Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов» (на примере отеля-ресторана "Чайковский")

Содержание:

Введение

Радикальная трансформация системы управления экономикой, перешедшей на рельсы рыночных отношений, - важнейшее направление программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне гостиниц, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результатом своей хозяйственной деятельности, гостиница должна сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Гостиничная индустрия приобретает все черты самостоятельности, характерные для работ в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления, увеличение объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно растет и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих поведении, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большое значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персонала, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и потенциале и по существу предопределяющим успех фирмы в достижении ее целей.

Менеджмент организаций, работающей в рыночной среде, предъявляет высокое требование к профессионализму персонала. С этим мы связываем факт того, что тема актуальна, обширна и малоизученна. Особенно это касается вопросов возрастающей роли гостиниц на современном этапе, специфических особенностей управления персоналом, которым и посвящена данная работа.

Объектом исследования является ООО "Чайковский".

Предмет исследования - методы и приемы работы с персоналом в отеле "Чайковский".

Таким образом, цель работы – это изучение методов и приемов работы с персоналом в отеле "Чайковский".

Курсовая работа состоит из: введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении представлена краткая характеристика темы, определения ее задачи, актуальность и практическая значимость, представление структуры работы.

Первая глава посвящена теоретическим проблемам управления персоналом – ключевому моменту всей перестройки системы управления в любой гостинице.

Во второй главе представлены принципы и технологии организации управления персоналом, оперативный план работы с персоналом, эффективность управления и пути совершенствования управления персоналом в отеле «Чайковский».

В заключении представлены основные выводы по проблеме управления персоналом.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения управления персоналом и работы с персоналом на современных предприятиях индустрии сервиса

1.1 Общая характеристика работы с персоналом в современных условиях

Управление персоналом – работа с кадровым составом учреждения, направленная на повышения производительности (как отдельных работников, так и коллектива в целом)[7].

Менеджер по персоналу – человек, который отвечает за работу с кадрами компании[13].

Задачи менеджера по персоналу очень обширны:

Подбор сотрудников на вакансии.

Управление и организация рабочего процесса.

Контроль морального и физического состояния людей в штате.

Повышение уровня каждого кадра, с помощью организации тренингов, полезных практик, которые могут улучшить знания или моральные качества работников.

Анализ возможностей, проверка на профпригодность.

Мотивация работников, поиск индивидуального подхода к каждому., поиск индивидуального подхода к каждому[9].

Менеджер по персоналу – уникальная должность. Это тот человек, который должен обладать навыками психолога, экономиста и оратора.

Работа с персоналом требует особых умений и большого опыта. Потому в настоящее время сложно встретить молодого специалиста в этой сфере.

Методы управления персоналом– операции, направленные на управление поведением сотрудников.

Они служат для работника стимулом, мотивацией делать свою работу качественно, и двигаться в правильном направлении[18].

Можно выделить три основных метода управления:

Экономические– это материальное содержание человека.

В пример можно привести увеличение или уменьшение заработной платы, изменение размера премиальных, отпускных, больничных.

В общем, любое изменение в финансировании сотрудника можно отнести к экономическим методам влияния.

Организационные – прямое руководство к действию для людей в штате.

В основе данного метода находится дисциплина.

Любые поступки, нарушающие общий порядок, должны быть проанализированы.

А также пресечены возможности для их возникновения в дальнейшем.

Психологические – это мотивация работников, тренинги по личностному и коллективному развитию.

Поддержание «морального здоровья» сотрудников – очень важная задача менеджера.

Менеджера по персоналу иногда называют – HR-менеджер. Значение этих двух слов идентично, просто второе является производным от «Human Rosources» – человеческий ресурс[20].

С методами функционирования специалиста по управлению персоналом все ясно. Далее постараемся определить, почему так важно иметь квалифицированного сотрудника по работе с кадрами в каждой организации.

Что такое управление: реальное применение

Кадровый состав компании– это основа успешной ее деятельности. Даже развитие технологий не позволяет избегать человеческих ошибок.

Организационные моменты очень важны в любой сфере бизнеса.

Коллектив работников одного предприятия можно сравнить с деятельностью нашего мозга: чем качественнее развита нейронная сеть, тем быстрее происходит взаимодействие всех органов и систем организма.

Скорость взаимодействия между сотрудниками – фактор, определяющий успех бизнеса-проекта.

Наиболее значимое применение менеджмента в управлении можно рассмотреть в процессе набора сотрудников на должности.

Именно эта кадровая манипуляция считается основной занятостью менеджеров по управлению.

Чтобы точнее оценить, почему управление персоналом в функционировании всего бизнес-проекта имеет такую значимость, стоит заглянуть за «ширму» деятельности менеджера, и вникнуть в каждый этап взаимодействия с сотрудниками[2].

1) С чего начинается управление коллективом: прием на работу

Каждый читатель, когда-то сталкивался с собеседованиемпри трудоустройстве. Так вот, момент, когда потенциальный работник знакомится с организацией, это и есть начальный этап процесса у кадровиков.

Правильно организовать деятельности предприятия невозможно, если сотрудник не соответствует должным требованиям.

Этапы отбора сотрудников

2) Управление персоналом: адаптация «новоприбывших»

В компетенцию менеджеров по управлению персоналом входит умение способствовать адаптации новых работников.

Под адаптацией стоит понимать не просто вступительное слово и экскурсию по офису, а внимательное сопровождение деятельности человека.

Адаптация распределяется по сферам, каждая из которых требует особого подхода HR-менеджера:

Организация рабочего процесса.

К данной сфере можно отнести налаживание графика работы, назначение даты выплаты зарплаты и т.д.

Коммуникативная и социальная.

Помощь в адаптации личности в новом коллективе.

Технологическая и профессиональная.

Обучение тонкостям работы, проверка на соответствие необходимому уровню профессионализма.

