Система управления персоналом в современной организации (Теоретические основы исследования системы управления в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования тематики совершенствования системы управления заключается в том, что посредством исследования структуры управления, путем предложения мероприятий по его совершенствованию, возможен переход к устойчивому развитию, которое предполагает, что деятельность предприятия является рентабельной, экономически выгодной, социально значимой и соответствующей всем нормативно-правовым требованиям. Это повышает эффективность производства, приводит к повышению конкурентоспособности организации на рынке.

В рамках системы управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций систему управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

В рыночных условиях функционирования предприятия организация системы управления должна:

- отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

- обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

- отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

- иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

- усиливать все функции аппарата управления;

- гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

Целью настоящей работы является разработка предложений по совершенствованию системы управления предприятием на примере научно-производственного предприятия ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд конкретных задач:

1) рассмотреть теоретические основы исследования системы управления в организации, в частности определить понятие системы управления, а также представить типологию организационных структур управления;

2) провести аналитическое исследование системы управления предприятия ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ», в т.ч. дать краткую экономико-организационную характеристику организации, представить законы и принципы исследуемой организации, и непосредственно исследовать систему управления данного хозяйствующего субъекта;

3) разработать мероприятия по совершенствованию системы управления ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ", а именно сделать выводы по исследованию текущей системы управления организации и оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом курсовой работы являются общественные управленческие отношения в сфере организации систем управления.

Предметом исследования является организация системы управления как основа управления промышленным предприятием и её совершенствование на основе комплексного анализа.

Практическая значимость данной работы выражается в том, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. Очевидно, что проведенное в работе исследование имеет большое практическое значение и для руководства ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ», т.к. обосновывает экономическую эффективность предложенных мероприятий и даёт возможность данному предприятию существенно повысить эффективность деятельности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие системы управления

Для четкого понимания значения понятия система управления (менеджмента) необходимо рассмотреть основы понятий «система» и «менеджмент – управление». Как известно, система – это определенное множество взаимосвязанных элементов, образующих устойчивое единство и целостность, обладающее интегральными свойствами и закономерностями. С другой стороны, система - это набор объектов, имеющих данные свойства, и набор связей между объектами и их свойствами; комплекс избирательно-вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимодействия компонентов на получение фокусированного полезного результата.

Существуют различные классификации систем в зависимости от целей исследования.

Для изучения проблем управления экономическими объектами важной является классификация английского кибернетика Стаффорда Бира, которая построена по двум критериям^[1]:

1) По степени сложности:

- простые системы – системы, содержащие небольшое количество элементов и небольшое число связей между ними;

- сложные системы – системы, содержащие большое число элементов и большое число связей между ними;

- очень сложные системы – системы настолько сложного вида, что их точно и подробно описать уже нельзя.

2) По характеру поведения:

- детерминированная система – система, в которой составные части взаимодействуют четко определенным образом;

- стохастическая (вероятностная система) система – система, для которой нельзя сделать точного детального предсказания ее поведения.

Помимо приведенных видов систем имеется еще ряд классификационных критериев:

1) По отношению к внешней среде:

- открытые – системы, способные обмениваться со средой массой, энергией и информацией, это системы, которые взаимодействуют с окружающей средой и приспосабливаются к изменениям во внешней среде;

- закрытые – системы, изолированные от внешней среды. Такую изоляцию следует считать условной из-за всеобщей взаимосвязанности процессов природы и общества. Вместе с тем иногда возможно считать, что система настолько мало связана с внешней средой, что этим можно пренебречь.

2) По признаку изменения системы в зависимости от фактора времени:

- статические системы, состояние которых с течением времени остается практически постоянным (например, муниципальный детский сад);

- динамические системы, изменяющие свое состояние во времени.

3) По признаку однородности входящих в систему элементов выделяются:

- гомогенные системы, состоящие из однородных элементов и допускающие взаимозаменяемость;

- гетерогенные системы, состоящие из разнородных элементов и не обладающие свойством взаимозаменяемости.

4) По степени организованности различают:

- хорошо организованные системы – означают возможность определения элементов системы, их взаимосвязей между собой;

- плохо организованные (или диффузные системы) системы – характеризуются некоторым набором макропараметров и закономерностей, выявленных не на основе исследования всего объекта, а только по представительной выборке компонентов, характеризующих объект или процесс в целом;

- самоорганизующиеся или развивающиеся системы – характеризуются как признаками, характерными для диффузных систем (стохастичностью поведения, нестабильностью отдельных параметров), так и специфическими признаками, основными из которых являются: непредсказуемость поведения, способность адаптироваться к изменяющимся условиям среды, менять структуру, сохраняя при этом свойство целостности.

