Негативные последствия принятия решения и их предотвращение» (на примере отеля-ресторана "Чайковский")

Содержание:

Введение

Приступая к выполнению данной курсовой работы, мы исходим из того, что проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. Не только в экономике и менеджменте получила развитие данная тема. В ходе сбора материала для написания курсовой работы было обнаружено огромное количество методик принятия решений, которые постоянно используются в теории информации и информатики. В частности, за счет этих теорий бурно развивается направление разработки и модернизации искусственного интеллекта. Следуя тенденции беспримерно стремительной эволюции информационных технологий в современном социуме можно считать решенным вопрос о том, что теория принятия решений имеет огромное будущее.

К сожалению, не представляется возможным привести все методики в рамках данной работы. Здесь мы постарались остановиться на основных принципах, которые имеют самое прямое отношение к процессу принятия и реализации управленческих решений в условиях гостиничной отрасли.

Итак, объектом исследования в курсовой работе является ООО "Чайковский", отель в одноименном городе.

Предмет исследования - деятельность руководителя ООО "Чайковский" при принятии управленческих решений и их негативные проявления.

Цель исследования в курсовой работе состоит в изучении негативных последствий принятия управленческих решений руководителя ООО "Чайковский".

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать понятие и охарактеризовать теоретические аспекты изучения управленческих решений.

2. Проанализировать причины негативных управленческих решений в отеле "Чайковский" и выявить пути их решения.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения управленческих решений

1.1 Понятие управленческих решений

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность. Ни одна из функций управления не может быть реализована иначе, как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. Мы согласны с Пироговой Е.В. в том, что развитие любой организации основано на принятии и реализации различного рода решений, которые могут быть и недостаточно обдуманными и излишне детально выверенными. В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Они принимает их на основе своих предпочтений и несет за них ответственность. В экономической литературе понятие «решение» рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется[9].

Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение. В результате проведенного исследования, мы увидели, что авторы работ по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают различные аспекты: организационные, психологические, а также положения общей теории принятия решений.

Таким образом, управленческое решение можно формулировать как:

− продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

− выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

− выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

− выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции[13].

Титова Н.Л. определяет управленческие решения как выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. При всем разнообразии подходов к определению термина «управленческое решение» можно выделить общие элементы: − это всегда выбор из двух или более альтернативных вариантов, который основан на сравнении их между собой по различным критериям; − принимаемое решение является оптимальным и необходимым на данный момент − в процессе принятия решения важно определить цель, которую необходимо достигнуть, и выбрать средства, которые будут использованы для ее достижения[11].

Таким образом, управленческое решение – это творческий акт (действие, процесс) субъекта управления, в результате которого определяется, какие в данной фактической или проектируемой производственной обстановке следует начать действия, чтобы решить проблему и достичь цель, которая возникла в процессе деятельности управляемого объекта.

По мнению Л.И. Лукичевой любое решение в организации должно обеспечивать продвижение к поставленным перед ней ориентирам и целям. При этом, эффективность решений определяется тем вкладом, который оно внесет в достижение конечной цели. В результате проведенного исследования мы пришли к выводу о том, что при принятии управленческих решений руководитель всегда находится в условии выбора между двумя и более возможностями. Причем выбор, как правило, ограничен какими либо обстоятельствами: имеющимися ресурсами, возможной реакцией других людей, временным фактором.

Лукичева Л.И. говорит о том, что умение правильно взвесить и оценить эти ограничения представляет собою важнейшую составляющую принятия правильного решения. Что касается требований к управленческим решениям, то важнейшими из них читают реализуемость, эффективность, иногда – оптимальность:

− эффективность (соотношение ожидаемого и экономического и социального эффекта с затратами на его реализацию);

− обоснованность (необходимость обращать внимание на все факторы и усилия, связанные с принятием решения);

− своевременность (принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи организации);

− непротиворечивость (быть согласованным с ранее уже принятыми решениями);

− конкретность (четкость в определении сроков, ответственных и выполняемых задач);

− полномочность (наличие у руководства соответствующих прав)[11].

Т.В. Гапоненко выделяет основные признаки УР: наличие альтернатив; существование цели (иногда формализованной в виде критерия); волевой акт.

