Содержание:

Введение

Существует ряд факторов, которые отличают малую компанию от крупного бизнеса. Одним из таких факторов является наличие формальной организационной структуры. Организационная структура имеет важнейшее значение для любой развивающейся компании.

Такая структура призвана обеспечить ясное управление по конкретным вопросам человеческих ресурсов. Владельцы и руководство компаний должны начать думать об организационной структуре на ранних этапах роста бизнеса.

Организационная структура показывает взаимоотношения подотчетности, которые регулируют процесс организации. Формальная организационная структура облегчает добавление новых позиций в компании, определяет, какие сотрудники могут взять на себя новые задачи, а с какими из них лучше расстаться.

Целью данной работы является анализ и выбор основных технологий построения организационных структур предприятия, а также сфер их применения.

Исходя из поставленной цели, перед нами встает определенный ряд задач, а именно:

- рассмотреть понятие и типологию организационных структур предприятия;

- изучить характеристику каждой отдельно взятой организационной структуры и подходы к ее проектированию;

- рассмотреть практику применения организационных структур на примере маркетингового агентства.

Объектом исследования в работе являются коммерческие организации как основные экономические объекты управления.

Предмет исследования: организационные структуры предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды российских специалистов в области построения и оптимизации организационных структур управления, а также по проблемам проектирования организационных структур: В.В. Володина, И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, В.В. Богданова, П. А. Михненко.

Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур

1.1. Понятие и характеристика организационной структуры предприятия

Если взглянуть на историю появления, то первые организационные структуры были известны еще в армии, а затем в церкви. Подобные структуры преследуют принцип иерархии, при котором все элементы находятся на разных уровнях взаимодействия. В современной науке принцип иерархии выражен в пирамиде управления.

Рисунок 1.1 – Уровни управления ^[1]

Организационные структуры различаются по масштабу предприятия, производственному циклу, сфере деятельности, уровню профессионализма сотрудников и их квалификации, уровню автоматизации процессов.

Организационная структура (организационная структура управления предприятием) – это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией^[2]. Орг. структуры относятся к внутренним факторам внутри материнской организации^[3].

Рисунок 1.2 – Организационная структура ^[4]

Решение о проектировании организационной структуры напрямую связано со стратегическими планами организацииОрганизационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку. Решение о выборе и построении организационной структуры принимается высшим руководством предприятия.

Любая организационная структура состоит из четырех различных элементов. Каждый из этих элементов влияет на то, как поставленные задачи выполняются в организации.

Специализация - первый элемент, который влияет на структуру организации и показывает, как задачи подразделяются по отдельным рабочим отделам. Чем больше работа разбивается на небольшие задачи, тем больше специализация является важным условием успешного завершения операции для каждого отдельного работника.

Следующий элемент организационной структуры разделение по департаментам. Он устанавливает, каким образом рабочие задачи сгруппированы вместе. Задачи могут быть сгруппированы разными способами, в том числе по должности, линейке продуктов, ресурсам или территории. В каждой организации есть система подотчетности, которая обеспечивает линию власти, которая простирается от высшего уровня управления в организации к низшему уровню.

Структура каждой организации должны также показывать, как линейные руководители обязаны контролировать своих сотрудников. Эта функция известна, как контроль и определяет, каким количеством подчиненных может эффективно управлять один руководитель.

Еще одним элементом организационной структуры является централизация и децентрализация, которая определяет, на ком лежит ответственность и полномочия за принятие тех или иных решений.

1.2. Типология организационных структур предприятия

Матричная организационная структура

В соответствии с руководством PMBOK^[5], матричная организация представляет собой смесь проектной и функциональной организационных структур.

Рисунок 1.3 – Матричная организационная структура^[6]

Матричная организационная структура принимает на себя характеристики обоих типов приведенных организационных структур. В ней знания, навыки, талант сотрудника распределяются между функциональным отделом, к которому относится сотрудник и непосредственно командой проекта.

