления обладают достаточной свободой для реализации своих интересов, происходит активизация трудовых отношений. Психологические методы, в свою очередь, имеют следующие плюсы: не требуют материальных затрат, включаются социально-психологические механизмы мотивации.

Именно поэтому передовые организации начинают создавать системы управления персоналом, построенные на иных принципах, стимулирующие гибкость, скорость, изобретательность. К тому же выбора у современных руководителей нет – или их организации пойдут на перемены, или будут раздавлены конкуренцией. Управление персоналом в новых условиях представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей организации. Именно о них будет написано далее.

Знание этих методов просто необходимо руководителям современной фирмы. В данной курсовой работе углубленно описаны механизмы действия социально-психологических и экономических методов, а также раскрыт вопрос о философии и концепции управления персоналом. Эти два понятия также играют большую роль в обеспечении эффективности протекания большинства процессов на уровне фирмы и в их результативности.

Над технологией эффективного менеджмента работали такие ученые, как Албастова Л. Н., Пиличев А. В., Дохолян С. В., Алиев В. Г.. Веснин В. Р., Мордовин С. К., Никитина И. А., ГерасимовБ. Н. и многие другие.

Цель данной курсовой работы – провести анализ и исследовать психологические методы поддержки организации ООО «ЛИНКОМ»

Задачами данной курсовой является: раскрытие понятия управления персоналом; описать психологические методы управления; объяснить принципы их действия в организации; доказать важность использования этих методов для эффективного функционирования современной организации.

Объект исследования: сотрудники организации.

Предмет исследования: психологические особенности персонала (соответствие типа личности организационной среде, уровень стрессоустойчивости сотрудников, уровень сформированности коммуникативных навыков, уровень конфликтности личности, психологический климат в организации).

Методики исследования были использованы опросники а также методы эмпирического исследования.

Полученные данные позволили обосновать выводы и разработать предложения с учетом материалов периодических изданий.

Теоретические основы управления персоналом

Роль и значение системы управления персоналом в системе управления организацией

В современных условиях экономики, проблема обеспечения высококвалифицированными кадрами становится особенно актуальной, что обусловлено, с одной стороны, естественными факторами, такими как старение и миграция рабочей силы, с другой стороны, это изменение требований к качеству продукции и позиционирования организации. Недостаток кадровых ресурсов (управленческое звено, специалисты и работники основного и вспомогательного производства) ведет к снижению показателей эффективности финансово-экономической деятельности и, как следствие, снижению конкурентоспособности предприятия на рынке^[1]. На основе анализа распределения трудовых ресурсов установлено, что при уменьшении общего числа трудовых ресурсов в государстве, количество предлагаемых вакансий для высококвалифицированных специалистов, в первую очередь из числа рабочих специальностей, увеличивается. Нехватка кадров рабочих специальностей обусловлена сокращением выпуска специалистов этих специальностей^[2].

В различных научных источниках представлены различные точки зрения, определяющие термин «управление персоналом», в которых акцентируется внимание на различных аспектах данного понятия: организационных (целях и методах, обеспечивающих достижение управленческих целей) и содержательных аспектах (функции управления)^[3].

Так, А.А. Лобанов, Дж. М. Иванцевич определяют, в своем труде «Человеческие ресурсы управления», управление персоналом как деятельность, выполняемую на предприятиях, способствующую наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей^[4].

В свою очередь, Е.В. Маслов, и А.Я Кибанов указывают, что управление персоналом представляет собой системное воздействие взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников^[5].

При анализе зарубежных источников достаточно часто встречается термин personnel administration (администрирование персонала, кадровое администрирование, управление кадрами) который рассматривает набор, расстановку, подготовку и использование персонала, а также отношения между административным персоналом и подчиненными.

Наряду с этим, используется термин Personnel management (управление персоналом, кадровый менеджмент) определяющий систему подбора, подготовки, оплаты, условий труда, техники безопасности, а также вопросы взаимоотношений администрации и работников.

Также, в терминологии используется термин Personnel relation (кадровые отношения) определяемый как отношения с персоналом, включающие внутриорганизационный PR и конфликт-менеджмент.

Human resource management (HR-management) (Управление человеческими ресурсами) опирается на концепции управления человеческим капиталом, т.е потенциала знаний, умений, навыков и способностей^[6].

При определении содержания понятия «управление персоналом» авторами делается акцент на наиболее важных, на их взгляд, сторонах вопроса:

• комплекс экономических, организационных и социально-психологических методов, которые обеспечивают конкурентоспособность организации, а также эффективность деятельности работников;
• мотивационные установки персонала в соответствии со стоящими перед организацией задачами;
• обеспечение необходимым количеством персонала, для реализации производственных функций;
• степень и сроки реализации задач, поставленных административным аппаратом, управленческая деятельность, которая способствует достижению целей организации за счет эффективного использования персонала;
• управленческая деятельность, структурными элементами которой являются: определение потребности в персонале, его привлечение и развитие, высвобождение работников путем изменения технологии и структурирования работ, система мотивации, управления затратами и контроллинга персонала;
• систематическое воздействие на процессы развития рабочей силы путем управленческих мероприятий, направленных на организацию условий для максимально эффективного использования трудового потенциала работников и всестороннего их развития^[7].

Показателем эффективности управления персоналом, при этом выступает достижение целей организации объем реализации, сокращении затрат на персонал и себестоимость единицы продукции^[8].

На основе выше перечисленных определений можно определить, что управленческая деятельность, направлена на стимулирование персонала для достижения результатов и максимальной эффективности деятельности предприятия^[9].

При этом управление персоналом складывается из совокупности следующих элементов системы управления:

1. Кадровая политика организации (принципы расстановки, подбора и отбора персонала; условия найма, перевода и увольнения кадров; обучение, повышение квалификации, подготовка и переподготовка персонала; методы оценки персонала).

2. Оплата и стимулирование труда (формы организации оплаты труда; оценка и пути повышения производительности труда; система экономического и материального стимулирования труда).