Важно понять, что грамотное управление заключается не только в методичном применении мер влияния на своих подчиненных.

Основа качественного процесса – поддержка каждого, внушение ему мотивации работать и становиться успешным в вашей компании.

3) Развитие персонала, как цель процесса

Распределить процесс обучения работников можно на две части – самостоятельное и корпоративное.

В наше время недостаточно просто сидеть на своем рабочем месте и выполнять обычную работу. Необходимо постоянно развиваться, иначе повышается риск уступить вакансию остальным.

Самостоятельное развитие специалиста требует волевых усилий и желания сотрудника. Прямой зависимости с управлением тут не наблюдается.

Хотя, если копнуть глубже, можно найти зависимость между мотивацией сотрудника и его собственным стремлением развиваться.

Главная задача, которую в целом преследует процесс управления – обеспечить должный уровень работы предприятия. А он напрямую зависит от умений его коллектива.

Корпоративное развитие – работа менеджера по персоналу. Организация мероприятий по обучению сотрудников является довольно сложным и кропотливым процессом.

Повышение профессионального уровня производится путем организации:

Углубленных инструктажей,если работа связанна со сложными техническими средствами.

Тренинговпо развитию личностных качеств.

Еще одна важная составляющая успешной деятельности всего учреждения.

Если вы считаете, что настрой на работу никак не связан с производительностью труда, просто вспомните свою продуктивность в пятничный вечер.

Специализированные лекции – самый затратный метод, так как он предполагает наибольшие расходы на организацию.

Лектор должен быть очень осведомленной личностью в своей сфере бизнеса.

Промежуточный итог:

Качественный подход к управлению не только провоцирует рост общих показателей производства.

Неотъемлемая часть процесса – рост уровня осведомленности в коллективе, как по специализации своей работы, так и по социальным признакам.

4) Моральное здоровье и культура работников

Культура коллектива определяется целями компании. Задача управления заключается в том, чтобы привить работникам любовь к своему занятию.

Каждая организация должна иметь корпоративный кодекс – документ, в котором определены рамки поведения сотрудников.

В зависимости от направленности деятельности компании, культура может кардинально отличаться.

HR менеджер должен следить за поведением своих кадров, ведь настроить правильный климат в коллективе – важная миссия.

Умное управление персоналом — залог успеха компании!

Как ставить задачи, чтобы они выполнялись? Ответ в видео:

Так, что такое управление персоналом: мотивация к действию или бездумное наказание?

Чтобы создать мотивацию для достижения корпоративных целей, необходимо достичь несколько постоянных факторов:

заработная плата, соответствующая уровню занятости и сложности работы.

своевременное информирование каждого сотрудника, индивидуальный подход;

перспектива карьерного роста;

дополнительная финансовая мотивация за качество работы[9].

Мотивировать работника увольнением – это прошлое, так поступать нельзя. Диктатура неизменно приводит к отсутствию кадрового состава.

Вопреки мнению многих работодателей о себе, конкуренция присутствует на рынке вакансий точно также, как и на рынке безработных.

Итак, управление персоналом - это целый ряд научно обоснованных подходов к решению проблем коллектива предприятия. Без отлаженной системы управления человеческим ресурсом, успешный бизнес невозможен.

Основная цель управления – подобрать соответствующий работе персонал и мотивировать его на слаженное и коллективное взаимодействие.

Каждый сотрудник представляет собой одно кольцо цепи, без которого происходит крах всей системы[3].

1.2 Специфика работы с персоналом на предприятиях сервиса

Компании, предоставляющие услуги, озабочены привлечением сотрудников, лояльных сфере сервиса и работе с Клиентами. Системное управление персоналом сервисной компании в стратегическом и тактическом направлениях пронизывает все уровни организации бизнеса. При таком подходе HR – действительный стратегический бизнес-партнер.

Из каких составляющих   управления  персоналом сервисной компании  складывается стратегический бизнес-успех:

• Отношение Компании к персоналу
• Отношение персонала к Клиентам
• Отношение Клиентов к Компании[6]

При мягком подходе к управлению персоналом сервисной компании коммерческое развитие организации определяется, в том числе, ее инвестициями в персонал, заботой о людях, предоставлением возможностей для профессионального и личностного движения каждого сотрудника. Чувствуя свою ценность и пользу для Компании, работники с интересом, большей вовлеченностью и продуктивностью выполняют свои задачи.

Руководителям сервисных компаний при оценке эффективности результатов деятельности фронт-персонала, поведения контактных категорий персонала, важно учитывать, что Клиенты принимают решение о повторной покупке услуги именно в этой Компании у конкретного продавца-консультанта, если он:

• был доброжелателен;
• профессионально компетентен;
• действовал и выглядел уверенно[6].

В сфере обслуживания критичными компетенциями контактного персонала являются принятие себя в профессии (я как консультант), продвигаемого продукта и Компании, в которой работает сотрудник.

Основной инструмент мотивации сотрудников сервисных компаний – нематериальные программы. Залог успеха – делегирование полномочий, наделение персональной ответственностью фронт-персонала. Создание условий для принятия решений именно контактным персоналом, помогающих обслужить Клиента наилучшим образом здесь и сейчас – управленческая практика, которую целесообразно внедрить каждой организации, представляющей услуги. В сервисе решающими являются скорость и качество. Клиент не может ждать, пока продавец-консультант согласует удовлетворяющее его (Клиента) решение в нескольких инстанциях. Он уйдет. Вовлечение персонала в принятие важных индивидуальных клиентских решений оказывает прямое влияние на эффективность работы сервисных категорий работников.

Расходы на персонал составляют львиную долю текущих расходов в гостиничном бизнесе,  это неудивительно, поскольку индустрия гостеприимства – это, прежде всего, сфера услуг, трудозатраты в которой оцениваются исследованиями на уровне примерно 32% от дохода.