Матричные организационные структуры^[7] можно классифицировать на три категории, в зависимости от уровня полномочий руководителя проекта. Эти категории представлены следующим образом:

• сильная (жесткая) матрица;
• сбалансированная матрица;
• слабая матрица;

В сильной (жесткой) матричной организации большая часть силы и власти сосредоточена у менеджера проекта. Руководитель проекта имеет полную занятость и полное управление проектом, а также контролирует бюджет проекта и административный персонал. Сильная матричная структура имеет множество характеристик проектной организации.

Рисунок 1.4 – Жесткая матричная структура^[8]

В сбалансированной матричной организации^[9], власть и авторитет распределяются между функциональными руководителями и руководителями проектов. В этом типе структуры, оба руководителя контролируют бюджет проекта.

В слабой матричной организационной структуре^[10] менеджер проекта будет иметь ограниченную власть и возможности. Он будет заниматься проектом в определенные часы. Административные сотрудники не будут отчитываться перед ним. Его роль будет больше, чем у координатора проекта. Здесь функциональный руководитель контролирует бюджет проекта.

Слабая матричная организационная структура^[11] напоминает по своим характеристикам функциональную организационную структуру.

Ниже приведены несколько преимуществ матричной структуры организации:

• трудовые ресурсы могут распределяться между функциональными подразделениями и проектами, что позволяет более открытой коммуникации, которые помогают делиться ценными знаниями внутри организации.
• сотрудники могут учиться и расширять свои навыки и знания путем участия в разных проектах. Матричная структура обеспечивает хорошие условия для профессионалов, чтобы развивать их карьеру.
• поскольку существует ощущение стабильности на работе, сотрудники будут лояльны к организации, и, следовательно, эффективность матричной организации выше.

Ниже приведены несколько недостатков матричной организационной структуры:

• если какой-либо ресурс в компании является дефицитным, то может быть конкуренция за его использование. Это может вызвать неприязнь на рабочем месте, а также повлиять на работу над проектом.
• как правило, матричные организации имеют больше менеджеров, чем требуется, тем самым происходит увеличение накладные расходы.
• матричная структура является дорогой в обслуживании. Организациям придется дополнительно платить. Некоторые ресурсы нужны только на короткое время, а некоторые – на весь цикл работ над проектом.

В матричной организационной структуре происходит двойственное подчинение^[12] исполнителя руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику.

Матричная структура организации представляет собой купаж проектной организации и функциональной организации. Матрица берет лучшее из обеих организаций.

В проектной организации руководитель проекта имеет все полномочия и власть, а в функциональной организации функциональный руководитель имеет авторитет.

Этот тип структуры подходит для тех крупных организаций, которые работают в динамичной среде и которым необходимо быстро реагировать на потребности рынка.

Функциональная структура организации^[13] - это тип иерархической структуры организации, где люди группируются согласно их специализации. Эти люди находятся под контролем функционального менеджера, который имеет опыт в той же области, что помогает ему эффективно использовать умения и навыки сотрудников, что в итоге помогает ему в достижении бизнес-целей организации.

Рисунок 1.5 – Функциональная организационная структура^[14]

В этом виде организационной структуры персонал классифицируются в зависимости от функций^[15], которые они выполняют в организации. На схеме функциональной организационной структуры показаны генеральный директор, высшее руководство, финансовый отдел, отдел продаж, отдел обслуживания клиентов и др.

Здесь все полномочия (распределение бюджета, распределение ресурсов, принятие решений и т. д.) остается за функциональным руководителем. Как правило, позиция менеджера проекта отдельно не существует в таком типе организационной структуры.

Функциональная организационная структура подходит для организации, которая осуществляет свою деятельность и производит стандартные продукты или товары, такие как производство и производственные предприятия. Как правило, на таких предприятиях применяется конвейерное производство.

Ниже приведены несколько преимуществ функциональной организационной структуры:

• работники группируются в соответствии с их знаниями и навыками, что позволяет достигнуть наивысшей степени эффективности;
• роль и ответственность персонала фиксируется, что облегчает отчетность их работы;
• нет дублирования в работе, потому что каждый отдел, а также каждый сотрудник имеет фиксированный набор обязанностей.
  Сотрудники чувствуют себя защищенными, и поэтому они работают хорошо без каких-либо опасений;
• поскольку существует ощущение стабильности на работе, сотрудники будут лояльн6ы к организации. Сотрудники имеют четкие цели своего карьерного роста.

