Современные проблемы финансов предприятий (Финансовая политика предприятий)

Содержание:

Введение

Руководитель предприятия в условиях рыночной экономики не может расчитывать только на свою интуицию. Решения, которые принимает руководитель должны быть основаны на точных расчетах, глубоком анализе и должны быть научно обоснованными. Без определения целесообразности какого – либо организационного мероприятия, его не следует осуществлять.

Недооценивая роль анализа и допущение ошибок в планах и управленческих решениях в настоящее время приносят организации значительные потери. Те же предприятия, которые учитывают важную значимость анализа, осуществляют деятельность намного эффективнее и принимают целесообразные и правильные управленческие решения.

В настоящее время большую роль в работе предприятия занимают мероприятия по оптимизации расходов и снижению себестоимости продукции, увеличению прибыли. На основе анализа разрабатываются обоснованные управленческие решения. Так как цель любого предприятия на рынке – получение максимальной прибыли, следовательно, необходимо развивать систему эффективного анализа деятельности предприятия.

Экономический анализ и его составная часть - финансовый анализ - являются неотъемлемой частью разработки практически всех видов бизнес-планов и существенными элементами управления финансами в целом. Практически все пользователи финансовой отчетности прибегают к методам финансового анализа для принятия оптимальных решений. Анализ является связующим звеном между функциями сбора и обработки информации и функциями принятия решений.

Аналитическое обеспечение принимаемых вариантов решений отличает экономический анализ от других функциональных экономических наук.

Применение комплексного использования результатов анализа позволит предприятиям:

- углублять и развивать процесс управления производством с использованием приемов и методов экономического анализа;

- повышать эффективность их деятельности, полагаясь на качественный уровень управленческих решений;

- повышать конкурентоспособность в условиях рыночной экономики.

Для того чтобы избежать риска потерь конкурентоспособности и использовать свои потенциальные возможности, предприятия должны следить за постоянными изменениями во всех областях деятельности.

При этом предполагается использование обоснованных, достоверных и комплексных данных, которые являются основой для проведения экономического анализа и залогом успешной деятельности предприятия.

Цель рассмотреть проблемы финансов предприятий

Задачи:

Изучить систему планирования финансов на предприятиях

Выявить особенности планирования финансов на предприятии.

Глава 1.Система планирования на предприятиях

1.1. Финансовая политика предприятий

Политика, в том числе финансовая, разрабатывается собственником и является основой для дальнейшего стратегического планирования. Политику предприятия можно рассматривать в разрезе различных признаков классификации. ^[1]

Политика функциональных областей деятельности должна разрабатываться на каждом предприятии, и она будет трансформироваться в зависимости от других классификационных признаков. Так, политика вновь создаваемого предприятия будет специфична в разрезе всех функциональных политик и отлична от функциональных политик предприятия, переживающего кризисные явления. ^[2]

Следовательно, разработка политики функциональных областей деятельности является ключевым звеном в повышении эффективности управления предприятием. Все функциональные политики тесно взаимосвязаны, но результаты их разработки и внедрения могут быть оценены только с помощью финансовой политики.

Рассмотрим эти взаимосвязи подробнее. Маркетинговая политика направлена на определение рынков сбыта, клиентов и продуктов предприятия с целью планирования выручки от реализации продукции и основных направлений инвестиций в новые продукты, услуги, регионы и т.д.

В рамках маркетинговой политики можно выделить такие ее составляющие, как сбытовая, продуктовая, ценовая, дистрибутивная политика и политика коммуникаций на рынке (PR, реклама).

Маркетинговая политика тесно связана с финансовой, поскольку выручка от реализации продукции, работ и услуг, определяемая маркетинговой политикой, а затем и стратегией, является основным источником, из которого погашаются расходы на производство, уплачиваются налоги и т.д., в результате чего образуется чистая прибыль, направляемая на расширенное воспроизводство.

Маркетинговая политика позволяет четко сформировать направления инвестиций, поскольку становятся известны рынки сбыта, потребности клиентов, ближайшие конкуренты и т.д.

В связи с этим маркетинговая политика является основой политики исследований и новых разработок и финансовой политики в части инвестиций.

Политика исследований и новых разработок – следующая в ряду функциональных видов политики. Перед ней стоят такие задачи, как определение методов производства новых продуктов и, соответственно, новых технологий; решение проблем лицензирования и совместной деятельности в исследованиях, т.е. определение объемов и направлений необходимых инвестиций.

Все это свидетельствует о тесной взаимосвязи политики исследований и новых разработок с такой частью финансовой поли- тики, как инвестиционная. ^[3]

Зная, что необходимо рынку, предприятие должно разработать свою производственную политику, в основные задачи которой входят определение вертикальной и горизонтальной интеграции; выбор технологий производства, уровней автоматизации и производительности труда; обновление и замена оборудования.

От верно выбранной производственной политики зависит уровень рентабельности отдельных продуктов и услуг, всего предприятия.

Кроме того, производственная политика напрямую влияет на финансовую в части инвестиций. Политика логистики преследует цель – предоставить материальные ресурсы с минимальными издержками, т.е. осуществить их складирование и транспортировку по всему операционному циклу в необходимом количестве и в нужное время. ^[4]

Она влияет на уровень запасов сырья и готовой продукции на складе, а также на минимально необходимую потребность в оборотных средствах в производственном цикле. Политика логистики тесно связана с финансовой политикой в части определения денежно- го капитала, необходимого для обеспечения процесса движения материальных ресурсов на предприятии.

Это выражается в оптимизации оборота дебиторской, кредиторской задолженности и производственных запасов в целях сокращения финансового цикла предприятия, а значит, и нагрузки на ликвидность и платежеспособность. Кадровая политика, на первый взгляд, стоит обособленно от всех других видов политики.

Однако отметим, что от качества и мотивации сотрудников зависит практически все в деятельности предприятия. Любая, даже самая перспективная, политика предприятия, а затем и стратегия никогда не смогут быть эффективно внедрены в практику, если сотрудники не разделяют или не понимают основных ее принципов. ^[5]

Поэтому кадровую политику следует разрабатывать так, чтобы сотрудники имели высокую мотивацию к труду на основе достойной заработной платы и социальных выплат, а такие издержки были бы сопоставимы с выручкой от реализации и были способны обеспечивать предприятию среднеотраслевую рентабельность.

При нечетко сформулированной кадровой политике разработка всех других видов политики может потерять всякий смысл, поскольку сотрудники будут саботировать все принимаемые руководством предприятия решения.