Хотя сотрудники часто составляют наиболее значительную долю расходов, они, конечно, самый ценный актив отеля. И кроме выбора исключительных кандидатов, важно подготовить их к карьерному росту в качестве сотрудников штата. Соответствующее обучение является жизненно важной инвестицией для оптимизации персонала отеля.

Важно создать для сотрудников условия для обучения – это, конечно, инвестиции, но у многих отельеров они быстро окупаются.

В качестве мотивации необходимо использовать обучение сотрудников – периодически отправляя их на семинары и круглые столы, если это мероприятия платные, возможность их посетить есть только у самых лучших. В качестве нематериальной мотивации в отеле очень удобно использовать возможность льготного проживания.

Компетентные менеджеры бесценны для отеля, если они могут делиться навыками с линейным персоналом. Многие отельеры повышают эффективность своего персонала, полагаясь на опытных профессионалов.

Необходимо распределять обязанности среди менеджеров в зависимости от их конкретного отдела. Так, для службы приема и размещения лучше нанять опытного администратора, который станет одновременно тренером для персонала. Это будет сотрудник, который проработал в отелях много лет, и руководству не придется тратить время на то, чтобы объяснять ему задачи.

Текучка персонала в отелях является известной проблемой; в рамках индустрии гостеприимства этот показатель находится между 60-300%, что в три раза больше, чем в других отраслях. Все отельеры в той или иной степени сталкиваются с этой проблемой, но каждый стремится противостоять тенденции или поддерживать уровень удовлетворенности штата. Важным компонентом в формировании сильного персонала является расчет, каким образом оказать наибольшее  содействие сотрудникам и как улучшить баланс между работой и личной жизнью.

Мотивацию сотрудников можно начать просто с признания их вклада. Работа в отеле тяжелая. Вы возвращаетесь домой, спина болит, вы выжаты, как лимон, вы весь день работаете с людьми. Иногда мотивировать – это дать работникам моральную поддержку, в которой они нуждаются для выполнения работы.

Сотрудникам необходимо донести миссию отеля, чтобы они чувствовали, что способствуют чему-то большему. По большей части люди не хотят выполнять рутинную работу. Они просто хотят чувствовать себя уверенно и значимо, чувствовать, что их поддерживают в их работе. Создание причастности может в корне поменять ситуацию, если дело касается сохранения персонала.

Некоторые отельеры считают, что позитивную и доброжелательную рабочую обстановку укрепляет возможность пообщаться и весело провести время с коллегами. По мнению некоторых, такие события должны быть также ориентированы на семью[17].

Между тем, Майкл Хиллиер, генеральный менеджер отеля The Renwick в Нью-Йорке, считает преимуществом укороченные смены для сотрудников. Хоть формирование команды, позитивная культура и сообщение миссии и являются достойными способами улучшить работу персонала, огромное влияние оказывает основополагающая действительность – их рабочий график.

Как заметил Майкл, эта система выгодна как для бизнеса, так и для сотрудников. “Это создает возможности для лучшего предоставления услуг. При семичасовых сменах они всегда отдохнувшие, не как в других гостиницах, где были ребята, которые тянут 18-часовые смены. Они даже не похожи на людей при такой тяжелой работе”.

Однако, Майкл, в своем акценте на укороченный график рабочей недели не заходит так далеко, как бренд Uniqlo, который прошлым летом ввел четырехдневную рабочую неделю для привлечения и удержания талантливых работников. Но, судя по текучести персонала в отеле Майкла, можно предположить, что сотрудники довольны и такой договоренностью: по его словам в его отеле нет проблемы потери штатных сотрудников.

В гостиничном бизнесе, как и в любом другом, нельзя недооценивать силу мотивации с целью улучшения производительности. Майкл рассказал о креативных стимулах, которые он предложил сотрудникам. Хотя некоторые из них денежные, но среди них есть и множество нефинансовых инструментов. Один из таких стимулов – вознаграждение за положительные отзывы.

Необходимо всегда проявлять заботу о персонале. Как директор будет относиться к сотрудникам, так и они будут относиться к гостям.

Другой стимул - продавшему более дорогой номер сотруднику полагается 10% комиссия от разницы в стоимости. Третий инструмент – это возможность для сотрудников выбрать выходные в удобные для них дни. Такие стратегии распространяются даже на улучшение чистоты в номере. Важно найти интерес сотрудника. Нет необходимости вознаграждать денежной компенсацией каждое положительное действие, иногда признание – даже похлопывание по спине в знак похвалы – поможет добиться желаемого результата.

В представлении Майкла способность отеля предоставить гостям прекрасные впечатления зависит от отношения администрации к работникам. Если вы не относитесь к ним с уважением, они не будут готовы прийти вам на помощь. Это – единственный способ создать истинную командную атмосферу.

Нефинансовые инструменты могут проявляться в чем угодно – здесь все ограничено фантазией менеджера. В одном из отелей Санкт-Петербурга среди сотрудников каждые полгода проводится конкурс, где главным призом является поездка на уик-энд в Прагу. Победителем становится тот, кого гости неоднократно упоминают в положительном отзыве[17].

2. Планирование маркетинговой деятельности на примере отеля-ресторана «Чайковский»

2.1. Общая характеристика отеля-ресторана «Чайковский»

Отель «Чайковский» работает с 2016 года и предоставляет размещение в двух корпусах. Отель расположен в центр города в районе с развитой инфраструктурой. В шаговой доступности и культурные объекты такие как: «Чайковская художественная галерея», «Чайковский краеведческий музей», сквер памятника А. С. Пушкину.

К услугам гостей отель предлагает 20 комфортабельных номеров в одном корпусе и 6 не менее уютных номеров в другом. Во всех номерах беспроводной доступ в Интернет, мини бар, телевизор с кабельным телевидением, рабочая зона, ванная комната с душевой кабиной, фен, халат. В номерах повышенной комфортности предлагаются дополнительные удобства.