Ниже приведены несколько недостатков функциональной организационной структуры^[16]:

• человек может чувствовать себя скучно из-за однообразных, повторяющихся видов работ и может показывать худшие результаты;
• из-за бюрократической иерархии, случаются задержки в принятии решений;
• когда организация растет и увеличивается, становится трудно управлять функциональными зонами из-за их размера. Каждый отдел будет вести себя как небольшая компания со своим собственным офисом, культурой и стилем управления.

Функциональная структура организации позволяет предприятиям вести свой бизнес и зарабатывать дополнительную прибыль^[17]. Такая структура подходит организаций, предназначенных для производства готового продукта или обслуживания на постоянной основе. Здесь сотрудники чувствуют себя защищенными и являются весьма квалифицированными.

Дивизиональные структуры ^[18]- структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Рисунок 1.6 – Дивизиональная структура ^[19]

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения^[20].

Выводы по главе 1

В главе 1 были рассмотрены понятие и типология организационной структуры предприятия. Для разных организаций необходимы различные виды орг. структур. Зачастую выделяют несколько основных типов:

• матричная;
• дивизиональная;
• функциональная;

Не существует идеального инструмента для проектирования организационной структуры. Каждый тип таких структур зависит от компании, ее возможностей, потребностей и целей, а также ключевых лиц, участвующих в управлении предприятием. Сфера деятельности бизнеса, в котором участвует организация - это основной фактор разработки эффективной организационной структуры.

Таким образом, были успешно решены такие задачи, как:

• определение организационной структуры предприятия и ее типологии;
• анализ методов разработки и внедрения организационных структур;
• разработка практических методов построения проектных организационных структур.

Глава 2. Практика построения организационной структуры на примере ООО «Агентство Сейлконтент»

2.1. Предпосылки для построения проектной организационной
структуры

В России существует множество промышленных предприятий, производящих мелкосерийную и единичную высокотехнологичную продукцию. Растет также сектор экономики, занимающийся научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками, инжиниринговой деятельностью. Особенности и общая сложность задач стратегического развития таких предприятий, а также успешный опыт организации управления в зарубежных компаниях аналогичного типа,

Проектный подход к управлению и необходимость управления ресурсами предприятия предполагают осуществлять оценку и мотивацию персонала в соответствии с достижением установленных сбалансированных показателей по проектам и внутрифирменным планам. Таким образом, базовыми принципами управления являются следующие: 

1. Ни одно действие на предприятии не осуществляется без открытия проекта и в рамках проекта – заказа.
2. Ни один проект не утверждается к исполнению без технико-экономического обоснования.
3. Процесс реализации каждого проекта должен иметь контроль (точный учет и анализ) результатов и затрат.
4. Оценка и мотивация персонала должны осуществляться за достижение результатов, то есть выполнение показателей ССП, результатов проектов. 

Несмотря на то, что в нашей стране системы управления известны достаточно давно, область их применения ограничивается, как правило, несколькими областями: IT-сферой, банковским сектором, а также транспортными и логистическими компаниями. Причина такого выборочного развития довольно проста: дело в том, что предприятия этих отраслей сильнее всего зависят от мнения потребителей и больше остальных заинтересованы в том, чтобы предоставлять как можно более качественные и «прозрачные» услуги.

Плюсы от внедрения проектного управления

Одним из главных плюсов можно назвать использование инновационных технологий – любой переход на проектное управление сопровождается внедрением на предприятии ряда инноваций. Именно на их использовании начинается выстраивание нового стратегического резерва компании: обученного персонала, новых корпоративных стандартов, информационных систем управления и т.д.

Наконец, одной из главных положительных черт goal-менеджмента является действительное сокращение времени выполнения задач от ее постановки до получения конечного результата. Целевое управление позволяет сделать рабочий процесс максимально открытым и доступным, а значит, более ориентированным на клиентов. Что, в свою очередь, не может не сказаться на повышении качества работы.

