Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

совершенствование корпоративной культуры в ООО «Челябэнерго»

Содержание:

Введение

Ключевое понятие данной работы — «корпоративная культура» стало применять в теории и практике менеджмента относительно недавно, но она сразу стало востребованным и получило широкие аспекты своего применения. Это связано с многочисленными исследования в области управления персоналом, которые проводили специалисты различных наук: экономики, менеджмента, социологии, психологии.

Менялись социально-экономические условия, менялись формы и типы предприятий, вместе с которыми менялись и типы корпоративной культуры. Но руководители долгое время не обращали на нее никакого внимания, так как не считали корпоративную культуру чем-то значимым для эффективности производства.

Менялись времена, менялся менталитет работников предприятия, менялись требования, предъявляемые к ним. В настоящее время, в эпоху экономик и знаний, особую роль играют знания, опыт, компетенции и особенно мотивация персонала, которая обеспечивает успешное применение этих знаний и компетенций в практической работе.

В настоящее время корпоративная культура для каждого предприятия является одним из главных мотиваторов профессиональной деятельности сотрудников. Большинство ученых едины в мнении о том, что многие проблемы инновационных преобразований, связанные с сопротивлением персонала, обусловлены сложившейся корпоративной культурой.

Сегодня общепризнано, что грамотное управление организационной культурой позволяет топ-менеджерам оценивать функциональную и экономическую устойчивость предприятия, его конкурентоспособность; вырабатывать более точные управленческие решения, позволяющие учитывать реакцию на них сотрудников; планировать развивать все процессы, связанные с «человеческим фактором».

Цель исследования — совершенствование корпоративной культуры в ООО «Челябэнерго». Для достижения основной цели необходимо решить следующие задачи исследования:

дать понятие и структуру корпоративной культуры компании;
рассмотреть методы оценки развития корпоративной культуры;
оценить корпоративную культуру ООО «Челябэнерго»;
дать характеристику предприятия и его деятельности;
разработать предложения по развитию корпоративной культуры ООО «Челябэнерго».

Объект исследования — ООО «Челябэнерго».

Предметом исследования является корпоративная культура ООО «Челябэнерго».

Для решения поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: индукции и дедукции, анализа и синтеза, а также аналогии и другие методы.

Теоретической основой исследования стали работы таких авторов, как: А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, М. Армстронг, Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли, Т.О. Соломанидина и других отечественных и зарубежных авторов.

Цель и задачи исследования определили структуру работы.

В первой главе работы приведены теоретические аспекты понятия, сущности и структуры корпоративной культуры.

Во второй главе дается организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия, дается оценка корпоративной культуры и обосновывается необходимость разработки комплекса мероприятий для совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

В третьей главе описываются предложения по развитию корпоративной культуры.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

В настоящее время понятие «корпоративная культура» очень многозначно, и это приводит к проблемам его использования (точнее, неиспользования) этого явления в жизнедеятельности организаций. Многие считают, что оно уже приелось, является каким-то устаревшим элементом.

На самом же деле организационная культура — это из самых важных составляющих эффективной организаций. Сильная компания всегда имеет сильную корпоративную культуру. Так что же это такое? Ответить на этот вопрос нам поможет анализ точек зрения различных авторов.

В соответствии с мнением Т.Ю. Базарова организационная культура рассматривается как научное понятие, имеющее свою типологию, а корпоративная культура — как практическое понятие, когда имеется в виду конкретная реальная организация^[1].

Еще один пример интерпретации данного понятия: «Набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения»^[2].

По Э. Шейну организационная культура означает паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем^[3].

По мнению В.А. Спивака организационная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[4].

Рассмотрим также несколько точек зрения иностранных ученых (Рисунок 1).

Рисунок 1. Точки зрения иностранных ученых на понятие корпоративной культуры

На основании вышеизложенных определений мы понимаем, что корпоративная культура включает в себя различные элементы, какие именно, нам еще предстоит выяснить в данном параграфе. Кроме того, эти элементы принимаются всеми сотрудниками организации или, по крайней мере, большинством.

Корпоративная культура уникальная в каждой компании, она отличает одну организацию от другой. Корпоративная культура сохраняется за счет передачи всех этих элементов новым сотрудникам с помощью различных инструментов.

Корпоративная культура оказывает влияние на отношения сотрудников, как межличностные, так и рабочие. Следовательно, корпоративная культура влияет на все структурные элементы организации, значит ее можно охарактеризовать как один из основных объектов управления.

Э.Шейн, И.Ансофф, Т.Питерс, Р.Уотерман, сторонники рационально-прагматического подхода считают, что необходимо целенаправленно управлять корпоративной культурой на предприятии для эффективного управления. Корпоративная культура в данном подходе регулирует поведение сотрудников в организации^[5].

Авторы данного подхода считают, что основное качество лидера — это создание и эффективное управление организационной культурой, поскольку, управляя организационной культурой можно повысить эффективность деятельности предприятия, а также, поскольку организационная культура является управляемым процессом, то можно направить его в зависимости от преследуемых целей.

Именно рационально-прагматический подход будет принят за основу в данной работе, так как эта концепция обуславливает целесообразность изучения корпоративной культуры предприятия. Изучая связь между корпоративной культурой и результатами работы сотрудников, исследователи выявили функции эффективной корпоративной культуры (Рисунок 2.)

Рисунок 2. Функции сильной корпоративной культуры

На предприятии с созданной сильной корпоративной культурой сотрудники являются единой командой, которая призвана, достичь личных целей каждого сотрудника и решить задачи компании. Это мощный ресурс предприятия. Благодаря внутренней сплоченности и нацеленности на общий результат формируется качественно новое отношение к результатам работы, что имеет огромное значение в условиях экономически нестабильной ситуации^[6].

Когда бережное отношение к производимому продукту и клиентам становится базовой ценностью сотрудников, потребители обретают уверенность в выборе, лояльны и доверяют компании. Таким образом, корпоративная культура повышает чувство ответственности каждого сотрудника за качество результатов работы и способствует повышению конкурентоспособности и развитию предприятия.

Раскрытию сущности корпоративной культуры позволит рассмотрение типологии корпоративной культуры. Одной из самых популярных типологий корпоративной культуры можно назвать типологию С. Ханди^[7] (Рисунок 3):

Культура власти

(особую роль в данной культуре играет лидер с его личными качествами и способностями. Источником власти качества в большинстве случаев являются ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного руководителя. Как правило, организации с такого рода культурой имеют жесткую иерархическую структуру

Культура роли

(главенствующим фактором в данном типе культур является роль индивида в организации.
Функционирование основывается на системе процедур, правил и стандартов деятельности, при соблюдении которых должна гарантироваться ее эффективность. Источник власти здесь — не личные качества, а положение в структуре иерархии

Культура задачи

(такой вид культуры ориентирован, прежде всего, на решение задач и реализацию проектов. Во многом эффективность деятельности организаций с такой культурой определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативностью действий. Властными полномочиями в таких организациях обладают эксперты в ведущей области деятельности и те, кто располагает максимальным количеством требующейся информации

Культура личности

(целью объединения людей в организациях с данным типом культуры является не решение определенных задач, а необходимость достижения собственных целей. Близость к ресурсам, профессионализм и коммуникативная компетентность— на этих факторах основывается власть и контроль, при этом они носят координирующий характер

Рисунок 3. Типология корпоративной культуры по С. Ханди

Интересной типологией является типология, принадлежащая М. Бурке^[8]. Он выделяет восемь типов, каждая из которых имеет свои особенности. Сравним их по трем критериям (Таблица 1):

Взаимодействие с внешней средой;
размер и структура организации;
мотивация персонала.

