Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Руководство. Стили руководства (Понятие и сущность организации труда руководителей)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Происходящие в последнее время потрясения в экономике и социальной сфере, процессы глобализации, развитие научно – технического прогресса и информатизации общества, усиление конкурентной борьбы заставляют заново искать резервы повышения эффективности деятельности современных организаций. Приемов и механизмов, ориентированных на увеличение экономических показателей, им уже недостаточно для достижения своих целей, и на передний план эффективного организационного развития выходят факторы неэкономического характера, определяемые инструментарием управленческого и интеллектуального труда.

Не подлежит сомнению, что эффективность работы организаций во многом определяется эффективностью повседневной деятельности их руководителей. Специалисты совершенно верно утверждают, что сегодня самый верный путь выживания организации состоит в наличии эффективного управления. Спрос на талант руководителей как субъектов управленческой деятельности не подвержен спаду. Он сохраняется как в период экономического подъема, так и в период экономических кризисов, так как именно в этот период особенно важно для организации адаптироваться к рискогенной среде.

Особую актуальность вопросы повышения эффективности труда руководителей приобретают в учреждениях. Все вышесказанное обуславливает актуальность, теоретическую и практическую значимость исследования эффективности труда руководителей учреждений. Несмотря на то, что существует множество отечественных и западных научных трудов, раскрывающих теоретические и практические аспекты эффективности труда руководителей, можно говорить, что комплексный подход к данной проблематике литературе отражен недостаточно.

В соответствии с вышеизложенным, целью работы является разработка направлений повышения эффективности труда руководителей учреждений.

Обозначенная цель потребовала постановки и решения следующих задач:

Исследовать теоретические аспекты организации труда руководителей;
Определить критерии эффективности управленческой деятельности;
Проанализировать особенности организации труда руководителей бюджетных учреждений.

Объектом исследования работы послужило учреждение.

Предмет исследования – эффективность труда руководителя учреждения.

Теоретической основой для подготовки работы послужили труды отечественных ученых в области управленческой деятельности, менеджмента организации, управления персоналом: А.П. Балашова, А.В. Батрашева, В.И. Башмакова, А.А. Ватлина, В.Р. Веснина, Г.П. Герасименко, Ю.В. Гусарова, А.П. Егоршина, Д.Ю. Знаменского, Л.В. Ивановской, А.Я. Кибанова, В.В.Козлова, Е.В. Корниенко, Т.Н. Лобановой, В.В. Пригоровского, Н.С. Пряжникова, Э.А. Смирнова и др.

В процессе исследования были использованы методы: сравнительного анализа, табличный, графический, наблюдение и др.

1.Понятие и сущность организации труда руководителей

Эффективность работы современных организаций обуславливается рядом факторов и условий, но, как и в любые времена, многое зависит от руководителя и от того, насколько успешно он реализует свои управленческие функции.

самоорганизации как комплекса мер, предпринимаемых самим руководителем для обеспечения системы и порядка в работе. От него требуется не только наличие определенных профессиональных компетенций, но и соответствующих личностных характеристик. Так, с нашей точки зрения, самоорганизация труда руководителя базируется на:

самостоятельности в реализации руководителем своих способностей, навыков, компетенций, связанных с самоуправлением в рамках своего трудового процесса;
самопланировании выполнения трудовых задач и функций в их определенной последовательности и во времени;
саморегулировании и самообслуживании;
самоучете результатов труда и самоограничении по условиям кооперации;
самонормировании и самоконтроле;
самокритике;
моральном самостимулировании. Самостимулирование как некий

«катализатор» высокопроизводительного труда основывается на увлеченности, интересе к своей работе, понимании роли выполняемого трудового задания в общем деле производственного коллектива, структурного подразделения предприятия;

самодисциплине, которая способствует реализации руководителем своих способностей для решения сложных задач, требующих сосредоточенности, длительного непрерывного внимания.

Многие задачи управления, входящие в должностные обязанности руководителя, направлены на управление деятельностью организации и людьми. Но эти задачи не содержат в себе функции руководителя, которые предусматривали бы его практическое участие в непосредственном осуществлении работ. В целом, деятельность руководителя - это сложный процесс, состоящий из многих составляющих управления. По сути своей, деятельность руководителя складывается из двух главных составляющих: из организации собственного труда и самой работы руководителя по управлению^[2]. Рассмотрим их более подробно.

Содержание труда руководителя вытекает из самой функции управления – «организация». В организации труда руководителя проявляются как составляющие организации личного труда, так и организации труда коллектива.

Не вызывает сомнений, что современный руководитель является организующим началом любой системы управления. С возрастанием роли управления возрастает и роль руководителя. В современных условиях значительно возрастает роль субъективного фактора, что обусловлено объективными условиями, в частности, необходимостью реализации научно- технических достижений, сложностью принятия безошибочных управленческих решений, расширением самостоятельности и ответственности многих систем управления в условиях рынка и т.д.

Находясь в диалектическом единстве, объективные условия и субъективные факторы не могут существовать независимо друг от друга. Деятельность руководителей, их мысли, поступки, желания причинно обусловлены объективными условиями, которые в этом взаимодействии играют определенную роль. Нона эти условия без сомнения воздействует субъективный фактор. Следовательно, с возрастанием значения субъективных действий руководителей возрастает и роль самоуправления.

Практика управления свидетельствует, что многие руководители игнорируют самоуправление, думая, что владеют им в совершенстве и что труд свой они организуют хорошо и правильно. Но, к сожалению, это ошибочное и неверное представление. Независимо от уровня управления и его масштабов, в труде руководителя много общего и сходного на всех уровнях: соблюдение определенных принципов и правил руководства, этапов и процедур процесса управления, повторяющихся приемов, методов, отдельных видов работ, рациональное выполнение которыми значительно повышает эффективность деятельности как руководителя, так и руководимого им коллектива.^[3]

В самой общей форме в содержание труда руководителя можно включить: организацию личного труда;

планирование и организацию собственной работы по управлению коллективом;
организацию эффективного функционирования и совершенствование управляющей системы для достижения поставленных целей;
формирование единого, целеустремленного и эффективно работающего персонала;
умение делегировать полномочия, распределять функции и ответственность среди подчиненных;
эффективно организовывать труд подчиненных с учетом их деловых и личных качеств;
умение ставить задачи, планировать и координировать работу подчиненных;
налаживать четкий и системный контроль исполнения;
постоянное совершенствование всей организационной работы с изучением и внедрением отечественного и зарубежного опыта^[4].