Минусы проектного управления

Любой переход на новые средства управления будет стоить денег и чем сложнее будут информационные системы – тем дороже будет стоить переход. Руководителю предприятия придется заново выстраивать систему мотивации сотрудников, а также учить их работать в условиях ограниченных ресурсов. Придется смириться и с тем, что часть работников, возможно, не сможет работать в новых условиях.

Внедрение проектной системы управления предприятием, как инструмента увеличения эффективности бизнеса, происходит в условиях повышенной конкуренции – когда продукты запускаются на рынок за достаточно короткие сроки, когда каждый продукт производится под конкретного клиента, когда необходимо выполнять одновременно большое количество сложных проектов, когда конкуренты обладают лучшими техническими возможностями. 

Рисунок 2.11 – Преимущества проектного управления ^[21]

Предприятия, для которых может быть актуальным внедрение проектной системы управления можно разделить на два типа: 

1. Собственно проектно-ориентированные предприятия, в которых проекты уже составляют значительную часть деятельности, к числу которых можно отнести:

• строительные компании;
• архитектурные, дизайнерские компании;
• управляющие компании холдингов, генеральные подрядчики;
• компании разработчики программного обеспечения;
• системные и сетевые интеграторы, телевидение, печатная пресса, Internet-издания;
• инженерные/конструкторские компании;
• инвестиционные компании.

1. Предприятия, вынужденные в условиях сложившейся конъюнктуры рынка, быстро и качественно запускать на рынок сложные массовые продукты с непродолжительным жизненным циклом.

Изменение системы управления предприятия на проектно-ориентированную открывает перед ним широкие возможности для развития: 

1. Позволяет гибко и быстро менять структуру предприятия: выходить на новые рынки с новыми продуктами, выводить из состава предприятия неэффективные структуры;
2. Обеспечивает исполнение только выгодных для предприятия проектов;
3. Существенно повышает результативность незадействованных напрямую в проектной деятельности подразделений;
4. Позволяет максимально оптимизировать портфель проектов и сориентировать его на цели и стратегии предприятия;
5. Снижает риски и неопределенность при выполнении новых для предприятия проектов;
6. Увеличивает конкурентоспособность предприятия.

Как правило, развитие проектно-ориентированной деятельности на разных предприятиях находится на разных уровнях. В общем случае проект внедрения проектно-ориентированного управления на предприятии Заказчика мы разделяем на следующие основные этапы: 

• Этап 1. Инициация проекта внедрения на стороне Заказчика (формирование команды и органов управления проектом внедрения, разработка определение основных целей и задач и разработка устава проекта).
• Этап 2. Диагностика существующей системы управления предприятием, проектной деятельности и практики управления проектами.
• Этап 3. Разработка концепции (целевой модели «как надо»).
• Этап 4. Обучение участников команды внедрения, со стороны Заказчика, принципам и методологии проектного управления.
• Этап 5. Детальное проектирование новой системы управления предприятия (стандарты, положения, регламенты, бизнес-процессы) и плана перехода от «как есть» к «как надо».
• Этап 6. Создание проектного офиса. Введение в эксплуатацию корпоративной системы управления проектами: как методологии, так и информационной составляющей.
• Этап 7. Обучение и окончательный перевод сотрудников в проекты и программы.
• Этап 8. Перевод подразделений незадействованных напрямую в проектной деятельности на условия самостоятельности и самоокупаемости.

Порядок выполнения этапов, их содержание и длительность могут меняться в зависимости от особенностей конкретного предприятия, на котором происходит внедрение. 

2.2. Применение проектной организационной структуры на примере ООО «Агентство Сейлконтент»

ООО «Агентство Сейлконтент» основано 2 сентября 2015 года и является коммерческой организацией. Уставный капитал на 100% принадлежит единственному учредителю. Юридический адрес предприятия: 115191, г. Москва, ул. Б. Тульская, д.2, помещение VI.