3. Отношения в коллективе (управление персоналом и методы его включения в процессы управления; значение рабочих групп в управленческом процессе; система взаимоотношений в организации; роль профсоюзов в управленческих решениях).

4. Социально-психологические аспекты управления персоналом (мотивация персонала, условия для реализации инновационных предложений работников; корпоративная культура предприятия; взаимосвязь эффективности системы управления персоналом и производственносбытовой деятельности)^[10].

Концентрация усилий на осуществлении определенных стратегий и оперативных задачах и программах, распределенных по целям и периодам реализации осуществляется в результате эффективной системы управления, при этом ее эффективность определяется эффективным использованием умственных и физических возможностей персонала.

Наиболее важной целью создания эффективной системы управления персоналом является максимальное сближение интересов администрации и учредителей с интересами персонала, связанные с его профессиональной деятельностью^[11]. Являясь составным элементом системы управления, персонал также выступает важным взаимосвязывающим элементом процесса производства.

Принято выделять следующие основные концепции (подходы) к определению понятия «управление персоналом»: Институциональная концепция формирования систем управления персоналом. Здесь, управление персоналом выступает как деятельность субъектов управления (службы управления персоналом, руководители высшего звена управления, линейные службы, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным), направленная на достижение стратегических целей организации и реализацию оперативных задач путем эффективного использования персонала.^[12]

Содержательная (функциональная) концепция формирования системы управления персоналом опирается на специфику функций управления персоналом, разработку целей и задач деятельности персонала.

Функциональная концепция в противовес институциональной, акцентирующей внимание на том, что дает управление персоналом организации, определяет те действия и процессы, которые необходимы для достижения поставленных целей и задач, рассматривает его как особый вид деятельности и целостную систему, имеющую особое содержание^[13].

Организационная концепция формирования системы управления персоналом исследует взаимодействие субъекта и объекта управления, методы, технологии, механизмы, инструменты, операции и процедуры, необходимые для реализации функций управления персоналом^[14].

Организационную концепцию, также, можно рассматривать как комплекс взаимосвязанных административных, социально-экономических, психологических и других методов, которые обеспечивают конкурентную позицию предприятия и повышение эффективности деятельности персонала.

Системный подход к формированию системы управления персоналом рассматривает систему управления как единство субъекта и объекта управления, достигаемое путем саморегуляции и управленческого воздействия субъекта на объект управления. При этом в качестве объекта управления могут выступать различные процессы и отношения, человеческие ресурсы.

Таким образом, управление персоналом – это система, имеющая объект и субъект управления, социально-экономические и административные отношения, управленческие функции, реализуемые через систему методов управления. В системе управления персоналом принято акцентировать внимание на следующих вопросах: технико-экономические вопросы, организационно-экономические вопросы, организационно-правовые вопросы, социально-психологические вопросы, педагогические вопросы.

Система управления персоналом включает в себя рассмотрение и других вопросов и базируется на положениях разнообразных концепций, часть из которых, менеджером может быть интуитивно осознана и реализована, другие объективно существуют и документально оформлены в организациях^[15].

Система управления персоналом, являясь одним из важных элементов стратегии, должна быть разработана при создании организации, и стать одной из главных подсистем управления компании.

Эффективная система управления персоналом обеспечивает эффективность развития организации^[16]. В целях обеспечения эффективных показателей функционирования в условиях рынка, система управления персоналом должна опираться на научно обоснованные принципы, использовать современные инновационные методы и технологии, не противоречить общей стратегии развития компании.

В теоретических источниках принято выделять две подсистемы управления персоналом: тактическую и стратегическую.

Тактическая подсистема управления персоналом выполняет следующие функции:

• анализ и планирование потребности в соответствующих кадрах, периодический учет;
• поиск, подбор и отбор персонала, собеседование, тестирование, документальное оформление;
• повышение квалификации, обучение, подготовка и переподготовка персонала;
• распределение, горизонтальная и вертикальная ротация, аттестация, оценка и увольнение работников.

Стратегическая подсистема управления персоналом выполняет следующие функции:

• прогнозирование потребностей в соответствующих кадрах, в соответствии со стратегическими задачами предприятия и прогнозами рыночной конъюнктуры;
• анализ и оценка структуры персонала, разработка кадровой политики;
• анализ эффективности и рациональности использования рабочего времени, прогнозирование потребности в соответствующих кадрах в стратегических перспективах;
• соблюдение требований законодательства в области труда в стратегических планах;
• достижение динамической устойчивости и эффективности, создание условий для снижения количества увольнений и сохранения уровня занятости в стратегической перспективе^[17].

В целях создания эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать взаимодействие, взаимосвязанных и взаимообусловленных действий администрации, работников, профессиональных союзов и представителей государства, обеспечивающих социальное партнерство^[18].

В этих условиях все взаимодействующие стороны принимают на себя выполнение следующих обязательств:

1. Административный персонал должен обеспечить стабильную занятость, экономическую, материальную и моральную мотивацию труда работников, индексацию зарплаты с учетом индекса цен и инфляции, обеспечение социального пакета и оплата временной нетрудоспособности.

2. Работники компании стремятся к постоянному увеличению производительности труда, выполнению оперативных планов и производственных заданий, соблюдению сроков производства продукции, повышению качества труда, а также материальной и моральной ответственности за результаты своей деятельности.

3. Представители государства, в лице государственных органов и правительства отвечают за предоставление госзаказов, обеспечение ресурсами, осуществление политики протекционизма и поддержки отечественных товаропроизводителей, помощь в повышении квалификации и переподготовки кадров за счет государства, разработку программ занятости и т.д.

Одним из важных аспектов развития социального партнерства выступает создание и обеспечение возможности персонала участвовать в процессах планирования компании, разработке форм оплаты и стимулирования труда, нормировании труда, распределении прибыли предприятия, мероприятия по охране труда, организация оздоровительных и культурных мероприятий, система здорового питания персонала^[19].

Развитие кадрового потенциала выступает в качестве одного из важных направлений управления, позволяющего добиться эффективных результатов в конкурентной среде. В современных научных работах уделяется особое внимание процессу формирования системы управления персоналом, создающему условия, которые способствуют повышению эффективности деятельности, и положительному эффекту экономического роста организаций.