Конечно, это неполный перечень элементов содержания организации труда руководителя, но главное в том, что труд руководителя требует особых качеств личности по их реализации. Он должен обладать способностями широты мышления, охватывать все стороны возникающих проблем и принимать адекватные решения, быстро анализировать огромный материал информации, связанной с различными областями производственной и индивидуальной деятельности, систематизировать его, выделять существенное, намечать планы эффективных действий и предвидеть последствия и т.д.

Представляется необходимым рассмотреть перечень основных деловых качеств, которыми должен обладать успешный руководитель.

Постоянно изучает и внедряет прогрессивные новшества и активно поощряет всех тех, кто целенаправленно реализует эту форму совершенствования в своих коллективах.
Заботится о создании в управляемом им коллективе позитивной и доброжелательной социально-психологической атмосферы, ориентированной на достижение поставленных целей.
Создает в коллективе деловую и целенаправленную обстановку без критиканства (за исключением особых случаев), подавая хороший пример своим подчиненным.
Не забывает поощрять персонал за хорошую работу и всегда оказывает помощь, когда в ней нуждаются сотрудники.
Придерживается своей целенаправленной линии даже в кризисных ситуациях и неукоснительно соблюдает дисциплину и правила, действующие в организации.
Он требователен к себе и персоналу. Поощряет персонал к деловому высказыванию своего мнения и стремится использовать его для эффективного сотрудничества.
Может принимать быстрые и качественные решения в сложных ситуациях, не откладывая их, и тут же принимает меры по их реализации. Он не боится рисковать.
Он способен заряжать своей позитивной энергией и энтузиазмом своих сотрудников. Может эффективно распоряжаться и умело слушать других.
Он постоянно стремится к совершенству и требует того же от своих подчиненных.
Обладает лучшими чертами характера^[5].

Известно, что хороший организатор не тот, кто хорошо работает сам, а тот, кто эффективно организует работу своих подчиненных. К главным направлениям организации труда руководителя можно отнести следующее: учет, анализ и планирование рабочего времени; передача, полномочий; организация и проведение деловых совещаний.

Содержание работы руководителя, в основном, тем и отличается от организации труда руководителя, что, по своей сути, работой руководителя является управление действиями людей в широком смысле слова. И это имеет в какой-то мере социальное и общественное содержание.

Деятельность, связанная с управлением людьми, предполагает, что руководитель хорошо знаком со своими подчиненными и сотрудниками, их интересами не только в работе, но и в жизни. Чем больше руководитель осведомлен о своих работниках, тем больше он имеет возможностей достижения успеха.

Необходимо помнить, что деятельность руководителя состоит в том, что он непосредственно распространяет свое влияние на каждого сотрудника отдельно и на коллектив в целом. Следовательно, основными качествами руководителя являются те, которые связаны с необходимостью служить примером и опорой для сотрудников, поскольку именно с него подчиненные берут пример, каким образом осуществлять планирование и организацию своей работы и как эффективно действовать. Качествами руководителя должен быть обаяние, искренность и досягаемость^[6].

Несмотря на многогранность содержания работы руководителя, она представляет собой составную часть работы по управлению. Известны различны аспекты деятельности руководителя, касающихся многих задач, входящих в компетенцию руководителя, и они преимущественно относятся к организационной и административно-хозяйственной деятельности. Поэтому приведем перечень некоторых задач, которые касаются непосредственно управления людьми в рамках социальной и общественной жизни, по сути, которой и является работа руководителя. Исходя из этого, к важнейшим задачам руководителя можно отнести следующее:

определение потребностей, квалификации, подбора и других составляющих кадровой работы; организация обучения, повышения квалификации и других форм совершенствования персонала;
вопросы трудовых отношений и заработной платы;
вопросы безопасности и охраны труда;
задачи, ориентированные на результативность труда, такие как мотивация и стимулирование персонала;
задачи социальной и общественной жизни коллектива;
вопросы, связанные с улучшением психологического микроклимата в коллективе, разделения труда, методов труда и других вопросов, оказывающих влияние на эффективность работы организации.^[7]

На практике состав задач может быть различным в зависимости от уровня управления, целей организации, вида деятельности и т.д. Но в любом случае большинство из перечисленных задач является для руководителя обязательным в его работе. Следовательно, реализация этих задач предъявляет к руководителю определенные требования.

Искусство управления руководителя проявляется в его творческом подходе к делу во всех аспектах. Он должен уметь направлять деятельность не только подчиненных, но и целых коллективов, уметь ладить с людьми и строить с ними правильные отношения. Руководитель должен разбираться в мотивах поведения людей, знать многосложные факторы, которые лежат в основе поведения коллектива и т.д.

2. Критерии эффективности управленческой деятельности и особенности стилей руководства

В настоящее время эффективное управление связано с возможностью руководителя компании оптимизировать операционную деятельность, регулярно осуществлять гибкое стратегическое управление. В современной управленческой практике применяются разные подходы к проблемам эффективности управленческой деятельности, которые были разработаны школами управленческой мысли. Основоположники школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гант, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др.) изучали вопросы повышения эффективности менеджмента на производственном уровне. Больше всего изучению данной проблемы посвятил Г. Эмерсон, придававший важность связи эффективности управления и организационной структуры предприятия.

Представителями административной (классической) школы менеджмента (А. Файолем, Л. Урвиком, Д. Муни и др.) рассматривались вопросы эффективности управленческой деятельности в более расширенном понимании - применительно к работе всего предприятия. Их цель заключалась в создании универсальных принципов управления, которые неминуемо должны привести предприятие к успеху (так называемые, 14 принципов управления А. Файоля).

Основоположники школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р. Лайкерт, А. Маслоу) к основному элементу эффективности менеджмента относили человеческий фактор, в связи с чем разработали разные теории, которые связаны с повышением эффективности использования человеческих ресурсов.

Основой современной концепции менеджмента являются разработанные представителями названных выше школ принципы эффективности. Несмотря на тот факт, что долгое время в России система управления функционировала на основе таких принципов, как жесткая централизация, директивное планирование и командно-административные меры воздействия на всех уровнях производства и распределения, труды ученых Л.И. Абалкина, А.Г. Аганбегяна, Р.А. Белоусова, П.Г. Бунича, О.А. Дейнеко, Н.Г. Калинина, С.Е. Каменицера, О.В. Козловой, И.Н. Кузнецова, В.Олигин-Нестерова, А.М. Смарова, Г.Х. Попова, Ф.М. Русинова, Е.К. Смирницкого показали, что был накоплен большой теоретико-практический опыт, который связан с исследованиями проблем эффективностиуправления^[8].