Понятие же управления включает в себя определенный вид трудовой деятельности, обособившейся в процессе специализации управленческого труда. Менеджмент (англ. – “управление”) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия (см. рис. 1.1).

Менеджмент
Изучение рынка		Производство продукции с минимальными затратами		Реализация продукции с максимальной прибылью		Управление персоналом

Рис. 1.2 – Составные элементы менеджмента

Если раскрыть определение менеджмента, то мы увидим, что в него входит:

- изучение рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирование;

- производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

- управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

1.2 Типология организационных структур управления

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделения определяются предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям.

При этом важно выполнение следующих условий^[2]:

- решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи, различные по своим функциям.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например: связь между директором предприятия и начальниками цехов.

В основу структуры управления предприятием положена определенная система.

Анализом взаимоотношений между различными должностями и постами занимались А. Хоскинг, М. Мэскон, Д.А. Новиков.

Существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым.

А. Хоскинг выделял четыре типа построения системы управления:

1) с линейной организаций управления;

2) с линейным и функциональным управлением;

3) с матричной системой управления;

4) с использованием комитетов (комиссий).

Мэскон и соавторы также выделяли четыре типа построения системы управления:

1) линейное управление;

2) линейно-штабное управление;

3) функциональное управление;

4) матричное управление.

Интересна точка зрения Д.А. Новикова. С точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей, он классифицировал организации по следующим типам построения управления:

- с линейной организацией управления;

- с функциональным управлением;

- с линейно-штабным управлением;

- с линейно-функциональным управлением;

- с линейно-штабным управлением;

- с линейно-функциональным управлением;

- с управлением через отделы;

- с программно-целевым управлением;

- с матричной системой управления;

- с использованием комитетов и комиссий;

- с дивизиональной структурой управления.

Линейная организация управления

При линейной организации управления разделение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Итак, сущность линейного руководства состоит в том, что решение принимает одно руководящее лицо. Далее работа разделяется на несколько этапов работ, которые передаются другим нижестоящим работникам. А они, в свою очередь, разделив полученную работу, выдают задания исполнителям.

Преимущества линейной организации: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений, простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации: негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим или диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Такая схема руководства эффективно используется для сравнительно простых видов деятельности, основанных на выполнении однотипных заданий.

Функциональная организация управления

При функциональном руководстве, в отличие от линейного, загруженность вышестоящего руководителя снижена за счет выделения однотипных задач. Под однотипные задачи выделяется руководитель в узкой сфере деятельности. Этот, так называемый функциональный руководитель, в пределах своей сферы деятельности руководит исполнителями. За счет специализации отдельных функциональных руководителей создается возможность управления большим числом исполнителей. Тем самым, обеспечиваются условия для уменьшения уровней руководства. При функциональном руководстве предусматривается связь не только функциональных руководителей и исполнителей, но и руководителей между собой. Например, начальник технического отдела может выдать указание начальнику отдела кадров о приеме на работу высококвалифицированного специалиста. В функции вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между функциональными руководителями в напряженных ситуациях (см. рис. 1.2).

Директор

Функциональные органы

Инженерно-технический

Линейно-производственный

Коммерческий

Кадровый

Исполнители

Рис.1.2 - Схема функционального руководства

Преимущества функционального руководства: уменьшенное время на прохождение информации; специализация деятельности руководителей; высшее руководство менее загружено, чем при линейной схеме руководства.

Недостатки функционального руководства: возможность получения противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций между функциональными руководителями и сложность контроля; недостаточная гибкость.

Линейная и функциональная схемы руководства дают хороший результат при их соединении. При этом образуется линейно-штабное, линейно-функциональное, матричное управление и управление через отделы.

Линейно-штабная организация управления

Линейно-штабное управление основывается на линейной схеме руководства. Все исполнители однозначно подчиняются линейным руководителям. Для повышения мобильности и разгрузки высшего руководства создается "штаб", включающий специалистов по различным сферам деятельности предприятия. Схема линейно-штабного управления показана на рисунке 1.3.

Специалисты

РУКОВОДИТЕЛЬ

Специалисты

Исполнители

Рис. 1.3 - Схема линейно-штабного управления

В отличие от функциональных руководителей полномочия "штабных" специалистов касаются советов вышестоящему руководителю и выдачи указаний по его поручению. Тем самым, образуется приоритетность указаний, что исключает их противоречивость.

Линейно-штабное управление используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных - в управлении цехами и отделами.

Линейно-функциональная организация управления

Наиболее распространенным подходом является линейно-функциональное построение организации (см. рис. 1.4).

ДИРЕКТОР

ЛР-1

ЛР-2

ЛР-3

ФР-1

ФР-1

Р

Р

Р

Р

Р

Р

Р

Примечание: ЛР - линейный руководитель; ФР - функциональный руководитель; Р- руководитель низшего уровня.