Методы, механизмы и инструменты управления персоналом в различных сферах и отраслях деятельности различны и зависят от характера и размеров предприятия, а также каким образом макроэкономические факторы способствуют повышению эффективности в стране. В научной литературе вопросы управления персоналом крупных организаций представлены более подробно, в то время как вопросам управления в малых предприятиях уделяется намного меньше внимания.

Таким образом, на основе исследования первоисточников в области предпринимательства и новаторства установлено, что для обеспечения конкурентных преимуществ на рынке, необходимо переосмысление практики управления персоналом.

Политика организации по психологической поддержке персонала

Кадровая политика – основное направление кадровой работы, совокупность методов, форм, принципов, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровую стратегию считают ключевым звеном HR-менеджмента любой современной организации и она раскрывает основные направления кадровой стратегии в их логической последовательности в идее кадровых политик.

Основные направления кадровой стратегии:

- Политика регулирования численности персонала.

- Политика организации труда персонала.

- Политика мотивации персонала.

- Политика развития персонала.

- Политика социальной поддержки персонала.

- Политика психологической поддержки персонала.

Основными направлениями психологической поддержки являются:

- психологическое просвещение;

- психологическая диагностика;

- психологическое консультирование;

- психологический тренинг^[20].

Психологическое просвещение персонала – основной способ и одновременно одна из активных форм реализации задач психопрофилактической работы психолога с персоналом, в результате которой формируются положительные установки к психологической помощи, деятельности психолога-практика и расширение кругозора в области психологического знания персонала организации.

Цель психологического просвещения персонала – содействие полноценному психическому развитию персонала организации, предупреждение возможных личностных и межличностных проблем неблагополучия и социально-психологических конфликтов, включая выработку рекомендаций по улучшению социально-психологических условий профессиональной самореализации персонала с учетом формирующихся социально-экономических отношений.

Психологическое просвещение персонала реализуется посредством следующих средств:

- вербальных (беседы, лекции, тематического представления, выступления по радио, на телевидении), публицистики (печатных и электронных СМИ);

- наглядных (плакатов, буклетов, памяток);

- интерактивных^[21].

Психологическая диагностика персонала – методы, принципы, инструменты оценки и измерения индивидуально-психологических особенностей личности в условиях организационной деятельности профессиональной реализации.

Психологическая диагностика персонала может выступать в следующих формах:

- диагностика интеллекта;

- диагностика личностной и поведенческой сферы;

- диагностика профессионально-важных качеств и лояльности персонала^[22].

Инструментарием для диагностики персонала выступают всевозможные проективные методы, разнообразные опросники, включающие от десяти до нескольких сотен вопросов, тесты (собственно какие-то задания и испытания, измерение психофизиологических показателей).

Психологическое консультирование персонала – один из видов психологической помощи персоналу, в результате которого формируется состояние комфорта в условиях профессиональной реализации и социуме.

Цель психологического консультирования персонала – оказание целенаправленной помощи персоналу в профессиональном самопознании, компетентной самооценке и адаптации в условиях деятельности, формировании ценностно-мотивационной сферы, преодолении кризисных ситуаций и достижении эмоциональной устойчивости, способствующих непрерывному профессиональному росту и саморазвитию, включая консультации руководителей по вопросам работы с персоналом.

Выделяют две формы психологического консультирования персонала: индивидуальное и групповое.

Индивидуальное психологическое консультирование персонала – форма психологической помощи, оптимизации различного рода внутри- и межличностных затруднений, оказывающих непосредственное влияние на профессиональную деятельность персонала в процессе специально организованного взаимодействия.

Групповое психологическое консультирование персонала – форма психологической работы в группе, но индивидуально с каждой личностью, способствующая профессиональному самовыражению и росту каждого члена группы.

Психологический тренинг персонала – это многофункциональный и интенсивный метод обучения сотрудников организации, исходя из поставленных задач, сочетающий краткие теоретические занятия и практическую отработку навыков за короткий срок.

Основной целью психологического тренинга персонала является формирование за короткий срок у сотрудников профессиональных качеств, необходимых для решения и реализации поставленных организацией целей и задач.

Психологические тренинги персонала классифицируются:

- по целям и задачам (личностный тренинг и бизнес-тренинг);

- по форме проведения (индивидуальный и групповой тренинг);

- по составу участников (реальные, квазиреальные группы, группы незнакомых людей);

- по организации (фрагментарный и программированный тренинг)^[23].

Тренинг личностного роста персонала – это форма психологического тренинга, в результате которого с помощью различных техник участники пытаются осознать и преодолеть свои личностные комплексы, развивают индивидуальность.

Бизнес-тренинг персонала – это форма психологического тренинга знаний, навыков и идеологий персонала, ориентированных на улучшение профессиональных качеств и успешного выживания в конкурентной среде.

К бизнес-тренингам относятся различные «технологичные» тренинги: технологии продаж, презентации и самопрезентации, управленческие технологии, в том числе тайм-менеджмент и стресс-менеджмент.

Эффективность воздействия руководителя коллектива предприятия на социально-психологический климат во многом зависит от морального облика руководителя, его профессиональной компетентности и культуры, от умения грамотно, оперативно организовать практическую деятельность.

Социально-психологический - климат является значимой характеристикой межличностных отношений в группах, коллективах. Это состояние коллектива, которое характеризуется уровнем социального восприятия и мерой удовлетворенности его членов различными аспектами коммуникации и взаимодействия.

2.Анализ психологической поддержки предприятия ООО «ЛИНКОМ»

Характеристика предприятия ООО «ЛИНКОМ»

ООО «Линком» (общество с ограниченной ответственностью «Линком») был основан в декабре 2002 года, в клиентской базе которого насчитывается более 300 предприятий^[24]. Основной деятельностью организации является бухгалтерский учет. Бухгалтерия – это упорядоченная системная организация по сбору и обобщению информации финансовых операций предприятий, об их непосредственном изменении, непрерывно подтверждаемом документально. Бухгалтерский учет подчиняется Главному бухгалтеру, генеральному директору, а также бухгалтеру.