Таблица 1

Типология корпоративной культуры по М. Бурке

Тип культуры	Параметры культуры
Тип культуры	Взаимодействие с внешней средой		Размер и структура организации	Мотивация персонала	Примечания
Культура «оранжереи»	Не интересуется изменениями внешней среды		Бюрократичес-кая система	Персонал слабо мотивирован	Характерна для гос. предприятий, конформизм. Анонимность отношений
Культура «собирателей колосков»	Стратегия зави-сит от случая		Мелкие и средние предприятия, структура архаична. Функции распылены	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству — основа системы ценностей
З. Культура «огорода»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке		Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
4. Культура «французского сада»	То же		Крупные предприятия. Бюрократическая система	К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы	Несколько изменённый вариант «огорода» (например, ЭВМ)
б. Культура «лианы»	Ориентация каждого работника на требования рынка		Сокращённый до минимума управленческий аппарат	Высокая	Широкое использование информатики
7. Модель «косяка рыб»	Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность		Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
8. Культура «кочующей орхидеи»		Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому	Неформальная, постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников	Относительно низкая	Цель — предложить единственный в своём роде товар (рекламные агентства, консультацион-ные фирмы)

Данная типология играет для нас важную роль в практическом смысле, так как позволяет ориентироваться на несколько критериев, а также в таблице представлены корпоративные культуры в зависимости от отрасли деятельности компании.

Крупнейший американский специалист в области управления У. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи^[9] существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая (Рисунок 4).

Рисунок 4. Типология корпоративной культуры по У. Оучи

У данной типологии есть схожие черты с типологией С. Ханди. Одной из современных типологий корпоративных культур является подход Л.А. Аксеновской^[10]. Этот подход называется ордерный. Согласно данной методике целостная структура развитой оргкультуры содержит в себе три пропорционально развитых субордера: «семейный» (33%), «армейский» (33%), «религиозный» (33%).

В главе 2, когда будет проводиться диагностика корпоративной культуры, будет использоваться одна или несколько типологий корпоративной культуры.

Анализируя понятие «корпоративная культура, было отмечено, что корпоративная культура включает в себя различные элементы. Кроме того, эти элементы принимаются всеми сотрудниками организации или, по крайней мере, большинством. Корпоративная культура уникальная в каждой компании, она отличает одну организацию от другой.

Корпоративная культура сохраняется за счет передачи всех этих элементов новых сотрудников с помощью различных инструментов. Существуют различные типологии корпоративной культуры, которые позволяют лучше понять ее. В аналитической части мы будем обращаться к этим типологиям для идентификации корпоративной культуры предприятия.

1.2. Структура и содержание корпоративной культуры

Так как в ходе изучения определений корпоративной культуры было выявлено, что она состоит из определенных элементов, то теперь приступим к анализу того, что ее характеризует. Одной из самых известных позиций является позиция Ф. Харриса и Р. Морана^[11], которые предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик (Рисунок 6).

Рисунок 6. Характеристика по Ф. Харрису и Р. Морану

Коллектив авторов Н.И. Шаталова, Т.Л. Александрова, И.Т. Вепрева, А.В. Меренков А.Ф. Суховей, Н.А. Александрова, Т.В. Бочкарева, Р.Г. Фасхнев, М.Е. Базунова, О.Н. Шестопалова, Е.Ю. Машьянова, О.Ю. Брюхова, Г.В. Шишкова, Т.В. Окунева представляют другой вариант характеристик корпоративной культуры:

1. Ценности, которые принимаются и разделяются всеми членами производственного коллектива. При этом авторы отмечают существование двух видов таких ценностей^[12]:

положительные — создающие установки на желаемое поведение сотрудников;
отрицательные — снижающие имеющиеся достижения в организации и препятствующие достижению требуемой эффективности работы.

2. Система отношений между членами организации, предопределяющая правила и нормы поведения персонала.

В систему этих отношений включаются следующие компоненты:

отношение менеджеров к исполнителям;
отношение персонала к менеджерам;
межличностные отношения внутри каждого подразделения;
отношение сотрудников к выполнению своих функциональных обязанностей;
отношение сотрудников к партнерам и клиентам.

3. Нормы корпоративного поведения, включающие:

оперативно и качественно обслуживать клиентов;
исполнительская дисциплина;
помощь и взаимовыручка между сотрудниками;
активное участие в проектной и командной работе и др.

4. Деятельность персонала, обеспечивающая выполнение плановых показателей:

общая характеристика корпоративной культуры;
степень влияния корпоративной культуры на результаты работы организации;
помогает ли проводить инновационные преобразования;
обеспечивает ли поддержку стратегическим планам развития организации.

Если сравнить эти подходы к определению характеристик корпоративной культуры, которые влияют на поведение сотрудников компании, то можно увидеть явное сходство. Однако, первая классификация гораздо шире и более детализирована, что помогает лучше диагностировать имеющуюся корпоративную культуру и намечать поэтапное изменение её элементов.

Отметим особую важность вычленения элементов корпоративной культуры, её детальное рассмотрение, нахождение взаимосвязи и взаимовлияния между выделенными элементами, констатация их устойчивости и степени соответствия желаемому состоянию как каждого элемента в отдельности, так и корпоративной культуры в целом^[13].

Для повышения эффективности корпоративной культуры должны в полной мере использоваться все ее элементы. Но чтобы их использовать, нужно хорошо понимать, что они означают, поэтому представим их определения в таблице 2.

Говоря о совершенствовании корпоративной культуры, важно знать, как именно это происходит. Поэтому следующим этапом изучения основ корпоративной культуры будет выделение наиболее подходящего варианта ее совершенствования.

Таблица 2

Определения элементов корпоративной культуры

Элемент	Определение
Миссия	— стратегическая цель, отражающая смысл функционирования предприятия, его декларируемое предназначение
Ценности	— обобщенные представления людей о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Концентрированное выражение смысла культуры социума
Цель	— образ конечного результата деятельности организации
Нормы	— правила и стандарты поведения, регулирующие взаимодействия сотрудников; подразделений и микроколлективов
Этический кодекс	— свод универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе функционирования организации.
Традиции	— элементы культуры, передающиеся из поколения в поколение и воспроизводящиеся в организации в течение длительного времени
Обычаи	— устойчивая система норм поведения в различных областях общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку
Организацион-ные обряды	— стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения
Ритуал	— формализованное поведение или действие, имеющее, прежде всего, символическое значение, лишенное непосредственной целесообразности, но способствующее упрочению внутригрупповьх связей
Корпоративный имидж	— образ организации, существующий в сознании людей
Символ	— условный знак какого-то понятия, явления, идеи
Язык	— система звуков, письменных знаков или жестов, используемая членами организации как средство межличностного общения
Повествование	— изложение реальных или вымышленных событий, позволяющее понять основные ценности и интерпретировать символы, направленное на передачу и закрепление определенных образцов поведения
Система инфор- мирования	— система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации
Социально— психологический климат	— устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности

На рисунке отображена схема исследования корпоративной культуры, принадлежащая А.А. Макарову^[14] (Рисунок 9). На данном рисунке процесс совершенствования корпоративной культуры представлен частично, то есть исследование является очень важным этапом, но далеко не единственным.