Отметим, что управленческие решения имеют ряд специфических особенностей, а именно:

− разработка и реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

− каждое из принятых решений в значительной мере определяет последующие решения;

− высокая степень ответственности для руководителя и пр.[7]

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

1.2 Особенности принятия решения в организации

Принятие управленческих решений в организации является частью работы менеджера. Исследование функций менеджера, того, что он реально делает, показало, что он решает три группы задач: поддержание межличностных отношений, создание и функционирование информационной сети, а также  принятие решений (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1

Функции менеджера по Г. Минцбергу[цит. по 3]

Поддержание межличностных отношений	Информационная роль	Принятие решения
Представительство. Выполнение церемониальных функций, связанных с ролью руководителя. Лидерство. Руководитель ответственен за результат деятельности организации, подразделения. Он обязан осуществлять наем, обучение, мотивацию персонала. Создание неформальной коммуникационной сети.	Мониторинг (доверительные беседы, создание наиболее полной базы данных, сбор опережающей информации). Распределение информации среди подчиненных в необходимых случаях. Предоставление информации от имени организации третьим лицам.	Предпринимательство,  приспособление организации к изменяющейся внешней среде. Кризисное управление, реакция на давление сил, находящихся вне контроля менеджера  Распределение ресурсов. Ведение переговоров от имени организации.

Основную нагрузку по принятию управленческих решений в организации несут менеджеры. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации,  достижение поставленных организационных целей. В отличие от решений в частной жизни, деловые решения затрагивают значительно больший круг людей и имеют более серьезные последствия.

Принятие менеджером того или иного решения всег­да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от­ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений в организации характеризуется тем, что эта деятельность:

• осуществляется сознательно и целенаправленно;
• в основном носит рациональный характер, основывается на фактах и ценностных ориентирах;
•  осуществляется в процессе взаимодействия членов организации;
•  происходит в рамках определенного социального и политического  состояния организационной среды;
• представляет собой часть общего процесса управления;
• является неизбежной  частью ежедневной работы менеджера[16].

Управленческие решения в организации могут приниматься единолично или коллегиально. Предпочтение какому-либо стилю принятия управленческих решений зависит от национальных традиций и корпоративной культуры. Например, американская деловая культура делает акцент на создание специализированных рабочих мест, а в Японии рабочей единицей является группа. Соответственно, в американских компаниях стараются наделять менеджеров достаточными полномочиями для самостоятельных действий, а традиционные японские методы опираются на достижение консенсуса.

Однако, и в случае единоличного принятия решений, и, тем более, коллективного принятие управленческих решений в организациях зачастую требует значительных усилий, является очень трудоемким делом. Обычно в этом процессе участвуют как отдельные сотрудники, так и целые группы работников, выполняющих различные функции.

В управленческой команде, принимающей решение, выделяют следующие роли: владелец проблемы, ЛПР, активная группа, эксперт, аналитик.

Владелец проблемы – работник, который или в силу своих служебных обязанностей или в соответствии с культурными нормами организации должен решать данную проблему и нести за это ответственность. Набор проблем, за которые отвечает работник, определяют его статус в организации. Успешность решения проблем прямо влияет на положение работника в компании, его карьеру в ней. Особенность принятия управленческих решений в организации заключается в том, что владелец проблемы может обязать решить проблему или делегировать право  принятия решения другому лицу, как правило, своему подчиненному. При этом руководитель делегирует и часть других своих полномочий. Если решение возлагается на неформального лидера, то возникают дополнительные отношения между ним и руководителем по поводу распределения и использования властных полномочий.

Ключевую роль в принятии управленческих решений играет ЛПР (лицо, принимающее решение) – индивид или группа лиц, которые делают реальный выбор и несут за него ответственность.

На практике возможны три варианта соотношения лиц, выполняющих роль владельца проблемы и ЛПР:

• обе роли исполняет одно и то же лицо,
• владелец проблемы входит в состав группы, принимающей решение,
• владелец проблемы и ЛПР – разные лица.

Следует подчеркнуть, что в последней ситуации, хотя владелец проблемы заранее соглашается с любым принятым решением, он не складывает с себя ответственности за данную проблему.