Агентство занимается комплексным маркетингом для сложных рынков и компаний, работающих в сфере B2B. Полный список услуг выглядит следующим образом:

• лид-менеджмент – построение и внедрение модели управления клиентами по пяти ключевым показателям;
• контент-маркетинг – разработка стратегии и редакционных планов, внедрение инструментов и анализ результатов;
• автоматизация онлайн-маркетинга и продаж, оптимизация бизнес-процессов, внедрение, обучение и доработка CRM-систем;
• консалтинговые проекты и сессии в области входящих продаж, автоматизации маркетинга и управления клиентами.

Клиенты ООО «Агентство Сейлконтент» представляют следующие отрасли экономики:

• производство;
• медицина;
• информационные технологии;
• финансовые и банковские учреждения;
• строительство и недвижимость;
• B2B-услуги;
• страхование.

В то же время, агентство не работает с представителями следующих отраслей:

• сетевой маркетинг;
• алкогольные и табачные бренды;
• компании личностного роста;
• религиозные организации.

По своему типу ООО «Агентство Сейлконтент» является проектно-ориентированной компанией. Это означает, что основная деятельность компании сконцентрирована на выполнении множества различных проектов. Именно от успешного выполнения каждого проекта и зависит эффективность организации в целом.

Сотрудники агентства являются сертифицированными специалистами в области интернет-маркетинга, управления клиентами, входящих продаж и CRM-маркетинга. Ежеквартально проходят тесты на остаточные знания и повышают свои навыки на профильных конференциях и тренингах. Ко всему прочему, в агентстве есть собственная база знаний.

Генеральный директор и руководители отделов регулярно публикуются в отраслевых СМИ, таких как: «Генеральный директор», «Деловой мир», Cossa, E-xecutive, HR-journal, «Секрет Фирмы» и других.

Рисунок 2.12 – Организационная структура агентства «Сейлконтент» ^[22]

Как видно из организационной структуры, в Агентстве Salecontent пять основных отделов: маркетинг, продажи, веб-разработка, проектный отдел и отдел заботы о клиентах.

В каждом отделе есть как минимум 2 специалиста – руководитель и исполнитель. Все сотрудники агентства работают удаленно. При этом генеральный директор компании занимает так же должность руководителя отделов маркетинга и заботы о клиентах.

ООО «Агентство Сейлконтент» является проектно-ориентированной организацией. Развитие и успех предприятия в целом зависит от качества выполнения проектов для клиентов. Когда новый проект поступает от клиента, то руководитель проектного отдела, обратившись к другим руководителям, формирует проектную команду исходя из задач, поставленных заказчикам.

В деятельности предприятия основную роль играют менеджеры проекта, которые формируют команду и управляют проектом в целом, роль владельцев ресурсов – руководители отделов. Все процессы, входящие в проектную инфраструктуру, контролируются напрямую генеральным директором.

Необходимо создать такую систему мотивации, при которой согласование различных, порой противоречивых интересов менеджеров позволит получить максимальный эффект от совместной деятельности.

Система оплаты труда и премирования при внедрении проектного управления базируется на следующих принципах:

- зоны ответственности различных категорий менеджеров не совпадают;

- вознаграждение менеджеров определяется достижением результатов в установленной зоне ответственности;

- вознаграждение участников проектных групп зависит от объемов и качества выполняемых работ;

- система оплаты труда и премирования тесно взаимосвязана с системой бюджетирования предприятия.

В ООО «Агентство Сейлконтент» для различных категорий персонала были применены следующие виды вознаграждения:

1. Производственный персонал.

Участники проекта, непосредственно выполняющие работы по нему, получают вознаграждение из фонда заработной платы проекта с учетом затраченного на выполнение проекта времени и уровня квалификации.

1. Руководители отделов.

Вознаграждение руководителей отделов зависит от фонда заработной платы персонала и уровня средней заработной платы по отделу, что обеспечивает заинтересованность руководителей в наличии производственного персонала требуемой численности и в повышении его квалификации. Наличие невостребованного персонала становится невыгодным.

1. Административный и технический персонал.