Финансовая политика, как уже неоднократно отмечалось, тесно связана с остальными видами функциональной политики, а основной ее целью является укрепление конкурентоспособности предприятия при обеспечении заданного уровня рентабельности, ликвидности и платежеспособности бизнеса.

Финансовую политику можно разделить на: политику формирования денежного капитала (фондов); инвестиционную; политику управления оборотным капиталом; политику формирования и распределения прибыли; политику управления текущей ликвидностью. Политика формирования денежного капитала (фондов) определяет соотношение между собственными, заемными и привлеченными средствами.

Во внимание принимается платность ресурсов, а основным принципом выбора источника финансирования будет поддержание высокого уровня рентабельности и ликвидности предприятия. Данная политика может быть различной в зависимости от сферы деятельности предприятия, фазы его жизненного цикла и т.п. ^[6]

Например, для вновь создаваемых предприятий привлечение средств за счет эмиссии ценных бумаг является перспективным и рациональным. На предприятиях, переживающих кризис, более разумным способом привлечения денежного капитала могут быть различные кредитные схемы.

Принципы привлечения денежного капитала на предприятиях государственной и муниципальной форм собственности и частных предприятиях различаются между собой. Государственные предприятия могут развиваться за счет средств федерального бюджета, а частные – в основном за счет средств собственников и чистой прибыли.

Таким образом, результатом политики формирования денежного капитала будет определение источников финансирования и пропорций между ними. Инвестиционная политика – следующий блок финансовой политики – определяет направления инвестиций, которые группируются в инвестиционные проекты, а также критерии эффективности инвестиций. ^[7]

Так, предприятие может принять политику использования только передовых технологий, инвестиции в которые должны окупиться через 3–5 лет. При этом критерием эффективности инвестиций может стать динамический срок окупаемости, равный 3–5 годам, при внутренней норме доходности на инвестиции, включающей безрисковую ставку процента, а также покрытие маркетингового, производственного и финансовых рисков. ^[8]

Может возникнуть вопрос о покупке новых технологий на стороне или о необходимости их разработки собственными силами предприятия. Тогда одним из дополнительных критериев должно стать сопоставление затрат на покупку с затратами на содержание собственной научной базы и создание необходимых передовых технологий. Например, может быть принято решение о развитии собственного научного потенциала предприятия даже при более длительной окупаемости инвестиций.

С помощью инвестиционной политики выбирают направления инвестиций, приносящие большую доходность при меньшем периоде окупаемости. Эта проблема тесно связана и со стоимостью источников финансирования, т.е. с политикой формирования денежного капитала.

В политике управления оборотным капиталом выделяют несколько аспектов: во-первых, определение минимальной величины оборотных средств предприятия, обеспечивающих ритмичность производственного процесса; во-вторых, определение величины денежных активов, которые можно отвлечь из этого процесса и вложить в какие-либо финансовые инструменты (депозит, займы другим предприятиям, вложения в ценные бумаги и т.д.), а также установление кредитной политики предприятия.

Для того чтобы оборотные средства не были «заморожены» в запасах сырья или готовой продукции на складе, а также для обеспечения процесса производства оборотными средствами в достаточном количестве, рассчитывают норматив, или, иначе говоря, минимальную потребность в оборотных средствах. Как показывает практика, с 1992 по 1996 г. многие предприятия отказывались от расчета норматива: вновь созданные предприятия – по причине незнания данного инструмента; функционирующие со времен командно-административной экономики – из-за отсутствия мотивации к расчетам, поскольку финансирования из бюджета при проведении расчетов не поступало.

Однако планирование в рыночной экономике является главным инструментом управления. Это стали понимать многие руководители предприятий, и с 1997–1998 гг. появилась потребность в управлении при помощи инструментов рыночной экономики, т.е. потребность в нормировании, условия которого и должна определять политика управления оборотным капиталом.

Вторым аспектом этой политики является обоснование принципов и путей управления денежными потоками в кратко- срочном периоде. В этом случае предприятие решает, какие финансовые инструменты должны быть использованы и при каких условиях. Например, предприятие может решить, что вложения целесообразно делать только в государственные или только в корпоративные ценные бумаги, а может быть, вложения в ценные бумаги собственники предприятия в принципе посчитают рискованными и нецелесообразными.

Кредитная политика предприятия определяет принципы и условия коммерческих кредитов, которые оно может предоставлять своим покупателям. Это – определение сроков, размеров и платы за такой кредит, различного рода скидок при досрочной оплате счетов за готовую продукцию, допустимого уровня дебиторской задолженности в выручке от реализации, методов воздействия на отдельные группы дебиторов.

Вместе с тем кредитная политика оговаривает принципы поведения предприятия с поставщиками, определяет допустимый уровень кредиторской задолженности и ее соотношение с дебиторской задолженностью, уровень скидок при покупке сырья, выгодный для предприятия, условия и виды расчетов с кредиторами. ^[9]

Правильно выбранная политика управления оборотным капиталом позволит предприятию стать более рентабельным, ликвидным и платежеспособным.

Политика формирования и распределения прибыли включает в себя два направления:

а) политику формирования прибыли;

б) политику распределения прибыли.

Политика формирования прибыли базируется, в свою очередь, на политике формирования выручки (доходов) и политике управления затратами (расходами).

Выручка формируется под влиянием факторов внешней рыночной среды, которые предприятие может лишь учитывать в своей деятельности, но кардинально влиять на них оно не может.

Хотя сформировать больший сегмент рынка возможности есть, если применить, например, сделки корпоративного контроля. Политика управления затратами строится на использовании внутрифирменных факторов, поскольку уровень издержек находится полностью под контролем менеджеров компании. ^[10]

В связи с этим уровень прибыли будет зависеть в первую очередь от политики управления затратами, основной задачей которой будет достижение рентабельности, достаточной для накопления собственных источников для расширенного воспроизводства.

В задачи политики управления затратами входит определение:

1) методов распределения накладных расходов по продуктам (услугам), направлениям деятельности, центрам ответственности с целью обоснования подходов к исчислению их рентабельности;

2) путей и критериев необходимости снижения издержек;

3) запаса финансовой прочности и уровня рентабельности бизнеса, необходимых для поддержания конкурентоспособности корпорации.

Распределение накладных расходов является сегодня актуальной проблемой предприятия, от которой зависит корректность определения прибыльности того или иного продукта, направления деятельности или центра ответственности.