Процесс формирования корпоративной культуры представляет собой комплексный процесс, который должен выполняться в определенной последовательности с учетом влияния внешней среды. Состав, содержание и последовательность работ данного процесса в виде блок-схемы представлена на рисунке 12.

Рисунок 12. Схема процесса формирования и развития культуры

Данная точка зрения принадлежит О.Г. Тихомировой^[15]. Она существенно отличается от подхода В.Н. Шеляпина и Г.А. Федотова. Во-первых, здесь изначально все исходит из цели, которая ставится перед корпоративной культурой. Во-вторых, обязательно должна происходить оценка внешней и внутренней среды, так как она от них зависит.

В-третьих, согласно схеме, обязательно должен происходить контроль и оценка по критериям достижения цели, которая ставилась изначально. Следовательно, данный вариант формирования и развития корпоративной культуры считаем более эффективным. В дальнейшем будем опираться на него.

В процессе подробного изучения структуры и содержания корпоративной культуры было определено более 12 элементов корпоративной культуры. Также изучался процесс создания, диагностики и совершенствования корпоративной культуры. Нами была выделена точка зрения О.Г. Тихомировой.

Во-первых, здесь изначально все исходит из цели, которая ставится перед корпоративной культурой. Во-вторых, обязательно должна происходить оценка внешней и внутренней среды, так как она от них зависит. В-третьих, согласно схеме обязательно должен происходить контроль и оценка по критериям достижения цели, которая ставилась изначально.

1.3. Методы оценки развития корпоративной культуры

В исследовании корпоративной культуры ключевым моментом является определение методики ее диагностики и измерения. Традиционно выделяют три группы методов, используемых при исследовании корпоративной культуры конкретного предприятия^[16]:

— эмпирические методы (наблюдение, восприятие, сбор информации);

— методы системного анализа (использование методов общей теории систем и теории организации, системный и синергетический подходы);

— методы математического, экономического и статистического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов).

Применение различных методик исследования корпоративной культуры позволяет получить представление о ценностях, нормах, правилах и ожиданиях, оказывающих влияние на поведение большинства сотрудников организации и эффективность ее экономической деятельности.

Качественные методики основываются на исследованиях описательного характера и проводятся на основе собранных в организации первичных данных путем анализа документов, включенного наблюдения глубинного интервью. Эти методики выявляют мнение сотрудников о компании, перспективах ее развития и своего профессионального роста, уровне мотивации, формальных и неформальных отношениях внутри организации.

Сотрудники получают возможность высказать предложения по совершенствованию работы, решению внутренних конфликтов, однако полученные данные не имеют количественного выражения. Зачастую проведение качественного исследования связано с применением наиболее известных типологий корпоративной культуры.

Количественные методы исследования корпоративной культуры основываются на проведении различных опросов с целью получения измеримой оценки ее состояния. Данные методы применяются для получения информации об корпоративной культуре исследуемого предприятия. К наиболее известным методам количественной оценки корпоративной культуры относятся:

модель исследования корпоративной культуры Д. Дэнисона (DOCS)^[17];
методика диагностики корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна (OCAI);
методика Г. Хофстеде;
методика Р. Кука и Дж. Лафферти (OCI);
методика О’ Рейли, Чатман и Кондуэлл (OCP);
методика Ван де Поста и Конинга Смита;
методика С. Гласера и С. Заманоу (OCS);
методика «Культурное поколение» Т.О. Соломандиной^[18];
методика И.Д. Ладанова;
методика исследования Н.В. Левкина;
методика О.Е. Стекловой;
методика Л.С. Савченко^[19].

Среди представленных количественных методик исследования корпоративной культуры наиболее полными являются методики Д. Дэнисона (DOCS), К. Камерона и Р. Куинна (OCAI), Г. Хофстеде, Ван де Поста и Конинга Смита, методика Н.В. Левкина.

М.Н. Красноперова определяет ключевые критерии эффективной корпоративной культуры^[20], которые заключаются в следующем (Рисунок 13). Эти критерии можно использовать во время аудита корпоративной культуры, соответствует ли она им.

Рисунок 13. Критерии эффективной корпоративной культуры

Наиболее востребованные методики диагностики корпоративной культуры, реализуемые в современной научно-исследовательской практике, сводятся к проведению выборочных исследований с использованием количественного подхода к сбору и анализу информации.

В частности, самая известная методика исследования корпоративной культуры Д. Дэнисона предполагает построение профиля корпоративной культуры исследуемой организации с дальнейшим выявлением ее влияния на экономические результаты деятельности.

Данные для анализа собираются в ходе анонимного опроса сотрудников, состоящего из 60 вопросов и характеризующего такие элементы корпоративной культуры, как миссия, последовательность, приспособляемость и вовлеченность.

Все исследователи, занимающиеся вопросами «корпоративной культуры», отмечают уникальность такой культуры для каждого предприятия. Это обстоятельство дает возможность уточнения базовых механизмов, влияющих на изменение корпоративной культуры, установление законов и закономерностей, способствующих созданию системы взаимоотношений.

Наиболее важным выводом является связь корпоративной культуры и показателей деятельности компании. С помощью данного параграфа мы можем оценить эффективность ее через следующие показатели:

уровень текучести кадров;
уровень дисциплины труда;
уровень конфликтности;
уровень мотивации;
степень ригидности персонала;
количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений;
степень доверия персонала руководству;
уровень квалификации работников;
средний срок адаптации персонала.

Выводы по главе 1

В первой главе проанализировано понятие «корпоративная культура». Выявлено, что корпоративная культура включает в себя различные элементы. Кроме того, эти элементы принимаются всеми сотрудниками организации или, по крайней мере, большинством. Корпоративная культура уникальная в каждой компании, она отличает одну организацию от другой. В процессе подробного изучения структуры было определено более 12 элементов корпоративной культуры.

Наиболее востребованные методы оценки корпоративной культуры, реализуемые в современной научно-исследовательской практике, сводятся к проведению выборочных исследований с использованием количественного подхода к сбору и анализу информации.

Глава 2. Современное состояние корпоративной культуры в ООО «Челябэнерго»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

В первой главе работы были изучены основы корпоративной культуры. Благодаря этому стало понятно, каким образом корпоративная культура должна выстраиваться в компании, чем наполняться, теперь предстоит применить данные знания на практике, исследуя компанию ООО «Челябэнерго».

ООО «Челябэнерго» – единая операционная компания, осуществляющая транспорт электроэнергии по электрическим сетям напряжением 0,4-220 кВ и технологическое присоединение потребителей к электросетям

Стратегической задачей компании является объединение сетевых комплексов муниципальных образований и сетей ООО «Челябэнерго», для создания единого электросетевого пространства на территории обслуживания компании.

На территории Челябинской области ОАО "МРСК Урала" представляет филиал Челябэнерго. В настоящее время филиал осуществляет передачу электрической энергии по распределительным сетям 0,4—110 кВ.

Основной задачей является обеспечение надежного функционирования и развития распределительного электросетевого комплекса региона, а также подключение новых потребителей к распределительным электрическим сетям компании.

Филиал осуществляет электроснабжение промышленных предприятий и населения на территории общей площадью 87,9 тыс. квадратных километров с населением 3,5 млн. человек. Всего в эксплуатации филиала находится 308 подстанций 35—220 кВт, 9246 трансформаторных подстанций 610 кВт и 41 537 км воздушных и кабельных линий электропередачи классом напряжения 0,4—110 кВт.