Проблемы, связанные с эффективностью управленческой деятельности, являются составной частью экономики управления, включающей рассмотрение следующих составляющих:

управленческий потенциал, т.е. совокупности всех ресурсов, располагаемых и используемых системой управления;
расходы на управление, определяемые содержанием, организацией, технологией и объемом работ, связанных с реализацией соответствующих функций управления;
характер управленческого труда;
эффективность управления, т.е. эффективность действий людей в процессе деятельности, реализация интересов при достижении поставленных целей.

Более эффективной принято считать не просто деятельность, дающую максимальный результат при минимальном уровне затратах, а деятельность, которая ведет к максимальному достижению цели. Таким образом, можно сказать, что эффективность управленческой деятельности находится в зависимости, в первую очередь, от степени осуществления цели, т.е. от соотношения между целью и результатом.

Эффективность управления является относительной характеристикой результативности деятельности определенной системы управления, которая находит отражение в разных показателях не только объекта управления, непосредственно управленческой деятельности (субъект управления). Эффективность деятельности управляющей системы выражается посредством показателей эффективности, хотя могут иметь место частные характеристики^[9].

Эффективность управления на предприятии нельзя изучать в изоляции от организационных факторов социального, экономического, технического, информационного характера, которые оказывают влияние на систему управления, поскольку они взаимосвязаны друг с другом и влекут определенный результат, лежащий в основе поставленной цели.

При классификации эффективности управления в зависимости от того, какой именно результат рассматривается в отношении затрат на его достижение, различают экономическую и социальную эффективность.

На эффективность управления оказывают влияние не только внутренние, но и внешние факторы: состояние экономики, конкурентная среда, социальная и политическая обстановка. В соответствии с этим, эффективность управления принято делить на внешнюю и внутреннюю.

В работе Ю.В. Гусаров эффективность управления рассматривается в упрощенном варианте в качестве совокупности трех составляющих:

эффективность деятельности работников аппарата управления;
эффективность деятельности подразделений системы управления;
эффективность всей системы управления^[10].

Оценка эффективности управления - сложная задача, в связи с чем существует большое количество критериев такой оценки, учитывающих разные факторы, оказывающие влияние на эффективность и способствующих всесторонней и комплексной оценке реализуемой стратегии предприятия.

Алгоритм оценки эффективности управления можно представить в виде последовательного ряда действий:

выработка целей оценки;
обоснование критериев оценки;
определение состава исходных данных, которые используются при оценке;
выработка требований к оценке и ее критериев;
выбор методов расчета критериев;
проведение количественного расчета критериев, т.е. показателей, которые соответствуют тем или иным критериям.

Критерий является важнейшим отличительным признаком, характеризующим качественные стороны явления, которые соответствуют предъявляемым требованиям. Каждый из критериев может быть выражен количественно или качественно. На практике, как правило, применяются не сами критерии, а выстроенная на их основе система показателей, которые, в свою очередь, отражают элементы изучаемого процесса.

Показатели характеризуют состояние и динамику явления посредством выражения его качественной характеристики. Показатели критериев могут быть выражены максимальным, минимальным, промежуточным, численным или качественным значением.

Посредством показателей эффективности управления определяется главная оценка желаемого результата при принятии решений, а также характеризуется уровень эффективности всей системы. Д. Скотт Синк и Питер Ф. Друкер в своих трудах рассматривают критерии результативности управления, которые представлены на рисунке 1^[11].

Действенность

Экономичность

Качество

Критерии

результативности менеджмента

Прибыльность

Производительность

Качество труда

Внедрение новшеств

Рис. 1. Критерии результативности управленческой деятельности

Общий критерий оценки эффективности управления предприятием основан на соизмерении полученной прибыли с затратами на управление. Но при этом общий показатель не может дать полную картину эффективности управления.

Существуют также основные критерии внешней и внутренней эффективности управления предприятием при использовании качественных и количественных показателей. Посредством качественных показателей определяется социальная эффективность, количественных - экономическая эффективность.

Внешняя эффективность управления предприятием может быть представлена в качестве результативности менеджмента, характеризующегося степенью достижения организацией своих целей. Внешняя эффективность отражает использование внешних возможностей, определяя степень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям окружающей среды^[12].

Критерии внешней эффективности управления можно представить в виде рисунка 2.

Рыночная и социальная адаптация (возможность системы

приспосабливаться в долгосрочном промежутке времени к различным изменениям внешних условий, развитию научно- технического прогресса и изменениям в социальной сфере)

Гибкость поведения как способность в краткосрочном оперативном промежутке времени реагировать на изменение условий рынка, колебаний спроса и при этом рациональное распределение ресурсов

Критерии

внешней

эффективности

Достижение поставленной цели относительно запланированной

Конкурентоспособность предприятия

Обеспечение экологической чистоты

Рис. 2. Критерии внешней эффективности управленческой деятельности

При рассмотрении внутренней эффективности управленческой деятельности, можно представить ее в качестве некой способности управляющей системы оптимальным образом распределять и применять имеющиеся внутренние ресурсы (производственные, финансовые, инвестиционные, кадровые и др.) для достижения поставленных целей^[13]. Критерии внутренней эффективности управления могут быть выражены:

эффективностью материальных ресурсов, необходимых для функционирования системы управления (показатели – затраты на управление и их доля в общих расходах; затраты на обеспечение деятельности системы управления; затраты на подготовку руководителей в общих расходах);
минимальной численностью аппарата управления;
обеспеченностью квалифицированными управляющими кадрами;
эффективностью управленческих решений (показатели - отношение количества фактических решенных вопросов к общему числу вопросов, задержка во времени принятия решений; своевременность выявления потребности в решениях, степень применения научно обоснованных методов и процедур принятия решений, наличие резервов в процессе принятия решений);
качеством функционирования организационной структуры (соподчиненность дерева целей и уровней иерархии структуры) (показатели

- оценка числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления; удельный вес работников управления в общей численности работающих; коэффициент централизации аппарата управления как соотношение численности работников аппарата и структурных подразделений по конкретной функции);

качеством информационного обеспечения (критерий отражает регулярность, надежность информации и управляемость ею) (показатели –

скорость и точность выдачи информации по специальным запросам (минимизация времени на подготовку ответа); надежность, безопасность и своевременность информации; экономия от масштабов сбора, обработки и передачи информации);

финансовыми показателями – прибылью, рентабельностью, ликвидностью, оборачиваемостью;
показателями использования ресурсов производства - фондовооруженностью и фондоотдачей, материалоемкостью, капиталоемкостью, качеством выпускаемой продукции, производительностью труда индивидуальной и групповой, сбалансированностью товарно-материальных запасов;
объемом выпускаемой продукции;
показателями научно-технического уровня^[14].

Таким образом, посредством обобщающей характеристики критериев эффективности управления возможно формирование представления о преимуществах и недостатках каждого из этих критериев, а также выявление влияющих на них факторов.