Накладные расходы можно распределять по носителям затрат, используя методы полного и частичного их распределения. В первом случае предприятие получит традиционные показатели прибыли и рентабельности. Однако результат зависит от выбранной базы распределения и принципов распределения накладных расходов. Ошибка в выборе базы распределения можно привести к получению неверных данных о рентабельности продуктов, а значит, исключить из ассортимента продукты фактически прибыльные, но на основе расчетов – убыточные.

Метод частичного распределения накладных расходов базируется на двух показателях: «покрытие затрат» и «процент покрытия затрат».

Эти показатели более точно отражают выгодность производства того или иного продукта, эффективность направления деятельности, так как в меньшей степени зависят от выбора базы распределения накладных расходов. Каждый хозяйствующий субъект определяет приемлемый для себя уровень рентабельности и принципы управления ею.

Так, в целях сохранения достигнутого уровня рентабельности предприятие может пойти по пути выхода на новые рынки сбыта и увеличения выручки при сложившемся уровне издержек, а может, наоборот, снижать издержки за счет ресурсо- и энергосберегающих технологий, не наращивая объема продаж. Целью политики распределения прибыли предприятия является определение пропорций распределения прибыли между государством, собственниками и менеджерами. ^[11]

В связи с этим данный вид политики распадается на два подвида:

а) налоговую политику;

б) дивидендную политику.

Налоговая политика определяет принципы поведения при исчислении налогов. Предприятие, например, может различными способами сводить налогооблагаемую прибыль к нулю или выплачивать налог на прибыль без применения мер, снижающих налогооблагаемую базу. Кроме того, предприятие может ввести систему налогового планирования, сущность которого заключается в использовании налогоплательщиком всех допустимых законом приемов и способов для сокращения налоговых обязательств.

Налогоплательщик вообще может выбрать одну из нескольких форм поведения в отношении уплаты налогов: выполнение обязательств по уплате налогов в соответствии с законом без применения мер по снижению налоговой нагрузки, налоговое планирование, уклонение от уплаты налогов. Дивидендная политика тесно связана с политикой формирования денежного капитала, управлением затратами и текущей ликвидностью предприятия. ^[12]

Цель дивидендной политики – установление пропорций в процессе распределения чистой прибыли между частью, потребляемой собственниками в виде дивидендов, наемными работниками – в виде фонда трудовых и социальных льгот, и реинвестируемой на нужды расширенного воспроизводства.

При этом может проявиться конфликт между собственниками и менеджерами. Собственники предприятия должны определить, какой теории начисления дивидендов они будут придерживаться. Выбрав теорию, необходимо разработать методику расчета дивидендов и формы их выплат. Акционеры должны выбрать одну из форм – наличными деньгами или акциями.

Дивидендная политика, как уже отмечалось, тесно связана с политикой формирования денежного капитала. При этом следует сопоставить потребность в финансировании с объемом и видами источников финансирования. Возможны и такие варианты финансовой политики, когда выгоднее выплатить дивиденды, поднять стоимость акций, а затем провести дополнительную их эмиссию для привлечения денежного капитала под крупный инвестиционный проект. Дивидендная политика связана и с политикой управления затратами предприятия.

Именно от последней зависит, будет ли предприятие минимизировать налогооблагаемую, а соответственно, и чистую прибыль. Дивидендная политика напрямую зависит от фазы жизненного цикла предприятия. Естественно, динамично развивающиеся предприятия, а также находящиеся в фазе зрелости будут уделять большее внимание реализации дивидендной политики.

Предприятия, переживающие кризис, могут просто принять решение о приостановлении выплаты дивидендов и о реинвестировании всей чистой прибыли в производство. А вот вновь создаваемые предприятия могут выбрать любую теорию дивидендной политики в зависимости от потребностей в финансировании – все будет зависеть от возможности их доступа к рынкам капитала. ^[13]

Политика управления текущей ликвидностью тесно связана со всеми видами финансовой политики. Она позволяет предприятию формировать положительное сальдо результирующего денежного потока и отвечать в любой момент по своим обязательствам.

Этот вид политики, с одной стороны, определяет принципы привлечения денежных средств на счет и в кассу предприятия, а с другой – их расходование по срокам, видам обязательств и т.п.

Таким образом, финансовая политика устанавливает принципы управления финансовой деятельностью предприятия и осуществляет выбор альтернатив его развития с учетом разработанных принципов. Координация данных принципов с условиями внешней и внутренней среды бизнеса производится при разработке стратегии предприятия на определенный промежуток времени (на 3–5 лет).

Это осуществляется при помощи инструментов стратегического управления. При реализации стратегических мероприятий через бизнес-планы инвестиционных проектов и бюджет на текущий финансовый год необходимо с помощью инструментов оперативного управления провести их координацию с финансовой политикой.

Анализ отклонений фактически полученных показателей деятельности предприятия от плановых с определением ответственных за эти отклонения позволит принять стратегические и оперативные решения. ^[14]

Более того, величина отклонений покажет, есть ли предпосылки к пересмотру политики или «ревизию» стратегии можно проводить при существующей финансовой политике. Собственники предприятий должны формировать политику для улучшения управляемости компаний, укрепления их финансово-хозяйственной деятельности и повышения конкурентоспособности.

1.2. Стратегическое управление на предприятиях

Стратегия предприятия – это средство определения целей и задач его развития на конкретный промежуток времени с учетом создавшихся условий макро- и микроэкономического развития.

Стратегическое планирование – процесс, при помощи которого определяется дальнейшее развитие предприятия исходя из поставленных целей. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности предприятий, оценке их сильных и слабых сторон, возможностей и рисков и заканчивается разработкой плана стратегических мероприятий.

В зависимости от типа разработанных целей различают маркетинговую, производственную и финансовую стратегию. Разработка маркетинговой стратегии завершается рекомендациями по улучшению ассортимента, выходу на новые рынки сбыта, улучшению маркетинговых коммуникаций и т.п. ^[15]

Результатом производственной стратегии является решение вопросов обеспечения производства новой техникой и технологиями, снижения издержек производства, оптимизации запасов сырья и готовой продукции и т.п. Финансовая стратегия может быть разработана только как завершающее звено после определения всех остальных функциональных стратегий.