Основной стратегией развития компании сейчас является внедрение бережливого производства. Рассмотрим миссию и стратегические цели головной организации (Рисунок 17).

Рисунок 17. Миссия и стратегические цели ООО «Челябэнерго»

Миссия анализируемой компании звучит следующим образом: «Содействие устойчивому развитию экономики и повышению качества жизни населения во всем регионе за счет обеспечения надежного энергоснабжения, удовлетворения растущего спроса на электроэнергию и применения инновационных технологии и решений в области энергоэффективности и энергосбережения».

Для достижения своей стратегии и стратегии всей компании, на предприятии утверждены более детализированные цели.

Повышение рентабельности до 13% к 1.01.2020 г.
Снижение себестоимости 1 МВт на 3% за счет внедрения бережливого производства к 1.01.2020 г.

Также есть цели, связанные непосредственно с управлением персоналом:

1. Увеличить количество молодых специалистов на 5%.

2. Увеличить вознаграждение за труд «недоплаченным», по отношению к рынку, сотрудникам.

3. Создание стандарта эффективности.

4. Сократить численность уровня управления на 5% к середине 2019г.

5. Ротация персонала.

6. Повысить скорость выполнения поставленных планов и задач службой УП.

7. Модернизировать корпоративную культуру.

В ООО «Челябэнерго» работает 5545 человек в 24 подразделениях. При этом на предприятии существует три категории персонала: управленцы, специалисты, рабочие. Для понимания, как они работают, взаимодействуют, какие функции выполняют, необходимо рассмотреть организационную структуру ООО «Челябэнерго» (Рисунок 18).

В ООО «Челябэнерго» действует линейно-функциональная структура управления. Во главе компании находится генеральный директор. Более подробно структура ООО «Челябэнерго» будет анализироваться при проведении анализа 7 SMckinsey.

Рисунок 18. Организационная структура^[21]

Линейно-функциональная структура обладает плюсами и минусами.

Экономическую деятельность ООО «Челябэнерго» можно назвать достаточно успешной. Однако вопросы вызывают цифры по затратам на персонал - их доля увеличивается в общей себестоимости реализованной продукции, а не уменьшается.

Во-первых, это может быть связано с неэффективной деятельностью предприятия в области управления персоналом, что приводит к увеличению затрат. Во-вторых, это может быть следствием увеличения внимания к данной области, то есть, например, увеличивается заработная плата, внедряются новые технологии т.д. В чем причина конкретно на ООО «Челябэнерго» предстоит выяснить.

Рассмотрим текучесть персонала в данных категориях за период 2016—2018 гг.

Таблица 4

Текучесть персонала по категориям в 2016-2018 гг., (%)

Категория	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г., %
Руководители	0,98	0,89	0,97	0,01
Специалисты	6,0	7,5	8,9	-2,90
Рабочие	16,7	17,5	19,3	-2,60

Анализ показывает, что текучесть персонала среди руководителей особо за анализируемый период не изменяется. Наибольшая текучесть представлена в категории «специалисты» и «рабочие». При этом происходит постепенное увеличение показателя текучести в этих двух категориях персонала. Полученные показатели можно сравнить со средними по различным сферам бизнеса, согласно данным Antal Russia (Рисунок 20).

Рисунок 20. Средняя текучесть для компаний разных сфер бизнеса

Таким образом, текучесть персонала в ООО «Челябэнерго» превышает среднеотраслевой показатель. Причины этого еще необходимо будет выявить. Однако сразу можно сказать о нарушениях дисциплины предприятия. Проанализируем причины ухода сотрудников, ушедших по собственному желанию в 2018 году (Рисунок 21).

Рисунок 21. Причины увольнений по собственному желанию

Следовательно, главные причины — это непонимание и недовольство управлением предприятием, а также отношения в коллективе. Стоит отметить и такую причину ухода с ООО «Челябэнерго», как более выгодное предложение. Это говорит о том, что есть предприятия, на которых, по мнению, сотрудников, лучше по каким-либо причинам. Это же и говорит о возможно низкой лояльности к предприятию.

По положению о корпоративной культуре ее эффективность на ООО «Челябэнерго» измеряется текучестью кадров, которая, как оказалось, достаточно высокая, и лояльностью персонала. Именно поэтому важно изучить уровень лояльности сотрудников на предприятии. На рисунке 22 представим результаты проведенного исследования.

Рисунок 22. Уровень лояльности сотрудников ООО «Челябэнерго»

Следовательно, сотрудники, которые лояльны к данному предприятию, есть, но их меньше всего. Большинство персонала либо средне лояльны, либо вообще не лояльны к ООО «Челябэнерго». При управлении персоналом значение имеет не только материальная мотивация, но и нематериальная мотивация.

В управлении есть ряд проблем, вследствие чего текучесть персонала увеличивается, а лояльность сотрудников в компании очень низкая. Чтобы более детально осмыслить причины низкой лояльности из-за неэффективной корпоративной культуры, необходимо ее проанализировать, что и будет произведено в следующем параграфе.

2.2. Оценка уровня корпоративной культуры предприятия

Эффективный инструмент для анализа корпоративной культуры предприятия — это 7SMckinsey. Он основывается на анализе следующих срезов предприятия^[22]:

Общие ценности (Shared Values).
Стратегия (Strategy).
Структура (Structure).
Системы (Systems).
Сотрудники (Staff).
Стиль (Sty1e).
Навыки (Ski11s).

Рассмотрим более подробно эти основные элементы корпоративной культуры предприятия:

1. Общие ценности.

В компании действует программа «Культура филиала».

Рисунок 23. 7SMckinsey для ООО «Челябэнерго»

В рамках данной программы все мероприятия должны способствовать достижению следующих качественных параметров:

развитие этических принципов в корпоративной культуре;
действенность принципов Кодекса профессиональной этики работников филиала;
укрепление межличностных и социально-групповых отношений в коллективе;
повышение эффективности информационной среды организации.

2. Стратегия.

Стратегические цели холдинга рассматривались при анализе общей информации о предприятии, а также его цели в управлении персоналом.

Для определения, по какой стратегии идет ООО «Челябэнерго», воспользуемся базовыми стратегиями М. Портера^[23] (Рисунок 24).

Рисунок 24. Базовые стратегии М. Портера

Из четырех представленных стратегий М. Портера для ООО «Челябэнерго» соответствует стратегия лидерства в издержках. Условия реализации данной стратегии (Рисунок 25):

Рисунок 25. Условия реализации стратегии «Лидерство в издержках»

3. Структура.

Как отмечалось, корпоративная структура предприятия ООО «Челябэнерго» линейно-функциональная. Ранее была представлена организационная структура ООО «Челябэнерго», теперь проанализируем ее по этим параметрам (Таблица 7).