Кроме того, необходимо определить динамические показатели посредством сравнения полученных показателей эффективности управления с показателями предшествующих периодов.

3. Типология стилей деятельности

Стиль деятельности представителями многих наук: социологами, психологами, экономистами, управленцами и др.

В 20 веке наибольший вклад в выработку критериев обоснования типов стиля внес немецкий ученый психолог К. Левин.

Высказанные им суждения в 20-х годах 20 века настолько вошли в умы специалистов, что и сегодня довольно часто эти суждения воспринимаются как бесспорные.

К. Левин выделил три типа стилей: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), попустительский (архаичный). Иногда последний стиль (попустительский) называют либеральным или нейтральным.

Воспроизведем характерные черты, соответствующие этим типам стилей (различающимся главным образом по признакам порядка распределения обязанностей, методов подготовки, принятия и организации выполнения решений, форм контактов с исполнителями и контроля их деятельности)^[15].

Авторитарный (директивный, автократический) стиль работы отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниями – «делать, что велено». Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы еще до совещания.

Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо.

Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен подминать под себя общественные организации, превращать их в простых исполнителей своей воли.

В общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным автократом – корректным, внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что ив этом случае стиль по сути своей остается директивным. В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

На практике авторитарный стиль в столь рельефной форме обнаруживается довольно редко. Причем временами присуще автократу методы и приемы работы могут вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач.

Нелишне отметить, что в представлении иных подчиненных подчас автократом предстает и руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным. Естественно, такой руководитель способен делать многое для решения проблем, смело и своевременно, принимая решения, и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники, тем более обладающие чувством собственного достоинства, стремятся уйти из-под такого руководства.

Здесь, наверно, уместно предостеречь от возможной ошибки рассматривать автократию как синоним единоначалия. Речь идет о категориях различного порядка, хотя на первый взгляд может показаться, будто у них много общего. Стремление руководителя к единоначалию само по себе не может, конечно, вызывать никаких возражений, поскольку это один из основополагающих принципов управления. Достаточно помнить крылатую фразу Маркса: «…отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере». Уместно вспомнить и многозначительное выражение Кутузова, что во главе армии лучше иметь одного посредственного командующего, нежели одновременно двух талантливых…

Но быть единоначальником вовсе не означает все вопросы руководства решать самому и тем более заниматься «закручиванием гаек».

Вызывает удивление руководитель, который вопреки здравому смыслу не хочет отрешиться от голого администрирования. Подчас объяснение такого феномена сводится к тому, что он просто-напросто не может руководить иначе: приучен и привык лишь запрещать и давать распоряжения, но не умеет завоевать единомышленников, побуждать их к инициативному исполнению своих обязательств^[16].

Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях, с непомерно развитым стремлением к престижности и избыточным влечением к внешним атрибутам власти. По темпераменту они преимущественно являются холериками, хотя не исключено, что автократом может стать и человек любого иного типа темперамента.

Однако живучесть автократа обусловлена также объективными причинами. Автократический стиль возникает, прежде всего в условиях, когда наиболее важным признается результат функционирования системы, а средствам его достижения не придается существенного значения. Такое понимание целей системы с позиции голого практицизма нашло свое всеобъемлющее выражение в формуле «план любой ценой». Это предполагает широкое использование давления, волевого принуждения, что подчас сопряжено с грубостью и чванством, явным пренебрежением к мнению подчиненных.

Авторитарный стиль необязательно сопряжен с применением подобных приемов воздействия на подчиненных, но содержит в себе все потребные для этого предпосылки. В практической деятельности далеко не каждому руководителю дано задержатся у того предела, за которым необходимые директивные решения незаметно трансформируются, по сути, в ничем не аргументированное своеволие. Чтобы поступать иначе, необходим определенный уровень нравственной зрелости. При достаточной культуре воспитания руководитель способен и в тяжелых обстоятельствах прибегнуть к волевому самоограничению и сохранению своего достоинства. Таким возможностями пренебрегают руководители с эгоистическими наклонностями. Нередко авторитарность служит маскировкой некомпетентности руководителя или отсутствия у него организаторских способностей^[17].

Ныне, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем интеллекте работников, жестко автократический стиль руководства становится все неприемлемым. Не будет преувеличением, если сказать, что в наши дни быть автократом – признак скорее слабости, нежели силы. Автократ нередко все еще выглядит уверенным в себе, но уже нетрудно обнаружить его некую растерянность, неумение приспособиться к изменяющейся обстановке, неспособность отказаться от традиционной привычки замыкать все связи на себе, строить отношения с подчиненными на доверии и уважении.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства, в отличии от авторитарного, предполагает: предоставление подчиненными самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.

Руководитель демократического стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Вообще-то он старается почаще советоваться с ними и прислушивается к мнению коллег, не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Конечно, ему, как и всякому иному человеку, не чужды опасения за собственное благополучие. Однако, если того требуют интересы дела, он смело идет на рассчитанный риск. В максимально возможной степени обосновывая разрабатываемые решения, он твердо проводит их в жизнь.

Поощряя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, он дает указания не в форме предписаний, а в виде предложений, советов или даже просьб, не только прислушивается к их мнению, но и учитывает его, контроль над деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением членов самого коллектива. Стремление считаться с мнением подчиненных и коллег объясняется, как правило, отнюдь не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а твердой убежденностью в том, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения.

Такой руководитель не привержен рабски к стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениями ситуации, структуры коллектива и т. п. Хорошо разбираясь в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, он спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, полагает неразумным всегда настаивать на собственном решении и не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами системы. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Там, где автократ действовал бы приказом, требуя беспрекословного исполнения своих предписаний, руководитель демократического стиля добивается желаемых результатов посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на них обязательств.

Будучи постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им системе и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях с ними всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, широко использует свои возможности воздействовать на них убеждением и психологическими приемами, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько на соблюдении формальных предписаний, сколько на реальных результатах.

Излишне говорить, что руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей системы как своих собственных, его инициативные действия в условиях самоуправления и самоконтроля. При таком подходе функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляются чувства доверия и уважения^[18].

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в которой люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом, дисциплина трансформируется в самодисциплину. Важно также отметить, что при этом происходит известная нивелировка ценностных ориентаций и потребностей членов коллектива.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима и ненужного выпячивания атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Либеральный (попустительский) стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовывать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Способен пренебречь своими же принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего начальства и подчиненных.

В стремлении приобрести и укрепить авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, разрешать неопределенные служебными нуждами командировки и др., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.

Когда вышестоящие руководители просят сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желание исполнить его указания, то он скорее сам выполнит требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.