Рис.1. Структура бухгалтерии ООО «Линком»

Деятельность Бухгалтерии регулируется законодательством РФ, Уставом организации, внутренними документами организации, казаниями Главного бухгалтера, Финансового директора и Положением предприятия.

Бухгалтерия осуществляет взаимодействие со структурными подразделениями в порядке, определяемом внутренними документами организации.

Численный состав в организации ООО "Линком" определяется в соответствии с задачами и функциями самой бухгалтерии и устанавливается штатным расписанием, утверждаемым Генеральным директором. В настоящее время численный состав подразделения составляет 28 человек. Работой Бухгалтерии руководит Главный бухгалтер. В период отсутствия Главного бухгалтера (на время отпуска, болезни, других случаев) обязанности осуществляются другими работниками Бухгалтерии. Обязанности каждого работника Бухгалтерии закрепляются должностными инструкциями, утверждаемыми Генеральным директором. Распределение обязанностей между работниками в бухгалтерии, установление сроков выполнения работ осуществляется Главным бухгалтером в соответствии с должностными инструкциями.

В соответствии с 4-х факторной классификацией профессий Е.А. Климова профессия «бухгалтер» является профессией типа «человек-знак», то есть предметом труда являются знаковые системы, такие как цифры, формулы, таблицы, базы данных.

Людям профессии типа человек-знак присуща направленность на взаимодействия в основном с числами. В целом, характер и содержание этой деятельности требуют от специалиста, чтобы быть успешным, таких профессионально-важных индивидуально-личностных качеств, как^[25]:

• терпение;
• усидчивость;
• настойчивость;
• организованность;
• аккуратность;
• ответственность;
• честность, справедливость;
• способность к самоконтролю;
• способность принимать нестандартные решения;
• выполнять рутинную работу;
• высокий уровень математических способностей;
• умение планировать рабочую деятельность во времени;
• способность к анализу, синтезу, обобщению получаемой информации;
• способность в течение длительного времени сосредоточиваться на одном предмете, заниматься одним и тем же видом деятельности;
• способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой;
• способность работать в максимально сжатые сроки;
• хорошо развитая кратковременная и долговременная память;
• техническая подготовка (навыки работы на персональном компьютере).

Таким образом, взаимное соответствие предмета деятельности, характера и содержания труда и индивидуально-личностных особенностей специалиста – гарантия успешности и стабильности деятельности.

Анализ психологической атмосферы организации

Выборка нашего обследования в организации ООО «Линком» составили 28 человек (4 главных бухгалтера, 18 бухгалтеров, 6 стажеров). Все сотрудники - женщины в возрасте от 21 до 63 лет.

Стаж работы у всех разный, например, у сотрудников от 21-25 лет рабочий стаж составляет от 6 месяцев до 3 лет (7 человек).

У специалистов от 27-35 лет стаж 5-7 лет (6 человек). У сотрудников в возрасте 43-50 лет – 7-10 лет (10 человек). Со стажем 10 и более лет работают специалисты в возрасте старше 55 лет (5 человек)^[26].

Также были обследованы 15 сотрудников, уволившихся из организации. В основном это стажеры и молодые специалисты (13 чел.) в возрасте от 21 до 25 лет, рабочий стаж которых не превышает 3 лет. Еще два сотрудника: один уволился по выходу на пенсию, второй – по причине декрета.

Исследование охватывает временной промежуток 2 года (2017-2018 гг.).

1. Методика профессионального самоопределения по Дж. Голланду. При проведении вспомогательного теста по профессиональному самоопределению Дж. Голланда, среди работающих в организации ООО «Линком», можно сделать следующие выводы.
2. Доминирующим типом профессиональной ориентации стал интеллектуальный (исследовательский) тип (9 чел., т.е. 32,1 %) (прил. А). Специалистам присуща аналитичность, рационализм, оригинальность. Обладают достаточно развитыми математическими способностями, хорошей формулировкой и изложением мыслей, склонностью к решению логических, абстрактных задач. Межличностные отношения в структуре деятельности играют незначительную роль. По шесть человек по профессиональным предпочтениям относятся к артистический (6 чел., 21,4 %), социальный (6 чел., 21,4 %), предприимчивый (инициативный) (6 чел., 21,4 %)^[27].

Артистический. Это тип, при котором люди независимы при принятии важных решений, редко ориентируются на социальные нормы и одобрение со стороны трудового коллектива, обладают собственным взглядом на жизнь, высокой эмоциональной чувствительностью. В достаточной степени развиты коммуникативные навыки. Социальный. Профессионалы данного типа гуманны, чувствительны, активны, ориентированы на социальные нормы. Способны к сопереживанию, умению войти и понять эмоциональное состояние другого человека. Обладают хорошими вербальными способностями, готовы входить в контакт с людьми, нуждаются в большом количестве контактов.

Математические способности развиты слабее. В основном, люди этого типа ориентированы на труд, главным содержанием которого является взаимодействие с другими людьми, возможность решать задачи, предполагающие анализ поведения и обучения людей.

Возможные сферы деятельности: обучение, лечение, обслуживание и другие, требующие постоянного контакта и общения с людьми, способностей к убеждению. Предприимчивый (инициативный). Профессионалы данного типа находчивы, практичны, быстро ориентируются в сложной обстановке, склонны к самостоятельному принятию решений, лидерству, имеют тягу к приключениям.

Обладают достаточно развитыми коммуникативными способностями. Не предрасположены к занятиям, требующим усидчивости, большой и длительной концентрации внимания. Предпочтительной является деятельность, позволяющая проявлять энергию, организаторские способности. Сюда относятся профессии, связанные с руководством, управлением и общением в разных ситуациях с разными людьми, влиянием на убеждения людей. Тип всегда неудовлетворенного человека.