Рис. 1.4 - Схема линейно-функционального управления

Линейно-функциональное управление представляет собой соединение линейной и функциональной схем. Причем функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указаний либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель.

Преимущества линейно-функциональной организации управления: расширение возможности компетентных решений, сокращение времени на решение технологических вопросов производства.

Недостатки данной организационной формы таковы:

- сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей;

- закаменелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правила и процедурам;

- медленная передача и переработка информации из-за множества согласований.

Организация управления через отделы

Такая схема возникает из линейно-функциональной в том случае, если функциональный руководитель одного профиля работает с одной группой исполнителей, а иной функциональный руководитель или их группа - с другой группой исполнителей. В этом случае линейных и функциональных руководителей объединяют в отделы, филиалы, которые ведут самостоятельную деятельность под общим высшим руководством. Внутри отделов может существовать либо линейная, либо функциональная схема руководства.

Преимущества: уменьшение трения между линейными и функциональными руководителями.

Недостаток: искусственное разбиение цельного предприятия на отделы.

Программно-целевая организация управления

За основу программно-целевого управления принимается линейно-функциональная схема, но руководители не объединяются в самостоятельные отделы, а вводятся в дополнительные временный орган - интегратор (см. рис. 1.5). Такая схема применяется для выполнения программ и после этого расформировывается.

РУКОВОДИТЕЛЬ

ЛР-1

ЛР-2

ЛР-3

ФР-1

ФР-1

ФР-2

ОРГАН-ИНТЕГРАТОР

Р Р Р Р Р Р Р

Р Р Р

Примечание: ЛР - линейный руководитель, ФР - функциональный руководитель, Р - руководитель низшего уровня.

Рис. 1.5 - Схема программно-целевого управления

Преимущество программно-целевого управления состоит в высокой эффективности при выполнении программ.

Недостаток - частичное дублирование управленческих функций.

Матричная организация управления

Сущность матричного управления в том, что совместная работа линейных и функциональных руководителей предусматривается не по всем, а по строго установленным вопросам. От руководителей и исполнителей требуется высокий уровень взаимопонимания.

Матричное управление применяется при разработке научно-технических программ и проектов. На рисунке 1.6 приведена схема матричного руководства, на которой отмечена взаимосвязь групп исполнителей (линейных руководителей) и функциональных руководителей.

ФР-1 ФР-2 ФР-3 ФР-4

РУКОВОДИТЕЛЬ

ЛР-1 (проект-1)

ЛР-2 (проект-2)

ЛР-3 (проект-3)

Примечание: ЛР - линейный руководитель, ФР - матричный руководитель.

Рис. 1.6 - Схема матричного управления

Организация управления с использованием комиссий

При построении организаций с использованием комиссий управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую осуществляется управление.

Дивизиональная структура управления

Ключевые фигуры в управлении организацией с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структура организации по отделам производства, как правило, строится по одному из трёх критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ»

2.1 Краткая экономико-организационная характеристика предприятия ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» было организовано в 1993 году и учреждено Российским Федеральным ядерным центром (ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ») – одним из крупнейших научных центров мира и одним из предприятий Открытого Акционерного общества «Газпром» – ведущей газовой компанией мира - дочерним предприятием «Волготрансгаз» для организации и финансирования совместных работ «РФЯЦ-ВНИЭФ» и ОАО «Газпром».

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, оно вправе осуществлять любую деятельность, незапрещенную законодательством. Участниками могут быть граждане и юридические лица.

Учредительными документами являются учредительный договор и устав.

ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» на сегодняшний день входит в десятку ведущих предприятий России, разрабатывающих и поставляющих оборудование для предприятий ООО «Газпром».

Основные направления деятельности ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ»:

- разработка и изготовление различных датчиков;

- информационно-управляющие системы и их компоненты (программное обеспечение, контроллеры);

- диагностика трубопроводов;

- энергоустановки на топливных элементах;

- высокоэффективные вычислительные технологии и программные продукты для топливно-энергетического комплекса.

В таблице 2.1 мы отразим фактический объём производства продукции на предприятии ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ», общей и по видам продукции.

Таблица 2.1

Объем производства продукции на предприятии

№ п/п	Ассортимент	Объём по годам			Отклоне-ния (+,-)	Темп роста %
		2017 г., тыс.руб.	2018 г., тыс.руб.	2019 г., тыс.руб.
1	Разработка и изготовление датчиков	192832.193	209636.170	295744.420	102912.227	153.37
2	Диагностика трубопроводов	50660.070	63109.340	190287.320	153580.750	375.62
3	Энергоустановки на топливных элементах	34212.163	38739.560	60130.600	47755.310	175.76
4	Вычислительные технологии и программные продукты	24881.573	36497.930	58215.660	90786.260	233.97
	Итого:	302586.000	347983.000	604378.000	570859.000	199.74

Так, по данным таблицы 2.1 видно, что основным элементом выручки ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» выступает разработка и изготовление датчиков. За два года (с конца 2017 года по конец 2019 года) её производство возросло на 102 912.227 тыс.руб. или же в относительном выражении на 53,37%.