На процесс принятия решения оказывает серьезное влияние позиция активных групп, то есть групп людей, имеющих общие интересы в данной проблемной ситуации. Это могут быть как группа жителей, возражающая против уплотнительной застройки, так и конкуренты, общественные организации, в том числе профсоюзы, и т.п. По отношению к организации активные группы могут быть внешними и внутренними. Таким образом, ЛПР может оказаться как под внешним, так и под внутренним давлением групп влияния.

Активные группы оказывают влияние на лицо, принимающее решение, как в рамках рационального принятия решения (бюрократических процедур, переговорного процесса), так и с помощью специальных социально-психологических практик. В число последних входит использование принципов взаимного обмена, обязательства и последовательности, социального доказательства, благорасположения, авторитета, дефицита, контрастности , а также опережающей интерпретации[7].

Теоретически ЛПР в состоянии проигнорировать существование активных групп, однако это явно приведет в будущем к трудностям при реализации решения, причем затраты на разрешение конфликтов многократно превзойдут цену компромисса, учета мнения активных групп на стадии принятия решения. Разумное поведение ЛПР заключается во включении активных групп тем или иным способом в процесс принятия решения.

Важную роль в процессе принятия решений играют эксперты – люди, которые разбираются в определенной проблемной области лучше ЛПР. Особенность управленческих решений в организации заключается в том, что эксперты привлекаются на регулярной основе и являются, как правило, профессионалами.

ЛПР использует экспертов для выявления причин возникновения проблемы, разработке альтернатив или оценки последствий реализации управленческих решений. Экспертиза может охватывать один аспект проблемы или быть комплексной. В любом случае, выбор остается за ЛПР. Эксперт отвечает только за качество экспертизы, как правило, своей репутацией. Оценка возможной субъективности экспертов и ее исключение  является задачей ЛПР.

При подготовке сложных, стратегических решений руководители привлекают аналитиков – специалистов по рациональной организации процесса принятия решений. В компетенцию аналитиков входит:

• оказание помощи руководителям в правильной постановке задач,
• выявление ролей и позиций активных групп,
• организация работы экспертов,
• выявление предпочтений ЛПР,
• разработка и применение методов принятия решений[12].

Аналитик является консультантом по процессу принятия решений. В отличие от эксперта он не дает никаких личных оценок, касающихся данной проблемной ситуации, он помогает организовать процесс и уяснить руководителю систему его предпочтений.

Важность оказания помощи в выявлении системы предпочтений связана с тем, что зачастую руководители не уделяют этому должного внимания, а также с ограниченностью человеческих возможностей и реальной противоречивостью целей организации. Таким образом, выполнение этой функции может принести пользу и опытному руководителю.

Инструментарий аналитика – методы принятия решений. Чем он богаче, тем легче подобрать необходимый способ решения проблемы, организовать эффективную работу управленческой команды.

Несмотря на то, что практика принятия решений в организациях носит повседневный характер описаний и обобщений в специальной литературе по этой теме немного.

Обращает на себя внимание процедура принятия стратегического решения, описанная Э. Гроувом.

Она состоит из 6 этапов, каждый из которых должен дать ответ на специфический вопрос.

На первом этапе необходимо определить, какое решение нужно принять, то есть выявить проблемную ситуацию и правильно определить задачу.

Рис.1.1 - Модель процесса организации стратегического решения[14]

На втором этапе задаются сроки принятия решения. Желательно принимать решения как можно ближе к моменту их реализации, чтобы уменьшить неопределенность. Однако существуют и ограничения, связанные с тем, что решение должно быть воплощено в жизнь к запланированному сроку, а реализация занимает определенное время.

На третьем этапе определяется, кому следует поручить принятие решения. Здесь общее правило состоит в том, что разработкой и принятием решения должен заниматься тот уровень иерархии, который обладает достаточными полномочиями для реализации решения и чьи интересы им затрагиваются. В процедуре принятия решения учитывается, что в организации работают люди с различными интересами.

Четвертый этап состоит в определении круга экспертов, который требуется задействовать для принятия качественного решения.

На следующем, пятом, этапе назначается лицо, утверждающее решение. Как правило, это непосредственный начальник ЛПР.