Не может оставить свою позицию в сложных и тем более экстремальных управленческих ситуациях (неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и др.). Часто такой руководитель ссылается на то, что он ограничен в правах и потому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям, административным предписаниям. В этом он находит средство компенсации отсутствующих у него или недостаточных способностей к самостоятельным действиям и к общению. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения тех или иных работ оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Понятно, что подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его решения задач системы не отличаются достаточной результативностью. В то же время он вовсе не стремится к служебной карьере и, понимая, что занимает не свое место, обычно готов уступить его более подготовленному^[19].

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. В их числе, прежде всего, отметим тип темперамента и характер: больше частью такие руководители по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боящиеся ссор и конфликтов. Другая причина может заключаться в недооценке общественной значимости деятельности коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высоко творческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности администратора оказываются для него непосильными.

Как показала практика, три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили – директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный. Рассмотрим их подробнее:

1. Директивно-коллегиальный стиль, руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы – приказания и поручения. Контроль над подчиненными осуществляются строго и регулярно. Отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное.

Такой руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, то есть на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работ ой справляется хорошо.

2. Директивно-пассивный стиль, активность исполнителей умеренная. Руководитель часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко переходит на приказной тон, особенно в тех случаях, когда его первоначальные уговоры не приносят результатов. Контроль подчиненных осуществляет редко, однако достаточно строго. Полагается на компетентность сотрудников. С персоналом тактичен, со своими заместителями в основном строг, требует беспрекословного подчинения. Нововведения избегает. Решение социальных проблем коллектива перепоручает своим заместителями. При отсутствии руководителя коллектив снижает свою эффективность в работе.

3. Пассивно-коллегиальный стиль, избегание ответственности, пассивность в выполнении управленческих функций, слабый контроль над подчиненными – основные характерные штрихи к портрету руководителя пассивно-коллегиального стиля управления. Основной метод работы с подчиненными у такого руководителя – просьбы, советы, уговоры. Отношение к нововведениям в области производства пассивное. Часто может идти на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает эффективность своей работы.

Стили руководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к процессу принятия решений, образуя некий континуум между двумя полюсами – авторитарным стилем и стилем демократическим.

Следует отметить в виду, что форма и содержание действий руководителя не всегда совпадают между собой. На это обратили внимание Р. Л. Кричевский: бывает, что авторитарный по своей сущности руководитель внешне ведет себя довольно демократично. Это достигается за счет отработки весьма совершенной техники общения, например, посредством демонстрации расположения к людям, внешнего интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости. Такой руководитель с удовольствием Вас выслушивает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии. Но это все. Он твердо убежден, что к реальной выработке решений не допустит никого, хотя казалось бы, приглашал к этому сотрудников. Но об этом сотрудники узнают лишь позднее.[21, с. 52 – 53]

Деловому человеку важно знать, какой стиль управления ему больше всего присущ, в каких случаях следует применять методы партисипативного управления, каковы возможности адаптивного, гибкого управления, какой стиль управления предпочтительнее в существующих ситуациях.

Разумеется, что каждый из перечисленных стилей соотносится с характеристикой качеств носителя стиля, определяющих их управленческую позицию, и психологические установки. В характеристиках каждого типа стиля преобладают статически одномерные оценки. Такому анализу стиля способствуют традиционные варианты определений, в которых ударения ставятся на то, что психология личности устойчиво определяет способы достижения цели. Этому положению нельзя возразить. Если каждый стиль рассматривать в статическом срезе, то его можно интерпретировать как обобщенный параметр взаимодействия «по вертикали» в структуре власти. Он представляет собой устойчиво повторяющиеся способы и механизмы общения для реализации функций и целей управления в определенных условиях деятельности.

За прошедший век стало ясно, что стиль деятельности самого субъекта определяется не только его психологическими установками, но и самой ситуацией действия.

А ситуация определяется способностью рационально использовать ресурсный потенциал, прежде всего человеческий. И здесь очень многое зависит от уровня развития групп, в которых действует руководитель и сотрудники.

Подлинным лидером, а не формальным может быть руководитель, который формирует свой стиль в зависимости от уровня развития группы, характеризующейся взаимодействия, содействием, противодействием и т. д. По крайне мере тип стиля зависит от уровня развития группы.

Для практических руководителей целесообразно выделить четыре уровня развития группы:

А) уровень А – группа, не способная и не желающая работать;

Б) уровень Б – группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать;

В) уровень В – группа, желающая и частично способная работать;

Г) уровень Г – группа, полностью способная и желающая работать.

Каждому уровню развития группы, социально-организационной ее зрелости соответствует стиль деятельности, создающий предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий уровень. С точки зрения методов деятельности можно классифицировать стиль управления в группах:

- «Указание» - для группы уровня «А». Руководитель тщательно инструктирует подчиненных и следит за выполнением задачи. Отмечая ошибки, он четко разъясняет их суть и показывает возможности для улучшения работы, применяет прием «Действуй, как я».

- «Распределение» («популяризация») – для группы уровня «Б». С одной стороны, руководитель инициативен, постоянно предлагает инновационные подходы и активен в указаниях; с другой стороны – он вовлекает работников в деятельность по определению целей и средств достижения результатов работы. Он вместе с сотрудниками обсуждает соответствие сделанного с образцом, формирует у сотрудников чувство гордости за результаты.

- «Участие в управлении» - для группы уровня «В». Руководитель ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением сотрудников, умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением им большой ответственности. Доля приказов при таком стиле минимальна, руководитель регулирует деятельность подчиненных только в исключительных случаях. Он поощряет личную ответственность и инициативу. Особое внимание уделяется улучшению морального состояния группы, готовности к взаимодействию.

- «Передача полномочий» - для группы «Г». Руководитель выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы, четко знающим функции своей должности и методы их осуществления. Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы.

Отдельные стили управления можно отразить на так называемой «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутон. Матрица «решетка менеджмента» имеет два измерения. Первое измерение – ориентация на производство. Второе измерение – ориентация на персонал, заботу о людях.

Первое измерение ориентировано на выполнение производственных заданий любой ценной, невзирая на персонал. Особенно характерно это для руководителей, стремящихся, во что бы то ни стало получить производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широкого круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. п.

Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий труда, отвечающих потребностям и желанием работников, развитие благоприятных межличностных отношений. Каждый тип управленческого поведения можно обозначить своими координатами.

В приложении 2 обозначены четыре полярные координаты (1.1;9.1; 1.9; 9.9) и средняя координата 5.5. Координаты 5.9 – 9.9 тяготеют к демократическому стилю управления, при котором сотрудникам предоставляются возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Такой стиль управления соответствует современным научным представлениям об эффективном руководстве.