Она обобщает рекомендации по маркетингу, производству, логистике, персоналу и обосновывает пути обеспечения предприятий финансовыми ресурсами для реализации общей стратегии. Стратегический финансовый план показывает не только объем и направления инвестиций и расходов, необходимых предприятиям, но и оптимальный путь обеспечения повышения их конкурентоспособности и улучшения финансового положения. ^[16]

Только разработав финансовую стратегию и определив все стратегические мероприятия в денежном выражении, можно в дальнейшем оценить результаты ее внедрения через организацию оперативного планирования и управления.

Однако следует отметить, что большинство зарубежных авторов, за редким исключением, при характеристике сущности стратегического планирования и управления описывают подходы к разработке маркетинговой стратегии. Что касается российских ученых, то они чаще оценивают стратегическое планирование с помощью показателей в стоимостном выражении.

Однако четкой логической связи стратегического планирования с оперативным, включающим бизнес-план и бюджет предприятия, не было пока установлено ни одним исследователем. Стратегическое планирование в системе управления появилось 15–20 лет тому назад как эффективное средство своевременной реакции предприятий на существенные изменения внешней среды.

Изучению проблемы стратегического управления посвящено много трудов как зарубежных, так и отечественных специалистов. В настоящий момент выделяются десять школ стратегического менеджмента, различающихся подходами к разработке стратегии управления.

Разница в подходах объясняется базовыми дисциплинами, положенными в их основу. Мы считаем, что рациональное зерно есть в каждом подходе, поскольку все они рассматривают процесс стратегического управления, являющийся весьма многогранным, с какой-либо одной позиции. Однако, по нашему мнению, стратегическое управление базируется на стратегическом планировании, главной целью которого выступает повышение конкурентоспособности предприятия для улучшения финансового положения. ^[17]

Все подходы к разработке стратегического планирования можно разделить на несколько групп. Часть ученых рассматривает стратегическое планирование предприятия как самостоятельную функцию управления. Ряд ученых придерживаются мнения, что в первую очередь следует разработать политику, реализация которой проводится на основе стратегического планирования и управления. Американские специалисты в области стратегического планирования склонны считать, что стратегия не занимает подчиненного положения по отношению к политике, а выступает самостоятельной функцией. В немецкоязычных странах стратегия предприятия рассматривается преимущественно как часть фирменной политики и системы планирования.

В интерпретации немецкой школы принципы и нормы фирменной политики претендуют на всеобщую применимость, а это предполагает, что они количественно и во времени не могут быть точно установлены. Эти нормы и принципы имеют силу лишь до определенного момента и поэтому являются императивами общего характера.

Таким образом, стратегия предприятия соответствует общей области фирменной политики и подчинена ей. Цель стратегии состоит в сохранении предприятия в будущем. Разработка политики – это часть процесса планирования деятельности предприятия, что является основной функцией управления. Политика определяет принципы деятельности предприятия, а стратегия показывает цели и задачи развития на конкретный период, когда реализуется разработанная политика. ^[18]

Таким образом, стратегия, с одной стороны, подчиняется нормам и принципам политики, а с другой – играет роль самостоятельной функции планирования в рамках определенного временного промежутка. Кроме того, исходя из результатов анализа отклонений фактических показателей от плановых при реализации стратегии можно принимать решения о необходимости пере политики. Иными словами, стратегия, как и политика, служит проявлением функции планирования, но на другом временном и организационном уровне. Рассмотрим подробнее существующие в настоящее время подходы к разработке стратегии.

При разработке стратегии предприятий объектом стратегического управления будут стратегические поля деятельности (СПД) предприятия, а результатом стратегии – инвестиционные мероприятия по развитию существующих привлекательных СПД или созданию новых. Несмотря на некоторую общность, содержание этапов разработки стратегии для предприятий, где собственники не являются менеджерами, отличается от тех предприятий, на которых единоличный собственник выполняет функции менеджера на принадлежащем ему предприятии.

Для крупных и средних предприятий, где собственники не выполняют функцию менеджеров на принадлежащих им предприятиях, первоначально разрабатывается политика и лишь на ее основе – стратегия. В связи с этим на втором этапе разработки стратегии цели развития бизнеса или отдельного предприятия координируются с разработанной собственником политикой.

На малых предприятиях, где функции собственника и менеджера, как правило, реализуется одними и теми же людьми, а условия бизнеса меняются быстрее, чем на крупных предприятиях, разработка политики и стратегии происходит одновременно.

Показатели политики в этом случае определяются одновременно с разработкой целей развития предприятия. Стратегия развития крупных и средних предприятий, на которых собственник не является одновременно менеджером, разрабатывается по определенной схеме.

Формирование данного вида стратегии включает в себя три этапа:

1) анализ исходной ситуации;

2) разработка целей развития предприятия и их координация с политикой;

3) выбор стратегии и разработка стратегических мероприятий. ^[19]

Каждый этап имеет свою последовательность реализации. Первый этап разработки стратегии крупных предприятий начинается с определения фазы их жизненного цикла. Такой подход является новым для технологии стратегического планирования, однако, очень важным. Предприятие может находиться в фазе вхождения на рынок, роста, зрелости или ухода с рынка.

Для определения фазы жизненного цикла необходимо про- анализировать показатели деятельности предприятия за ряд лет, т.е. оценить формирование ассортиментной политики, показателей рентабельности и ликвидности. Очень важно определить, присутствует ли в деятельности предприятия какой-либо этап кризисного развития: кризис стратегии, кризис рентабельности, кризис ликвидности, неплатежеспособность, банкротство.

Как правило, кризис стратегии можно преодолеть, разработав стратегический план и не применяя оперативных экстренных мер по управлению издержками или денежными потоками и т.д. Из всех других кризисных явлений можно выйти только с помощью стратегического плана и программы тактических мероприятий по укреплению рентабельности и ликвидности. Однако в случае неплатежеспособности или банкротства разработка стратегии целесообразна при наличии потенциальных инвесторов проблемного бизнеса. ^[20]

Если таких инвесторов нет, то разрабатывать стратегию нецелесообразно, поскольку это приведет к лишним затратам, а пути улучшения финансового положения предприятия останутся «на бумаге». Диагностирование того или иного кризиса отразится на результатах позиционирования стратегических полей деятельности в исходной матрице, на целях и стратегических мероприятиях. ^[21]

Стратегическое поле деятельности (СПД) – это часть рынка сбыта, представляющая собой комбинацию продуктов и клиентов, которой можно управлять. Разделение всего рынка сбыта на СПД необходимо пред- приятию для его упорядочения, определения истинной позиции на рынке. Существует множество критериев для разделения рынка сбыта на СПД.