Последний этап состоит в выявлении сотрудников организации, на деятельность которых оно оказывает существенное влияние и  которым следует знать о принятом решении, Это могут быть как вышестоящие руководители, так и непосредственные исполнители.

В процессе принятия решения в организации большое значение играют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Их пропорция определяется сочетанием в системе управления методов координации и административного подчинения. Традиционный японский метод принятия решения ринги-сэй, с одной стороны, представляет достаточно распространенный и в западном менеджменте случай процедуры разработки решения «снизу – вверх»,  а, с другой стороны, в нем в большей мере используются механизмы координации и неформальные способы достижения консенсуса.

В ринги-сэй выделяются процесс неформального обсуждения, циркуляции информации («немаваши», 5 первых этапов) и собственно процесс придания формальной силы решению («ринги» - 3 последних этапа).

Процесс начинается с выдвижения инициативы сотрудником организации. В японской системе менеджмента это стандартный вариант в отличие от западной модели, которая зачастую предполагает, что инициатива должна исходить от лидера, руководителя, который «вдохновляет» персонал. На практике движение «снизу – вверх» является обычным делом и в процессе принятия решения в «западной» компании.

На первом этапе инициатор проекта старается получить одобрения идеи от непосредственного начальства и неформальную всеобщую поддержку сотрудников подразделения, в котором работает.

Следующий этап «продвижения» идеи заключается в неформальном обсуждении предложений на уровне низового управленческого звена, между начальниками подразделений.

Суть третьего этапа – консультации с компетентными специалистами, экспертами по поводу выдвинутых предложений.

На четвертом этапе рассматриваются результаты экспертизы, а в случае необходимости запрашивается дополнительная информация от инициатора проекта, и проводятся повторные консультации с экспертами.

Пятый этап – это консолидация мнений внутри производственной единицы, достижение консенсуса на уровне подразделения компании. Обязательное достижение консенсуса является специфической чертой японской деловой культуры.

В большинстве западных управленческих культур предполагается, что руководитель может и должен брать ответственность на себя и в случае явного противодействия подчиненных. Довольно редко какие-либо сотрудники наделяются в западных управленческих практиках правом вето. Такой подход понятен, так как необходимо принять решение и проявить уважение к личности, которая имеет право на индивидуальное видение мира и девиантное поведение.

Японская деловая культура базируется на идентификации японцев со своей группой. Достижение консенсуса в японской компании облегчается тем, что когда в процессе неформальных обсуждений проясняется позиция большинства, то остальные присоединяются к группе, так как стыдно отличаться от других ее членов.

Переход к шестому этапу означает окончание неформальных консультаций и начало процедуры утверждения решения. Она начинается с формулирования формального предложения («ринги-шо»), которое содержит описание проблемы и детали плана решения.

На седьмом этапе происходит согласование плана решения с членами «команды ринги» - менеджерами, которых затрагивает данное решение. Каждый из них должен поставить на документе свою личную печать. Как видим, здесь опять используется принцип консенсуса.

Заканчивается процедура на восьмом этапе, когда решение утверждает руководитель организации или топ-менеджер, в чьей компетенции находится данное решение.

Рис. 1.2 - Схема процедуры ринги-сэй[14]

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности и затратами, произведенными для их получения.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что одинаковые инвестиции, в том числе, в однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне доходности.

Важнейшей причиной подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

Один из подходов к оценке эффективности управленческой деятельности состоит в сопоставлении изменения показателей, которыми оценивается состояние объекта управления (предприятия, его подразделения и т.п.) и затратами на содержание соответствующего аппарата управления (разработку управленческого решения).

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные и фактические значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или на аналогичных предприятиях, если расчеты проводятся  для вновь создаваемых фирм.

Оценка эффективности управленческого решения не является самоцелью, а выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, помогает определить направление изменений в его деятельности.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности предприятия. Однако оценка управленческого решения требует учета ряда моментов, которые игнорируются при традиционных расчетах экономической эффективности, например, индивидуальные условия производства.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо учесть экономические и социальные аспекты управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев для оценки эффективности.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений:

• комплексность оценки эффективности управленческих решений;
• объективность оценки управленческих решений;
• обязательность оценки эффективности управленческих решений;
• соответствие метода оценки характеру объекта управления;
• сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
• учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения[8].