Результаты деятельности административного и технического персонала оцениваются в соответствии с качеством и сроками проведенных работ, полнотой выполняемых функций, определенных должностными инструкциями. В случае соблюдения вышеназванных условий сотрудники операционного и технического центров получают дополнительное вознаграждение (в процентах к установленному окладу).

Внедрение системы проектного управления предполагает в первую очередь создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Рисунок 2.13 – Система бюджетирования ^[23]

Бюджетная модель строится с учетом следующих принципов:

- управление деятельностью посредством построения финансовой структуры предприятия;

- принятие управленческих решений через формирование бюджетов структурных единиц, выделяемых в рамках финансовой структуры;

- регулирование финансово-экономической деятельности путем создания целевых фондов;

- установление и обеспечение достижения целевых показателей деятельности.

Основной сложностью рассматриваемой бюджетной модели можно назвать построение учетной системы, отличной по своей структуре от бухгалтерской. Проблема решается посредством организации управленческого учета на основе единой базы первичной документации в рамках единой информационной системы.

На втором шаге моделируется и просчитывается заработная плата персонала в соответствии с новой системой оплаты труда, формируются бюджеты с учетом специфики проектной деятельности, внедряются и отрабатываются элементы управленческого учета (учет рабочего времени по проектам, учет расходов по проектам), создается программа обучения персонала.

Рисунок 2.14 – Схема обучения персонала ^[24]

Для всех проектов в Агентстве Сейлконтент предусмотрено 5 фаз: инициализация, планирование, внедрение, контроль, закрытие.

Выводы по главе 2

В главе 2 была рассмотрена организационная структура ООО «Агентство Сейлконтент», а также дана характеристика компании и описаны достоинства именно проектной структуры

Применительно к сфере деятельности digital-агентств, проектная организационная структура подходит идеально. ООО «Агентство Сейлконтент» является проектно-ориентированной организацией. Развитие и успех предприятия в целом зависит от качества выполнения проектов для клиентов. Когда новый проект поступает от клиента, то руководитель проектного отдела, обратившись к другим руководителям, формирует проектную команду исходя из задач, поставленных заказчикам.

Таким образом, были успешно решены такие задачи, как:

• рассмотрение и анализ предпосылок для построения проектной организационной структуры;
• анализ методов внедрения проектных организационных структур;
• разработка практических методов построения системы бюджетирования.

Глава 3. Совершенствование структуры управления организацией

В период, когда организация растет или меняется, необходимо изменять организационную структуру в ответ на непосредственные угрозы или возможности, а не с оглядкой на долгосрочную структуру. Если ваша нынешняя организационная структура не была запланирована заранее, может потребоваться дополнительное время, чтобы создать организационную диаграмму, которая соответствует потребностям предприятия на данном этапе. Ниже представлены несколько советов по совершенствованию структуры управления организацией.

Оценить текущую ситуацию

Необходимо создать организационную диаграмму, которая отображает список всех нынешних должностей в компании. В диаграмму следует обязательно включить взаимосвязи и позиции и должностные инструкции. Комментарий к этому графику и определяет, имеют ли сотрудники необходимые знания и свои конкретные обязанности.

Проектирование с нуля

Пока в компании не будет спроектирована организационная структура, нельзя узнать, будет ли она оптимальной. Для того, чтобы правильно построить организационную структуру необходимо создать таблицу, в которой перечислены функции, наименования должностей и должностные инструкции без конкретных имен сотрудников компании. Сделать диаграмму можно также без учета бюджета, чтобы помочь определить ключевые потребности. В диаграмму включаются такие функции, как маркетинг, продажи, производство, офисный персонал, кадровый и бухгалтерский учет.

Сравнение двух диаграмм

Изучить две организационные структуры необходимо для принятия решения и улучшения вашей текущей структуры. Можно перенести существующих сотрудников в новый график или переложить часть обязанностей в существующую организационную структуру, чтобы сделать ее в соответствии с оптимальной диаграммой.

Объединение или разделение функций

Некоторые области деятельности компании, такие, как финансы и человеческие ресурсы или маркетинг и продажи, должны тесно сотрудничать друг с другом и могут быть объединены в начале проектирования организационной структуры. Поскольку компания растет, некоторые департаменты нужно разделить по функциям.