Объем работ по диагностике трубопроводов увеличился за 2 года ещё больше: с 50 660.070 тыс.руб. в 2017 году до 190 287.320 тыс.руб. в 2019 году. Соответственно, относительный прирост составил 275,62%.

Производство энергоустановок на топливных элементах на ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» возросло по итогам 2 лет на 75,76% и составило на конец 2019 года 60 130.600 тыс.руб.

Осуществление же работ, связанных с вычислительными технологиями и программными продуктами увеличилось за данный период на 133,97%, т.е. более чем в 2 раза и составило на конец 2019 года в стоимостном выражении 58 215.660 тыс.руб.

Объемы производства продукции по ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» в стоимостном выражении ежегодно увеличиваются, причем на конец периода наиболее важным элементом выручки выступает разработка и изготовление датчиков; вторым элементом следует диагностика трубопроводов, а третьим и четвертым – производство энергоустановок и работы, связанные с вычислительными технологиями и программными продуктами.

2.2 Законы и принципы исследуемой организации

Важнейшими задачами менеджмента на предприятии ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ»  являются организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке, а также определение механизма, направленного на решение конкретных проблем. Механизм менеджмента на предприятии ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» состоит из трех основных уровней:

1) внутрифирменное управление;

2) управление производством;

3) управление персоналом.

Рассматривая функции системы управления на ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ», можно отметить применение следующих функций менеджмента на данном предприятии:

- планирование;

- организация;

- руководство;

- координация;

- мотивация;

- контроль;

- регулирование.

"Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определёнными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей"^[3]. В общем-то, организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Организацию характеризуют следующие элементы:

Рис. 2.2 – Элементы организации

ОРГАНИЗАЦИЯ

Уровни

Предметные области

Объекты

Категории

Субъекты

По уровням организации ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» находится на ступени «производственное предприятие».

По предметным областям организации ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» включает пространственную и временную организацию производственной деятельности.

Объектом менеджмента в ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» являются общественные управленческие отношения в сфере производственной деятельности.

По основным категориям организации ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» может быть представлен как: тип организации – производственная организация; форма организации – общество с ограниченной ответственностью; методы организации – ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» применяет все методы управления (экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические).

Субъектами организации является персонал ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ», осуществляющий производственную деятельность в соответствии со своими должностными обязанностями.

К критериям организации относят:

- готовность двух или более людей совместно работать;

- существование одной или нескольких общих целей;

- обмен информацией.

Все эти три критерия имеются в наличии в ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ».

ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» обладает следующими общими признаками:

- наличие внутреннего центра – персонала и руководителей, – который определяет её характер, координирует деятельность;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, саморегулирование деятельности – принятие самостоятельных решений;

- обособленность – замкнутость внутренних процессов;

- единство рабочих процессов и процессов управления;

- наличие цели (целей) – объединяет участников, придает смысл их деятельности;

- организационная культура – совокупность норм, традиций, верований, ценностей, определяющих поведение людей.

При осуществлении производственной деятельности ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» соблюдаются следующие требования:

- работники имеют четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

- информационные каналы связи на предприятии не имеют «узких» мест.

В то же время некоторые требования не соблюдаются в ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ»:

- цели организации в общем-то непонятны работникам нижестоящих уровней, поскольку их формирование находится в исключительной компетенции верхних слоев руководства данного предприятия. В этой связи ещё в предыдущем разделе была предложена организация ежемесячных собраний трудового коллектива, где будет проводиться обсуждение целей и направлений развития, так и текущая их реализация;

- система целей не находится во взаимосвязи с реализацией глобальной цели;

- действуюшая система мотивации не обеспечивает удовлетворения.

2.3 Исследование системы управления ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ»

При исследовании организационной структуры ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» мы будем применять методы изучения документов, системного анализа, экономического анализа, сравнений, балансовый метод и системный подход.

По степени сложности организация ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» относится к среднему уровню – сложным системам, поскольку данная организация содержит довольно большое число элементов и большое количество связей между ними.

По характеру поведения организация ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» относится к детерминированным системам, т.е. это организация, где составные элементы находятся между собой в четкой взаимосвязи.

По отношению к внешней среде организация ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» относится к открытым системам, т.е. это организация, обменивающаяся с внешней средой информацией, взаимодействующая с окружающей средой и приспосабливающаяся к изменениям во внешней среде.