В отеле «Чайковский» расположен ресторан, бар и летняя веранда. Ресторан использует кухню фьюжн – соединение стилей: исконно русскую с популярной сейчас – европейской. Питание гостей отеля в ресторане осуществляется с 7-30 утра до 24 часов ночи. Летняя веранда работает с мая по сентябрь. Так же ресторан может предложить банкетный зал на 20-25 человек.

2.2 Анализ управления персоналом в отеле "Чайковский"

В процессе управления персоналом следует помнить, что любые цели привязаны к миссии и экономической отчетности организации. Исходя из экономической ситуации, цели управления персоналом необходимо постоянно обновлять. Значительную популярность имеет постановка целей по технологической модели «SMART». Цели организации гостинично-ресторанного комплекса (далее – ООО) выполняют специальные функции: определяют стратегии бизнес-процессов; концентрируют усилия в конкретной среде; предопределяют действия участников технологического процесса; определяют приоритеты бизнеса; значимость отделов и служб; задают уровни для оценки результатов [4]. Современные характеристики целевого подхода управления персоналом приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Характеристика целей SMART в управлении персоналом

Критерии SMART, символ	Характеристика критериев
Конкретность (Specific) S	Результаты, которые необходимо достичь при управлении персоналом. Качественные показатели и характеристики ожидаемых результатов (удовлетворение трудом, создание акмеологической среды – движущей силы, главной детерминанты прогрессивного развития личности и профессионализма)
Измеримость (Measurable) M	Установление конкретных критериев для оценки прогресса в направлении достижения цели. Количественные показатели финансово-хозяйственной деятельности, дающие возможность судить о достижении цели и изменениях  синергетического эффекта (производительности труда, уровня заработной платы, премий)
Достижимость (Achievable) A	Цели должны сопровождаться наличием трудовых ресурсов для их достижений, либо быть способными эти ресурсы обрести, через лизинг, аустаффинг, аутсорсинг. Следует выявить управленческие действия, которые нужно применить к управляющей системе, определить вектор последовательности действий условий для достижения цели
Актуальность (Relevant) R	Объясняет, как максимально эффективно можно достичь поставленной цели, выяснить, достаточно ли актуальны (правильно определены) способы достижения результата, есть ли возможности для позитивного ее решения. Цель должна занимать центральное место в достижении целей управления персоналом. Выявить, соответствует ли эта цель миссии, движению вперед.
Реалистичность Realistik	Может ли руководитель и исполнитель достичь цели
Ограниченность во времени (Time—bound) T	Любая цель по управлению персоналом должна быть ограничена во времени, на ее выполнение должен отводиться некоторый лаг времени. В связи с этим следует применять планирование, нормирование, управленческий учет на предприятии сервиса

Цели в сферах деятельности гостинично-ресторанного бизнеса дают возможность рестораторам, администраторам анализировать весь спектр бизнес-процессов, применять их аспекты на практике, проводить оценку целесообразности принятых решений, повышать эффективность работы сотрудников [5]. В мире гостиничного бизнеса, к сожалению, многие предприятия индустрии не имеют четко сформулированной цели, главной целью они считают получение максимальной прибыли. Успешность в бизнесе зависит от способности руководителя ставить цели и достигать их [1]. Цели должны быть установлены во всех областях гостинично-ресторанного бизнеса: кадровом менеджменте, в производстве гостиничного продукта, финансовой деятельности, формировании клиентурных отношений, логистике. Постановка разноплановых целей позволяет создать многомерную картину того результата, к которому стремится коллектив.

Автором курсовой работы представлен комплексный анализ численности персонала и его структуры, в том числе с использованием управленческой модели SMART и увязкой с финансовым контроллингом. Анализ осуществлялся на основе данных ООО "Чайковский". Анализ количественных и качественных показателей персонала осуществлялся с использованием метода сравнения и расчета относительных и абсолютных показателей, характеризующие динамику численности как всего персонала, так и отдельных категорий работающих. В таблице 2.2 показана численность персонала по отделам за 2015, 2016 и 2017 гг.

Таблица 2.2 – Численность промышленно-производственного персонала ООО «Чайковский» с 2015 г. по 2017 г.

Отдел	2015		2016		2017
	Кол-во, чел.	Структура, %	Кол-во, чел.	Структура, %	Кол-во, чел.	Структура, %
Администрация	4	9,09	4	9,52	4	9,30
Отдел по управлению персоналом	5	11,36	5	11.90	5	11,62
Бухгалтерия	5	11,36	4	9,52	4	9.30
Отдел приема и размещений	7	15,91	6	14,30	7	16,28
Отдел гостиничного хозяйства	6	13,64	6	14,30	6	13,95
Отдел общественного пиния (кухня и ресторация)	10	22,73	10	23,80	10	23,25
Отдел технического обслуживания	3	6,81	3	7,14	3	6,98
Отдел закупок, продаж и маркетинга	4	9,09	4	9,52	4	9,30
Итого:	44	100	42	100	43	100

На основе данных таблицы 2.2 мы видим, что особых структурных сдвигов по комплектации различных отделов персоналом за три года не наблюдается. В 2017 году в ООО «Чайковский» наибольший удельный вес в структуре персонала занимают сотрудники отдела общественного питания (кухня и ресторан) этот показатель составляет 23,25 % (или 10 сотрудников). Наименьшее количество сотрудников в 2017 г. имеет отдел технического обслуживания, доля персонала составляет 6,98 % (или 3 сотрудника). В отделе гостиничного хозяйства, отвечающего за хаускипинг, трудится с 2012 года 6 человек, в течение четырех лет абсолютное значение этой категории сотрудников не изменялось, удельный вес данной категории в 2017 г составляет 13,95 %. Так как ООО «Чайковский» находится в малом городе области, то загрузка номерного фонда составляет примерно 57 % в год, в связи с этим в управлении персоналом допускается совмещение профессий, что не противоречит нормированию. При расчете норматива численности сотрудников берется во внимание категорийность средства размещения и величина мест. Для сферы сервиса существуют нормативы численности персонала. ООО «Чайковский», согласно нормативам численности персонала по комплектованию кадров для гостиниц относится к 1 группе, по количеству до 100 койко-мест и численности работающих до 200 человек.