Выводы по главе 3

В главе 3 были рассмотрены шаги по улучшению организационной структуры предприятия.

В период, когда организация растет или меняется, необходимо изменять организационную структуру в ответ на непосредственные угрозы или возможности, а не с оглядкой на долгосрочную структуру. Если ваша нынешняя организационная структура не была запланирована заранее, может потребоваться дополнительное время, чтобы создать организационную диаграмму, которая соответствует потребностям предприятия на данном этапе. Ниже представлены несколько советов по совершенствованию структуры управления организацией.

Таким образом, были успешно решены такие задачи, как:

• рассмотрение предпосылок для улучшения организационной структуры предприятия;
• анализ основных правил построения организационных структур;
• разработка практических методов проектирования организационных диаграмм.

Заключение

В главе 1 были рассмотрены понятие и типология организационной структуры предприятия. Для разных организаций необходимы различные виды орг. структур.

В главе 2 была рассмотрена организационная структура ООО «Агентство Сейлконтент», а также дана характеристика компании и описаны достоинства именно проектной структуры

В главе 3 были рассмотрены шаги по улучшению организационной структуры предприятия.

Таким образом, при выполнении курсовой работы были успешно решены такие задачи, как:

• рассмотрение предпосылок для улучшения организационной структуры предприятия;
• анализ основных правил построения организационных структур;
• разработка практических методов проектирования организационных диаграмм.

Список использованной литературы

1. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению проектом». – М.: Стандартинформ, 2011.
2. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 54870–2011 «Требования к управлению портфелем проектов». – М.: Стандартинформ, 2011.
3. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 54871–2011 «Требования к управлению программой». – М.: Стандартинформ, 2011.
4. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500— 2014 «Руководство по проектному менеджменту». – М.: Стандартинформ, 2015.

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012.

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008.
2. Володин В.В. «Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления»- М.: ИНИОН РАН, 2005.
3. Володин В.В. Технологии деловых коммуникаций. – Уч.пособие.- М.: МЭСИ, 2012.
4. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. – М: КНОРУС, 2010.
5. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление проектами». Серия: Современное бизнес образование. М.,2012г.

Володин В.В. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В.Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015.

1. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство ЮрайТ, 2013.
2. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. снем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004..

Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010.

1. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
2. Алан Д. Орр. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2010. – с. 62
3. Михеев В.Н. Современная команда менеджмента проекта // Управление 3000. [Электронный ресурс]. URL: [http://bizoffice.ru/projects/metodiki/sovremennaa-komanda-menedzhmenta-proekta.html] (дата обращения 04.05.2016)

1. Рисунок 1.1 – http://stat8.blog.ru ↑

2. П. А. Михненко «Теория менеджмента» Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. — 640 с. ↑

3. ГОСТ ISO 21500 ↑

4. Рисунок 1.2 – http://stat8.blog.ru ↑

5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008 34 с. ↑

6. Рисунок 1.3 – http://stat8.blog.ru ↑

7. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008 33 с. ↑

8. Рисунок 1.4 - http://stat8.blog.ru ↑

9. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008 34 с. ↑

10. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008 34 с. ↑

11. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013, 42 с. ↑

12. Разу М.Л. «Управление проектом. Основы проектного управления» – М.: КНОРУС, 2007 26 с. ↑

13. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008 33 с. ↑

14. Рисунок 1.5 - http://stat8.blog.ru ↑

15. Володин В.В. «Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления»- М.: ИНИОН РАН, 2005 57 с. ↑

16. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006 88 с. ↑

17. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004 21 с. ↑

18. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008 63 с. ↑

19. Рисунок 1.6 - http://stat8.blog.ru ↑

20. Мартин П., Тейт К. Управление проектами / Пер. с англ. --- СПб.: Питер, 2006, 26 с. ↑

21. Рисунок 2.11 - http://salecontent.ru ↑

22. Рисунок 2.12 – авторское изображение ↑

23. Рисунок 2.13 – авторский рисунок ↑

24. Рисунок 2.14 – авторский рисунок ↑