На третьем месте в выборке из 28 чел., работающих в организации - 4 чел., (14,3 %), реалистический тип личности. Такие люди склонны заниматься конкретными вещами и их использованием, отдают предпочтение занятиям, требующим применения физической силы, ловкости^[28].

В интеллектуальной сфере преобладают математические способности. Способности к общению с людьми, формулировке и изложению мыслей развиты слабее. Чаще всего люди этого типа выбирают профессии, которые предполагают решение конкретных задач, наличие подвижности, настойчивости, связь с техникой. Общение не является ведущим в структуре деятельности, а связано с приемом и переработкой информации. И только четвертое место занимает конвенциальный (стандартный) тип. Он присущ лишь двум работникам (7,1 %) из всей группы работающих.

Профессионалы данного типа практичны, конкретны, не любят отступать от задуманного, обладают хорошей энергией, ориентированы на социальные нормы. Проявляют склонность к миру обозначений, часто переводя предметные свойства окружающего мира в знаковую систему. Отдают предпочтение четко определенной деятельности, выбирают из окружающей среды цели и задачи, поставленные перед ними обычаями и обществом.

В основном выбирают профессии, направленные на обработку информации, представленной в виде условных знаков, цифр, формул, текстов. Сфера общения в таких видах деятельности ограничена и не является ведущей, что вполне устраивает данный профессиональный тип. Коммуникативные и организаторские способности развиты слабо, но обладают достаточно высокими исполнительскими качествами. Среди 15-ти уволившихся сотрудников больше всего артистических типов личности – 6 чел. (40,0 %).

На втором месте находятся, как и в группе работающих, три типа: реалистический (практический) – 3 чел. (20,0 %), интеллектуальный (исследовательский) – 3 чел. (20,0 %), предприимчивый (инициативный) – 3 чел. (20,0 %).

И третье место занимают социальный тип – 2 чел. (13,3 %) и конвенциальный (стандартный) тип личности – 2 чел. (13,3 %). Как показало обследование, в первой и второй группе испытуемых, доминирует совсем не тот тип профессиональной направленности, которому было отдано предпочтение в реальной жизни.

Тем не менее интеллектуальная профессиональная направленность может способствовать продуктивности и успешности в сфере профессий «человек-знак». Однако, по группе уволившихся так сказать нельзя. Люди артистического типа обладают слишком противоречивыми качествами и умениями, не свойственными их реальному месту работы (бухгалтерия).

Установлено, что несоответствие типа направленности личности и профессиональной среды может стать причиной неудовлетворенности жизнью и трудовой деятельностью, своими служебными обязанностями, вызывать профессиональный стресс работников, что в целом отражается на психологической атмосфере в коллективе и на в целом и как итог возрастает текучесть кадров.

1. Методика определения будущей профессии по Е.А. Климову. Результаты методики приведены в (прил. Б). Так, в группе работающих доминирующим типом является «Человек-знаковая система» (14 чел., т.е. 50%)^[29].

Этот тип людей математического склада ума. Им подойдут такие профессии, как программист, бухгалтер, библиотекарь, экономист, нотариус, редактор, организатор делопроизводства, инспектор, историк, математик и тому подобное.

На следующей позиции находится «Человек - художественный образ» 5 чел. (17,8 %). Таких людей называют творческими, склонными к художественной, писательской, музыкальной и архитектурной деятельности. Такая личность может заниматься произведением чего-либо или творить произведения искусства (дизайнер, художник, композитор, писатель или режиссёр).

А также исполнять и изготавливать (оформитель, музыкант, ювелир, актер и так далее) или же работать с произведениями творчества (реставратор, маляр, шлифовщик, мастер росписи). 4 человека (14,4 %) из всей группы относятся к типу «Человек-человек».

Этот тип склонен к общению, помощи другим, взаимопониманию с аудиторией. Таким людям подходит работа, связанная с образованием, воспитанием, социальная деятельность, медицина, правовая помощь, журналистика, а также административная работа.

К типу «Человек-природа» (3 человека) и «Человек-техника» относятся по 3 человека (10,7 %). Для представителей профессий типа «Человек-природа» свойственно стремиться улучшить состояние окружающей среды, они легко идут на контакт с природой и животными. Это садовники, ландшафтные дизайнеры, работники лесной и садовой промышленности, ветеринары и экологи, исследователи флоры и фауны, зоологи, ботаники, а также геологи, картографы и метрологи.

Профессии типа «Человек-техника» — их представители склонны к техническим видам профессий, способны к изготовлению деталей, техники, механизмов, обслуживанию и ремонту техники, изобретению и новшествам, испытательными и проверочными работам.

Среди уволившихся лидирует тип «Человек-человек» – 8 чел. (53,3 %). Затем «Человек-художественный образ» – 3 чел. (20,0 %). «Человек-природа» - 2 чел. (13,3 %) и «Человек-знаковая система» - 2 чел. (13,3 %). И 1 чел. (7,5 %) относится к профессиям типа «Человек-техника».

Таким образом, в группе работающих в отделе бухгалтерии половина сотрудников соответствует по типу профессиональной направленности реальной работе – ее предмету, содержанию и характеру.

В группе уволившихся из 15 человек таких людей только двое (13,3 %). Большинство относится к представителям профессий «Человек-человек» – 8 чел. (53,3 %), где работа связана с обслуживанием людей, с общением. И профессиям типа «Человек-художественный образ» – 3 чел. (20,0 %).

3) Методика оценки уровня конфликтности личности по В.И. Рогову (прил. В). Конфликтного человека практически с первых минут видно в коллективе. Он очень бурно реагирует на высказывания коллег, которые не соответствуют его понятиям, и пытается всячески привлечь людей на свою сторону. К тому же если в самом коллективе есть определенные трудности в общении, то они обязательно станут противостояниями, носящими затяжной характер. И даже если устранить причины конфликт, то ситуация не изменится.

Такой человек постоянно провоцирует окружающих на конфликты или ведет себя так, будто он центр Земли. В коллективе наблюдается нездоровая и тяжелая психологическая атмосфера, но как только этот человек исчезает, обстановка разряжается.