По признаку изменения системы в зависимости от фактора времени организация ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» относится к динамическим системам, поскольку данное предприятие не имеет права не производить внутренние и внешние изменения с целью приспособления в конкурентной борьбе.

По признаку однородности организация ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» относится к гомогенным системам, поскольку организация состоит из однородных элементов, которые в любой момент могут быть заменены другими аналогичными (например, смена единицы персонала).

По степени организованности ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» относится к самоорганизующимся (развивающимся) системам, главным признаком которых является приспособление к изменяющимся условиям среды.

Организационная структура предприятия с рассмотрением, в том числе и производственной структуры, представлена в Приложении 5. Как показывает схема рисунка Приложения 5, на предприятии ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» управленческая структура построена в большей части по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - директор.

Директору ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает аппарат заместителей директора:

1) заместитель директора по направлению научных исследований и конструкторской работы;

2) заместитель директора по направлению планово-экономической работы;

3) заместитель директора по производственному направлению.

Функциональные подразделения ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Функции аппарата управления:

Директор, определяет цели и задачи управления предприятием, поэтому вместе с заместителем директора по производству и другими заместителями составляют производственные планы на год, по кварталам и месяцам. При этом учитывается техническое состояние оборудования, время года и другие показатели. Директор несет всю полноту ответственности за деятельность предприятия, принимает и увольняет людей, осуществляет контакты с другими предприятиями, государством и так далее.

Главный инженер, составляет производственную программу, контролирует выполненный объем работ за сутки, месяц, следит за обеспечением инвентарем, оборудованием, осуществляет контроль за выполнением планов. Обо всем докладывает директору.

Непосредственно директору по производству подчиняются начальник отдела снабжения и сбыта, начальник цеха.

Заместителю директора по планово-экономической работе починены юридический отдел, главный бухгалтер, начальник экономического отдела, начальник отдела кадров.

Заместителю директора по общим вопросам подчиняются научно-исследовательские лаборатории и конструкторские отделы.

Начальник цеха организует и обеспечивает выполнение производственных планов и заданий предприятия, полное и рациональное использование материального фонда; соответствие изготавливаемой продукции Гостам, техническим условиям и экспортным требованиям;

Начальник отдела кадров осуществляет контроль за применение действующих нормативов и норм выработки, систем оплаты труда; ведет техническое обучение и производственный инструктаж мастеров, контролеров и рабочих; разрабатывает и предоставляет на рассмотрение руководству планы по техническому и технологическому развитию предприятия; составляет технологическую карту.

Бухгалтерия подчиняется заместителю директора по планово-экономической работе. Она обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах. На их основе составляет отчетность.

Инженер по охране труда и технике безопасности осуществляет контроль за соблюдением в организации, ее подразделениях действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Организует пропаганду и изучения работниками техники безопасности и производственной санитарии. Начальник участка подчинен начальнику цеха. Обеспечивает выполнение производственных заданий участком, соблюдение установленной технологии производства продукции, ритмичный выпуск продукции высокого качества. Организует своевременную подготовку производства, полную загрузку и бесперебойную работу оборудования. Осуществляет оперативный контроль за обеспечением материальными и энергетическими ресурсами, технически правильной эксплуатацией оборудования, экономным расходованием сырья, топлива, материалов. Выявляет, предотвращает и устраняет причины нарушений хода производства. Анализирует результаты производственной деятельности участка, причины вызывающие простои оборудования и снижения качества изделий. Участвует в разработке пи внедрении мероприятий по устранению выявленных недостатков. Координирует работу мастеров.

Мастера участка подчинены непосредственно начальнику участка. Он является руководителем и организатором производства и труда на участке, обеспечивает соблюдение утвержденного технологического процесса; осуществляет постоянный контроль за качеством продукции.

Механик цеха отвечает за техническое обслуживание всех машин и механизмов оборудования на вахтовом участке. Он административно подчинен начальнику цеха. Осуществляет техническое руководство по эксплуатации, профилактическому и ремонтному обслуживанию машин, механизмов и оборудования, закрепленных за вахтовым участком. Обеспечивает контроль за расходованием и правильным хранением запасных частей, ГСМ, и других материалов. При анализе работы подразделений между собой выявляется, что нет четкой согласованности действий, координация между функциональными подразделениями слабая.

Оперативный учет ведется недостаточно быстро и полно. Реакция на внешние и внутренние воздействия слабая. Анализ производственной деятельности практически не ведется. Обратная связь недостаточно прослеживается.

Хотя структура является характерной для многих предприятий, она имеет свои недостатки, это замедление движения информации от уровней управления, а также несогласованность в принятии решений между подразделениями. Поэтому эффективность работы структуры зависит от персонала, то есть от руководителей отделов и непосредственно работников отделов. От них и зависит, с какой степенью эффективности предприятие будет осуществлять свою деятельность.