В управлении персоналом авторы выделили несколько групп показателей работы: показатели затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые показатели); показатели результативности работы персонала в ООО; показатели по отдельным направлениям деятельности службы персонала, для этого использовались данные бухгалтерского баланса и отчет о финансовых результатах. Анализ широкого круга показателей отеля «Чайковский» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Показатели работы персонала ООО «НН»

Группы показателей	Названия показателей	Года
		2015	2016	2017
Показатели деятельности гостиницы	Рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда	4 балла	4,3 балла	4,6 балла
Показатели структуры персонала	Количество сотрудников, чел.	44	42	43
	средний возраст сотрудников, лет	38	39	39,5
	Образовательный уровень
	высшее, чел	40	42	42
	средне-профессиональное, чел.	4	—	1
	Средний стаж работы в отрасли, лет.	6	7,3	8,1
	Знание иностранного языка, чел.	23	22	33
Показатели затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые показатели)	Доля затрат на персонал в объеме реализации услуг (в себестоимости), %	2352000	9005976	9179124
	Доля фонда оплаты труда в объеме реализации услуг, %	2352000х 100: 45639800= 5,15	9005976х 100: 78694321 = 11,44	9179124х 100:81310000= 11,28
	доля фонда оплаты труда в себестоимости, %	2352000х 100: 67590087= 3,4	9005976х 100: 67880001=13,2	9179124х 100:70010000= 13,1
	ФОТ, руб.	168000х 44= 2352000	214428х 42= 9005976	213468х 43= 9179124
	ФОТ с затратами на обучение	2352000+15840= 2367840	9005976+5814= 9011781	9179124+51408= 9230532
	отношение фонда оплаты труда к затратам на персонал.	2352000: 2367840= 0,99	9005976: 9011781= 0.99	9179124: 9230532= 0,99
Показатели результативности работы персонала гостиницы	производительность труда одного сотрудника (объем реализации услуг, продукции на одного сотрудника	45639800/ 44= 1037268,1	78694321/ 42= 1873674,30	81310000/ 43= 1890930,20
	прибыль на одного сотрудника.	4789302/ 44= 108847,77	5678990/ 42= 135214,04	5730000/ 43= 133255,81
Показатели деятельности службы персонала, в том числе по отдельным направлениям деятельности служб персонала	выполнение бюджета службы персонала	100	100	100
Подбор персонала	Количество вакансий, закрытых внешними кандидатами, чел	1	2	1
	Количество вакансий, закрытых внешними кандидатами, чел	1	2	1
	Количество вакансий, закрытых за счет внутренних переводов, чел	1	—	1
	Среднее время закрытия вакансии, месяцев	6	12	12
	Средняя стоимость закрытия вакансии, руб.	2х6х14000= 168000	2х12х17896= 429504	2х12х 17789= 426936
	Выполнение плана по найму, %	100	100	100
	Доля кандидатов, рекомендованных сотрудниками гостиницы в общем количестве новых сотрудников	0,23	0,25	0,19
Адаптация персонала	Доля сотрудников, прошедших испытательный срок	0,98	0,99	0,99
	Доля сотрудников, не прошедших испытательный срок	0,02	0,01	0,01
	Доля новых сотрудников, уволившихся (уволенных) в течение первого	0,02	0,04	0,02
	Доля сотрудников, прошедших вторичную адаптацию	0,02	0,02	0,02
	Количество уволенных в течение первого года работы в новой должности, чел	2	—	—
Развитие и обучение персонала	Доля сотрудников, прошедших обучение	0,5	0,4	0,5
	Количество часов обучения в расчет на одного сотрудника	72 час	36 час	72 час
	Затраты на обучение всех сотрудников, час	22х72= 1584	17х36= 612	21х72= 1512
	Затраты на обучение всех сотрудников, руб.	15840	5814	51408
	Средняя стоимость одного часа дистанционного обучения сотрудников, руб. за час	10	9,50	34,0
Кадровый резерв и продвижение персонала	Доля сотрудников, сделавших вертикальную карьеру в гостинице	0,02	0,04	0,02
	Доля сотрудников, имевших перемещение (ротацию) в рамках гостиницы	0,02	0,02	0,02
	Доля сотрудников, зачисленных в кадровый резерв.	0,02	—	0,02
Оплата труда и стимулирование	Среднегодовая заработная плата одного сотрудника	14000	17896	17789
	Среднегодовой доход одного сотрудника	168000	214428	213468
	Доля затрат на социальный (компенсационный) пакет в общем объеме затрат на персонал	0,1	0,08	0,04
	Соотношение среднегодовой заработной платы одного сотрудника к уровню в среднем по отрасли в Нижегородской области	14000/ 11185=1,25	17896/ 13083=1,36	17789/ 15213 =1,16

В результате комплексного анализа хозяйственной деятельности ООО «Чайковский» выявлено, по сравнению с 2015 г. в 2017 г. произошли положительные тенденции в управлении персоналом:

– рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда вырос до 4,6 баллов;

– увеличилось количество сотрудников, владеющих иностранным языком на 10 человек;

– фонд оплаты труда составил 6827123 руб. (вырос в 3,9 раз);

– производительность труда выросла в 1,8 раза;

– главный показатель прибыль на одного сотрудника увеличилась на 24408,04 руб.

Анализ показателей, приведенных в таблице 2.3, позволяет детализировать персонал и принимать решения по совершенствованию работы персонала. Важным показателем ООО «Чайковский» считается фондовооруженность труда, которая рассчитывается как отношение стоимости основных средств к промышленно-производственному персоналу.