Таблица 7

Оценка организационной структуры ООО «Челябэнерго»

Параметр	В ООО «Челябэнерго»
Объем управления	Нормативным значением объема управления варьируется в зависимости от масштабов предприятия и обычно составляет 5-6 человек. Объем управления в рассматриваемой компании в некоторых подразделениях находится выше указанного нормативного значения
Иерархия	это совокупность слоев или уровней управления. Если посмотреть на организационную структуру ООО «Челябэнерго» , то можно утверждать, что данная структура является вертикальной, т.к. она имеет три уровня управления
Централизация и децентрализация.	В данной организации применяется смешанный подход, т.е. централизация применяется в сочетании с децентрализацией
Специализация	это термин, связанный с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельным работником. Различают специализацию: — на «знаниях» — необходимость использование работников, обладающих специальными знаниями и навыками, а также являющимися экспертами в своих областях; — рутинную — если работа заключается в выполнении последовательны, простых, повторяющихся операций В ООО «Челябэнерго» применяется специализация, основанная на «знаниях» (работа директора, руководителей подразделений), а также рутинная специализация (например, рабочий персонал в цехах)
Регламентация	Проанализировав структуру рассматриваемой компании, можно утверждать, что работа каждого служащего четко определена, каждый работник наделен полномочиями и определенными обязанностями
Единоначалие и двойное подчинение	В данной организации, как видно из организационной структуры, применяется принцип единоначалия, т.е. каждый работник подчиняется только одному руководителю

4. Системы.

Основными системами в ООО «Челябэнерго» являются:

производство;
управление персоналом;
управление финансами;
обеспечение безопасностью и качеством;
документооборот;
административно-хозяйственный отдел;
стратегическое управление;
юридическое управление.

Во всех этих системах необходим жесткий контроль и управление, чтобы обеспечить их эффективность.

5. Сотрудники.

Персональная культура каждого сотрудника ООО «Челябэнерго» оказывает воздействие на организационную культуру предприятия. Эффективность корпоративной культуры на ООО «Челябэнерго» измеряется текучестью кадров, которая на предприятии достаточно высокая, и лояльностью персонала. Как показал анализ сотрудники, которые лояльны к данному предприятию присутствуют в меньшинстве. Большинство персонала либо средне лояльны, либо вообще не лояльны к ООО «Челябэнерго» .

6. Стиль (Sty1e).

Стиль руководства оказывает огромное влияние на корпоративную культуру предприятия. Чтобы оценить стиль руководства на ООО «Челябэнерго» используем управленческую решетку Блейка—Моутона^[24].

В ООО «Челябэнерго» наблюдается больше внимание к производственному процессу, чем к персоналу. Такой стиль управления носит название авторитарное управление. Руководство очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

Между таким руководством и подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. Именно поэтому на данный момент одной из задач компании является преобразование корпоративной культуры, которая позволит увеличить сплоченность коллектива, командную работу и смягчить авторитарное управление.

7. Навыки (Ski11s).

Для оценки навыков будем использовать ресурсный подход.

Материальные ресурсы. Компания финансируется государством и головным офисом. Имеет финансовое устойчивое положение. Однако, ООО «Челябэнерго» должны большое количество средств неплательщики за электроэнергию. Это отрицательно сказывается на деятельности организации.

Кроме того, в организации велики издержки, особенно на персонал. Данная статья расходов постоянно выходит за рамки бюджета. У компании есть возможность снизить свои затраты практически по всем статьям, чтобы увеличить рентабельность бизнеса. Этим ей и необходимо заниматься.

Физические ресурсы. ООО «Челябэнерго» обладает офисными помещениями, складскими, производственными. Оборудование, находящееся в организации, является ее собственностью. ООО «Челябэнерго» принадлежит семь энергоблоков. ООО «Челябэнерго» является одной из крупнейших на Южном Урале.

Человеческие ресурсы. Весь персонал компании обладает специализированными навыками и знаниями не только благодаря техническому образованию и повышению квалификации, но и благодаря опыту работы в данной сфере. Вникнуть в данную область является не просто задачей и достаточно долгосрочной, поэтому в ООО «Челябэнерго» очень ценятся сотрудники, которые имеют опыт работы в электроэнергетике.

В компании работают руководители, специалисты и рабочий персонал. Рабочие занимают самую многочисленную категорию. Если говорить об корпоративной культуре, то в ООО «Челябэнерго» ее можно назвать защитником согласно типологии Майлза и Сноу.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сказать, что основные проблемы предприятия связаны с некачественным планированием любых изменений и неэффективной корпоративной культурой. Корпоративная культура должна была быть изменена в соответствии со стратегией компании еще в 2017 году, но этого не произошло. Поэтому можно считать выполнение данного изменения очень важным.

Таким образом, рассмотрев предприятие посредством 7 срезов, указанных выше, мы можем сделать вывод о том, что наиболее эффективное функционирование организации принесет грамотно выстроенная корпоративная культура, на основании которой сотрудники будут чувствовать себя частью огромного механизма, совершенствуя свою деятельность в соответствии с основными ценностями компании, ее структурой, системами и бизнес-процессами.

Таким образом, необходимость изменений обосновывается следующими факторами:

дополнительная мотивация сотрудников без затраты больших финансовых средств;
низкий уровень лояльности сотрудников;
стратегическая цель компании;
низкий уровень дисциплины;
отсутствие в корпоративной культуре понимания бережливого отношения к производству;
высокий уровень текучести персонала.

В итоге было выявлено, что проблемы в корпоративной культуре ООО «Челябэнерго» действительно есть, она требует определенной модернизации. Однако какой еще не понятно. Для этого мы оценим уровень корпоративной культуры ООО «Челябэнерго» . Для этого изначально представим корпоративную культуру ООО «Челябэнерго» как систему (Рисунок 26).

Рисунок 26. Корпоративная культура ООО «Челябэнерго»как система

Цель

Повысить лояльность сотрудников к компании

Задачи

Развитие этических принципов в корпоративной культуре;
Действенность принципов Кодекса профессиональной этики работников Филиала;
Укрепление межличностных и социально-групповых отношений в коллективе;
Повышение эффективности информационной среды организации.

Субъекты

— Директор

— ОУП

Объекты

Все сотрудники компании

Технология

Команд образующие мероприятия для работников структурных подразделений Филиала;
Корпоративные праздники для работников Филиала;
Культурные и развивающие досуговые мероприятия в нерабочее время для работников Филиала;
Праздничные даты;
Единовременные выплаты работникам Филиала в связи с праздничными датами или иные формы поощрения;
Конкурсы.

Критерии текучесть кадров; степень лояльности персонала

На данном рисунке указан такой инструмент как конкурсы. Проанализировав его, мы видим, что данный инструмент вполне эффективен. Однако если мы говорим о качестве производства, об экономии ресурсов компании, то в конкурсах это никак не отражается. То есть либо данные показатели нужно вносить в качестве критериев, либо создавать дополнительные номинации.

При анализе 7SMackinsey была рассмотрена корпоративная культура. Можно сказать, что многое из того, что разработано и утверждено, существует лишь формально, а на практике не применяется. Например, регулярный анализ корпоративной культуры, анализ лояльности и т.д.

Для более подробного анализа корпоративной культуры ООО «Челябэнерго» проведем несколько исследований. Первый анализ будем проводить по типологии М. Бурке. Для этого рассмотрим ее в разрезе трех параметров (Рисунок 27).

Рисунок 27. Оценка корпоративной культуры по типологии М. Бурке

Согласно этим параметрам, и приведенной в таблице 1 типологии корпоративной культуры по М. Бурке, корпоративная культура ООО «Челябэнерго» — это корпоративная культура «французского сада», то есть — это несколько измененный на американский лад вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой.

По поводу того, что предприятие относится к персоналу как к винтикам. Это положение вещей в ООО «Челябэнерго» уже сейчас постепенно меняется и персоналу уделяется все больше внимания.

Согласно типологии Акоффа^[25] в ООО «Челябэнерго» корпоративный тип культуры. Дело в том, что сотрудников действительно не привлекают к управлению, не консультируются с ними по целям и инструментам достижения.