Признаки формирования стратегических полей деятельности предприятия можно разделить на группы:

1) признаки продуктов: удовлетворение одинаковых потребностей клиентов, одинаковая долговечность, одинаковая марка (оформление), идентичные факторы цены и качества, сопоставимое замещение продуктами конкурентов;

2) признаки рынка: одинаковые целевые группы покупателей/потребителей, совпадающий регион сбыта, одинаковые каналы сбыта, одинаковое положение конкурентов, одинаковая доступность проникновения на рынок (внешние условия), одинаковая интенсивность маркетинговых мероприятий;

3) производственные признаки: сопоставимый процесс производства, одинаковая интенсивность исследований, общий потенциал опыта;

4) экономические признаки: единые принципы финансирования, сопоставимый эффект от снижения себестоимости, одинаковый потенциал снижения затрат, сопоставимые потребности в финансовых ресурсах. ^[22]

Проверить правильность сегментации можно с помощью тестов, основными вопросами которых являются: способность каждого СПД удовлетворять потребности четко ограниченной целевой группы клиентов; возможность самостоятельного существования; возможность СПД иметь собственную стратегию. Стратегические поля деятельности могут стать центрами прибыли, если предприятие решится на реструктуризацию управления бизнес-процессами.

Глава 2. Оперативное планирование деятельности предприятий

2.1. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта

Разработав стратегические мероприятия и определив объем инвестиций, необходимый для реализации стратегии, следует рассчитать эффективность инвестиций по проектам и проранжировать их по порядку внедрения. Ранжирование проектов необходимо для того, чтобы более рационально спланировать сроки их реализации, а соответственно, и источники финансирования. Так, прибыль от своевременного и эффективно внедренного проекта может быть реинвестирована в другие проекты.

Многие предприятия стараются осуществить все необходимые инвестиции не последовательно, даже если это возможно, а одновременно, и при ограниченных собственных источниках привлекают заемные средства, затем с большим трудом возвращая долги. После ранжирования инвестиционных проектов по их значимости, условиям осуществления необходимо рассмотреть их влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности в следующем финансовом году. ^[23]

Это можно сделать, используя бюджет конкретного предприятия. Кроме того, бюджет позволит определить, будет ли предприятие с разработанной стратегией и принятыми к реализации инвестиционными проектами эффективнее развиваться в планируемом периоде.

До настоящего времени существует множество подходов к определению не только функций бизнес-плана, но и его структуры. Например, в Методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций), утвержденных приказом Министерства экономики России от 01.10.1997 г. № 118, долгосрочный бизнес- план отождествляется со стратегией развития предприятия.

Ряд авторов считают бизнес-план планом текущей деятельности предприятия. Однако большинство исследователей правомерно рассматривают бизнес-план как план обоснования инвестиций. На наш взгляд, это и является основной функцией данного документа.

Бизнес-план, составляемый для привлечения инвестиций, должен включать в себя такие основные разделы, как маркетинг, организация производства и фиансовые данные ^[24]

Основными его разделами являются: анализ положения дел в отрасли; производственный план; план маркетинга; организационный план; финансовый план. ^[25]

В первую очередь необходимо осветить проблемы маркетинга, т.е. показать существующую потребность в продукте или услуге предприятия.

Затем следуют разделы, описывающие наращивание производственных мощностей, план производства, риски и в завершение – финансовый план.

Обеспечить логику планирования, т.е. связь стратегического и оперативного планирования, может структура бизнес- плана инвестиционного проекта.

Бизнес-план составляют только для обоснования эффективности инвестиционных проектов и только после разработки политики и стратегии предприятий, в результате которой выявляются направления и суммы инвестиций.

Кроме того, бизнес- планы инвестиционных проектов разрабатываются только для развития стратегических полей деятельности, находящихся в секторах с высокой инвестиционной привлекательностью. Если при предварительном анализе обнаружится, что инвестиции планируется вкладывать в СПД с низкими показателя- ми привлекательности рынка и конкурентоспособности, то такие проекты необходимо срочно отклонить.

Представим, что собственники и менеджеры предприятия, не разработав политику и стратегию, принимают решение об инвестициях в расширение деятельности. В этом случае у них отсутствуют инструмент и возможность проверки обоснованности маркетинговых исследований по проекту на основе разработанной стратегии, в частности, позиционирования СПД в целевой матрице.

Можно отметить, что маркетинговые риски таких инвестиционных проектов очень высоки, т.е. велика возможность недополучения планируемого объема выручки от продаж. Кроме того, политика и стратегия дают четкую позицию по принципам и условиям принятия управленческих решений об инвестиционной деятельности, т.е. внутренней норме доходности, динамическому сроку окупаемости и прочим показателям.

Более того, бизнес-план является инструментом оперативного (тактического) планирования и поэтому не может применяться без предварительно разработанной политики и стратегии. Таким образом, базой для разработки бизнес-плана инвестиционного проекта служат принятая политика и стратегия предприятия. ^[26]

Сегодня существует тенденция объединения всех экономических задач в рамках бухгалтерии. Это в первую очередь касается предприятий, появившихся на рубеже 90-х гг. XX в., с зарождением рыночной экономики в России. Однако такая ситуация наносит ущерб предприятию в области подготовки управленческих решений с точки зрения экономического обоснования. ^[27]

В заключение первого раздела описывается сущность инвестиционного проекта с указанием новых возможностей, которые предприятие получит от его внедрения.

При составлении второго раздела «План маркетинга» за базовую принимается информация, содержащаяся в разработанной стратегии. Это сведения о позиции предприятия на рынке, клиентах и продукте (услуге) компании, поскольку именно они формируют СПД. ^[28]

Дополнительно проводится изучение конкурентов, обосновывается продажная цена, позиция предприятия на рынке и каналы продвижения продукта (услуги). Результатом плана маркетинга должна стать выручка от реализации продукции на период окупаемости проекта. Объем планируемой выручки от продаж должен уточнить прогноз, данный стратегией. Зная потребность рынка в продукте (услуге), можно составлять третий раздел «План производства».

Он включает в себя описание «технологической цепочки», обоснование потребности в основном, оборотном капитале и рабочей силе, а также затраты предприятия на производство и реализацию продукции. «Технологическая цепочка» представляет собой описание всех процессов – от приобретения сырья до выпуска готовой продукции.

Иными словами, это пошаговое описание производственного цикла предприятия. Ниже схематично представлено определение потребности в основном капитале, оборотных средствах и рабочей силе.