В нашем исследовании были выявлены следующие уровни конфликтности личности (прил. Г):

• среди работающих в организации: низкий - 1 чел. (3,6 %), средний - 12 чел. (42,8 %), чуть выше среднего - 4 чел. (14,3 %);
• среди уволившихся: чуть ниже среднего - 5 чел. (33,3%), средний - 5 чел. (33,3 %), чуть выше среднего - 3 чел. (20 %), выше среднего - 2 чел. (13,3 %).

Как мы видим из результатов тестирования конфликтные личности встречаются в группе уволившихся. Рассмотрим подробнее уровни конфликтности присущие нашей организации.

Низкий уровень конфликтности. Это люди, отличающиеся тактичностью и миролюбием, они стараются избегать конфликтных ситуаций споров, легко от них уходят. Полностью контролируют свои эмоции и внимательно относятся к эмоциям окружающих коллег. Являются во многих ситуациях сдерживающим и примирительным фактором между поссорившимися коллегами.

Средний уровень конфликтности. Такие сотрудники адекватно оценивают конфликтную ситуацию, находя оптимальное решение дальнейших разногласий. Вступают в спор только если не видят иного выхода. Твердо отстаивают свою позицию и мнение, не переходя за рамки личных оскорблений. Высокий уровень конфликтности. Как мы видим из личности с высокой степенью конфликтности встречаются во второй группе испытуемых. Это люди, для которых характерна навязчивость и настойчивость на своих интересах и мнении, даже если они идут в разрез с решениями коллег, излишняя прямолинейность, грубость, плохое настроение, желание доминировать, принципиальность, которая приводит к враждебности со стороны коллектива^[30].

Такие работники долго не задерживаются на одном рабочем месте, из-за постоянных разногласий и конфликтов вынуждены постоянно его менять, тем самым создавая текучесть кадров.

4) Методика определения психологического климата в организации по Л.Н. Лукошкину.

Работающие в настоящее время в организации сотрудники (28 чел.) оценили психологический климат как средне благоприятный (4, 6 балла). Среди уволившихся сотрудников (15 чел.) наблюдается фактически тот же результат (4,5 балла). Результаты методики представлены в (прил.).

В коллективе сохраняется или наметилась тревожная обстановка в сфере межличностных отношений как между коллегами, так и с руководством. Особенно ситуация обостряется во время сдачи квартальных отчетов. Это может отражаться на надежности и эффективности работы коллектива, особенно в экстремальных ситуациях, провоцировать срывы в оперативно-служебной деятельности и конфликты, а также снижать удовлетворенность личного состава своей работой, приводить к его текучести, заболеваемости и травматизму.

Такая неблагоприятная обстановка обусловливается чаще в том случае, если в коллективе имеют место следующие негативные явления: не сформированы положительные коллективистские отношения, общественное мнение; нет единства мнений по поводу целей и задач деятельности; не исключаются конфликтные ситуации в коллективе, имеется тенденция перехода их в затяжные и острые, поскольку не все сотрудники дорожат достоинством друг друга и коллективом в целом; руководителем нередко упускаются из внимания особенности межличностных отношений в коллективе, возможности и ожидания подчиненных; многие сотрудники имеют низкий социальнопсихологический статус в группе, не удовлетворены своей профессией, условиями службы (работы), ее оценкой и стимулированием, взаимоотношениями между коллегами, стилем руководства и перспективами дальнейшего роста, что как следствие, свидетельствует о недостаточной закрепленности кадров в организации.

5) Методика на определение профессионального стресса в организации по Головацкой С.Л. (прил. Ж).

Результаты методики на определение профессионального стресса представлены в (прил. З). Судя по итогам проведенного тестирования все участники исследования имеют оптимальный уровень стресса, что необходимо для поддержания здоровья.

Однако рассмотрим подробнее некоторые вопросы, которые помогут уточнить возможные причины текучести кадров в организации. Сложности возникают на этапах работы, когда сотрудники сталкиваются с нехваткой полномочий, для осуществления задач и целей бухгалтерии. На фоне чего появляется недовольство своими служебными обязанностями.

Также особое внимание стоит уделить вопросу о том, что сотрудники не всегда знают о возможностях своих дальнейших продвижений по работе, так как не имеют представления что о них думает руководитель организации и как он оценивает их вклад в работу.

Сотрудник начинает чувствовать себя не востребованным, недостаточно нужным на своем рабочем месте. И без возможности своевременного решения волнующих его вопросов возникает стрессовое состояние, которое сказывается на его поведении, на психологическом климате в организации, в общении с руководством, негативно отражается на семейной жизни. Ком проблем накапливается, и сотрудник принимает решение, что лучше будет уволиться из организации. Подобные критические ситуации больше относятся к упущениям со стороны начальства. Если руководитель не предпримет мер по искоренению данного рода недопониманий, тогда это повлечет за собой массовую текучесть кадров из организации.

6) Методика на выявление коммуникативных склонностей по Синяковскому В.В. и Федоришину Б.А. (прил. И). По результатам данной методики также можно проследить градацию уровней развития коммуникативных навыков у сотрудников в исследуемой организации, что можно увидеть в (прил. К):

• среди работающих в организации: очень низкий - 13 чел. (46,4 %), низкий - 9 чел. (32,1 %), средний - 5 чел. (17,8 %), высокий - 1 чел. (3,6 %);
• среди уволившихся: очень низкий - 7 чел. (46,6 %), низкий - 6 чел. (40,0 %), средний - 2 чел. (13,3 %).

Очень низкий (репродуктивный) и низкий уровень развития коммуникативных навыков наблюдается в обеих группах.

В группе работающих таких специалистов 78,5 % (21 чел.)

Среди уволившихся – 86,6 % (13 чел.)

Эти сотрудники ведут себя достаточно скованно в коллективе, не стремятся к общению, тяжело переживают обиды, им сложно найти общий язык, так как они не желают раскрываться коллегам по работе, избегают самостоятельности и не умеют брать инициативу в свои руки.