Все управление происходит централизованно. В итоге на предприятии одним из главных факторов текучести персонала является фактор — неудовлетворенность управлением компанией. Проведем также оценку корпоративной культуры ООО «Челябэнерго» по ряду других показателей (Таблица 8).

Таблица 8

Оценка корпоративной культуры ООО «Челябэнерго»

Признак	Критерии оценки	Вывод
По стилю управления	степень делегирования полномочий; виды коммуникаций; форма обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе, ориентация на внешний или внутренний контроль, самоконтроль; позиция руководителя в конфликтных ситуациях;	— низкая степень делегирования полномочий; — преобладание вертикальны коммуникаций, директивно-отчетной информации; — ориентация на внешний контроль; — руководящая позиция руководства в конфликте; — централизованная корпоративная структура
По типу преобладающей корпоративной культуры	предположение о свойствах работников; основные мотивы деятельности работника; организационная структура; форма контроля; стиль управления	Сейчас преобладает бюрократическая культура. Все время считалось, что работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации. И у них только экономический интерес.
По возрасту	Здесь анализируется длительность существования и ситуация создания организации	Старая
По силе воздействия	показателями слабости организационной культуры может стать срок существования организации; степень приверженности персонала; уровень текучести кадров;	Степень приверженности персонала низкая, хотя культура по возрасту старая. Уровень текучести кадров тоже высокий. Уровень сплоченности коллектива низкий. Соответственно, культура слабая
По направлению воздействия	основной показатель— степень выполнения запланированных организацией целей; количество больничных листов; — уровень конфликтности	Большинство целей достигаются, но не все. Много больничных и прогулов. Достаточно высокий уровень брака. Конфликты случаются, но не регулярно
По степени инновационности	степень ригидности персонала; количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений и т.п.; степень доверия персонала руководству; уровень квалификации работников; уровень (степень) стимулирования инновационного поведения определяется количеством стимулирующих инновационное поведение воздействий к общему количеству стимулирующих воздействий.	Новые идеи предлагают в основном руководство и некоторую часть специалисты, рабочие нет. Уровень доверия низкий; уровень квалификации высокий; стимулирование инновационной деятельности отсутствует; культура больше консервативная, чем инновационная

Следовательно, можно сказать, что проведена полноценная оценка корпоративной культуры ООО «Челябэнерго». В ней выявлено много недостатков, которые нам предстоит исправить в следующей главе работы. Однако надо еще проанализировать корпоративную культуру как процесс (Рисунок 28).

Рисунок 28. Корпоративная культура ООО «Челябэнерго»

как процесс

То есть корпоративная культура не видоизменяется, не совершенствуется, не изучается на ООО «Челябэнерго». Большее внимание уделяется именно экономической составляющей вопроса, иными словами: сколько это будет стоить, и не превышен ли бюджет.

Подведем итоги проводимых исследований корпоративной культуры:

высокая текучесть кадров по причине негативных отношений к руководству и отрицательного социально-психологического климата;
изменение корпоративной культуры входит в стратегические цели ООО «Челябэнерго»;
низкая дисциплина труда;
только у 13% работников высокий уровень лояльности, а у 40% — низкий уровень лояльности;
отсутствие вовлеченности персонала;
корпоративный тип культуры;
отсутствие диагностики корпоративной культуры в компании;
в корпоративной культуре никак не отражается стремление компании к бережливому производству.

Выводы по главе 2

В этой главе изначально мы анализировали экономические данные ООО «Челябэнерго». В результате было выявлено, что выручка предприятия растет, однако, увеличиваются и затраты на персонал, в отличие от всех других затрат. Так же у предприятия есть ряд стратегических целей, основной из которых является внедрение бережливого производства.

Одной из подзадач для этого установлено изменение корпоративной культуры ООО «Челябэнерго». В управлении есть ряд проблем, вследствие чего текучесть персонала увеличивается, а лояльность сотрудников в компании очень низкая. Была проведена оценка корпоративной культуры ООО «Челябэнерго». В ней выявлено много недостатков, которые предстоит устранить в следующей главе работы.

Необходимость модернизации обосновывается следующими факторами:

— дополнительная мотивация сотрудников без затраты больших финансовых средств;

— низкий уровень лояльности сотрудников;

— стратегическая цель компании;

— низкий уровень дисциплины;

— отсутствие в корпоративной культуре понимания бережливого отношения к производству;

— высокий уровень текучести персонала.

Все отмеченные выше недостатки необходимо корректировать, в связи с чем целесообразно графически изобразить планируемые изменения, для этого в имеющуюся схему корпоративной культуры внесем соответствующие предложения по коррекции.

Глава 3. Развитие корпоративной культуры
в ООО «ЧЕЛЯБЭНЕРГО»

3.1. Предложения по развитию корпоративной культуры

Представим обновленную корпоративную культуру ООО «Челябэнерго» в виде системы (Рисунок 29).

Цель

Приобщить сотрудников к философии бережливого производства, повышая при этом лояльность работающих сотрудников к компании

Задачи

Развитие этических принципов в корпоративной культуре;
Распространение Lean-культуры;
Действенность принципов Кодекса профессиональной этики работников Филиала;
Укрепление межличностных и социально-групповых отношений в коллективе;
Формирование позитивного и привлекательного имиджа;
Повышение эффективности информационной среды организации.

Субъекты

— Директор

— ОУП

Объекты

Все сотрудники компании

Технология

Lean-культура

Единство целей компании и персонала

«Партизанский» тип культуры

Элементы корпоративной культуры

Новые корпоративные ценности

Фотогалерея

Корпоративный кодекс

Стратегические сессии

Творческие группы по организации праздников Кружки качества

Награждение памятной символикой за выслугу лет Командообразующие мероприятия для работников; Корпоративные праздники для работников;

Культурные и развивающие досуговые мероприятия в нерабочее время; Праздничные даты

Единовременные выплаты работникам Филиала в связи с праздничными датами или иные формы поощрения

Премия «Герои компании»

Награды за стаж работы

Конкурсы

Критерии статистика текучести кадров в Филиале;

показатели по фактору лояльности;

уровень брака;

уровень вовлеченности;

уровень затрат;

отношение к компании во внешней среде

Рисунок 29. Корпоративная культура ООО «Челябэнерго»

как система

Lеаn-культура предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Бережливое производство невозможно без бережливой культуры.

Главное в Lean-культуре — человеческий фактор, коллективная работа.

Именно этого сейчас и не хватает, хотя компания уже двигается в данном направлении, организуя различные командообразующие корпоративные мероприятия. При Lean-культуре важно единство целей ООО «Челябэнерго» и персонала, так как сотрудники становятся равноправными партнерами предприятия.

Представим это единство в таблице 9. Так как нами было принято решение о распространении lean-культуры на ООО «Челябэнерго», то наиболее вписывающейся в эту концепцию типологией является «партизанская» типология корпоративной культуры. При этой культуре будет происходить низкая степень привлечения работников к установлению целей.

Таблица 9

Единство целей ООО «Челябэнерго» и персонала

Принципы производственной системы

Обязанности руководства

1. Постоянно меняться к лучшему.

2. Качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов.

3.Поддерживать эффективную организационную структуру.

4. Эффективно использовать человеческие ресурсы.

6. Внедрять улучшения, передовые технологии и методы.

7. Воспитывать лидеров в трудовых коллективах.

7. Руководителям личным примером демонстрировать участие в улучшениях.