При неудовлетворенности собственников и менеджеров результатами плана производства в целях оптимизации проекта необходимо пересмотреть результаты стратегии по данному инвестиционному проекту, плана маркетинга и производства. Только после этого можно переходить к рассмотрению сущности четвертого раздела «Финансовый план» бизнес-плана. ^[29]

В плане финансирования и инвестиций по горизонтали указывают источники финансирования:

а) собственные;

б) заемные;

в) привлеченные и т.п.;

Перечень источников зависит от специфики проекта.

По вертикали рассматриваются следующие направления инвестиций и расходов:

а) предварительные расходы;

б) инвестиции в основной капитал;

в) расходы на приобретение оборотных средств.

Предварительные расходы – это расходы на получение лицензии и сертификацию деятельности. ^[30]

Если под инвестиционный проект открывается новое предприятие, то имеют место расходы на его регистрацию и открытие счета в банке. Инвестиции в основной капитал включают в себя суммы, выделяемые на приобретение зданий, оборудования для оснастки производства.

Поступления показывают приток наличных средств, который должен пройти через расчетный счет или кассу предприятия при реализации инвестиционного проекта, выплаты – отток наличных средств. Показатели поступлений и выплат расписываются по месяцам. За каждый месяц выводятся сальдо поступлений и сальдо выплат.

Разница между сальдо выплат и сальдо поступлений составляет сальдо месячное. Сальдо накопительное планируемого месяца представляет собой сумму сальдо месячного текущего месяца и сальдо накопительного прошлого месяца. Если оно имеет положительное значение, значит, в этот период проект будет иметь запас ликвидности; если отрицательное, то по проекту возникнет кредиторская задолженность и не будет возможности рассчитаться по своим долгам в срок.

Если при расчете показателей этого документа у предприятия возникают отрицательные величины по строкам «сальдо месячное» и «сальдо накопительное», то необходимо уже на этапе планирования попытаться управлять ликвидностью.

Из этой ситуации можно выйти благодаря:

а) пересмотру условий оплаты за продукцию, представленных в договорах с покупателями;

б) поиску дополнительных источников поступлений (увеличение собственного капитала за счет наличных денежных средств), поиску наличного привлеченного капитала;

в) минимизации выплат путем поиска более выгодных поставщиков сырья и материалов, заключения более выгодных договоров на аренду имущества, снижения транспортных расходов и т.п. ^[31]

Последний документ в финансовой части бизнес-плана – это «Баланс предприятия». Если инвестиционный проект относится лишь к отдельному направлению деятельности предприятия, то баланс не составляют.

Прогнозируемый баланс составляют на начало и конец периода. На основе данных планового баланса рассчитывают показатели текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами, чтобы проверить удовлетворительность структуры баланса. ^[32]

На этапе планирования показателей баланса необходимо достичь их установленных значений, когда структура баланса признается удовлетворительной. В противном случае необходимо пересмотреть структуру активов и пассивов предприятия. После составления бизнес-планов инвестиционных проектов производится их ранжирование по срокам окупаемости и источникам финансирования.

Затем инвестиционные проекты встраиваются в текущую деятельность предприятия при составлении бюджета предприятия на планируемый финансовый год.

2.2. Бюджетирование как инструмент оперативного управления денежным хозяйством предприятия

Бюджет предприятия – это план его развития на финансовый год. Его структура должна соответствовать логике функционирования предприятия в рыночной экономике, т.е. охватывать последовательно проблемы маркетинга, производства и финансовой деятельности.

Единой методики составления бюджета пока не принято в РФ, хотя структура бюджета предприятия была рассмотрена в «Методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций)», утвержденных приказом Министерства экономики России от 01.10.1997 г. № 118. ^[33]

В данных «Методических рекомендациях…» предлагается создать на предприятии сквозную систему бюджетов, состоящую из следующих функциональных бюджетов:

1) бюджет фонда оплаты труда;

2) бюджет материальных затрат;

3) бюджет потребления электроэнергии;

4) бюджет амортизации;

5) бюджет прочих расходов;

6) бюджет погашения кредитов;

7) налоговый бюджет.

На основе функциональных бюджетов разрабатывают сводный бюджет по предприятию. Его составляющими являются:

1) исходные прогнозные данные;

2) производственная программа;

3) баланс прибыли и убытков;

4) баланс предприятия;

5) отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет предприятия должен состоять из доходной и расходной частей.

Однако, на наш взгляд, такая структура бюджета является не совсем логичной, отчего ее нельзя эффективно применять на действующих предприятиях. Более приемлема структура бюджета, предложенная консалтинговой фирмой «Carana Corporation». Она уже нашла свое достойное место в качестве эффективного инструмента управления деятельностью предприятия. ^[34]

Согласно методике, предложенной этой фирмой, основной бюджет предприятия состоит из двух блоков:

1) операционного бюджета;

2) финансового бюджета. ^[35]

Операционный бюджет начинается с бюджета продаж и заканчивается составлением бюджета прибыли (убытков). Финансовый бюджет состоит из трех документов: инвестиционного бюджета, бюджета потока денежных средств и бюджетного баланса.

Для адаптации этой формы бюджета, принятой в США, к условиям российской экономической системы, по нашему мнению, бюджет прибыли (убытков) необходимо сделать частью финансового бюджета.

Включение бюджета прибыли (убытков) на американских предприятиях в операционный бюджет объясняется тем, что традиционные функции финансистов там ограничиваются управлением потоками денежных средств. В России финансовые службы предприятий занимаются формированием прибыли и денежных потоков.

Поэтому было бы логичнее пере- нести в состав финансового бюджета на российских предприятиях бюджет прибыли (убытков). От этого логика формирования основного бюджета нисколько не пострадает. Основной бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия на год в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. ^[36]

По оценкам специалистов, из-за того что предприятия не составляют годовые бюджеты, они теряют 20% своих доходов. Роль и место бюджетирования определяют его функции:

1) планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета позволяет уточнить и детализировать стратегические планы;

2) коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп по предприятию в целом. Бюджет способствует выявлению слабых звеньев в организационной структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями;

3) ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности;

4) контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

5) повышение профессионализма менеджеров.

Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии. ^[37]

Работа по составлению бюджета включает в себя несколько этапов:

1) подготовку бюджетов на основе принятых форм;

2) согласование бюджетов, т.е. их первичную консолидацию и защиту в специальном бюджетном комитете;

3) вторичное согласование на уровне бюджетов структурных подразделений и всего предприятия;

4) утверждение бюджетов бюджетным комитетом;

5) исполнение бюджетов (помесячное);

6) скользящую корректировку бюджета на предстоящий период исходя из результатов исполнения за прошлые периоды;

7) контроль и анализ исполнения бюджетов.

Все этапы можно объединить в бюджетный цикл. Рассмотрим каждый из бюджетов подробнее на основе методики фирмы «Саrаnа Corporation». Бюджет продаж является первым документом. На его величину влияют следующие факторы:

1) объем продаж предшествующих периодов;

2) производственные мощности;

3) зависимость продаж от макроэкономических показателей: условий занятости, платежеспособности населения, уровня цен;

4) относительная прибыльность продукции;

5) изучение рынка, рекламная кампания;

6) ценовая политика;

7) качество продукции;

8) конкуренция;

9) сезонные колебания;

10) долгосрочные тенденции продаж для различных товаров. ^[38]

Прогноз продаж можно осуществлять с помощью четырех методов:

1) метод оценки торговыми работниками;

2) метод опросов потребителей, что позволяет выявить спрос на прогнозируемый период. «Слабым» местом является высокая вероятность неожиданных изменений рыночной конъюнктуры (например, появление новых товаров, на которые может переключиться внимание покупателей);

3) метод анализа временных рядов, который учитывает временные колебания величины продаж товара (например, цикличность и сезонность спроса);

4) методы эконометрического моделирования.

С их помощью связывают размеры продаж с макроэкономическими переменными (ростом или снижением ВВП, колебаниями курса национальной валюты), а также с отраслевыми данными (емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции и т.п.). Согласно этим методам определяется диапазон изменения продаж.

Организационно бюджет продаж можно составлять тремя методами:

1) функциональным;

2) статистическими;

3) групповым принятием решений.

При функциональном методе информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза (недостаток – высокая степень субъективности оценок).

Статистические методы (трендовый, корреляционный, регрессивный) позволяют составить прогноз на основе существующих тенденций развития, но не предвидеть возможные качественные изменения. Групповое принятие решений предполагает участие руководства компании, начальников планового отдела, снабжения, финансового отдела, отдела маркетинга. ^[39]

Достоинства метода – его простота и скорость, а недостаток – «распыление» ответственности. Бюджет продаж имеет график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, который будет входить в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц, второй и т.д., а какая перейдет в безнадежные долги.

Бюджет коммерческих расходов включает в себя расходы на рекламу, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги, расходы на упаковку, страхование, хранение, складирование грузов. Данный документ должен соотноситься с бюджетом продаж. Коммерческие расходы могут группироваться по таким критериям, как типы продукции, типы покупателей, география сбыта. Бюджет производства представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях.

Составляется он, исходя из бюджета продаж, и учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов составляется параллельно с ним), а также величину внешних закупок: Необходимый объем выпуска Запас готовой продукции на конец года Объем продаж за период Запас готовой _продукции . на начало периода = + – Бюджет производственных запасов содержит информацию для таких заключительных финансовых документов, как:

а) бюджет прибыли (убытков) через расчет производственной себестоимости товарной продукции и полной себестоимости реализованной продукции;

б) бюджетный баланс – в части данных о состоянии оборотных средств (сырья, материалов, запасов готовой продукции). ^[40]

Бюджет прямых затрат на материалы включает в себя затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт. Его составляют на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено: Объем закупок сырья и материалов Объем использования Запасы на конец периода Запасы _на начало . периода = + – Бюджет должен учитывать сроки и порядок погашения кредиторской задолженности за материалы. ^[41]

Бюджет прямых затрат на оплату труда показывает расходы на заработную плату основного персонала. Его готовят исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете выделяют две части:

1) фиксированную часть оплаты труда;

2) сдельную часть оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то параллельно с бюджетом составляется график погашения задолженности по заработной плате. Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная – как норматив (например, от трудозатрат основных производственных рабочих).

Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на:

а) содержание АУП;

б) освещение и отопление помещений непроизводственного назначения;

в) командировки;

г) услуги связи;

д) проценты за кредит и т.п.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть, если она присутствует, планируется как процент (например, процент от объема продаж). Бюджет прибыли (убытков) составляют по аналогии с формой № 2 бухгалтерской отчетности или формой.^[42]

Инвестиционный бюджет определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить и за счет каких источников. Информация влияет: на бюджет движения денежных средств в части получения или погашения кредита и процентов по нему, привлечения бюджетных ассигнований и т.п.; на бюджет прибылей (убытков) – через амортизацию, уплату процентов за кредит; на бюджетный баланс – изменяются величина основного капитала и других долгосрочных активов, а также источники их формирования. ^[43]

Бюджет потока денежных средств (БДС) составляют на основе прогноза объема продаж. Размер поступлений рассчитывают с учетом изменений в дебиторской задолженности, выплаты – в кредиторской задолженности.

Бюджет состоит из трех частей:

1) БДС по основной деятельности;

2) БДС по инвестиционной деятельности;

3) БДС по финансовой деятельности.

Бюджетный баланс показывает, какими средствами обладает предприятие и на какие цели они используются. Он характеризует финансовое состояние предприятия. Пассивная часть формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов. Расхождение в прогнозах активных и пассивных частей баланса дает представление о нехватке финансовых источников.

Решение о способе финансирования требует дополнительного анализа данных. Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.

Успех предприятия при составлении и исполнении бюджетов зависит от правильного управления бюджетированием, которое должно включать в себя:

1) назначение директора по бюджетированию. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию форм бюджетов, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директор по бюджетированию – это обычно финансовый директор предприятия;

2) создание комитета по бюджетированию – составленной из руководителей верхнего звена консультативной группы, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и тактических планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность фирмы;

3) руководство по бюджету – набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, раз- деление прав и обязанностей, ответственность исполнителей. Опыт работы по бюджетному планированию позволил выявить ряд типичных проблем организации бюджетирования. ^[44]

Основные проблемы делятся на четыре группы:

1) концептуальные;

2) методологические;

3) аналитические;

4) управленческие.

Основная проблема состоит в том, что бюджетирование пока не стало инструментом оперативного управления деятельностью предприятия, каковым оно является для зарубежных фирм.

Многие российские предприятия не видят связи бюджетирования со стратегическим и бизнес-планированием, хотя через исполнение бюджета становятся ясны результаты деятельности на всех уровнях и задачи, требующие решения.