Такое поведение приводят к сложностям при работе и общении с клиентами, обращающимся в организацию. А умение наладить контакт с клиентом является чуть ли не основной задачей бухгалтерии. Из-за подобных проблем возникают недопонимания со стороны коллег и руководства, что в итоге приводит к увольнению сотрудников и, как следствие, возникает текучесть кадров, так как их работу и создавшиеся проблемы, по несвоевременному выполнению поставленных задач приходится перекладывать на других сотрудников, которые также имеют определенную загруженность. Что конечно же может им не понравится и возникнут конфликты.

Средний (продуктивный) уровень развития коммуникативных навыков. Он также отмечается в обеих группах, однако количество людей с таким показателем значительно меньше. Коммуникативные навыки у сотрудников на данном этапе сформированы, однако не развиваются. Они стремятся к новым контактам, ограничений в знакомствах не наблюдается, умеют отстаивать свое мнение и планировать рабочую деятельность. Высокий (творческий) уровень развития коммуникативных навыков отслеживается только у одного подчиненного работающего специалиста. Этот человек быстро и легко заводит новые знакомства, что не позволяет ему теряться в новой обстановке, особенно к ее резкой смене.

Он постоянно стремится расширить круг своих знакомых и друзей, проявляя при этом инициативу в общении. Берет на себя всю работу по организации общественной деятельности и внерабочих мероприятий (дни рождения, праздники), помогает окружающим, друзьям, коллегам. К нему всегда можно обратиться за советом.

Проявляет самостоятельность в решении сложных трудовых вопросов. И все это делается не по установке руководства или принуждения, а по собственному желанию сотрудника.

7) Методика на выявление степени удовлетворенности своей профессией и работой по Н. Жирину и Е. Ильину (прил. Л). Целью проведения данного опроса является исследование причин увольнения сотрудников из организации. Как мы уже сказали, группа уволившихся сотрудников состоит из стажеров и молодых специалистов в возрасте от 21 до 25 лет, со стажем менее 3 лет.

Основной причиной называется низкая заработная плата - 12 чел. (80 %). Этот фактор присутствует практически в каждой анкете. Второе место по частоте занимают неудовлетворенность условиями труда, местом работы, а также отсутствие возможностей карьерного роста - 9 чел. (60 %). Неудовлетворенность географическим расположением места работы назвали 6 чел. (40,0 %), когда приходится тратить много времени на дорогу.

Отмечается как удовлетворительная личная профессиональная (методическая, теоретическая, организационная) подготовка в выбранном направлении рабочей деятельности у 10 чел. (66,6 %).

Анализ их Трудовых книжек показал, что эти люди никогда не работали в какой-либо бухгалтерской компании и не задерживались дольше 6 месяцев на одном рабочем месте.

В этой группе также наблюдались сложности при общении с клиентами. Поскольку уволившиеся – это молодые специалисты и стажеры, у них отсутствует опыт поведения в той или иной критической ситуации, они не могут быстро перестроиться с одной задачи, на другую. Это особенно остро проявляется во время сдачи квартальных отчетов, которая может длится от 1 до 2 месяцев.

У всех специалистов максимальная загруженность и всем нужна помощь стажеров. В этот момент стажеры должны быть предельно организованными и собранными, но не все подготовлены к такой суматохе ни морально, ни физически. Случаются срывы.

Подводя итоги, можно сказать, что в основном увольнения в этой группе происходят из-за профессиональной незрелости, завышенной самооценки, отсутствия умений делового общения. Вполне возможно, что в силу возраста и особенностей молодые люди, на данный момент, находятся в профессиональном поиске.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретические анализ психологических факторов текучести кадров показал, что одной из главных психологических причин текучести кадров в организации являются социально-психологические характеристики личности сотрудника. К психологическим характеристикам относятся: уровень стрессоустойчивости, коммуникативные навыки сотрудника, уровень конфликтности, амбиции и возрастная категория сотрудника.

Также важными психологическими причинами текучести кадров предприятия являются социально-психологические факторы, такие как неблагоприятный психологический климат в организации, профессиональный стресс, моббинг, профессиональное выгорание сотрудников.

Среди важных был отмечен такой психологический фактор как взаимосоответствие типа личности и типа профессиональной среды. Исследование социально-психологических факторов текучести кадров было проведено на базе ООО «Линком» в подразделении бухгалтерии.

Выборка составили человек, из них 4 главных бухгалтера, 18 бухгалтеров и 6 стажеров. Сотрудниками исследуемой организации являются женщины в возрасте от 21 до 63 лет. Также были обследованы 15 человек, по различным причинам выбывшие из штатного состава организации – уволившиеся. В основном это стажеры и молодые специалисты в возрасте от 64 21 до 25 лет, рабочий стаж которых не превышает 3 лет.

Все были обследованы по шести методикам:

• опросник профессионального самоопределения Дж. Голланда;
• опросник «Определение типа будущей профессии» Е.А. Климова;
• опросник «Оценка уровня конфликтности личности» Рогова В.И.;
• опросник «Оценка психологического климата в организации» Лутошкина Л.Н.;
• опросник «Профессиональный стресс» Головацкой С.Л.;
• опросник «Коммуникативные склонности» Синяковского В.В. и Федоришина Б.А.