Этот показатель для ООО «Чайковский» по годам составил (табл.2.4):

Таблица 2.4 – Показатель фондовооруженности ООО «Чайковский», за период с 2015 по 2017гг., тыс. руб./ чел.

Года	Алгоритмы расчеты, руб./ на чел.
2015	Ф в 2015 = 109683000:44= 2492795,4
2016	Ф в 2016 = 100734000: 42  = 2555714,2
2017	Ф в 2017 = 93722000: 43 = 2179581,3

На основании данных таблицы 2.4 следует, что показатель фондовооруженности в 2017 г. по сравнению с 2015 г. уменьшился на 313214,10 руб. на 1 человека. На предприятии наблюдается старение основных промышленно-производственных фондов [7], замедляется процесс автоматизации технолого-обслуживающих процессов, что чревато снижением конкурентоспособности гостиничного продукта. Вследствие этого следует применять инновационные организационно-экономические механизмы такие как: лизинг и реинжиниринг. Наличие разнообразных целей ориентируют ООО «Чайковский» на выполнение генеральных целей. Современная концепция управления персоналом в индустрии гостеприимства связана и с элементами финансового контроллинга. Используя модель SMART, отразим главные показатели совместной деятельности коллектива через блоки финансовых коэффициентов (табл.2.5).

Таблица 2.5 – Взаимосвязь модели SMART с атрибутами финансового контроллинга в ООО «Чайковский»

Перспектива	Стратегические цели и финансовые показатели
	Алгоритмы расчетов финансовых коэффициентов, применяемых для оценки ликвидности несущие критерии SMART в гостинично-ресторанном комплексе
Цель уровня компании	Обеспечение ликвидности платежеспособности	К1 – Общий показатель ликвидности (S – конкретный, точный, определенный, значимый, важный) К1 = (Σстр.1240стр.1250+0,5х (Σстр.1210 стр.1220стр1230)) / (Σстр.1520стр.1550+0,5х (Σстр.1510 стр.1530) +(0,3х стр.1400))  Нормативное значение – К1 ≥   1 К2 – Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) (М – измеримый,мотивируемый) К2=(Σстр.1240стр.1250стр.1230стр.1260стр.1210стр.1220) / (Σстр.1520стр.1550стр.1510стр.1540)   Показывает достаточность оборотных средств предприятия индустрии питания, для погашения своих краткосрочных обязательств (кредитов и займов).  Нормативное значение –1 ≤ К2 ≤ 2 Нижняя граница указывает на то, что оборотных активов должно быть достаточно для покрытия краткосрочных обязательств. Верхняя граница оберегает от не рационального вложения и не эффективного использования хозяйственных средств  К3 – Коэффициент критической (срочной) ликвидности (А – достижимый, досягаемый, амбициозный) К3=(Σстр1240 стр.1250 стр.1230 стр.1260) / (Σстр.1520 стр.1550 стр.1510 стр.1530) Значение показателя показывает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами Нормативное значение – К3 ≥ 1, низкое значение показателя призывает аналитические и хозяйственные службы на необходимость постоянной работы с дебиторами К4 – Коэффициент абсолютной ликвидности (R – реалистичный, практический, ориентированный на результат) К4 = (Σстр.1240 стр.1250) / (Σстр.1520стр.1550стр.1510 стр.1530)   Характеризует платежеспособность на дату составления баланса Нормативное значение – К4 ≥ 0,5 – 0,7 низкое значение указывает на снижение платежеспособности предприятия К5 – Коэффициент маневренности функционирующего капитала (R – обеспеченность ресурсами) К5= (Σстр.1210 стр.1220 стр.1230) / ((Σстр1240стр1250 стр1230 стр1260 стр1210 стр1220стр ) — (Σстр1520 стр1550 стр1510  стр1530))   Определяет часть функционирующего капитала, обездвиженную в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности. Положительным явлением считается снижение этого коэффициента   Д6 – Доля оборотных средств в активах (R — разумный, рациональный) Д6 = (Σстр.1240стр.1250 стр.1230 стр.1260стр.1210стр.1220) / 300 Этот коэффициент зависит от отраслевой принадлежности. Для предприятий гостеприимства оптимальная величина этого показателя желательна в диапазоне от 0,5 до 0,8 К7.– Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Т – определенный во времени, отслеживаемый) К7=(стр.1300 –стр.1100) / (Σстр.1240 стр.1250 стр.1230 стр.1260 стр.1210 стр.1220 ) Данный показатель характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости. Оптимальное значение — К7  = 0,5
Показатель, измеритель, цели компании	Коэффициенты абсолютной ликвидности, платежеспособности, кредитоспособности, финансовой устойчивости
Цель руководителя, обеспечивающая достижение цели компании	Обеспечение денежного потока согласно бюджету. Денежный поток
План мероприятий, обеспечивающий достижение цели	План мероприятий повышения ликвидности и платежеспособности организации общественного питания

Обозначения:

П1 – наиболее краткосрочные обязательства Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства (сумма строк 1510 и 1550 баланса	А1 – наиболее ликвидные активы Краткосрочные финансовые вложения (сумма строк 1240 и 1250 баланса);
П2 – краткосрочные пассивы Займы и кредиты и другие статьи раздела баланса «краткосрочные обязательства» (сумма строк 1510, 1530 и 1540 баланса)	А2 – быстро реализуемые активы                   Дебиторская задолженность и прочие активы (сумма строк 1230 и 1260 баланса);
П3 – долгосрочные пассивы Долгосрочные кредиты заемные средства (строка 1400 баланса)	А3 – медленно реализуемые активы. Статьи из раздела баланса «оборотные активы» (сумма строк 1210, 1220 баланса);
П4 – постоянные пассивы Раздел баланса «капитал резерва» (строка 1300 баланса)	А4 – трудно реализуемые активы. Основные средства, долгосрочные финансовые вложения (строка 1100 баланса).