Координаты же 5.1 – 9.1 присущи авторитарному стилю управления. Модель с координатами 1.9 соответствует типу руководителя, который в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель удобен для подчиненных, старается уйти от объяснения причин конфликтов в коллективе в надежде, что они уладятся сами собой. Это ведет к тому, что у сотрудников организации падает инициатива. Не имея стимулов к работе, они становятся малоинициативными, теряют интерес к творческой работе.

На основании материала, исследованного в первой главе работы, можно сделать следующие краткие выводы:

Основные факторы, определяющие стиль руководства. Это:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношение их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, а также функциональное содержание деятельности руководителя;

3. Окружающая производственная среда – технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. д.;

4. Особенности руководимого коллектива – его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традиций и ценностных ориентаций.

Уместно подчеркнуть, что стиль работы – это далеко не только личное дело руководителя, поскольку он так или иначе сказывается на всех сторонах деятельности системы, будучи формой реализации экономических, социально-психологических и идеально-политических отношений в процессе руководства коллективом.

В научной литературе описываются различные типологии стилей деятельности.

Особенности организации труда руководителей бюджетных учреждений

Под организацией труда руководителей бюджетных учреждений понимается использование эффективной системы приемов и методов личной работы на основе рациональной организации рабочего места, формирования оптимальных условий труда и отдыха, планирования рабочего дня и ликвидации нерациональных этапов выполнения операций. Организация труда руководителей бюджетных учреждений находится под влиянием стиля работы, используемых форм и методов управления коллективом, уровня руководства, технического оснащения рабочего места и других факторов.

На эффективность работы не только всего бюджетного учреждения, но и его структурных подразделений оказывает влияние эффективность повседневной работы руководителя. В свою очередь эффективность, деятельности руководителя обеспечивает рациональная организация труда.

К организации трудовой деятельности руководителя бюджетного учреждения относятся проектирование и внедрение рациональных систем и методов исполнения возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств, и предполагает определенный уровень регламентации труда в отношении содержания и времени. Это является гарантом обеспечения необходимого порядка и организованности в процессе исполнении руководителем должностных обязанностей, принятия и реализации управленческих решений^[20].

Под регламентацией труда понимается установление и соблюдение определенных правил, нормативов и инструкций, которые основаны на объективных закономерностях. От того, насколько эффективно используются методы и организация труда руководителя бюджетного учреждения, во многом зависит успех всей деятельности, связанной с совершенствованием управления. В случае недостаточного внимания в отношении изучения и применения научных принципов организации труда, они заменяются эмпирически найденными, когда удачные приемы могут соседствовать с неэффективными методами. В бюджетном учреждении очень трудно наладить эффективную работу, если руководителем и его подчиненными не используются современные приемы и методы работы. Устаревшие технологии труда и низко эффективный индивидуальный рабочий стиль способны превратить любой коллектив в слабое звено системы управления.

В общем круге вопросов, связанных с организацией труда руководителя бюджетного учреждения, особое место принадлежит вопросам планирования и распределения его рабочего времени. Процесс планирования трудовой деятельности руководителя представляет собой разработку плана работы на определенный период или же посредством формирования плана выполнения определенных видов работ и мероприятий. Типовые составляющие труда руководителя, которые учитываются в процессе установления распорядка работы, представлены на рисунке 3.

Постановка целей

определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели

Планирование работы

подготовка к реализации

поставленной цели, рациональное распределение

рабочего времени, поиск путей

сокращения сроков исполнения решаемых задач

Установление приоритетности задач

мероприятия, намеченные к исполнению

Осуществление

контрольных функций

анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных целей

Информация и коммуникации

организация и проведение совещаний, рациональное ведение

корреспонденции, управление потоком посетителей

Рис. 3. Типовые составляющие труда руководителя

Работники, деятельность которых связана с умственным трудом, как правило, не придают вопросам рациональной организации своего рабочего места нужного значения. Однако, как показала практика, от того, как организовано и оснащено рабочее место, во многом зависит эффективность трудовой деятельности руководителя в независимости от характера и условий его деятельности. К задачам относительно совершенствования рабочего места относятся оснащение рабочего места всем необходимым оборудованием в соответствии с характером работы, рациональное расположение оснащения, формирование комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия неблагоприятных факторов внешней среды^[21].

Считается, что от 40 до 65 процентов рабочего времени руководители бюджетных учреждений затрачивают на выполнение функций, исполнение которых могли бы осуществлять специалисты более низкой квалификации. Большое количество времени тратится на поиск нужной информации, данных и документов. Трудовая деятельность руководителей бюджетных учреждений требует совершенствования, в первую очередь, в вопросах автоматизации рутинных операций с помощью применения в их повседневной деятельности средств вычислительной и организационной техники. Автоматизация выполняемых руководителем бюджетного учреждения функций может способствовать экономии от 15 процентов рабочего времени. Проведение комплексной автоматизации труда руководителей бюджетных учреждений должно осуществляться на основе внедрения современных информационных технологий. Это способно обеспечить увеличение степени автоматизации информационных процессов, протекающих в бюджетном учреждении.

Система организации труда руководителей бюджетных учреждений связана с выполнением следующих элементов:

организацией трудовой деятельности в коллективе (разделением трудовой деятельности, регламентацией трудовой деятельности по содержанию, регламентацией трудовой деятельности по времени), выбором систем и методов работы;
специфическими проблемами организации личного труда (планированием и распределением рабочего времени, управлением потоками посетителей, индивидуальным рабочим стилем, рациональным ведением корреспонденции и т.д.);
организацией использования средств вычислительной и организационной техники;
мероприятиями по охране труда, обеспечивающими безопасные условия не только для самого исполнителя, но и для окружающих людей;
мероприятиями, связанными с укреплением трудовой дисциплины и устранением потерь рабочего времени;созданием материальной и моральной заинтересованности по улучшению не только индивидуальных, но и коллективных результатов трудовой деятельности;
повышением квалификации и культурно-технического уровня работников;
регламентированием труда и отдыха;
производственной эстетикой, устройством, оснащением рабочих мест и правильным их обслуживание.

Реализация перечисленных элементов системы организации труда в бюджетных учреждениях, которые также являются общими для любого коллектива и в разных социально-экономических условиях, осуществляется по-разному. Однако их успешная реализация во многом основана на умении руководителей и специалистов правильной организации своего труда^[22].

В 2017 году специалистами сообщество HR-менеджеров были проведены социологические исследования относительно проблем рационализации труда руководителей. Выборочный опрос охватил около

380 руководителей бюджетных учреждений. Помимо этого, были использованы данные интервью с руководителями, которые не были включены в наблюдение, протоколов совещаний и иные документы.