Психологические причины текучести кадров являются большой проблемой для эффективного управления персоналом и развития организации. Для того, чтобы текучесть кадров оставалась в норме руководству необходимо уделять внимание психологическим причинам ее текучести, не только проблемам, связанным с деятельностью организации, но и проблемам коллектива и каждого сотрудника, в частности. В этом может помочь психологическое сопровождение отбора персонала и их деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.08.2018) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 03.08.2018) «О государственной гражданской службе Российской Федерации // Собрание законодательства РФ, 02.08.2004, N 31, ст. 3215.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. 8-е изд. М.: Академия, 2010. - 224 с
4. Банников В. В. Влияние социально-психологических компонентов стрессоустойчивости на эффективность деятельности персонала организации: дис. ... канд. психол. наук: 10.01.03 / В. В. Банников; Урал. Федер. Ун-т им. Первого Президента России Б. Н. Ельцина. — Новосибирск, 2017. – 156 с.
5. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2005. - 176 с.
6. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. ИНФРА-М; Москва; 2015. - 570 с.
7. Кудрявцева Е. И. Организационное поведение: учеб. пособие / Е. И. Кудрявцева. - СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2013. - 260 с.
8. Климов Е. А. Методика определения типа будущей профессии [Электронный ресурс]/ Е. А. Климов. URL: https://www.profguide.ru/test/art-id15.html (Дата обращения 24.07.2019)
9. Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: учебник для вузов / Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громова. – Изд. 2-е, перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2016. – 234 с.
10. Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе / В. А. Хащенко. – Дубна: Феникс, 2016. – 176 с.
11. Ломоносова Т. Г. Развитие управленческого потенциала молодых специалистов: теоретико-методологические основания / Т. Г. Ломоносова // Вестник Томского государственного университета. - 2017. - № 344. - С. 174.
12. Мамонов Е. Доступные решения в обучении персонала: наставничество и программы // Е.Мамонов, Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. С.71-75
13. Мамонов Е. Доступные решения в обучении персонала: наставничество и программы // Е.Мамонов, Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 2.С.93-105
14. Мамонов Е. Как закрывать сложные вакансии: методы привлечения кандидатов // Е.Мамонов, Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 4.С.79-89.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. перевод с английского / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко. –М., ДЕЛО. 1997. С.10-12.
16. Мурашкина А.С. Развитие института ротации на государственной гражданской службе субъектов Российской Федерации // А.С.Мурашкин, Юстиция. 2017. N 1.С.97-105
17. Мустаев А.М., Петрова Л.Н. Современная служба управления персоналом: изменение роли в процессе достижения бизнес-целей организации // А.М.Мустаев, Л.Н. Петрова, Молодежь и наука. № 6. 2016.С.96-106.
18. Навроцких А.Н. Управление текучестью кадров путем повышения качества найма //А.Н. Новроцких, Human Progress. Том 1, № 2. 2015.С.96-106.
19. Николаева Е.Р. Методы проведения социологического исследования / Е.Р Николаева, Психология управлении-2017- №5. С. 45-49.
20. Пархимович А.В. Текучесть кадров организации: проблемы и решения / А.В. Пархимович // Отдел кадров. – 2012. - № 10. – С. 49-58

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Е

Приложение Е и З

1. Навроцких А.Н. Управление текучестью кадров путем повышения качества найма. Human Progress. Том 1, № 2. 2015.С.97 ↑

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 8-е изд. М.: Академия, 2010.С.101. ↑

3. Пархимович А.В. Текучесть кадров организации: проблемы и решений. Отдел кадров. 2012. № 10.С.49 ↑

4. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.: Дело, 2015. С.39. ↑

5. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. ИНФРА-М; Москва; 2015. С.78. ↑

6. ↑

7. 6 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. перевод с английского. Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко.М., ДЕЛО. 1997. С.10 ↑

8. 7 Николаева Е.Р. Методы проведения социологического исследования. Психология управлении-2017. №5.С.45. ↑

9. 8 Навроцких А.Н. Управление текучестью кадров путем повышения качества найма. Human Progress. Том 1, № 2. 2015.С.97 ↑

10. 9 Пархимович А.В. Текучесть кадров организации: проблемы и решения. Отдел кадров. 2015. № 10.С.45. ↑

11. ↑

12. 10Пархимович А.В. Текучесть кадров организации: проблемы и решения. Отдел кадров. 2015. № 10.С.45. ↑

13. ↑

14. 11 Навроцких А.Н. Управление текучестью кадров путем повышения качества найма. Human Progress. Том 1, № 2. 2015.С.96 ↑

15. 12 Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: учебник для вузов . Изд. 2-е, перераб. и доп. СПб.: Питер, 2016.С.27. ↑

16. 13 Навроцких А.Н. Управление текучестью кадров путем повышения качества найма. Human Progress. Том 1, № 2. 2015.С.96 ↑

17. 14 Банников В. В. Влияние социально-психологических компонентов стрессоустойчивости на эффективность деятельности персонала организации: дис. ... канд. психол. наук: 10.01.03. Урал. Федер. Ун-т им. Первого Президента России Б. Н. Ельцина. — Новосибирск, 2017. С.39. ↑

18. 15 Навроцких А.Н. Управление текучестью кадров путем повышения качества найма. Human Progress. Том 1, № 2. 2015.С.100. ↑

19. 16 Банников В. В. Влияние социально-психологических компонентов стрессоустойчивости на эффективность деятельности персонала организации: дис. ... канд. психол. наук: 10.01.03. Урал. Федер. Ун-т им. Первого Президента России Б. Н. Ельцина. — Новосибирск, 2017. С.39. ↑

20. 17 Николаева Е.Р. Методы проведения социологического исследования Психология управлении-2017 №5. С. 45. ↑

21. 18 Николаева Е.Р. Методы проведения социологического исследования. Психология управлении-2017 №5.С.49. ↑

22. 19 Кудрявцева Е. И. Организационное поведение: учеб. Пособие. СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2013. С.55. ↑

23. 20 Кудрявцева Е. И. Организационное поведение: учеб. Пособие. СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2013. С.57. ↑

24. 21 Официальный сайт ООО «Линком». Режим доступа: http://linkom74.ru/ ↑

25. 22 Климов Е. А. Методика определения типа будущей профессии. URL: https://www.profguide.ru/test/art-id15.html ↑

26. 23 Официальный сайт ООО «Линком». Режим доступа: http://linkom74.ru/ ↑

27. 24 Официальный сайт ООО «Линком». Режим доступа: http://linkom74.ru/ ↑

28. 25 Климов Е. А. Методика определения типа будущей профессии. URL: https://www.profguide.ru/test/art-id15.html ↑

29. 26 Климов Е. А. Методика определения типа будущей профессии. URL: https://www.profguide.ru/test/art-id15.html ↑

30. 27 Климов Е. А. Методика определения типа будущей профессии. URL: https://www.profguide.ru/test/art-id15.html ↑