Сложность задачи оценки управленческих решений требует привлечения к ее решению специалистов из различных областей: экономистов, социологов, психологов, экологов, специалистов по системному анализу и т.п. Такой подход соответствует комплексной природе объекта оценки.

Наряду с непосредственной оценкой эффективности отдельных управленческих решений  используются различные методики оценки эффективности управления предприятием в целом.

Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием базируется на  последовательном анализе сгруппированных по блокам проблем управления предприятием. Данная методика предназначена в основном для оценки экономической целесообразности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность этого подхода заключается, прежде всего, в том, что он предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления.

Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием основывается на разработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход способствует выявлению конкретных нарушений в функционировании системы управления предприятием.

Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеющихся на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Для различных видов ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и информационных) рассчитываются частные значения эффективности управления. Затем строится интегральный показатель эффективности управления предприятием.

Уже традиционным можно считать использование целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием. В его основе лежит построение дерева целей и анализ степени их выполнения в результате реализации принятых управленческих решений.

Интересным представляется подход к оценке эффективности управления  с позиций технологии менеджмента. Он основывается на оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента. В этом случае итоговая оценка эффективности управления может быть представлена в виде средневзвешенного арифметического  частных оценок эффективности отдельных технологических этапов управления предприятием.

Подобный подход позволяет учесть особенности, присущие конкретному предприятию. Это достигается установлением сугубо индивидуальных значений  весов для  оценки эффективности каждого из технологических этапов и применением специфических для каждого предприятия показателей или шкал, используемых для расчета частных оценок. Это обусловлено различной значимостью тех или иных частных оценок в различных сферах деятельности: для финансовых  компаний особую значимость имеет информационное обеспечение, для производственных фирм с длительным процессом реализации принятых решений на первый план выходит оценка эффективности именно этого технологического этапа и т.п.

Для оценки этапа выработки целей и стратегии имеет смысл выбрать такой показатель, как степень соответствия целей и стратегии фирмы ее экономической политике. Для расчета данной частной оценки целесообразно применять методы экспертной оценки.

Для этапа принятия и реализации решений оценочным показателем  может быть коэффициент выполнения поставленных целей на основе принятого и реализованного решения. В целях более точной оценки могут быть введены различные поправки, учитывающие, например, количество корректирующих воздействий в процессе реализации первоначального решения.

Эффективность информационного обеспечения управленческой деятельности целесообразно определять на основе соотношения экономического эффекта от информации и стоимости ее получения.

Организация системы контроля исполнения принятых решений требует выполнения целого комплекса мероприятий:

• Выбор концепции контроля

 Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля и отчетности  или организовать контрольную деятельность, применяя частные проверки и процедуры контроля.

• Определение цели контроля

Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.

• Определение объектов контроля

При планировании контрольных мероприятий  менеджер должен определить их направленность. В качестве объектов контроля могут выступать методы работы, а также промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

• Определение контролируемых норм

 В их качестве выступают элементы должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные  нормы.

• Определение субъектов контроля

 Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.

• Определение методов контроля

По последовательности проведения проверки различают прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного  и косвенного (по контрольным индикаторам) контроля.

• Определение объема контроля

В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на его эффективность. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, и соответственно, к увеличению издержек предприятия.

• Определение действий по контролю

При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев контролеры могут осуществлять проверку, не координируя свои действия.

• Определение точек контроля

При организации контрольных мероприятий необходимо четко обозначить место их осуществления, время начала и окончания процедуры контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

• Определение средств контроля.

Для повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами (измерительными приборами, компьютерами с соответствующим программным обеспечением и т.п.).

• Определение областей контроля

При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют проверяющих. Это  снижает затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также позволяет ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты только отдельные статьи баланса предприятия.

• Определение допусков на погрешности

При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Ее размер определяется, исходя из особенностей принятия управленческого решения с учетом затрат на проведение контрольных измерений.

• Определение способа сообщения результатов контроля

 По результатам контроля, как правило, составляется акт. Он подписывается контролерами и лицами, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

• Определение способа оценки отклонений

Это действие подразумевает установление процедуры анализа отклонений, локализации их причин,  ответственности должностных лиц.