8. Выстраивать отношения в компании на принципах партнерства и доверия.

9. Обеспечивать постоянный обмен опытом в компании.

1. Демонстрировать личным примером участие в улучшении ситуации на рабочих местах.

2. Создавать персоналу условия обеспечивающие позитивные изменения.

3. Обучать весь вновь принятый персонал работе в соответствии с принципами производственной системы

Поддерживать и стимулировать сотрудников, стремящихся к самореализации профессиональному и карьерному росту.

5. Обеспечивать справедливую систему оценки и мотивации персонала.

6. Беречь каждого сотрудника, вносящего вклад в совершенствование и развитие компании.

7. Проводить улучшения, опираясь на поддержку профессионального союза.

Но будет наблюдаться высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. В ООО «Челябэнерго» будут образовываться различные кооперативы, творческие союзы, клубы и т.д. Какие именно образования предлагается организовать на предприятии, рассмотрим чуть позже, а пока назовем ценности ООО «Челябэнерго».

3.2. Внедрение предлагаемых мероприятий

Ранее мы описывали корпоративные ценности предприятия, однако, когда компания переходит на lean-культуру, ей необходимо пересмотреть и свои ценности. Представим новые корпоративные ценности ООО «Челябэнерго» (Таблица 10). Эти ценности отражают суть происходящих в ООО «Челябэнерго» изменений, они отражают философию бережливого производства.

Таблица 10

Новые корпоративные ценности ООО «Челябэнерго»

Ценность	Описание
Бережливость по отношению к себе и компании	соблюдение техники безопасности; следить за своим здоровьем; ответственность не только за себя, но и за коллег; качественное производство без брака; экономное использование предоставленных ресурсов; выдвижение предложений по оптимизации и снижению затрат на производстве; вдохновение новичков этой идеей; отсутствие брака и аварий — гарантия бережливости; понимание ответственности за свою деятельность и ответственности перед коллегами и всей компанией








Постоянное развитие и самосовершенствование	заниматься самообразованием; помогать пополнять организационную библиотеку; участвовать в наставничестве; делиться опытом с молодыми сотрудниками; постоянно совершенствовать свою деятельность; проявлять инициативу в собственном развитии; посещать корпоративное обучение; улучшать результаты и качество своей деятельности
Командность	коллектив предприятия — это одна большая команда; достижение результатов всей командой; цели команды важнее личных; командная ответственность за результат; если знаешь, как улучшить работу коллег — скажи об этом
Готовность к изменениям	принятие постоянны изменений и совершенствований; активное участие в проведении изменений; помощь другим принять приводящиеся изменения; инициатива в проведении каких—либо изменений
Честность, доверие и уважение	компания честна по отношению к потребителю; сотрудники честны по отношению к компании; компания честная по отношению к сотрудникам

Важно не просто формально разработать данные ценности, но провести их через весь персонал и осуществить следующие мероприятия:

презентация новых ценностей руководством компании для всего коллектива ООО «Челябэнерго»;
привлечение формальных и неформальных лидеров для распространения ценностей;
печать плакатов с ценностями и размещение их на территории предприятия;
создание героев компании, отражающих ее ценности;
утверждение премии «Герои компании», которые своими действиями в наибольшей степени отражали ценности предприятия;
печать в организационной газете корпоративных историй, когда сотрудники своими поступками отражают ценности ООО «Челябэнерго».

Таким образом, мы подошли к элементам корпоративной культуры ООО «Челябэнерго». Разработаем каждый элемент, который был представлен в первой теоретической главе.

Миссия:

Миссия заключается в содействии устойчивому развитию экономики и повышению качества жизни населения во всем регионе за счет обеспечения надежного энергоснабжения, удовлетворения растущего спроса на электроэнергию и применения инновационных технологий и решений в области энергоэффективности и энергосбережения.

Имидж предприятия:

Во внешнюю среду предприятие ООО «Челябэнерго» должно нести свой имидж, который характеризуется следующими характеристиками (Рисунок 32).

Рисунок 32. Имидж ООО «Челябэнерго»

Эмоциональный информационно-исторический фон: его можно передать так же через корпоративное издание, газеты, отношения между руководителями, руководителями и подчиненными.

Творческие группы по организации праздников. Как было выявлено в процессе оценки организационной культуры, сотрудники не всегда с большим желанием посещают корпоративные мероприятия. Чтобы повысить положительное отношение к ним, а также вовлечь персонал в важные для предприятия события, предлагается привлекать сотрудников к организации этих праздников.

То есть сотрудники, желающие проявить организационную активность, свои организаторские способности объединяются в творческую группу и помогают отделу по управлению персоналом готовить мероприятия. Группа может быть 3—5 человек. Сотрудникам, которые входили в эту группу дается потом два оплачиваемых выходных.

План мероприятий будет окупаться через социальный и экономический эффект (Рисунок 36). При этом произойдет:

Снижение затрат на персонал.

Снижение затрат на персонал планируется в связи со снижением уровня брака;

Рост производительности труда за счет уменьшения потерь рабочего времени.

Рисунок 36. Направления окупаемости мероприятий

Выводы по главе 3

В процессе исследования филиала ООО «Челябэнерго» был сделан вывод, что для предприятия очень важно внедрить бережливое производство, но корпоративная культура не соответствует данной стратегической задачи и является барьером для ее реализации. Поэтому было принято решение о ее совершенствовании. Для этого внедрялась Lеan-культура, которая соответствовала бережливому производству, а также корпоративная культура сменяется на партизанскую.

В имеющуюся схему корпоративной культуры были внесены соответствующие предложения по коррекции. Для этого были уточнены цели и новые ценности ООО «Челябэнерго». Был разработан каждый элемент корпоративной культуры ООО «Челябэнерго». Особое внимание было уделено используемым технологиям осуществления изменений.

Заключение

В первой главе работы было изучено понятие корпоративной культуры, а также элементы структуры и содержание. Это позволило в практической третьей главе разработать для ООО «Челябэнерго» все элементы корпоративной культуры.

Кроме того, были разобраны показатели, с помощью которых можно дать оценку уровня корпоративной культуры. Часть этих показателей были использованы во второй и третьей главе. Существуют различных типологии корпоративной культуры, которые позволяют лучше осмыслить ее особенности, ряд таких типологий был рассмотрен в первой главе.

Во второй главе данной работы было представлено описание организационно-хозяйственной деятельности предприятия, были проделаны анализы экономических показателей предприятия. Было выявлено, что выручка предприятия растет, однако, увеличиваются и затраты на персонал, в отличие от всех других затрат.

Также у предприятия есть ряд стратегических целей, основной из которых является внедрение бережливого производства. Одной из подзадач для этого установлено развитие корпоративной культуры ООО «Челябэнерго».

Анализ показал, что в управлении есть ряд проблем, вследствие чего текучесть персонала растет, а лояльность сотрудников в компании очень низкая. В результате проведения диагностик по основным аспектам социально-психологической составляющей сотрудников и по существованию системы корпоративной культуры в представлении сотрудников, был сделан вывод о том, что персонал организации не отождествляет себя с предприятием, не заинтересован в бизнесе и, как следствие, не заинтересован в качественном взаимодействии с клиентами.

На основании вышесказанного был сделан вывод о том, что проблемной подсистемой является корпоративная культура, которая в существующем состоянии не отвечает требованиям внешней среды и представлениям сотрудников. Чтобы более детально осмыслить причины низкой лояльности из-за неэффективной корпоративной культуры, она анализировалась.