Расчеты финансовых показателей по алгоритму управленческой модели SMART выполнены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Финансовые показатели ООО «Чайковский»

Годы	Расчетные данные по бухгалтерскому балансу ООО «НН»	Отклонения от норматива
К1 – Общий показатель ликвидности (S – конкретный, точный, определенный, значимый, важный)
2017	К1 = 0,07	0.93
2016	К1 = 0,184	0.816
2015	К1 = 0.28	0.72
К2 – Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) (М – измеримый,мотивируемый)
2017	К 2 = 0,68	Не соответствует
2016	К 3 = 0,65	Не соответствует
2015	К 4 = 0.74	Не соответствует
К3 – Коэффициент критической (срочной) ликвидности (А – достижимый, досягаемый, амбициозный)
2017	К 3 = 0,644	Не соответствует
2016	К 3 = 0.65	Не соответствует
2015	К 3 = 0.74	Не соответствует
К4 – Коэффициент абсолютной ликвидности (R – реалистичный, практический, ориентированный на результат)
2017	К 4 =0,00019	Очень низкое значение
2016	К 4 = 0,004	Очень низкое значение
2015	К4 = 0,0057	Очень низкое значение
2017	К 5 = 0,082
2016	К 5 = 0.683
2015	К 5 = 2.34
Д6 – Доля оборотных средств в активах (R — разумный, рациональный)
2017	Д 6 = 196,16	Высокая
2016	Д 6 = 246,4	Высокая
2015	Д 6 = 458	Высокая
К7.– Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Т – определенный во времени, отслеживаемый)
2017	К 7 = 0,53	соответствует
2016	К 7 = 0,53	соответствует
2015	К 7 = 0,35	не соответствует

В результате анализа результирующих показателей ООО «Чайковский» следует сделать вывод, большинство финансовых коэффициентов не соответствуют нормативным значениям, высока доля оборотных средств в активах, которые представлены неликвидными средствами.

Результирующие показатели свидетельствуют о не продуманной финансовой политике организации, в этом случае в ООО «Чайковский» нужен практик-финансист, возможно контроллер. В настоящее время одной из проблем гостиничного бизнеса является отсутствие опытных, квалифицированных кадров. Перед руководителем ООО «Чайковский» стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям и удовлетворяющих потребности клиентов. Для осуществления этой задачи на предприятии разрабатывается кадровая политика. Независимо от вида кадровой политики, будь то пассивная, реактивная, превентивная, активная или открытая и закрытая, целью ее является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями клиентов, действующего законодательства, а также состоянием рынка труда. Кадровая политика ООО «Чайковский» предусматривает формирование стратегии управления персоналом, под которой понимаются планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал. Такие исследователи, как Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде [2]. Авторами работы составлен краткий SWOT – анализ персонала (табл.2.7).

Таблица 2.7 – SWOT – анализ персонала ООО «Чайковский»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя составляющая	Strengths – сильные стороны (положительные свойства, качества персонала, которые могут стать для ООО преимуществом перед конкурентами) Персонал: – успешные, деятельные имеющие хороший вкус люди; – есть лидеры в бизнесе; – легко обучаются и воспринимают инновации; – коммуникабельны с наличием тяги к корпоративности	Weaknesses – слабые стороны (негативно могут повлиять на конкурентноспособность ООО). Значения финансовых показателей не соответствуют нормативным значениям: общий показатель ликвидности; коэффициент текущей ликвидности; коэффициент критической (срочной) ликвидности; коэффициент абсолютной ликвидности; коэффициент маневренности функционирующего капитала; доля оборотных средств в активах Высока доля неликвидных оборотных средств в активах
Внешняя составляющая	Opportunities – возможности (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по получению дополнительного дохода, от покупок гостиничных продуктов) – возможно привлечение деловых, корпоративных клиентов; – важен собственный имидж; – использование конфернц-залов для проведения тренингов, семинаров	Threats – угрозы (внешние вероятные факторы, которые могут повлиять на деятельность ООО) – необоснованные жалобы, капризы клиентов; – имеются случаи не оплаты услуг, продукции клиентами
	Opportunities – возможности	Threats – угрозы
Strengths – сильные стороны	Стратегия использования сильных сторон для максимальной отдачи от предоставленных возможностей  1.Стратегия активного продвижения брендовых гостиничных продуктов и предоставления специальных программ, предполагающих начисление бонусных баллов. Бонусная система, приводящаяся к повышению уровня лояльности клиента и увеличения вероятности дохода	Стратегия использования сильных сторон предоставление стандартизированных товаров и услуг для минимизации угроз 1. Стратегия активной работы отеля в области организации конференций, событийных мероприятий и иной деятельности, связанной с предоставлением корпоративным клиентам услуг по размещению и аренде помещений. В рамках повышения качества работы, компания ориентирует деятельность на расширение дополнительных услуг, предоставляемых посетителям, а именно: предоставление транспортных услуг (частный водитель), организация экскурсионных программ;
	Opportunities – возможности	Threats – угрозы
Weaknesses – слабые стороны	Стратегия минимизация слабых сторон через использование предоставленных возможностей 1. Стратегия, направленная на укрепление имиджа компании через персональную работу сотрудников с клиентами	Стратегия минимизации слабых сторон и угроз 1. Стратегия реализации мотивационных программ, направленных на обучение и повышения лояльности персонала компании. 2. Стратегия клиентоориентированного подхода

Многосторонний анализ предприятия позволяет оценить конкурентные возможности, прогнозы последующих шагов, разработать собственную стратегию развития предприятия [6].

При комплексном анализе системы показателей необходимо:

– широта охвата показателями всех сторон изучаемого объекта;

– взаимосвязь показателей;

– проверяемость.

На предприятии сервиса исходным пунктом показателей является технико-организационный уровень производства и другие условия производства услуг и продукции к нему относятся блоки:

– капитал;

– средства труда;

– оборачиваемость капитала;

– себестоимость;

– продукция и услуги;

– прибыльность;

– рентабельность капитала;

– финансовое состояние и платежеспособность.