Взаимодействие деятельности по планированию на уровне стратегии и тактики прослеживается и в сроках внутрифирменного планирования. Кроме того, очень важно анализировать отклонения плановых показателей от фактических, так как это позволяет принимать управленческие решения, ориентирующие предприятия на более эффективный путь развития. ^[45]

Таким образом, оперативное планирование является логическим продолжением стратегического планирования и включает в себя бизнес-планы инвестиционных проектов и бюджет на последующий финансовый год.

Роль бизнес-планов состоит в обосновании эффективности инвестиций, предложенных стратегией, а бюджет показывает, как результаты разработанной стратегии и бизнес-планов реализуются в конкретном финансовом году. ^[46]

Результаты исполнения бюджета дают информацию о проблемах предприятия и возвращают процесс управления на уровень стратегического планирования.

Контроль реализации принципов политики и стратегии, а также непрерывность стратегического управления обеспечиваются системой стратегического контроллинга.

С помощью оперативного контроллинга проводится координация деятельности предприятия на уровне оперативного управления.

Заключение

По мере совершенствования рыночного механизма проблема эффективного управления ресурсами, в том числе финансовыми становится все более актуальной для хозяйствующих субъектов. Без систематической и полной информации об имеющихся финансовых ресурсах и обязательствах предприятие может потерять до 20% своих активов.

Множество хозяйствующих субъектов с различными формами собственности имеют проблемы с применением финансовых ресурсов и в том числе управлением ими: низкий уровень обеспеченности собственными оборотными средствами, недостаточный уровень платежеспособности и деловой активности.

В условиях сложности получения внешних источников долгосрочного кредитования для развития производства проблема наращивания внутреннего потенциала приобретает еще большую остроту.

Предприятие, не оптимизирующее структуру капитала, не следящее за денежными потоками, расчетами с дебиторами и кредиторами, государством, не организующее экономический учет затрат, не анализирующее текущую и инвестиционную деятельность, не составляющее детальные финансовые прогнозы и бюджеты, рискует остаться без приемлемых по цене внешних источников финансирования.

В конечном итоге от эффективности управления финансовыми ресурсами во многом зависят не только результативность финансово- хозяйственной деятельности предприятия, но и возможности его дальнейшего развития и продвижения на рынке. Проблемы финансового управления в коммерческих структурах широко разрабатываются сегодня в экономической литературе.

Основное внимание в научных изданиях и публицистике сегодня уделяется методам анализа эффективности управления финансовыми ресурсами хозяйствующих субъектов и экономико-математическим моделям управления ими.

В последнее время в литературе начали так же освещаться вопросы, касающиеся практической стороны организации финансовых ресурсов хозяйствующих субъектов и системы управления ими. Однако, несмотря на обилие методологических разработок уровень систематизации имеющихся в теории и применяемых на практике методов и моделей управления финансовыми ресурсами крайне низок.

Для хозяйствующего субъекта выбор оптимальных методов оценки и построения финансового механизма осложнен обилием научных разработок, высокой динамичностью системы нормативного и правового регулирования, развитием конкурентной ситуации, недостаточным уровнем квалификации сотрудников финансовых служб.

Литература

1. Афонин М.А. Актуальные проблемы управления финансами предприятий // Проблемы экономики, финансов и управления производством. Сборник научных трудов вузов России. 2012. №31. С. 8.
2. Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами – М.: Омега-Л: Эльга, 2011. С. 111.
3. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. – СПб.: Издательский дом Герда, 2001. – 288 с.
4. Волков А.Ю. Контроль как категория и как инструмент управления // Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем. г. Уфа, Республика Башкортостан, 2014. С. 27-29.
5. Волков А.Ю., Волков М.А. Финансовый контроль как функция управления // Кризис экономической системы как фактор нестабильности современного общества. Материалы III международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. С. 30-31.
6. Володина А.А. Управление финансами. Финансы предприятий: учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 510 с.
7. Гусева И., Подмарева М. Управление финансами предприятия: многоуровневый и маркетинговый подходы // Проблемы теории и практики управления. 2011. №7. С. 29.
8. Зборовская Е.Б. Финансовая устойчивость компании в современных условиях // Партнерство бизнеса и образования в инновационном развитии региона. Материалы XIII Международной научно-практической конференции. 2014. С. 140-144.
9. Иванов И.Н. Экономика промышленного предприятия: учебник. – М.: ИНФРА–М, 2011. – 396 с.
10. Ионова А.Ф. Финансовый анализ - М.: Проспект, 2011. С. 114.
11. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98.
12. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36.
13. Савицкая Г.В. Анализ эффективности и рисков предпринимательской деятельности: методологические аспекты. – М.: ИНФРА–М, 2010. – 272 с.
14. Солодухин К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. – 2009. – №.4(53). – С. 253-260.

1. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

2. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

3. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

4. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

5. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

6. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

7. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

8. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

9. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

10. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

11. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

12. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

13. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

14. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

15. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

16. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

17. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

18. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

19. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

20. Солодухин К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. – 2009. – №.4(53). – С. 253-260. ↑

21. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

22. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

23. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

24. Солодухин К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. – 2009. – №.4(53). – С. 253-260. ↑

25. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

26. Солодухин К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. – 2009. – №.4(53). – С. 253-260. ↑

27. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

28. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

29. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

30. Солодухин К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. – 2009. – №.4(53). – С. 253-260. ↑

31. Солодухин К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. – 2009. – №.4(53). – С. 253-260. ↑

32. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

33. Солодухин К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. – 2009. – №.4(53). – С. 253-260. ↑

34. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

35. Солодухин К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. – 2009. – №.4(53). – С. 253-260. ↑

36. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

37. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

38. Солодухин К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. – 2009. – №.4(53). – С. 253-260. ↑

39. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

40. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

41. Солодухин К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. – 2009. – №.4(53). – С. 253-260. ↑

42. Савицкая Г.В. Анализ эффективности и рисков предпринимательской деятельности: методологические аспекты. – М.: ИНФРА–М, 2010. – 272 с. ↑

43. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

44. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑

45. Ковалев В.В., Финансы организаций (предприятий). Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" - М.: Проспект, 2010. С. 98. ↑

46. Просалова В.С. Смольянинова Е.Н. Теоретические подходы к понятию стратегии организации и формирование ее элементов // Вестник Санкт-Петербургского университета Серия 5. Экономика. – 2011. – № 4(127). – С.28-36. ↑