Цех ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» является пользователем сетевого варианта информационно-поисковой системы "Консультант Плюс", "Деловые бумаги", "Нижегородское законодательство", пользователем сети ИНТЕРНЕТ.

В конструкторских отделах ведется проектирование и моделирование на современных системах САD/CAE (UNIGRAPHICS NX, AUTOCAD, LVMFlow); создание 3-х мерных моделей; моделирование процессов в пакете программ LVMFlow. Это позволяет заранее, в стадии разработки продукта анализировать варианты техпроцесса, получение возможных дефектов и разрабатывать методы устранения брака, способствуют выбору оптимального варианта технологии, позволяют реально сократить сроки подготовки производства новых изделий.

Руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха осуществляет начальник цеха. Он полностью отвечает за общие и конечные результаты работы всего коллектива, выполнение плановых заданий, качество выпускаемой продукции, технику безопасности и охрану труда, подбор и воспитание кадров, соблюдение финансовой и штатной дисциплины, за состояние документации, учёта и отчётности; распоряжается материальными и денежными средствами цеха, обеспечивает максимальное и эффективное использование всех единиц цехового оборудования, производит расстановку рабочих кадров.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ"

3.1 Выводы по исследованию текущей системы управления ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ"

Анализ существующей организационной структуры управления ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ" показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

- излишние ступени и звенья в управляющей системе;

- двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

- высокая степень централизации управления;

- низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

- неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

- трудность в прохождении информации между отделами, службами.

Под оптимальным научно обоснованным нормативом управляемости, количество структурных подразделений или подчиненных руководителей того и другого уровня управления на руководителя или специалиста не должно превышать 5-7 единиц.

В существующей системе управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Так, главному инженеру подчинены несколько структурных подразделений. Одним из недостатков, кроме перечисленных, является дублирование ответственности ведущими специалистами. Анализ функций группы маркетинга в экономическом отделе показывает, что в целом он соответствовал тем требованиям, которые ранее предъявлялись к системе маркетинга на предприятии, и на тот момент обеспечивал достаточно эффективную маркетинговую деятельность ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ". Но в действительности некоторые из этих функций по разным причинам выполнялись группой маркетинга не в полной мере.

Так, например, выполнение комплексных маркетинговых исследований группой маркетинга практически не проводились.

Бюро маркетинговых исследований и новых форм деятельности, в функции которого входило изучение потенциальных рынков сбыта для продукции ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ", тенденций потребительского спроса и выдвижение идей новых видов продукции и новых форм деятельности предприятия, ранее было расформировано. Группа маркетинга в структуре экономического отдела обеспечивала постоянное участие предприятия в специализированных выставках в России, странах СНГ и дальнего зарубежья, публиковал информацию в периодической научно-технической литературе, издавал информационно - рекламные листы. Ежегодно организовывались ярмарки - продажи выпускаемой продукции в целях привлечения новых покупателей и поиска новых форм работы.

В планах группы маркетинга необходимо проводить замеры затрат на единицу продукции в тот или иной регион, т.е. определить свое реальное положение, место продукции в том или ином регионе. Кроме того, необходимо собирать данные о причинах уменьшения или увеличения объема продаж, мотивы покупательского поведения в отношении продукции ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ".

Анализируя деятельность диспетчерской группы предприятия (являющейся структурным элементом экономического отдела) выявлен ряд существенных недостатков:

- руководителем данной группы является человек, не имеющий должной квалификации и опыта работы в данной области;

- отсутствует хранение информации;

- анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;

- информация, выдаваемая группой, часто бывает уже устаревшей; нет взаимодействия с различными отделами, службами.

Для устранения недостатков в структуре управления ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ" необходимо провести ряд мероприятий.

1. Вместо диспетчерской группы в структуре экономического отдела ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ" создать информационно-аналитическую группу. Она будет являться структурным подразделением экономического отдела и находиться в подчинении у заместителя директора по планово-экономической работе.

Обязанности данной группы будут заключаться в следующем:

- получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;

- осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

- контролировать обеспеченность основного производства сырьем, необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

- составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений предприятия, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Основные преимущества информационно-аналитической группы по сравнению с диспетчерской группой будут заключаться в следующем:

- высокой скорости и точности обработки информации;

- быстрым поиском необходимой информации;

- свободным доступом к информации прямо из отделов, служб;

- сокращением потери рабочего времени;

- сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

Введение информационно-аналитической группы в структуре экономического отдела ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» приведет к сокращению значительного числа работников аппарата управления.

В каждом отделе, группе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок.

Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитической группы отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в информационно-аналитической группе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления.