Таким образом, комплексный анализ количественных и качественных показателей работы персонала, результатов финансовых показателей представляет исчерпывающую информационную базу для формирования стратегии развития гостинично-ресторанного комплекса «НН» и совершенствования работы персонала.

Заключение

Как видно в данной работе, за последние годы, отношения между руководством и персоналом, пережили сложную эволюцию, став в процессе своего развития органической и необходимой частью современной системы управления персоналом. Они выразили объективную необходимость координации в управлении на постоянной основе решения интеграции хозяйственной деятельности фирмы, роста взаимодополняемости и взаимозависимости всех систем управления.

Анализируя итоги деятельности управления персоналом в гостинице, можно сделать вывод, что главная цель, соответствие их практической деятельности принципа и нормами международного права. Критерием полноценности является тот вклад, который они вносят в свою фирму. Например как: культуру, экономику, образование, здравоохранение и другие социальные и материальные нужды работников фирмы. Располагая хорошими возможностями, гостиница правильно отражает и гибко реагирует на актуальные проблемы управления персоналом.

Можно с уверенностью предположить, что именно взаимопонимание и взаимоотношение руководителя с сотрудниками гостиницы приведут к тому, что в будущем оно будет наиболее эффективным средством процветания гостиницы, что обеспечит ей мир, согласие и экономическую стабильность.

Успешная деятельность любого гостиничного бизнеса невозможна без тщательно сформированного штата сотрудников.

Владельцу отеля стоит понимать, что нанять персонал недостаточно: важно, чтобы команда сотрудников работала не только долго, но и хорошо. Для этого предусмотрена целая система управления персоналом гостиничного предприятия.

Необходимо регулярное проведение специальных мероприятий, направленных на улучшение качества оказываемых услуг не только всех сотрудников, но и отдельных представителей персонала.

Мотивация — основная составляющая успешной работы, которую можно поделить на несколько типов:

• материальное вознаграждение;
• психологический;
• социальный.

Не стоит думать, что для эффективной работы управление персоналом в гостинице заключается только в назначение заработной платы, что особенно актуально, когда вознаграждение невелико. Каждый человек имеет собственные проблемы, впадает в депрессии, в его жизни происходят случаи, которые в негативном ключе отражаются на его профессиональной деятельности. Поэтому важно овладеть некоторыми инструментами, позволяющими мотивировать сотрудников на качественную работу.

Управление персоналом в отеле предполагает наличие систем поощрений и штрафов. На работоспособность сотрудников влияет ряд следующих факторов:

• режим работы;
• отношения внутри коллектива;
• наличие льгот и социальная поддержка;
• возможность карьерного роста;
• месторасположение отеля относительно дома сотрудника;
• популярность и известность отеля.

Управление персоналом гостиничного предприятия совмещает в себе совокупность этих факторов. Для того, чтобы мотивировать персонал, следует хорошо знать каждого из сотрудников, понимать его цели, задачи, возможности.

Руководству отеля рекомендовано использовать безадресные методы мотивации, к ним относятся:

• корпоративные мероприятия;
• управление персоналом гостиницы должно сопровождаться предоставлением льгот: например, бесплатное питание или с существенными скидками, мобильная связь, проезд в общественном транспорте и прочее;
• удовлетворительные условия труда (наличие необходимой бытовой техники, спецодежда, нормальный санузел и т. д.).

К адресному мотивированию, которое является не менее результативным, относятся:

• поздравление индивидуума с Днем Рождения;
• похвалы;
• бонус лучшему сотруднику месяца/года.

Оценка сотрудников – важное условие в управлении персоналом отеля. Этот фактор влияет на трудоспособность штата сотрудников. Оценка проводится специалистом по кадрам или руководством.

Для составления объективной оценки можно использовать:

• видеонаблюдение, позволяющее следить за всем происходящим в гостинице (этот инструмент дает возможность сделать гостиничный бизнес и управление персоналом успешными);
• «тайный гость» (в этом случае в один из номеров заселяется специалист, задача которого заключается в использовании услуг и дальнейшей оценке персонала и качества работы оного);
• отзывы гостей.

Сотрудники гостиниц и отелей — это залог успешной работы предприятия. Именно они помогают гостю почувствовать себя в отеле, как дома. Но разве это возможно, если сами работники ощущают дискомфорт и нервозность на рабочем мете? Конечно, нет! А значит, чтобы клиенты были довольны предоставляемыми услугами, весь персонал гостиницы должен быть доволен условиями своего труда.

Список использованной литературы

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. - М.: Дашков и К, 2016.
2. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М.: Московский рабочий, 2014.
3. Байжанова Г.К. Управление человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2016.
4. Болаев К.К., Манджиева Д.В., Хулхачиева Г.Д. Анализ современного состояния инвестиционной деятельности региона. // Вестник НГИЭИ. - 2016. - № 9 (64).
5. Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2015.
6. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА–М, 2011.
7. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Минск: Новое знание, 2012.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2014.
9. Квартальнов В.А. Туризм как объект управления. - М.: Финансы и статистика, 2014.
10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: Центр-пресс, 2014.
11. Манаев С.В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Трудовое право. - №1. - 2012.
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2013.
13. Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. - М.: Юнити, 2015.
14. Мычка С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2015.
15. Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Особенности формирования и перспективы развития трудовых ресурсов региона // Проблемы и перспективы социально-экономического развития регионов. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. - Киров, 2017.
16. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. - СПб.: Питер, 2014.
17. Папинян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2010.
18. Попченко Е.Л. Бизнес-контроллинг. - М.: Альфа-Пресс, 2016.
19. Федоров Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом. - М.: Кронус, 2015.
20. Эволюция учетной мысли и ее современное состояние. – Элиста, КалмГУ, 2016.