• Составление рекомендаций

Анализ причин отклонений служит основой для исследования  возможностей исправления ситуации и разработки рекомендаций по принятию управленческих решений[1].

При организации системы контроля принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:

• необходим комплексный подход;
• следует придерживаться принципа систематичности и всесторонности контроля  выполнения решений, так как контрольные мероприятия, проводимые спонтанно, бессистемно не дают положительных результатов;
• осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;
• двустороннее общение с сотрудниками;
• достаточность контрольных мероприятий и действий;
• установление жестких, но достижимых стандартов;
• вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
• эффективность контроля;
• исключение защитной реакции сотрудников, их стремления скрыть фактическое положение дел;
• стимулирование повышения качества работы;
• соблюдение юридических и этических норм (запрет на прослушивание телефонных переговоров, положения договоров о проверке, право на частную жизнь, честь и достоинство и т.п.)[7].

2. Планирование маркетинговой деятельности на примере отеля-ресторана «Чайковский»

2.1. Общая характеристика отеля-ресторана «Чайковский»

Отель «Чайковский» работает с 2014 года и предоставляет размещение в двух корпусах. Отель расположен в центр города в районе с развитой инфраструктурой. В шаговой доступности и культурные объекты такие как: «Чайковская художественная галерея», «Чайковский краеведческий музей», сквер памятника А. С. Пушкину.

К услугам гостей отель предлагает 20 комфортабельных номеров в одном корпусе и 6 не менее уютных номеров в другом. Во всех номерах беспроводной доступ в Интернет, мини бар, телевизор с кабельным телевидением, рабочая зона, ванная комната с душевой кабиной, фен, халат. В номерах повышенной комфортности предлагаются дополнительные удобства.

В отеле «Чайковский» расположен ресторан, бар и летняя веранда. Ресторан использует кухню фьюжн – соединение стилей: исконно русскую с популярной сейчас – европейской. Питание гостей отеля в ресторане осуществляется с 7-30 утра до 24 часов ночи. Летняя веранда работает с мая по сентябрь. Так же ресторан может предложить банкетный зал на 20-25 человек.

2.2. Причины принятия неверных управленческих решений и их предотвращение

Причины неверных управленческих решений могут носить различный характер, в частности: психологический, экономический или чисто организационный. Приведем конкретные примеры:

Большой объем принимаемых решений. Поскольку руководитель ООО "Чайковский" принимает в год более 1000 различных решений, то, в конце концов, их качество может снизиться.

Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их. В результате снижение эффективности этой функции.

Спускаясь по иерархической лестнице компании, решения не должны наталкиваться на расхождение интересов. Замысел и цели задания должны оставаться едиными по «дороге» от руководителя к непосредственному исполнителю - работнику отеля.

Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» — должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» — прямой путь к «псевдоуправлению».

Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.

Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель отеля уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.

Разработка решений без ведома будущего исполнителя. Работник с большим качеством будет выполнять задание даже повышенной сложности, если сам принимал участие в его разработке.

Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи. Действительно, в этом существует определенный стимул для мобилизации работника, однако не стоит обесценивать критерий сроков таким образом.

Недостаточное количество инновационных решений.

Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.

Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства.

Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения.

Некачественный механизм оценки выполненных управленческих задач. В большинстве случаев отнюдь недостаточно проконтролировать соблюдение отведенного срока или объем работы.

Принятие эмоциональных решений, не имеющих ничего общего с целями анализируемой компании и здравым смыслом.

Игнорирование системного видения ситуации и системного подхода к ней. Не учитывается наличие разнообразных факторов.

Выбор руководителем ООО "Чайковский" наиболее стереотипного и предсказуемого решения из множества более интересных альтернатив.

Игнорирование возможных рисков, отсутствие «запасного плана».

Излишняя поспешность и отсутствие полной осмысленности принимаемого решения.

Недопустимое принятие желаемого за действительное, или использование лже-предпосылок.

Постановка во главу угла принципа компромисса: принятие решение не потому, что оно единственно верное, а с целью примирения интересов различных точек зрения.

Анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования.

Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных положительную реакцию во время озвучивания принятого решения.

Решения должны быть прозрачными и обоснованными. Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности. Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как:

1. Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем

2. Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности

3. Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию. Поэтому руководитель отеля должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения. Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь.