2. Предлагается провести следующие сокращения:

- в расчетной группе бухгалтерии необходимо сократить младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т. к. их функции заменит компьютер;

- в отделе снабжения и сбыта сократить начальника отдела и четырех экспедиторов, оставив в должности логиста одного человека.

- ликвидация диспетчерской группы приведет к сокращению 4 человек – операторов;

- в отделе кадров предлагается сократить табельщика;

- в общей структуре экономического отдела отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.

Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления заводом, наоборот, они будут способствовать:

- уменьшению бюрократических барьеров;

- снижению затрат на аппарат управления;

- повышению скорости прохождения информации;

- сокращению потерь рабочего времени.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим предложенные в работе мероприятия и спрогнозируем их экономическую эффективность:

1. Цели организации недоступны низшим слоям персонала в рамках целого коллектива, что ведет к отсутствию понимания направлений развития организации. Предложена организация ежемесячных собраний трудового коллектива с обсуждением целей и задач предприятия.

2. Отмечена трудность в прохождении информации между отделами, службами, ведущая к снижению скорости прохождения информации по структурным подразделениям. Предложена замена диспетчерской группы в структуре экономического отдела информационно-аналитической группой.

3. Завышенное число служащих в структуре управления ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» снижает эффективности работы управления. Предложена оптимизация состава персонала – сокращение:

- в расчетной группе бухгалтерии сокращение младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т. к. их функции легко заменяет компьютер;

- в отделе снабжения и сбыта сокращение начальника отдела и четырех экспедиторов;

- сокращению 4 операторов из числа диспетчерской группы;

- сокращение табельщика в отделе кадров;

- сокращение инженера по организации и нормированию труда в структуре экономического отдела.

Рассчитаем экономический эффект от управленческих мероприятий.

Рассмотрим выгоды от сокращения численности работников аппарата управления. Необходимые данные для расчета представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Исходные данные численности персонала мероприятий по сокращению

Наименование показателей	Количе-ство
1. Численность рабочих и служащих, высвобождаемых в результате предлагаемого мероприятия, чел.	13
2. Среднемесячная заработная плата одного работника по группе высвобождаемых, руб.	15 375
3. Отчисления во внебюджетные фонды на одного работника (34,3% от ФОТ), руб.	5273.63
4. Расчетная численность промышленно-производственного персонала, чел.	81

Расчет экономического эффекта производится в несколько этапов:

1. Экономия по фонду оплаты труда определяется по формуле 3.1:

Э_фот = Зср * n, (3.1)

где З_ср- среднемесячная зарплата работника,

n -количество человек;

Э_фот = Зср * n = 15 375 * 13 = 199 875 руб.

За один месяц экономия по фонду оплаты труда составит 199 875 руб., за год – 2 398 500 руб.

2. Экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды:

Э_{вн.фонды} = О * n , (3.2)

где О – среднемесячные отчисления во внебюджетные фонды на одного работника,

n -количество человек.

Э_{вн.фонды} = О * n =5 273,63 * 13 = 68 557,13 руб., за год – 822 685,50 руб.,

3. Годовой экономический эффект по расходам на оплату труда и отчислениям во внебюджетные фонды:

Э_г = Э_фот + Э_{вн.фонды} = 2 398 500 руб. + 822 685,50 руб. = 3 221 186 руб.

4. Прирост производительности по предприятию в % рассчитывается по формуле 3.3:

(3.3)

где Чс - численность работников высвобожденных в результате предложенного мероприятия,

Чппп - расчетная численность промышленно-производственного персонала предприятия.

Из расчета видно, что годовой экономический эффект от высвобождения работников управления составит 3 221 186 руб., однако с введением предлагаемых нами служб он уменьшится на сумму затрат, связанных с принятием новых работников в количестве 4 человека с заработной платой 15 375 руб. в месяц, что в год составит 738 тыс. руб. и расходами на взносы во внебюджетные фонды 5273.63 на человека (в год 253 134 руб.)

738 000 + 253 134 = 991 134 руб.

Таким образом, снижение фонда заработной платы составит:

3 221 186 – 991 134 = 2 230 052 руб.

Введение перечисленных мероприятий позволит ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ" получить дополнительную прибыль, представленную в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Экономический эффект от предлагаемых мероприятий

Показатель	До внедрения предложе-ний (тыс. руб.)	После внедрения предложе- ний (тыс. руб)	Отклоне-ние (+/-)
Выручка от продажи, руб.	604378	605 665	+1 287
Численность работников, чел.	90	81	- 9
Фонд заработной платы, тыс. руб.	16605	14 945	-1 661
Отчисления во внебюджетные фонды, тыс.руб.	5695.515	5125.964	-569.552
Чистая прибыль после налогообложения, тыс. руб.	6 012	6 637	+625

Анализируя данные таблицы 3.2, мы видим, что за счет повышения производительности труда выручка от продаж увеличилась на 1 млн. 287 тыс. руб., за счет сокращения численности работников на 9 человек снизился фонд заработной платы на 1 млн. 661тыс. руб., сумма отчислений в государственные внебюджетные фонды снизилась на 569,552 тыс.руб., за счет повышения выручки и повышения скорости прохождения информации чистая прибыль ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ" возросла на 625 тыс. руб.