При анализе организации личного труда руководителей был охвачен следующий круг проблем: организация рабочего места, условия трудовой деятельности и информационное обеспечение руководителей; рациональное использование рабочего времени; работоспособность и трудовая активность; деловые совещания. Результаты анализ показали, что для большинства руководителей бюджетных учреждений не хватает таких качеств, как управленческая культура, комплексность в организации труда. При низком уровне управленческой культуры урывочные сведения, взятые из научных книг, которые руководители иногда черпают, являются скорее украшением, а не сутью управленческой деятельности^[23].

Например, на вопрос относительно планирования личной работы утвердительный ответ дали лишь 74 процента опрошенных руководителей бюджетных учреждений. При этом планирование работы на каждый день осуществляют 76 процентов респондентов, на неделю – 62 процента, на месяц – 35 процентов, на квартал – 20 процентов и на год - только 9 процентов руководителей. Таким образом, из 10 руководителей бюджетных учреждения 9 не планируют дела даже на год вперед. Отсутствие плана личной работы вызывает отодвигание текущих дел и перспективных вопросов на задний план: на них просто не остается времени.

Для составления плана личной работы необходим предварительный анализ положения дел, что уже само по себе способствует активизации работы руководителя, делая ее более целенаправленной. При составлении планов руководитель бюджетного учреждения продумывает каждый вид работы, осуществляет их группировку в зависимости от целей, содержания, объема и последовательности их выполнения, определяет продолжительность и сроки каждой операции.

Результаты исследований являются свидетельством серьезных недостатков в организации рабочего времени руководителей бюджетных учреждений. Наблюдается перегрузка текущей работой, недостаточное внимание перспективным вопросам. Так, непосредственное выполнение управленческой деятельности занимает у руководителей бюджетных учреждений 60 процентов рабочего времени, получение и передача производственной информации - 12 процентов, территориальные перемещения - 10 процентов. Достаточно высокие потери времени связаны с ожиданием работы из-за помех и неувязок – 14 процентов.

На вопрос относительно желания изменения организации своей работы в целях повышения ее эффективности 66 процентов руководителей бюджетных учреждений дали утвердительный ответ. Желание руководителей бюджетных учреждений изменить свой труд вполне понятно. Как показали проведенные исследования, причины задержки на рабочем месте связаны с участиями в совещаниях и планерках, завершением срочных дел, работой с документами, завершением квартальных и годовых отчетов, осуществлением контроля за выполненной работой и личными просьбами вышестоящих руководителей.

Наблюдения, проведенные специалистами сообщества HR-менеджеров показали, что большинство руководителей бюджетных учреждений не имеют серьезной и продуманной системы при использовании записной книжки. Ее отсутствие или неумелое пользование в конечном счете вызывает значительные потери рабочего и личного времени.

Большая часть руководителей бюджетных учреждений отметили нарастание интенсивности труда за последнее время. В среднем опрошенные руководители бюджетных учреждений ежедневно проводят на работе более 8 часов, а 24 процента опрошенных - более 10 часов. В связи с утратой работоспособности в течение года заболели 82 процента руководителей бюджетных учреждений. Продолжительность болезни составляла в среднем 14 дней, в том числе 69 процентов болели до 10 дней, 11 процентов – от 10 до 24 дней.

Что касается стрессовых ситуаций, то опрос показал следующие результаты. Наличие конфликтов с вышестоящим руководством отметили 59 процентов руководителей бюджетных учреждений (37 процентов проблем не испытывали). Конфликты непосредственно со своими коллегами возникают у 40 процентов руководителей бюджетных учреждений, а с подчиненными - у 56 процентов. 16 процентов руководителей отметили получение нервного стресса, 39 процентов - раздражение, 23 процента – волнение, и только 3, процента руководителей бюджетных учреждений ответили, что не испытывают никаких переживаний.^[24]

На вопрос «есть ли у Вас резервы для повышения работоспособности?», 75 процентов руководителей бюджетных учреждений ответили утвердительно. Личными стимулами повышения работоспособности были названы те, которые связаны с материальным вознаграждением (41 процент); наличием авторитета в коллективе (15 процентов); хорошими условиями работы (12 процентов); моральным поощрением (10 процентов); продвижением по службе (9 процентов); престижем в обществе (4 процента); работой без возрастного ценза (3 процента). Личные стимулы для повышения работоспособности руководителей бюджетных учреждений.

Из общего круга вопросов организации труда руководителя бюджетного учреждения особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени руководителя. Планирование труда руководителя осуществляется в форме разработки плана работы на определенный период времени либо путем формирования планов выполнения конкретных работ и мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Труд руководителя (управленческий труд) представляет собой особый вид общественного труда, ориентированного на обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности участников совместного труда, а также организации в целом. По своей сути этот труд можно рассматривать как планомерную деятельность работников административно-управленческого персонала, связанную с реализацией управленческих функций в организации ради достижения ее основных целей. В самой общей форме в содержание труда руководителя можно включить: организацию личного труда; планирование и организацию собственной работы по правлению коллективом; организацию эффективного функционирования и совершенствование управляющей системы для достижения поставленных целей; формирование единого, целеустремленного и эффективно работающего персонала; умение делегировать полномочия, распределять функции и ответственность среди подчиненных; эффективно организовывать труд подчиненных с учетом их деловых и личных качеств; умение ставить задачи, планировать и координировать работу подчиненных; налаживать четкий и системный контроль исполнения; постоянное совершенствование всей организационной работы с изучением и внедрением отечественного и зарубежного опыта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru
Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 №145- ФЗ (ред. от 28.03.2017) [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru
Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 146- ФЗ (ред. от 28.12.2016). Части первая и вторая [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru
Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 № 51- ФЗ (ред. от 28.12.2017) [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru
Стратегия социально-экономического развития Ханты- Мансийского автономного округа - Югры до 2020 года [Текст]. – Распоряжение Правительства Ханты-Мансийского автономного округа от 14 ноября 2008 г. № 491-рп [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru
Балашов А.П. Теория организации: учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
Батрашев А.В. Диагностика способности к общению. – СПб.: Питер, 2014. – 176 с.
Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала. – М.: Академия, 2014. – 238 с.
Боковня А.Е Мотивация-основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании). – М.: ИНФРА-М, 2016. – 141 с.
Вавилова А.С. Эффективность управленческого труда: анализ и механизмы повышения // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12 (ч.1). С. 751-753.
Ватлин А.А. Менеджмент корпоративной социальной ответственности как фактор устойчивого развития компании: дисс. к.э.н., Курск, 2015. - 194 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - 4-е изд. – М.: Проспект, 2015. - 320 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. – М.: Альпина Паблишерз, 2016. – 149 с.
Герасименко Г.П.; Маркарьян С.Э.; Маркарьян Э.А. и др. Управленческий, финансовый и инвестиционный анализ. Практикум; Ростов- на-Дону: МарТ; Издание 3-е, перераб. и доп. – М., 2014. - 160 c.
Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. 2015. № 2.С. 53–62.
Грошев И.В. Организационная культура: учебник. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2013. – 535с.
Гусаров Ю.В. Управление: динамические процессы и современные приоритеты: монография. – М.: Инфра-М, 2015. – 252 с.
Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 240 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2014. – 312с.
Зеленкова А.С. Анализ лидерства в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4575
Знаменский Д.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник. – М.: Магистр, 2015. – 366 с.
Иванова О. А. Система премирования как инструмент повышения уровня вовлеченности персонала //Мотивация и оплата труда. 2016. № 2. С.106 – 113.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 c.
Камионский С.А. Управление подчиненными: эффективные технологии современного руководителя. – Спб.: Ленанд, 2014. – 218 с.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2014.