В итоге было выяснено, что в ней преобладает формальность, мнение сотрудников не ценится, отношения с руководством негативные, поэтому в третьей главе корпоративная культура ООО «Челябэнерго» совершенствовалась.

В третьей главе корпоративная культура ООО «Челябэнерго» была преобразована в Lеan-культуру путем разработки мероприятий по развитию культуры компании, которая отвечает ожиданиям сотрудников и требованиям предприятия.

В ходе разработки данного плана мероприятий, расчета необходимых денежных средств на его реализацию и оценки его эффективности, было отмечено, что комплекс мероприятий является дорогостоящим. По положению о корпоративной культуре ее эффективность на ООО «Челябэнерго» измеряется текучестью кадров. Ожидаемый процент текучести кадров составит 12,7%.

Данный план будет окупаться через социальный и экономический эффект:

— Социальный. Положительные тенденции в области морально-психологического климата компании, повышение уровня лояльности и приверженности организации, увеличение степени вовлеченности персонала и т.д.

— Экономический. Результаты приносят увеличение доходов предприятия за счет снижения текучести кадров, повышения производительности труда и, как следствие, повышение уровня удовлетворенности клиентов компании.

Таким образом, можем отметить, что при развитии корпоративной культуры в компании можно добиться массы положительных тенденций социальной составляющей организации, которые, в свою очередь, принесут повышение уровня основных трудовых показателей, что повлечет за собой экономию расходов и, как следствие, повышение доходов предприятия.

Список использованных источников

Баринов, В.А. Организационная культура организации в России / В.А. Баринов,Л.В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 2. - С. 3-11
Веселова, Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Н.Г. Веселова. - М.: ИТК «Дашков и К», 2018. - 340 с.
Веснин, В. Р. Менеджмент: Учебник / В. Р. Веснин. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 504 с.
Гибсон, Дж.Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы.: Учеб. Длявузов / Дж. Л. Гбсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли - мл.; пер. с англ. С.Комаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 199 с.
Ерасов, Б.С. Социальная культура: Учебник для студентов высших учебных заведений / Б.С. Ерасов. - М.: Аспект-Пресс, 2016. - 587 с.
Илванова, Т.Б. Организационная культура и эффективность предприятия: Монография / Т.Б. Илванова, Е.А. Куравлёва. - М.: Перо-М, 2017. - 152 с.
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. - СПб: Питер, 2018 -320 с.
Капитонов, Э.А. Организационная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 352 с.
Управление персоналом : учебное пособие / А.Я. Кибанов. — 6-е изд.,стер. — М. : КНОРУС, 2016. — 202 с.
Красноперова, Н. М. Влияние организационной культуры на систему управления персоналом / Н. М. Красноперова. - Санкт-Петербург : С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, 2015. - 322 с.
Козлов, В.В. Организационная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография / В.В. Козлов. - М., 2017. - C. 299
Организационная культура: учебно-методическое пособие / под ред. Т.А. Лапина. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2017 - 96 с.
Организационная культура как основа успешного бизнеса. - [Электронный ресурс]. - http://www.rfc-spb.ru/managment/article/?id=51
Магура, М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 24-29
Менеджмент: Современный российский менеджмент: Учебник / под ред. Ф.М. Русинова и М. Л. Разу. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 504 с.
Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / под ред. А. Г. Поршнева. - М.: ИД ФБК - Пресс, 2018. - 528 с.
Мизелева, Г.С. Организационная культура: взгляд изнутри / Г.С. Мизелева, И.В. Балакина, Я.Л. Эйдельман // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-37
Одегов, Ю.Г. Экономика персонала. - Ч. 1: Теория / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2016. - 1056 с.
Организационная психология: Учебник / под ред. Леонова А.Б, Абдуллаева М.М., Базаров Т.Ю.,. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 429 с.
Романова, Ю. Изменение организационной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? / Ю. Романова // Управление персоналом. - 2017. - № 11. - С. 25-27
Савченко Л. С. Организационная культура в предпринимательстве. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургской академии управления и экономики, 2015. 262 с.
Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2018. - 224 с.
Соломандина, Т.О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, текстах, кейсах) / Т.О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 128 с.
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломандина. - М: Инфра-М, 2017. - 606 с.
Социальный менеджмент: учеб. пособ. / под. ред. В. Н. Иванова. В. И. Патрушева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа. 2017. - 271 с.
Спивак В.А., Организационная культура / В.А. Спивак. - СПб.:Питер, 2016. - 352 с.
Стеклова О. Е.. Организационная культура: учебное пособие О. Е. Стеклова . - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 234 с.
Сухорукова, М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. - 2016. - № 11. - С. 39-44
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУ, 2015. - 210 с.
Удовлетворённость трудовой деятельностью как показатель эффективной культуры организации. - [Электронный ресурс]. - http://fproj .livej ournal .com/2707.html
Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер, 2015. – 352 с.
Шеляпин В. Н., Федотова А. Г. Формирование организационной культуры организации: теоретический аспект. Вестник новгородского государственного университета, 2014. № 75. –— 28 с.
Якимова, З.В., Николаева, В.И.. Организационная и организационная культура: хрестоматия. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2015. – 172 с.

Организационная психология: Учебник / под ред. Леонова А.Б, Абдуллаева М.М., Базаров Т.Ю.,. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 429 с. ↑
Управление персоналом : учебное пособие / А.Я. Кибанов. — 6-е изд.,стер. — М. : КНОРУС, 2016. — С. 46 ↑
Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер, 2015. - 352 с. ↑
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломандина. - М: Инфра-М, 2017. - 606 с. ↑
Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер, 2015. - 352 с. ↑
Менеджмент: Современный российский менеджмент: Учебник / под ред. Ф.М. Русинова и М. Л. Разу. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 504 с. ↑
Корпоративная культура: учебно-методическое пособие / под ред. Т.А. Лапина. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2017 - 96 с. ↑
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 352 с. ↑
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. - СПб: Питер, 2018 -320 с. ↑
Козлов, В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография / В.В. Козлов. - М., 2017. - C. 299 ↑
Илванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография / Т.Б. Илванова, Е.А. Журавлёва. - М.: Перо М, 2017. - 152 с. ↑
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 352 с. ↑
Баринов, В.А. Корпоративная культура организации в России / В.А. Баринов,Л.В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 2. - С. 3-11 ↑
Баринов, В.А. Корпоративная культура организации в России / В.А. Баринов,Л.В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 2. - С. 3-11 ↑
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУ, 2015. - 210 с. ↑
Там же. - 210 с. ↑
Якимова, З.В., Николаева, В.И.. Организационная и корпоративная культура: хрестоматия. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2015. – 172 с. ↑
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломандина. - М: Инфра-М, 2017. - 606 с. ↑
Савченко Л. С. Организационная культура в предпринимательстве. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургской академии управления и экономики, 2015. — 262 с. ↑
Красноперова, Н. М. Влияние организационной культуры на систему управления персоналом / Н. М. Красноперова. - Санкт-Петербург : С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, 2015. - 322 с. ↑
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 352 с. ↑
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 352 с. ↑
Козлов, В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография / В.В. Козлов. - М., 2017. - C. 299. ↑
Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / под ред. А. Г. Поршнева. - М.: ИД ФБК - Пресс, 2018. - 528 с. ↑
Сухорукова, М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. - 2016. - № 11. - С. 39-44 ↑

совершенствование корпоративной куль­туры в ООО «Челябэнерго»