Таким образом, экономическая эффективность по чистой прибыли составила:

6 637 – 6 012 = 625 тыс. руб.

Очевиден то факт, что предложенные рекомендации в сфере совершенствования системы управления будут способствовать повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе рассмотрены теоретические и практические аспекты совершенствования системы управления на предприятиях. Был проведен анализ деятельности предприятия ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ" и его системы управления, а также были внесены предложения по совершенствованию управления.

При исследовании системы управления ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» использовались методы изучения документов, системного анализа, экономического анализа, сравнений, балансовый метод и системный подход.

Организационная структура предприятия построена в большей части по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель – директор, однако распределено руководство и по направлениям, за которые ответственны заместители директора по направлениям.

Предприятие является устойчивой структурой, где сложился собственный баланс персонала. Так, текучесть персонала невелика. Среднесписочная численность работников ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» за период с 2017 по 2019 год увеличилась с 87 человек до 90 человека. Удельный вес различных категорий персонала изменяется незначительно. Так, примерно, очевидно, что доля руководителей в общем балансе персонала составляет около 10%, доля специалистов – 35-36%, доля служащих – 13-16%, доля же рабочих – около 40%.

Анализ существующей системы управления ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ" показал, что она имеет ряд слабых позиций и недостатков, таких как:

1. Цели организации недоступны низшим слоям персонала в рамках целого коллектива, что ведет к отсутствию понимания направлений развития организации.

2. Трудность в прохождении информации между отделами, службами, ведущая к снижению скорости прохождения информации по структурным подразделениям.

3. Завышенное число служащих в структуре управления ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» снижает эффективности работы управления.

4. Дефицит специалистов некоторых специальностей снижает квалификационный уровень персонала ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ».

5. Отсутствие объективной оценки при выплате ежегодных бонусов работникам ООО «НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ» снижает мотивацию персонала.

Для устранения выявленных недостатков предложено:

1. Организация ежемесячных собраний трудового коллектива с обсуждением целей и задач предприятия.

2. Замена диспетчерской группы в структуре экономического отдела информационно-аналитической группой.

3. Оптимизация состава персонала – сокращение:

- в расчетной группе бухгалтерии сокращение младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т. к. их функции легко заменяет компьютер;

- в отделе снабжения и сбыта сокращение начальника отдела и четырех экспедиторов;

- сокращению 4 операторов из числа диспетчерской группы;

- сокращение табельщика в отделе кадров;

- сокращение инженера по организации и нормированию труда в структуре экономического отдела.

Анализ эффективности предложенных управленческих мероприятий показал, что за счет повышения производительности труда и, соответственно, выручки от продаж, а также за счет повышения скорости прохождения информации чистая прибыль ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ" возрастет на 625 тыс. руб. Очевиден то факт, что предложенные рекомендации в сфере совершенствования системы управления будут способствовать повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО "НПО ВНИИЭФ-ВОЛГОГАЗ".

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Налоговый кодекс РФ (часть II) от 05.08.2000 № 117-ФЗ.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: ЮНИТИ, 2007.

3. Быкова А.А. Организационные структуры управления. – М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2008.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Издательство МГУ, 2017.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М: ЮНИТИ, 2008.

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала: в 2 т. - М.: Инфра-М, 2017.

7. Кантер З.М. Рубежи менеджмента. Книга о современной культуре управления. – М.: Олимп-Бизнес, 2018.

8. Менеджмент организации: учебное пособие. // Под редакцией З.П.Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2007.

9. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. – М.: МПСИ, 2008.

10. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2008.

11. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - №5.

12. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Изд-во «Питер», 2008.

13. Управление персоналом организации. Практикум: учебное пособие. // Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007.

14. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

15. Фёдорова Н.Н.. Организационная структура управления предприятием. – М.: КноРус, 2008.

16. Шеметов П.В., Бовин А.А., Чередникова Л.Е. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭУ, 2008.

1. Кантер З.М. Рубежи менеджмента. Книга о современной культуре управления. – М.: Олимп-Бизнес, 2018 – с.91. ↑

2. Фёдорова Н.Н.. Организационная структура управления предприятием. – М.: КноРус, 2008 – с. 43. ↑

3. Фёдорова Н.Н.. Организационная структура управления предприятием. – М.: КноРус, 2008. – с. 76. ↑