– 524 с.

Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2015. – 224 с.
Козлов В.В., Кулапов М.Н., Калинина И.А. Руководитель в системе управления: учебное пособие. – М.: Палеотип, 2014. – 164 с.
Корзенко М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. №3. С. 66-69.
Корниенко Е.В. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ современных тенденций / Рос.гос. социал. ун-т, Фил. в г. Таганроге. - Таганрог: Филиал РГСУ: Ступин А.Н., 2014. - 105 с.
Кудрявцева Е.И. Индивидуальная управленческая концепция: феноменология и методика оценки управленческого усилия / Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. 2013. № 12 (60).С. 8-20.
Кузнецов Д.А. Факторы и методы развития лидерского потенциала перспективных руководителей // HumanProgress». 2016. № 9. Т. 2. С. 1 - 14.
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: теория и практика. – М.: Юрайт, 2017. – 398 с.
Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 482 с.
Мельников В.П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата / В.П. Мельников, А.Г. Схиртладзе. - М.: Юрайт, 2014. - 447 с.
Пригоровский В. В. Эффективность деятельности руководителя // Молодой ученый. 2015. №12. С. 478-481.
Профессиональные группы: сообщества, деятельность и карьера: Коллективная монография / отв. ред. В.А. Мансуров. – М.: ИС РАН; РОС, 2014.– 404 с.
Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Академия, 2016. - 338 c.
Смирнов Э.А. Теория организации: учебное пособие. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 143 c.
Соколов Д.Н. Подходы к исследованию трудовой мотивации персонала организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 8 (48). С. 31-33.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2013. – 624с.
Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академическогобакалавритата. – М.: Юрайт, 2016. – 323 с.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.
Уткин Э.А.Курс менеджмента: учебник для вузов. - М.: Дело, 2017. – 342 с.
Федоров Ю.В. Лидерский потенциал руководителей компании как условие ее инновационного развития // Вестник Удмуртского университета. 2014. № 3. С. 117 – 120.
Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации // Инновационная наука 2016. № 1– 3 (13). С. 178–183.
Чая В.Т. Управленческий анализ: учебное пособие / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина. – М.: Рид Групп, 2015. – 448 с.
Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография.– М.: Инфра-М, 2017 . – 122 с.
Шатрова Д.В. Стратегическое управление карьерой: публикации НИУ ВШЭ. Вып. 18. – М.: Учебно-кадровый центр «Профессиональный рост», 2013. С.14-18 [Электронный ресурс] URL: http://publications.hse.ru
Шилкин Я.И. Место кадровой политики в системе управления персоналом социальной организации // Профессионализм и творчество в социальной работе сборник научных статей. М., 2016.С. 27–31.
Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или как платить меньше, но чтобы работали лучше? / Н.В.Самоукина. - Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 238 с.
Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2015. – 240 с.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
Сайт сообщества HR-Менеджеров[Электронный ресурс] URL: http://hr-portal.ru
СайтБУ «Дирекция по эксплуатации служебных зданий» [Электронный ресурс] URL: https://stategovernor.admhmao.ru

Вавилова А.С. Эффективность управленческого труда: анализ и механизмы повышения // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12 (ч.1). С. 751-753 ↑
Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2015. – С.

84. ↑
Камионский С.А. Управление подчиненными: эффективные технологии современного руководителя. – Спб.: Ленанд, 2014. – С. 94 ↑
Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 73 ↑
Профессиональные группы: сообщества, деятельность и карьера: Коллективная монография / отв. ред. В.А. Мансуров. – М.: ИС РАН; РОС, 2014.– С. 233. ↑
Смирнов Э.А. Теория организации: учебное пособие. - М.: ИЦ РИОР, 2013. – С. 67. ↑
Кудрявцева Е.И. Индивидуальная управленческая концепция: феноменология и методика оценки управленческого усилия / Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. 2013. № 12 (60).С. 15 ↑
Козлов В.В., Кулапов М.Н., Калинина И.А. Руководитель в системе управления: учебное пособие.

– М.: Палеотип, 2014. – С. 11. ↑
Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для вузов. - М.: Дело, 2017. – С. 64. ↑
Гусаров Ю.В. Управление: динамические процессы и современные приоритеты: монография. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 88. ↑
Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 92. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2014. – С. 133. ↑
Балашов А.П. Теория организации: учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 118. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - 4-е изд. – М.: Проспект, 2015. – С. 183 ↑
Федоров Ю.В. Лидерский потенциал руководителей компании как условие ее инновационного развития // Вестник Удмуртского университета. 2014. № 3. С. 117 – 120. ↑
Пригоровский В. В. Эффективность деятельности руководителя // Молодой ученый. 2015. №12. С. 478-481. ↑
Вавилова А.С. Эффективность управленческого труда: анализ и механизмы повышения // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12 (ч.1). С. 751-753. ↑
Пригоровский В. В. Эффективность деятельности руководителя // Молодой ученый. 2015. №12. С. 478-481. ↑
Вавилова А.С. Эффективность управленческого труда: анализ и механизмы повышения // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12 (ч.1). С. 751-753. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - 4-е изд. – М.: Проспект, 2015. – С. 183 ↑
Чая В.Т. Управленческий анализ: учебное пособие / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина. – М.: Рид Групп, 2015. – С. 311. ↑
Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография.– М.: Инфра-М, 2017 .

– С. 81. ↑
Сайт сообщества HR-Менеджеров [Электронный ресурс] URL: http://hr-portal.ru ↑
Сайт сообщества HR-Менеджеров[Электронный ресурс] URL: http://hr-portal.ru ↑