Работа с ожиданиями работников отеля. Это не только очень важный аспект, но и один из наиболее сложно выполнимых. Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом.

Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы управленческих решений на три вида:

Разрешающие

Запрещающие

Конструктивные

С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет».

С запрещающими решениями дело обстоит хуже. Если большинство предложений, которые выдвигаются вашими подчиненными, не будут воплощаться в жизнь, они, в конце концов, прекратят их разрабатывать – то есть откажутся от этой функции. Все это приведет к подрыву авторитета руководителя.

Конструктивные решения – это один из наиболее интересных подходов к стратегии предприятия. Грамотный руководитель наметит нужный ему план и аккуратно подведет подчиненного к тому, чтобы он сам озвучил ему верное стратегическое решение. После этого он начальник милостиво «разрешает» работнику воплотить его инициативу в жизнь. Некоторые руководители не хотят подобным образом наступать на хвост собственному тщеславию. Однако на деле такой принцип демонстрирует достойную эффективность.

Не менее важным и интересным фактором в принятии верных решений, является их сопоставимость с реальными возможностями для исполнения.

Напоследок поговорим о рамках, регламентации деятельности подчиненных с точки зрения руководства отеля "Чайковский". Существует три вида таких рамок:

Инструктирующая – разрабатывается подробная схема работы подчиненного под конкретную цель. Проявление инициативы в данном случае – недопустимо.

Поэтапная – строго регламентированы базовые моменты. В остальном подчиненный имеет право на определенную свободу действий.

Целевая – схема выполнения намечена примерно. Главное, поставлена цель – должен быть результат. Средства и способы исполнитель выбирает на свое усмотрение в рамках действующих на предприятии приказов и культуры.

Когда и где использовать конкретную рамку опытный руководитель определяет самостоятельно. Зная, что работник имеет представление о проблеме и отличается повышенной добросовестностью, можно обозначить целевой рамкой. Если же задача ставится перед новичком – лучше использовать инструкцию.

Заключение

Итак, управленческое решение - есть взвешенный шаг, итогом которого станет осуществление действия для выполнения поставленных задач организации либо воздержание от него. Оно является частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный акт, постановление, приказ и т. п.; ход разработки и реализации решения по ликвидации проблемы; выбор альтернатив при решении проблемы.

Разработка эффективных решений - предпосылка обеспечения конкурентоспособности фирмы на рынке, формирования организацион­ных структур, проведения кадровой политики и ра­боты, регулирования отношений вколлективе, создания позитивного имиджа и др.

Перспективные решения лишь задают направления для реализации цели. Для отеля, например, это достижение показателя повышения про­изводительности труда, качества обслуживания и пр.

Оперативные решения предусматривают меры по выполнению прогнозов развития событий (конкретные типы работ, сроки исполнения и исполнителей).

Управленческие решения — есть главный компонент деятельности руководите­ля, потому ученые уделяли данному вопросу значительное место в своих работах, о чем было подробно сказано в первой главе курсовой работы.

В зависимости от условий реализации управленческих решений в социальной системе руководитель добивается со стороны подчиненных и сотрудничества, и противостояния. Профессионализм специалиста, разрабатывающего либо реализующего решение, оп­ределяется способностью создавать стимулирующую среду для исполнения решения.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2017. - 223 с.
2. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2016. - 277 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Ось-89, 2014. - 342 с.
4. Дорофеев В.Д. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2017. - 115 с.
5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2014. - 351 с.
6. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 365 с.
7. Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический проект, 2017. – 254 с.
8. Менеджмент / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 351 с.
9. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2017.- 232 с.
10. Морозова В.А. Управленческие решения. - М.: Эль, 2013. – 232 с.
11. Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2016.
12. Поршнев А.Г. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2013.
13. Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений. - М.: Высшая школа, 2014. - 301 c.
14. Тебекин А.В. Менеджмент организации. – М.: КНОРУС, 2017. - 312 с.
15. Управленческие решения в компании. - М.: Уильямс, 2017. – 132 с.
16. Хруцкий Е.А. и др. Проблемы эффективности принятия решений на предприятии. - М.: Наука, 2016. - 271 с.